人力資源管理師二級教材濃縮本

第一章人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作.組織設(shè)計的基本原則：1任務(wù)與目標原則，2專業(yè)分工和協(xié)作的原則.3有效管理帳度原則.4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。新型組織結(jié)構(gòu)模式：1多維立體組織結(jié)構(gòu)（綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)劃巨大的跨地區(qū)公司）。2模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)……）。3分公司與總公司。4子公司與母公司.5企業(yè)集團。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序:1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1企業(yè)環(huán)境。2企業(yè)規(guī)劃。3企業(yè)戰(zhàn)略目標。4信息溝通）；2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置；4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu);5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇:1以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組）等模式。優(yōu)點：是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。2以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，通常為事業(yè)部制和分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。3以關(guān)系為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu),是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：1組織結(jié)構(gòu)診斷（［1］組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，主要資料有：①工作崗位說明書；②組織體系圖；③管理業(yè)務(wù)流程圖。［2]組織結(jié)構(gòu)分析，①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的改變:需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。③分析各種職能的性質(zhì)及類別。［3]組織決策分析,①決策影響的時間；②決策對各職能的影響面；③決策者所需具備的能力；④決策的性質(zhì).[組織關(guān)系分析］）。2實施結(jié)構(gòu)變革(［1］企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，①企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降②組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露③員工士氣低落,不滿情緒增加，合理化建議減少,員工的曠工率，病假率,離職率增高等。［2］企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革。[3］排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，措施：①讓員工參加組織變革的調(diào)查,診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革組力)。3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合:最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。依據(jù)—按照整分合原理。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來:1各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突;2存在過多的委員會；3高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者；4組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能,全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào).企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：1擬定目標階段2規(guī)劃階段3互動階段4控制階段。狹義人力資源規(guī)劃：是特指企業(yè)人員規(guī)劃。按照年度編制的計劃主要有：1有員配備計劃.2人員補充計劃.3人員晉升計劃.廣義的:除了上述三種人員計劃之外還包括：1人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；2員工薪酬激勵計劃；3員工職業(yè)生涯激勵計劃;4其它計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求;2促進企業(yè)人力資源管理的開展;3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；4提高企業(yè)人力資源的利用效率;5使組織和個人發(fā)展目標相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境［1經(jīng)濟環(huán)境｛①經(jīng)濟形勢；②勞動力市場的供求關(guān)系}2人口環(huán)境3科技環(huán)境4文化法律等社會因素］；（二）內(nèi)部環(huán)境[1企業(yè)的行業(yè)特征2企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)]制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：1確保人力資源需求的原則；2與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；3與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則;4保持適度流動性的原則.制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1調(diào)查，收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息.2根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料.3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施.5人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)各類人員計劃的編制：一人員配置計劃；二人員需求計劃；三人員供給計劃;四人員培訓(xùn)計劃;五人力資源費用計劃;六人力資源政策調(diào)整計劃；七對風(fēng)險進行評估并提出對策。人力資源預(yù)測：預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù),其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預(yù)測包括需求預(yù)測與供給預(yù)測，以及二者的平衡.人力資源需求預(yù)測-—就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ停┩茰y未來，預(yù)測的技術(shù)主要借鑒社會、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法,但任何技術(shù)的選擇都必須考慮到具體企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境、能獲得的數(shù)據(jù)、管理風(fēng)格等。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：1企業(yè)人力資源需求預(yù)測；2企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測；3企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測；4企業(yè)特種人力資源預(yù)測。人力資源預(yù)測的作用：1對組織方面的貢獻（①滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求②提高組織的競爭力③人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)).2對人力資源管理的貢獻（①人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)②有助于調(diào)動員工的積極性）。影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：1顧客需求的變化（市場需求）；2生產(chǎn)需求；3勞動力成本趨勢(工資狀況）；4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；5追加培訓(xùn)的需求.6每個工種員工的移動情況；7曠工趨向(或出勤率)；8政府的方針政策的影響；9工作小時的變化;10退休年齡的變化;11社會安全福利保障。人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。其具體程序如下：一、準備階段（1構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)；2預(yù)測環(huán)境與影響因素分析［常見的環(huán)境分析方法如下:①SWOT分析法②競爭五要素分析法］；3崗位分類；4資料采集與初步處理）二、預(yù)測階段(1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符號職務(wù)資格要求；3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果［現(xiàn)實的人力資源需求量］4、對預(yù)測-——5-6--)；三、編制人員需求計劃。人力資源需求預(yù)測的原理：它遵循預(yù)測學(xué)的原理,一般應(yīng)用以下原理：1慣性原理；2相關(guān)系原理；3相似性原理。人力資源需求預(yù)測的定性方法—-可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類。定性預(yù)測--主要有1經(jīng)驗法（經(jīng)驗預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗,結(jié)合本公司的特點,對公司的人員需求加以預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下"兩種方式。）、2描述法(是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)）3和德爾菲法（又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù),最終達成一致意見.一般分四輪進行,1第一輪:提出預(yù)測目標和要求,確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見；2第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜),交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理;3第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見；4第四輪:進行最后預(yù)測,在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家進出最后意見及根據(jù))。定量方法——1轉(zhuǎn)換比率法、2人員比率法、3趨勢外推法、4回歸分析法、5經(jīng)濟計量模型法、6灰色預(yù)測模型法、7生產(chǎn)模型法、8馬爾可夫分析法、9定員定額分析法(①工作定額分析法②崗位定員法③設(shè)備看管定額定員法④勞動效率定員法⑤比例定員法)、10計算機模擬法人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。2、人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符號實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正.一、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值總量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。二、影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎,以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。三、影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有:企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。企業(yè)人力資源供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種,其預(yù)測類型也包括兩種：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測.外部供給預(yù)測——影響企業(yè)外部勞動力供給的因素:1地域性因素；2人口政策及人口現(xiàn)狀；3勞動力市場發(fā)育程序；4社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：1大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；2復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人;3失業(yè)人員、流動人員。4其他組織在職人員.企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況.4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測.5、分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測的方法——（一）人力資源信息庫(針對企業(yè)不同人員，分技能清單和管理才能清單）、（二）管理人員接替模型；（三）馬爾可夫模型。企業(yè)人力資源供大于求解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法：1永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工；2合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu);3鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達退休年齡者,應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金(或補助)，鼓勵提前退休；4加強培訓(xùn)工作,提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃,使員工始終有一部分在接受培訓(xùn),為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本；5加強培訓(xùn)工作,使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時,可拔出部分資金,開辦第三產(chǎn)業(yè);6減少員工的工作時間,隨之降低工資水平,這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式；7采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù),企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。第二章招聘與配置員工素質(zhì)測評的基本原理—1個體差異原理;2工作差異原理;3人崗匹配原理。員工素質(zhì)測評的類型——1選拔性測評(是指以選擇優(yōu)秀員工為目的的測評.特點:①強調(diào)測評的區(qū)分功能，即要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來。②測評標準剛性強，即測評標準應(yīng)該精確，不能使人含糊不解。③測評過程強調(diào)客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化.④測評指標具有靈活性。）；2開發(fā)性測評（是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)）；3診斷性測評（是以了解現(xiàn)狀或者查找根源為目的的測評，例如需求層次調(diào)查。特點：①測評內(nèi)容或者十分精細［查找原因］，或者全面廣泛[了解現(xiàn)狀]②結(jié)果不公開③有較強的系統(tǒng)性）4考核性測評（又稱鑒定性測評,是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備的程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插中選拔性測評中。特點：①概括性②結(jié)果要求有較高的信度與效度).員工素質(zhì)測評的主要原則——1客觀測評與主觀測評相結(jié)合；2定性測評與定量測評相結(jié)合；3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合；4素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合；5分項測評與綜合測評相結(jié)合.員工素質(zhì)測評量化的主要形式—-1一次量化與二次量化；2類別量化與模糊量化；3順序量化、等距量化與比例量化；4當(dāng)量量化（就是先選擇某一中介變量,把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化）。素質(zhì)測評標準體系的要素:測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中,才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值.它一般由1標準、2標度和3標記三個要素組成。1標準——所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性,常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。①從它揭示的內(nèi)涵來看,有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。②從標準的表現(xiàn)形式來看，評語短句式、設(shè)問提示式與方向指示式三種。③根據(jù)測評指示操作的方式來劃分，有測定式、評定式.2標度—-所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度大致有量詞式、等級式標度、數(shù)量式標度、定義式標度、綜合式標度。3標記：所謂標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示,它可以出現(xiàn)在標準體系中,也可以直接說明標準。標記沒有獨立的意義，只有但他們與相應(yīng)強度和頻率的標度相聯(lián)系時才有意義.1、 測評標準體系的構(gòu)成——-—測評標準體系設(shè)計為分為1橫向結(jié)構(gòu)和2縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應(yīng)的項目（①結(jié)構(gòu)性要素,它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)②行為環(huán)境要素③工作績效要素,包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分（一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標，測評目標下設(shè)測評指標。關(guān)系:測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解）。測評標準體系的類型——1效標參照性標準體系；2常模參照性指標體系.品德測評法--（1FRC品德測評法[考核性品德測評方法］；2問卷法［卡特爾16因素個性問卷，簡稱16PF；艾森克個性問卷，簡稱EPQ;明尼蘇達多相個性問卷,簡稱MMPI］；3投射技術(shù)［特點：①測評目的的隱蔽性②內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性③反應(yīng)的自由性］知識測評——美國教育學(xué)家布盧姆提出了著名的“教育認知目標分類學(xué)”，把認知目標由低到高分為六個層次:1知識；2理解；3應(yīng)用;4分析;5綜合;6評價。我國專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應(yīng)用。能力測評——1一般能力測評（智力測驗)2特殊能力測評，主要指對某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，包括文書、操作、機械能力測評3創(chuàng)造力測評.三個創(chuàng)造力測驗是指①托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、②威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、③吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗.4學(xué)習(xí)能力測評：如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應(yīng)用形式是筆試。員工素質(zhì)測評的具體實施—-1準備階段（①收集必要的資料②組織強有力的測評小組［測評人員必須⑴堅持原則,公正不偏；⑵有主見，善于獨立思考；⑶有一定的測評工作經(jīng)驗;⑷有一定的文化水平；⑸有事業(yè)心，不怕得罪人；⑹作風(fēng)正派,辦事公道；⑺了解被測評對象的情況];③測評方案的制定［⑴確定被測評對象范圍和測評目的⑵設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準“是減少測評過程中測評估誤差的一種手段"⑶編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法［人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本]2實施階段（①測評前的動員②測評時間和環(huán)境的選擇［應(yīng)該選在一周的中間，并在上午9點左右進行］③測評操作程序[⑴報告測評指導(dǎo)語—-包括以下內(nèi)容:1）員工素質(zhì)測評的目的;2）強調(diào)測評與測驗考試的不同；3)填表前的準備工作和填表要求；4）舉例說明填寫要求;5）測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反饋。報告測評的導(dǎo)語的時間應(yīng)控制在5分鐘以內(nèi)⑵具體操作-—單獨操作和對比操作⑶回收測評數(shù)據(jù)］)3測評結(jié)果調(diào)整（①引起測評結(jié)果誤差的原因--1)測評的指標體系和參照標準不夠明確;2）暈輪效應(yīng)[美國心理學(xué)家桑戴克］;3)近因誤差;4）感情效應(yīng)；5）參評人員訓(xùn)練不足.②測評結(jié)果處理的常用分析方法——1）集中趨勢分析；2)離散趨勢分析；3)相關(guān)分析；4）因素分析③評測數(shù)據(jù)處理）4綜合分析測評結(jié)果(1測評結(jié)果的描述-—①數(shù)字描述；②文字描述：A基本素質(zhì)；B技術(shù)水平；C業(yè)務(wù)能力；D工作成果;2員工分類——對員工進行分類的標準有兩種：①調(diào)查分類標準;②數(shù)學(xué)分類標準；3測評結(jié)果分析方法--①要素分析法②綜合分析法③曲線分析法）面試的內(nèi)涵——是指在特定的時間和地點,由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段。特點為：1以談話和觀察為主要工具；2面試是一個雙向溝通的過程；3面試具有膽確的目的性；4面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的；5面試考官應(yīng)與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。面試的類型-—根據(jù)面試的標準化程度，面試分為：1結(jié)構(gòu)化面試：即規(guī)范化面試,指依照預(yù)先確定好的題目，程序和標準進行面試,要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標準的結(jié)構(gòu)化。2非結(jié)構(gòu)化面試:是指在面試中事先沒有固定的框架結(jié)構(gòu)，也不使用有確定答案的固定問題的面試；3半結(jié)構(gòu)化面試.根據(jù)面試實施的方式,面試分為：1單獨面試(序列化面試）；2小組面試（同時化面試）；根據(jù)面試的進程，面試可分為:1一次性面試；2分階段面試.根據(jù)面試題目的內(nèi)容,面試可分為:情景性面試;2經(jīng)驗性面試。面試的發(fā)展趨勢--1面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非結(jié)構(gòu)化面試到結(jié)構(gòu)化面試；2結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流;3提問的彈性化;4面試測評的內(nèi)容不斷擴展;5面試考官的專業(yè)化;6面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序——一、面試的準備階段（1制定面試指南，包括①面試團隊的組建②面試準備③面試提問分工和順序④面試評分技巧⑤面試評分辦法.2準備面試問題，包括①確定崗位才能的構(gòu)成和比重[⑴分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；⑵分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；⑶分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各占多少比重；⑷用圖表的方式將面試才能項目以及相應(yīng)的權(quán)重列出]②提出面試問題。3評估方式確定,包括①確定面試問題的評估方式和標準；②確定面試評分表.4培訓(xùn)面試考官，內(nèi)容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等）。二、面試的實施階段（1關(guān)系建立階段，常用的是一些封閉性問題.2導(dǎo)入階段，此階段常用的是一些開放性問題。3核心階段，主要采用的是一些行為性問題,但通常與其他問題配合使用。4確認階段，常用的是開放性問題.5結(jié)束階段，常用的問題有行為性問題和開放性問題)三、面試的總結(jié)階段.包括（1綜合面試結(jié)果—-—①綜合評價;②面試結(jié)論。2面試結(jié)果反饋—---①了解雙方更具體的要求;②關(guān)于合同的簽訂；③對未被錄用者的信息反饋。3面試結(jié)果的存檔）四、面試的評價階段。面試中的常見問題——1面試目的的不明確;2面試標準的不具體；3面試缺乏系統(tǒng)性；4面試問題設(shè)計不合理（①直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；②多項選擇式的問題）。5面試考官的偏見（①第一印象。（首因效應(yīng))，即面試官根據(jù)開始的幾分鐘得到印象對應(yīng)聘者做出評價②對比效應(yīng)。即考官相對于前一個應(yīng)聘者來評價目前的應(yīng)聘者的傾向③暈輪效應(yīng).從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面④錄用壓力。面試面試的實施技巧——1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結(jié)6排除各種干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通.員工招聘時應(yīng)注意的問題——1簡歷并不能代表本人2工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應(yīng)聘者更多地了解組織5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7關(guān)注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身的形象.結(jié)構(gòu)化面試問題的類型--具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。行為描述面試簡稱BD面試,--是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。行為描述面試的實質(zhì)——1用過去的行為預(yù)測未來的行為；2識別關(guān)鍵性的工作要求;3探測行為樣本。行為描述面試的假設(shè)前提——1一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為；2說和做是截然不同的兩碼事.行為描述面試的要素——4個關(guān)鍵的要素:1．情境，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)；2．目標,即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達到的目標；3．行動，即應(yīng)聘者為達到該目標所采取的行動；4．結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果?；谶x拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟-—1構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型(①組建測評小組②從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中先出一定的人員組成測驗樣本③對測驗樣本進行為格測驗,總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征④將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表⑤將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素質(zhì)模型）。2設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱（①將選撥素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標②請專家針對每一個測評指標設(shè)計出一系列的問題，并對這些總是進行修改完善，形成意問卷③將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預(yù)先測試，檢驗其有效性④編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱）。3、制定評分標準及等到級評分表。4培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度.5結(jié)構(gòu)化面試及評分.6決策。結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)—-包括：1測評標準的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；2結(jié)構(gòu)化面試問題設(shè)計；3評分標準的確定.群體決策法-—是指在招聘活動中,組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見,得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。特點如下：1決策人員的來源廣泛，使得企業(yè)能夠從不同的角度對應(yīng)聘者進行評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求.2決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性.3群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。步驟如下：1建立招聘團隊。招聘團隊?wèi)?yīng)由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成;2實施招聘測試；3作出聘用決策.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的織織與實施評價中心的含義——評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。作用——1用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工;2用于培訓(xùn)診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢,明確員工需要在哪些方面加強，為培訓(xùn)提供參考依據(jù)；3用于員工技能發(fā)展,在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評價中心技術(shù)主要包括——無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗；案例分析、管理游戲等.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念：——簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人.類型-—1根據(jù)討論的主題有無情境性,可分為無情境性討論和情境性討論；無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進行。2根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論；不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色,可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點:（一)優(yōu)點:1具有生協(xié)的人際互動效應(yīng)2能在被評價者之間產(chǎn)生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對評價者和測評標準的要求較高3應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。前期準備——（一)編制討論題目：1對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)具備的特點、技能，根據(jù)這些特點和技能收集和編制有關(guān)試題;2討論題目必須要有爭論性，題材要為大家據(jù)熟悉；3題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理；4使題目真正具備科學(xué)性、實用性、可評性、易評性.(二）設(shè)計評分表：評分表包括評分標準及評分范圍。評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)良中差四個等到級的評分區(qū)間.設(shè)計評分表是確定測評能力指標的重點。1應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標；2評價指標不能太多、太復(fù)雜；3確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占的分數(shù).然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。應(yīng)對每一測評指標制定量化標準，確保公平.(三)編制計時表；（四）對考官的培訓(xùn);（五）選定場地；（六)確定討論小組.具體實施階段—-（一）宣讀指導(dǎo)語；（二）討論階段；在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中,評分者的觀察要點包括：1發(fā)言內(nèi)容;2發(fā)言的形式和特點；3發(fā)言的影響。（三)評價與總結(jié)：考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn):1參與程度；2影響力;3決策程序；4任務(wù)完成情況;5團隊氛圍和成員共鳴感。討論會有兩個作用—-1通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應(yīng)聘者做出更加全面的評價；2若不同評分者對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧,他們可以進行充分的討論。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理-—無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型",把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。如果想對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：1評價者的知識和經(jīng)驗；2被評價者的暴露的外在行為的范圍.題目的類型——1開放式問題2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。設(shè)計題目的原則——1聯(lián)系工作內(nèi)容2難度適中3具有一定的沖突性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計的一般流程——(一）選擇題目類型(二)編寫初稿（1團隊合作；2廣泛收集資料；)（三)調(diào)查可用性（四）向?qū)＜易稍?主要咨詢以下內(nèi)容：1題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力。2如果是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例是否能均衡.3題目是否城要繼續(xù)修改、完善.（五)試測.要著重觀測以下幾個方面：1、題目的難度。2、平衡性.（六）反饋、修改、完善。工作人員要收集試測結(jié)果及反饋信息，并對其進行分析，主要是以下三方面的意見：1、參與者的意見。2、評分者的意見.3、統(tǒng)計分析的結(jié)果.第三章 培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念——它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標準、負責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求——1、系統(tǒng)性2標準化3有效性4普遍性。培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容-—1培訓(xùn)的目的（主要是說明員工為什么要進行培訓(xùn)）2培訓(xùn)的目標（主要是解決員工培訓(xùn)應(yīng)達到什么樣的標準)3培訓(xùn)對象和內(nèi)容（確定培訓(xùn)對象和內(nèi)容，即明確培訓(xùn)誰，培訓(xùn)什么,進行何種類型的培訓(xùn)。）4培訓(xùn)的范圍（企業(yè)員工培訓(xùn)的范圍一般都包括四個層次,即個人、基層、部門和企業(yè)）5培訓(xùn)的規(guī)模(培訓(xùn)的規(guī)模受很多因素影響，如人數(shù)、場所、培訓(xùn)的性質(zhì)、工具以及費用等）6培訓(xùn)的時間(培訓(xùn)的時間安排受培訓(xùn)的范圍、對象、內(nèi)容、方式和費用，以及其他與培訓(xùn)有關(guān)的因素影響）7培訓(xùn)的地點（培訓(xùn)地點一般都指學(xué)員接受培訓(xùn)的所在地區(qū)和培訓(xùn)場所）8培訓(xùn)的費用（亦即培訓(xùn)成本，它是指企業(yè)在員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費用，包括培訓(xùn)之前的準備工作,培訓(xùn)的實施過程,以及培訓(xùn)結(jié)束之后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費用的總和）9培訓(xùn)的方法（培訓(xùn)方式方法是實現(xiàn)員工培訓(xùn)規(guī)劃各項目標的重要保障,它所要解決的是“船”或“橋”的問題)10培訓(xùn)的教師（企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以員工為中心，培訓(xùn)的管理工作應(yīng)當(dāng)以教師為主導(dǎo)）11計劃的實施（為了保證培訓(xùn)規(guī)劃的順利實施，培訓(xùn)規(guī)劃還應(yīng)當(dāng)提出具體的實施程序、步驟和組織措施）.制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟—-1培訓(xùn)需求分析2工作崗位說明3工作任務(wù)分析4培訓(xùn)內(nèi)容排序5描述培訓(xùn)目標6設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7設(shè)計培訓(xùn)方法8設(shè)計評估標準9試驗驗證。制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題——制定培訓(xùn)規(guī)劃的每一個步驟都有側(cè)重點,雖然培訓(xùn)需求分析并不屬于培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的范疇,但它是企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本前提.培訓(xùn)規(guī)劃的重點應(yīng)當(dāng)是分析研究培訓(xùn)過程中可能發(fā)生的問題,以及解決這些問題的具體措施。起草培訓(xùn)規(guī)劃時，應(yīng)做好以下幾方面的工作:1制定培訓(xùn)的總體目標2確定具體項目的子目標3分配培訓(xùn)資源4進行綜合平衡。教學(xué)計劃的內(nèi)容—-主要包括1教學(xué)目標(是在員工培訓(xùn)中開展各種教學(xué)活動所要達到的標準和要求)2課程設(shè)置（就是根據(jù)教學(xué)計劃的要求，確定教學(xué)內(nèi)容，建立合理的培訓(xùn)課程體系的活動過程）3教學(xué)形式（主要是指在教學(xué)過程中所要采用的教學(xué)方式，即如何組織培訓(xùn)師與受訓(xùn)者之間的教與學(xué)的活動)4教學(xué)環(huán)節(jié)(在教學(xué)計劃中，教學(xué)環(huán)節(jié)是指整個培訓(xùn)的教學(xué)過程中的各相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)）5時間安排.教學(xué)計劃的設(shè)計原則-—1適應(yīng)性原則2針對性原則3最優(yōu)化原則4創(chuàng)新性原則。培訓(xùn)課程的要素—-1課程目標2課程內(nèi)容3課程教材4教學(xué)模式5教學(xué)策略6課程評價7教學(xué)組織8課程時間9課程空間10培訓(xùn)教師11學(xué)員。培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則——1培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求2培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認知規(guī)律3培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。課程設(shè)計文件的格式--1封面2導(dǎo)言3內(nèi)容大綱4開發(fā)要求5交付要求6產(chǎn)出要求。培訓(xùn)課程設(shè)計的程序——一、培訓(xùn)項目計劃（1企業(yè)培訓(xùn)計劃2課程系列計劃3培訓(xùn)課程計劃）二、培訓(xùn)課程分析（1課程目標分析2培訓(xùn)環(huán)境分析）三、信息和資料收集(1咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家2借鑒其它培訓(xùn)課程）四、課程模塊設(shè)計（）五、課程內(nèi)容的確定(1課程內(nèi)容的選擇2課程內(nèi)容的制作3課程內(nèi)容的安排）六、課程演練與試驗（）七、信息反饋與課程修訂()八、課程設(shè)計的應(yīng)用實例.課程內(nèi)容選擇的基本要求——1相關(guān)性2有效性3價值性。課程內(nèi)容制作的注意事項-—1培訓(xùn)教材是培訓(xùn)時的輔助材料，因此，教材的內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學(xué)員的注意力；2凡是培訓(xùn)師講授、表達的內(nèi)容、教材不必重復(fù);3教材以提示重點、要點、強化參訓(xùn)者認知為重要功能；4應(yīng)將課外閱讀資料與課堂教材分開；5教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6制作時用“教材制作清單"進行控制和核對。培訓(xùn)中的印刷材料—-1工作任務(wù)表（作用有：強調(diào)課程的重點、提高學(xué)習(xí)的效果、關(guān)注信息的反饋）2崗位指南（作用有:P167）3學(xué)員手冊4培訓(xùn)者指南5測驗試卷.培訓(xùn)師的來源--為保證培訓(xùn)達到預(yù)期的效果,企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)親自參與培訓(xùn)教師的選拔工作.一般來說,培訓(xùn)教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源。企業(yè)培訓(xùn)管理人員應(yīng)根據(jù)實際情況,確定適當(dāng)?shù)膬?nèi)部和外部教師的比例，盡量做到內(nèi)外搭配、相互學(xué)習(xí)、取長取短。一、聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師（是大多數(shù)中小型企業(yè)采取的做法，對于一些涉及到比較深的專業(yè)理論方面問題或前沿技術(shù)問題的培訓(xùn)項目，企業(yè)也常從外部聘請教師。其優(yōu)點：1選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；2可帶來許多全新的理念；3對學(xué)員具有較大的吸引力;4可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視；5容易營造氣氛,獲得良好的培訓(xùn)效果.缺點：1企業(yè)與其之間缺乏了解,加大了培訓(xùn)風(fēng)險；2外部教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解，可能使培訓(xùn)適用性降低；3學(xué)校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗,導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上談兵”；4外部聘請教師成本較高。外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑-—1從大中專院校聘請教師；2聘請專職的培訓(xùn)師；3從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問;4聘請專業(yè)的專家、學(xué)者；5在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。）二、開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師(對于培訓(xùn)已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)或一些需要定期開展的培訓(xùn)項目來說，企業(yè)一般從內(nèi)部開發(fā)教師資源.內(nèi)部開發(fā)的教師與外部教師相比，在某些方面有著很大的優(yōu)勢，如他們對企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境、培訓(xùn)需求等方面比較了解,而且他們可能與學(xué)員熟識，這樣也有利于相互之間的交流。其優(yōu)點：1對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)的效果；2與學(xué)員相互熟識,能保證培訓(xùn)中交流的順暢；3培訓(xùn)相對易于控制;4內(nèi)容開發(fā)教師資源成本低.缺點：1內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望,可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度；2內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；3內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定,不易上升到新的高度.）設(shè)計合適的培訓(xùn)手段-—1課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法2學(xué)員的差異性3學(xué)員的興趣與動力4評估手段的可行性。培訓(xùn)教師的選配——培訓(xùn)教師的能力的高低以及培訓(xùn)教師的能力結(jié)構(gòu)對培訓(xùn)效果有著至關(guān)重要的影響.所有的培訓(xùn)課程執(zhí)行要素設(shè)計能否得到很好的實現(xiàn)，取決于培訓(xùn)教師是否熟悉培訓(xùn)內(nèi)容、是否具備良好的交流技巧等諸多條件。培訓(xùn)教師要在個人素質(zhì)和資歷兩方面都達到一定的水準，能夠?qū)⑸詈竦膶I(yè)理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗結(jié)合起來，同時還要具備良好的交流能力和溝通技巧。培訓(xùn)教師的選配標準如下：1具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識;2對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗；3具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧；4能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；5具有良好的交流與溝通能力；6具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力；7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料；9掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題;10擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)-—1知識補充與更新;2技能開發(fā)3觀念轉(zhuǎn)變4思維技巧。管理技能開發(fā)的基本模式-—1在職開發(fā)2替補訓(xùn)練3短期學(xué)習(xí)4輪流任職計劃5決策模擬訓(xùn)練6決策競賽7角色扮演8敏感性訓(xùn)練9跨文化管理訓(xùn)練。培訓(xùn)效果的作用和內(nèi)容—-培訓(xùn)評估實質(zhì)上是對有關(guān)培訓(xùn)信息進行處理和應(yīng)用的過程。一、培訓(xùn)前評估的作用和評估內(nèi)容（1、作用：①保證培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性②確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接③幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置④保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性.2、評估內(nèi)容：①培訓(xùn)需求整體評估②培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估③培訓(xùn)對象工作成效及行為評估④培訓(xùn)計劃評估）二、培訓(xùn)中評估的作用和主要內(nèi)容(1、作用:①保證培訓(xùn)活動按照計劃進行②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。2評估內(nèi)容:①培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測②培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測③培訓(xùn)進度與中間效果臨測評估④培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估⑤培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員臨測評估)。培訓(xùn)效果評估的形式——（一)非正式評估和正式評估（非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。優(yōu)點：1在于可以使評估者能夠在培訓(xùn)對象不知不覺的自然態(tài)度下進行觀察，這就減少了一般評估給培訓(xùn)對象帶來的緊張不安，增強了信息資源的真實性和評估結(jié)論的客觀性和有效性；2另一優(yōu)點在于方便易行，幾乎不需要耗費什么額外的時間和資源,從成本收益的角度來看是很值得的。正式評估——往往具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準。優(yōu)點：1是在數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)上作出判斷,使評估結(jié)論更有說服力；2更容易將評估結(jié)論用書面形式表現(xiàn)出來,如記錄和報告等；3可將評估結(jié)論與最初計劃比較核對。）（二）建設(shè)性評估和總結(jié)性評估(建設(shè)性評估就是在培訓(xùn)過程中以改進而不是以是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估?？偨Y(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束時,對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目本身的有效性所進行的評估）。培訓(xùn)效果評估的基本步驟——1作出培訓(xùn)評估的決定(①評估的可行性分析；②確定評估的目的)2定定培訓(xùn)評估的計劃（①選擇培訓(xùn)的評估人員②選定培訓(xùn)評估的對象③建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫④選擇培訓(xùn)評估的形式⑤選擇培訓(xùn)評估的方法⑥確定方案及測試工具）3收集整理和分析數(shù)據(jù)；4培訓(xùn)項目成本收益分析;5撰寫培訓(xùn)評估報告;6及時反饋評估結(jié)果（反饋的有關(guān)人員包括：①培訓(xùn)管理人員②高層的領(lǐng)導(dǎo)者③受訓(xùn)員工④受訓(xùn)者的直接主管）培訓(xùn)效果的四級評估——（一）反應(yīng)評估(二)學(xué)習(xí)評估（三）行為評估（四）結(jié)果評估P184。五種培訓(xùn)成果的評估—-1認知成果2技能成果3情感成果4績效成果5投資回報率.培訓(xùn)效果的定性評估方法——是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標準,對培訓(xùn)效果作出評價的方法.優(yōu)點:簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗。缺點：評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大；不同評估者的工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經(jīng)驗存在差異,以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。定性評估法有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。培訓(xùn)效果的定量評估方法——P193.撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟-—撰寫評估報告的目的在于向那些沒有參與評估的人提供評估結(jié)論并對此做出解釋。1導(dǎo)言（首先,說明評估實施的背景，即被評估的培訓(xùn)項目的概況；其次,撰寫者要介紹評估目的和評估性質(zhì)；再次，撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過類似的評估）；2概述評估實施的過程（評估實施過程是評估報告的方法論部分）；3闡明評估結(jié)果;4解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見;5附錄；6報告提要.第四章 績效管理績效管理————效標——即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達到的水平要求.效標的類別：1特征性效標，2行為性效標，3結(jié)果性效標.績效考評方法的種類：1行為導(dǎo)向型的考評方法（主觀：①結(jié)構(gòu)式敘述法——它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目要求，以文字對員工的行為做出描述的考證方法?？陀^：②強迫選擇法—-亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法.在強迫選擇法中，考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。是一種定量化考證方法）.2結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法（目標管理法、績效標準法、短文法、（亦稱書面短文法或描述法)直接指標法、成績記錄法［種方法比較適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用]勞動定額法［是比較傳統(tǒng)的績效考評方法]3綜合型的績效考評方法(圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法，亦稱OEC法）合成考評法——是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點：1它所考評的是一個團隊而不是某個員工；2考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā);3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明;4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意,使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”.日清日結(jié)法--亦即OEC法，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制,做到“日清日畢，日清日高”.評價中心技術(shù)——評價中心主要采用以下六種方法技術(shù)（1實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)；2自主式小組討論;3個人測驗；4面談評價；5管理游戲；6個人報告）績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：1分布誤差（①寬厚誤差②苛嚴誤差③集中趨勢和中間傾向）2暈輪誤差3個人偏見4優(yōu)先和近期效應(yīng)5自我中心效應(yīng)6后繼效應(yīng)7評價標準對考評結(jié)果的影響?？冃Э荚u指標體系設(shè)計，從績效考評的對象和范圍上區(qū)分，有1組織績效考評指標體系;2個人績效考評指標體系。從績效考評指標的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點上區(qū)分，有1品質(zhì)特征型的績效考評指標體系;2行為過程型的績效考評指標體系；3工作結(jié)果型的績效考評指標體系.績效考評指標體系的設(shè)計原則-—1針對性原則；2科學(xué)性原則;3明確性原則。績效考評指標體系的設(shè)計方法：1要素圖示法；2問卷調(diào)查法;3個案研究法；4面談法;5經(jīng)驗總結(jié)法;6頭腦風(fēng)暴法（使用此法時,應(yīng)遵守4個原則,即任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法）.績效考評指標體系的設(shè)計程序—-分四個步驟：1工作分析(崗位分析）2理論驗證；3進行指標調(diào)查;4進行必要的修改和調(diào)整.績效考評標準的4個設(shè)計原則——1定量準確的原則;2先進合理的原則；3突出特點的原則；4簡潔扼要的原則。績效考評標準的種類——1綜合等級標準(是將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合。）2分解提問標準(是將反映考評指標內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問）?？荚u指標標準的評分方法——對考評指標標準的計分,可采用單一要素和多種要素綜合計分兩種方法.1單一要素的計分方法（可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要對指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此，也稱為相乘法。）2多種要素綜合計分法(是建立在測評尺度為等距水平或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)之上.具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。)績效考評標準量表的設(shè)計—-按照測量水平的不同，可分成四類：1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表。關(guān)健績效指標的內(nèi)涵—-是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并會其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。具有以下意義:1使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用.2通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。更加強調(diào)對員工的行為激勵,最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：1從績效考評的目的來看,前者是以戰(zhàn)略為中心,指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的；而后者是以控制為中心,指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖,為了更有效地控制員工個人的行為。2從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生;而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。3從考評指標的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程;而后者是以財務(wù)指標為主,非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高,來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正,與個人績效的好壞密切相關(guān)。在企業(yè)進行績效管理時,為企么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標呢?-—1從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設(shè)定關(guān)鍵績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度.而且也無法掌握績效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。2對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標,突出重點,簡單程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3對于被考評者來說，提取并高定關(guān)鍵績效指標，有利于被考評者—-無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位,他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。總之,為了滿足企業(yè)績效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構(gòu)建一個完整的關(guān)鍵績效指標和標準體系，并且它應(yīng)當(dāng)具有以下幾個基本特點:1能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值;2采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；3明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重；4能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。選擇關(guān)鍵績效指標的原則--1整體性2增值性3可測性4可控性5關(guān)聯(lián)性。確定工作產(chǎn)出的基本原則—-1增值產(chǎn)出的原則2客戶導(dǎo)向的原則3結(jié)果優(yōu)先的原則4設(shè)定權(quán)重的原則。平衡計分卡—-（簡稱BSC,由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系。）從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長衡量企業(yè)的業(yè)績?？蓮囊韵滤膫€方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：1平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，它的目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢.2是一種先進的績效衡量的工具。3是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式.4也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則"，即一種規(guī)范化的管理制度.提取關(guān)鍵績效指標的方法-—一、目標分解法（1確定戰(zhàn)略的總目標和分目標；2進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析；3各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）二、關(guān)鍵分析法;三、標桿基準法。提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟——1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;2、提取和設(shè)定績效考評的指標（關(guān)鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指標四種類型）；3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準(考評指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估;而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達到什么樣的水平）；4、審核關(guān)鍵績效指標和標準（審核關(guān)鍵績效指標的要點包括：①工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品②多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價其結(jié)果是否具有可靠性和準確性③關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80％以上的工作目標④關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性⑤關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間）；5、修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。360度考評方法的內(nèi)涵--360度考評方法又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。1上級評價2同級評價3下級評價4客戶評價5自我評價。360度考評方法的優(yōu)缺點——優(yōu)點：1、360度考評具有全方位、多角度的特點;2、360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。勝任特征是指能將績效優(yōu)秀者與績效一般者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征；3、360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,建立更為和諧的工作關(guān)系；4、360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價,保證了評價結(jié)果的有效性；5、360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè),尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線;6、360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7、促進員工個人發(fā)展。360度考評方法的缺點-—1、360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使評價更全面；2、360度考評的信息來源渠道廣,但是從不同渠道得來的并非總是一致的;3、360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多,這雖然使考評更加全面,但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本.4、在實施360度考評的過程中，如果處理不當(dāng),可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性,甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。360度考評的實施程序-—1評價項目設(shè)計2培訓(xùn)考評者3實施360度考評（360考評最主要的目的——是改進員工的工作績效,為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議,從而提高被考評人員對評價目的方法可靠性的認同度。）4反饋面談5效果評價。實施360度考評方法時,應(yīng)密切關(guān)注發(fā)下幾個問題——1確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員；2實施360度考評方法,應(yīng)選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期,或走下坡路時,不宜采用360度考評的方法；3上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通,要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評者的意見真實可靠；4使用客觀的統(tǒng)計程序；5防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為;6準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響；7對考評者的個另意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的意見,上級評價除外；8不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。如果360度考評的方法是用于管理人員能力提高、員工個人培養(yǎng)、同伴指導(dǎo)和團隊建設(shè),則應(yīng)把360度考評貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計劃的實施過程中,幫助每一個員工，促進他們的全面發(fā)展，并在指導(dǎo)計劃完成后，把所有評價結(jié)果反饋給員工本人，作為員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù).第五章 薪酬管理薪酬調(diào)查的基本概念-—薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法,通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息,并進行必要處理分析的過程.薪酬調(diào)查的作用——1為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)；2為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ);3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢；4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力.薪酬市場調(diào)查的過程—-一、確定調(diào)查目的（調(diào)查結(jié)果可以分以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整,薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等）;二、確定調(diào)查范圍（1確定調(diào)查的企業(yè)：第一類,同行業(yè)中同類型的其他企業(yè);第二類，其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；第三類，與本企業(yè)雇用同一類的勞動力,可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)；第四類，在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；第五類,經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè).2確定調(diào)查的崗位。3確定需要調(diào)查的薪酬信息—-①與員工基本工資相關(guān)的信息②與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息③股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃④與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息⑤與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息.4確定調(diào)查的時間段。)三、選擇調(diào)查方式（常用的調(diào)查方式有：1企業(yè)之間相互調(diào)查;2委托中介機構(gòu)進行調(diào)查；采集社會公開的信息；4調(diào)查問卷)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析——1數(shù)據(jù)排列法（統(tǒng)計分析的方法常采用此法）；2頻率分析法（如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù),只能采集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)。在進行工資調(diào)查數(shù)據(jù)時，可以采取頻率分析法)；3集中趨勢分析；4離散分析（①百分位法②四分位法）；5回歸分析法;6圖表分析法。設(shè)計薪酬調(diào)查問卷的注意事項-—P289。員工薪酬滿意度調(diào)查的程序——1確定調(diào)查對象2確定調(diào)查方式（常用方式是發(fā)放調(diào)查表）3確定調(diào)查內(nèi)容.工作崗位分類的內(nèi)涵-—崗位分類是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的,根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點,對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分,從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。崗位分級的最終結(jié)果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構(gòu)成的體系之中。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級.P296。工作崗位橫向分類的原則——1、崗位分類的層次宜少不宜多.一般控制在2層以下，最多不超過3層。2、直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。3大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細.在具體操作中，可通過控制類別的數(shù)目來限制劃分的粗細程度。如限制大類不超過4個，小類不超過10個。工資制度的內(nèi)涵——工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的,是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和.大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術(shù)(業(yè)務(wù)）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的.工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。企業(yè)工資制度的分類—-一、崗位工資制(概念:崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。特點：最大特點就是工資的給予“對崗不對人"，工資水平的差異來源于員工崗位的不同,在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資,而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。具體有以下內(nèi)容:①根據(jù)崗位支付工資②以崗位分析為基礎(chǔ)③客觀性較強。類型：①崗位等級工資制②崗位薪點工資制P311)二、技能工資制（)三、績效工資制（）四、特殊群體的工資(1、管理人員工資的構(gòu)成：①基本工資②獎金和紅利③福利和津貼。2、經(jīng)營者年薪制—-是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資，并根據(jù)年終經(jīng)營成果確定其效益收入的一種工資制度。）企業(yè)工資制度設(shè)計的主要內(nèi)容—-一、工資水平及其影響因素(工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資。計算公式：工資水平＝工資總額/企業(yè)平均人數(shù)。工資水平的影響因素為：1企業(yè)外部影響因素［①市場因素②生活費用和物價水平③地域影響④政府的法律、法規(guī)］2企業(yè)內(nèi)部影響因素［①企業(yè)自身特征對工資水平的影響②企業(yè)決策層的工資態(tài)度］二、工資結(jié)構(gòu)及其類型(工資結(jié)構(gòu)指員工工資的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該既有固定工資部分,如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。類型：1、以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)［績效工資制］。計件工資、銷售提成工資、效益工資等的工資結(jié)構(gòu)都屬于這種工資結(jié)構(gòu)。優(yōu)點:是激勵效果好.缺陷:使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。2以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)［崗位工資制]特點:是員工的工資主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。工資隨著職務(wù)的變化而變化，崗位工資制、職務(wù)工資制等的工資結(jié)構(gòu)都屬于這種工資結(jié)構(gòu)。優(yōu)點:以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)有助于激發(fā)員工的工作熱忱和責(zé)任心.缺點：無法反映在同一職務(wù)上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻差別。）3、以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)［技能工資制]（特點：是員工的工資主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能工資、能力資格工資及我國過去工人實行的技術(shù)等級工資制度的工資結(jié)構(gòu)都屬于這種工資結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力.缺點：它忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高;而且適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。）4組合工資結(jié)構(gòu)[組合工資制]（特點：是將工資分解成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)、年齡和工齡等因素確定工資額。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等都屬于這種工資結(jié)構(gòu)。優(yōu)點:是全面考慮了員工對企業(yè)的投入。因此,組合工資結(jié)構(gòu)適用于各種類型的企業(yè).）工資等級-—主要反映不同崗位之間在工資結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù),劃分崗位等級,并使工資等級與崗位等一一對應(yīng).工資級差--是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關(guān)系以及其他各級之間的工資比例關(guān)系。浮動幅度—-是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。等級重疊--是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度.企業(yè)工資制度設(shè)計原則——1公平性原則；2激勵性原則；3競爭性原則；4經(jīng)濟性原則；5合法性原則。企業(yè)工資設(shè)計程序-—一、確定工資策略（工資結(jié)構(gòu)類型分為三類:1高彈性類，以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型;2高穩(wěn)定類，如日本的年功序列工資制度；3折中類，如以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu).)二、崗位評價與分類（崗位評價目的在于通過量度企業(yè)內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證工資制度的內(nèi)部公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級.)三、工資市場調(diào)查()四、工資水平的確定（P328)五、工資結(jié)構(gòu)的確定（1工資構(gòu)成項目的確定；工資構(gòu)成項目的比例確定。）六、工資等級的確定()七、企業(yè)工資制度的實施與修正.寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵—-P333又稱工資寬帶,它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu).寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用——1寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu),打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2、寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工自我提高.在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，每一個工資寬帶的變動范圍很大，員工通過發(fā)展企業(yè)發(fā)需要的那些技術(shù)和能力,就能提高工資水平，而不一定要通過崗位晉升來提高自身的工資水平。3寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動.崗位變動包括三個方向：升遷、橫向移動、下調(diào)。寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級的數(shù)量,擴大了工資等級的范圍,把很多原來屬于上下級關(guān)系的員工放到同一個工資寬帶中，使很多“下調(diào)”的情況轉(zhuǎn)化為“橫向移動”，并且把員工工資與崗位工作能力聯(lián)系在一起,使員工接受并且積極爭取橫向移動的機會，這大大減少了員工調(diào)動的阻力。4、寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶式工資結(jié)構(gòu)變動比率大,員工工資水平變動空間大,部門經(jīng)理在工資決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的工資定位給予更多的意見和建議.這種做法有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔(dān)息自己的人力資源管理職責(zé)；有利于管理人員充分利用工資這一杠桿來引導(dǎo)員工達到企業(yè)的目標；也有利于人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加值不高的事務(wù)性工作，專注于其他更有價值的高級管理活動，以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。5寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合，更為靈活地對員工進行激勵。其次，寬帶式工資設(shè)計會鼓勵員工去進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn),這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新來說，無疑都非常有利。再次，寬帶式工資結(jié)構(gòu)通過弱化頭銜、等級、過于具體的崗位描述,以及單一的向上流動方式,向員工傳遞一種個人績效文化,推動企業(yè)績效的發(fā)展。最后，寬帶式工資結(jié)構(gòu)弱化員工之間的晉升競爭，強調(diào)員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序——1明確企業(yè)的要求；2工資等級的劃分；3工資寬帶的定價；4員工工資的定位;5員工工資的調(diào)整.工資調(diào)整的項目--(一）工資定級性調(diào)整［進行工資定級性調(diào)整應(yīng)注意以下因素：1員工工資定級時應(yīng)考慮的因素.包括①員工的生活費用②同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。③新員工的實際工作能力。2]；(二）物價性調(diào)整；（三）工齡性調(diào)整；（四）獎勵性調(diào)整；(五)效益性調(diào)整;（六）考核性調(diào)整。制定薪酬計劃的方法—-(一）從下而上法。特點:通常，從下而上法比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本;（二)從上而下法。特點:從上而下法雖然可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性,而且確定薪酬總額時主觀因素壺多，降低了計劃的準確性,不利于調(diào)動員工的積極性。制定薪酬計劃的程序-—1通過薪酬市場調(diào)查,比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平；2了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平,是90％點處還是25%點處;3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃;4將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表；5根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，P345.企業(yè)年金的概念和內(nèi)容——企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上,自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。P346.企業(yè)年金基金的管理-—1資金籌集方式(所需費用由企業(yè)和員工個人共同繳納。企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/12，企業(yè)和員工個人繳費合計一般不超過本企業(yè)上年度員工工資總額）；2企業(yè)年金基金的組成（由下列各項組成:企業(yè)繳費、員工個人繳費、企業(yè)年金基金投資運營收益）；3員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式(企業(yè)年金實行完全積累，采用個人帳戶方式進行管理）。企業(yè)年金設(shè)計程序—-1確定補充養(yǎng)老金的來源；2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例；3確定養(yǎng)老金支付的額度;4確定養(yǎng)老金的支付形式；5確定實行補充養(yǎng)老保險的時間;6確定養(yǎng)老金基金管理辦法.企業(yè)年金的管理與監(jiān)督——1建立企業(yè)年金理事會；2確定委托人。補充醫(yī)療保險設(shè)計程序—-1確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度；2確定補充醫(yī)療保險支付的范圍；3確定支付醫(yī)療費用的標準；4確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法。第六章 勞動關(guān)系管理勞動者派遣的定義：指勞動者派遣單位與接受單位簽定勞動者派遣協(xié)議,由勞動派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟活動。性質(zhì)：是一種典型的非正規(guī)就業(yè)方式,是一種新型用工方式，是一種組合勞動關(guān)系.在勞動者派遣中，存在著三種主體和三重關(guān)系。三種主體是勞動者派遣機構(gòu)、接受單位和受派遣勞動者，三重關(guān)系是勞動者派遣機構(gòu)與受派遣勞動者之間的關(guān)系、勞動者派遣機構(gòu)與接受單位之間的關(guān)系、接受單位與受派遣勞動者之間的關(guān)系。在勞動者派遣中，勞動者派遣機構(gòu)與受派遣勞動者依法訂立勞動合同，建立勞動關(guān)系。勞動者派遣機構(gòu)與接受單位建立民事法律關(guān)系.勞動者派遣機構(gòu)與受派遣勞動者的關(guān)系屬于有“關(guān)系“沒勞動的形式勞動關(guān)系,但作為勞動合同一方當(dāng)事人有義務(wù)向受派遣勞動者支付工資、繳納社會保險、提供福利待遇等；接受單位與受派遣勞動者的關(guān)系屬于有勞動沒“關(guān)系”的實際勞動關(guān)系，行使與承擔(dān)勞動者派遣協(xié)議中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)，包括提供工作崗位和勞動條件、進行勞動組織和監(jiān)督管理、勞動安全衛(wèi)生教育等,并承擔(dān)向派遣機構(gòu)支付派遣費用的義務(wù).本質(zhì)特征：雇傭和使用相分離。特點:1形式勞動關(guān)系的運行；2實際勞動關(guān)系的運行；3勞動爭議處理.勞動者派遣的成因：1降低勞動管理成本2促進就業(yè)與再就業(yè)3為強化勞動法制提供條件4滿足外國組織駐華代表機構(gòu)等特殊單位的需求P354。勞動者派遣機構(gòu)的管理——內(nèi)容:1資格條件；2設(shè)立程序;3合同體系。派遣勞動者的管理——1派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利;2在同一崗位使用的派遣雇員與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇，同崗?fù)辏?用人單位的內(nèi)部勞動規(guī)則的實施，包括勞動定額標準、勞動紀律、績效評價等對派遣雇員與正式雇員一律平等;4派遣雇員的派遣期限到期，應(yīng)提前告知,并應(yīng)協(xié)同派遣單位辦理勞動合同的