東莞電子綜合診斷報(bào)告

PAGE臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司企業(yè)名稱：東莞＊＊＊＊電子有限公司診斷項(xiàng)目：現(xiàn)場管理及系統(tǒng)流程全面診斷案件編號：診斷報(bào)告書主辦單位：主辦單位：東莞市人民政府協(xié)辦單位：東莞市臺商投資企業(yè)協(xié)會輔導(dǎo)單位：健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司診斷人員：黃汜瑜顧問師、江俊弘顧問師、劉西湖顧問師診斷日期：2011年810PAGE臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)函健企字第號受文者：東莞**＊*電子有限公司主旨：爲(wèi)請同意本公司擬定企業(yè)診斷服務(wù)。說明：一、貴公司爲(wèi)實(shí)施企業(yè)診斷服務(wù),至感深荷。二、有關(guān)企業(yè)診斷報(bào)告已擬定如(附件）隨函附上四份，敬請查核。三、茲隨函附上（企業(yè)診斷報(bào)告）四份,如蒙同意，即請簽妥擲下乙份予本公司,並回傳至本公司。健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司2011年壹、臺灣健峰企管集團(tuán)現(xiàn)場診斷報(bào)告公司概況公司名稱:東莞＊＊電子有限公司主要產(chǎn)品:電源適配器外殼主要部門：品保課、成型課、加工課、模具課等員工人數(shù)：800人幹部水準(zhǔn):推展活動：■ISO—9001■ISO—14001■QS—9000■其他認(rèn)證□QCC活動□提案改善□5S活動□TPM□其他曾派訓(xùn)學(xué)員：診斷老師黃汜瑜老師、江俊弘老師、劉西湖老師陪同人翁菊宋、鄧美霞本案承辦人邱總經(jīng)理部門總經(jīng)辦職務(wù)總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)電話0769—8560＊＊＊＊參加人員邱總經(jīng)理、張經(jīng)理、鐘副理、袁副理、應(yīng)課長、文東軍先生銷售方式：內(nèi)銷√外銷√(地區(qū)）員工人數(shù):800中堅(jiān)幹部以上人數(shù)：平均文化水準(zhǔn):目前不良率％員工流動率％幹部流動率％對本次診斷的期望：1.生產(chǎn)成本太高，希望透過診斷提供一些意見進(jìn)行改善.2.在企業(yè)不斷擴(kuò)大之際，管理幹部水平跟不上.3。市場競爭激烈,成本競爭越來越嚴(yán)苛，必須不斷朝成本方面進(jìn)行改善4.希望顧問老師本次診斷能看深入一點(diǎn)，透過系統(tǒng)流程及數(shù)據(jù)聯(lián)貫性來診斷，以找出改善點(diǎn),以降低成本、提升效率。5.希望能由流程的觀點(diǎn)，改善品質(zhì)以持續(xù)不斷改善績效。6。提升幹部對問題的邏輯思考觀念與解決、預(yù)防、改善的能力,提升公司績效,是最主要的需求。企業(yè)診斷及改善建議表公司名稱:東莞＊***電子有限公司顧問師：黃汜瑜老師陪同人：應(yīng)課長、鐘副理診斷日期:2011.8。11部門品質(zhì)部診斷項(xiàng)目品質(zhì)成本現(xiàn)況及問題點(diǎn)高階晤談：1。生產(chǎn)成本太高，希望透過診斷提供一些意見進(jìn)行改善。2.在企業(yè)不斷擴(kuò)大之際，管理幹部水平跟不上。3。市場競爭激烈，成本競爭越來越嚴(yán)苛,必須不斷朝成本方面進(jìn)行改善。4。幹部對部屬指導(dǎo)力不足。有可能造成管理上斷層。5。本次溝通以全面性管理溝通為主.診斷內(nèi)容:（一)作業(yè)環(huán)境1.射出成形車間環(huán)境尚有非常大改善空間.2。部分產(chǎn)品為淺色產(chǎn)品有可能產(chǎn)生黑點(diǎn)問題，對於料桶進(jìn)氣口之保護(hù)必須特別注意，目前淺色產(chǎn)品使用之料桶進(jìn)氣口以淺色紗布過濾，但是必須知道紗布經(jīng)緯線大小不一，對於灰塵過濾效果有限,建議使用油漆過濾網(wǎng)過濾，密度大約200＃足夠。3.雖然所有射出成形機(jī)均裝有機(jī)械手臂，但是產(chǎn)品毛邊多，每一臺機(jī)器2-3人操作，10年前在日本每一人操作機(jī)臺高達(dá)17臺，差距太大,人工成本浪費(fèi)實(shí)在太高,如此是不會有競爭優(yōu)勢的.建議由模具進(jìn)行改善及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)檢討之後減少人工作業(yè)量。最終目標(biāo)一人最少操作一臺以上設(shè)備,如此才有競爭優(yōu)勢.4.由目前產(chǎn)品及模具觀察,模具完全是屬於高壓低速之開模方式,機(jī)臺負(fù)荷量大，電量負(fù)荷高,設(shè)備較容易受損，建議逐漸研究低壓高速之模具，這對未來生產(chǎn)效率及品質(zhì)都會有相當(dāng)大幫助。5.產(chǎn)品毛邊多，包括灌點(diǎn)殘留，這些可以考慮由模具設(shè)計(jì)製作等方面思考改善，盡可能減少人工作業(yè)，人力越來越吃緊，管理不容易，此點(diǎn)請慎重考慮。6.生產(chǎn)現(xiàn)場尚未設(shè)置管理看板,車間之經(jīng)營績效看不出來，無法帶動全體員工之改善氛圍。7.各級幹部對於問題點(diǎn)解析能力偏弱，這對企業(yè)經(jīng)營績效有非常大之影響。8.生產(chǎn)現(xiàn)場看不到任何改善之案例及跡象，要知道改善是必須全員參與的。9。生產(chǎn)現(xiàn)場記錄不夠詳實(shí),對於質(zhì)量問題尚未進(jìn)一步要因分析及對策。10。塗裝線環(huán)境不佳，但是塗裝面積相當(dāng)小，生產(chǎn)現(xiàn)場看不到塗裝不良記錄,生產(chǎn)現(xiàn)場主管反映塗裝不良率相當(dāng)?shù)?，以目前水平塗裝一般小面積之塗裝品尚可，但是對於面積稍大之產(chǎn)品勢必不可能。11。機(jī)臺保養(yǎng)尚有很大之距離，特別是450頓機(jī)臺，目前雖然未生產(chǎn)，也必須妥善保管，否則後續(xù)如果需要使用可能會有很大問題。12。生產(chǎn)現(xiàn)場檢驗(yàn)規(guī)範(fàn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較欠缺。(二)其他1。尚未制定人才梯隊(duì)養(yǎng)成計(jì)劃。2。人才培訓(xùn)比較欠缺。企業(yè)診斷及改善建議表公司名稱：東莞*＊*電子有限公司顧問師：江俊弘老師陪同人：張經(jīng)理、鐘副理、應(yīng)課長診斷日期:2011。9.2部門成型課、加工課、模具課診斷項(xiàng)目現(xiàn)場合理化現(xiàn)況及問題點(diǎn)一、高階溝通及現(xiàn)場問題點(diǎn)：1。工廠一開始在臺灣生產(chǎn)黑白電視機(jī)、彩色電視機(jī)、電腦MONITOR,1997年到大陸設(shè)廠，主要生產(chǎn)PowerSupplyKits，產(chǎn)品供應(yīng)世界知名品牌客戶,公司成立至今已將近20年,規(guī)模不斷擴(kuò)大。目前工廠已通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18001及QC080000等認(rèn)證體系。2。希望顧問老師本次診斷能看深入一點(diǎn)，透過系統(tǒng)流程及數(shù)據(jù)聯(lián)貫性來診斷，以找出改善點(diǎn)，以降低成本、提升效率.3。成型車間99臺注塑機(jī)，依序分別有90—140T、180T—250T、350-400T幾種,9/2診斷當(dāng)天開機(jī)72臺.以每日生產(chǎn)狀況表打√管制開機(jī)生產(chǎn)狀況，表中有備注F291、W021、D037、AA016、D054、F069、F280修模，L028、L024、I037待開，停機(jī)損失時(shí)間有記錄在成型日報(bào)表，但未進(jìn)一步進(jìn)行分析改善.4。＃28號機(jī)昨天使用D037模具，結(jié)果機(jī)臺一上發(fā)現(xiàn)模具有問題,拆模進(jìn)行修模；原本要改上AA016模具，因工程正使用＃28號機(jī)試模，AA016模具只好改上＃89號機(jī),結(jié)果模具上去又有問題，造成#89號機(jī)下午14：00以後沒有產(chǎn)值;模具管理及機(jī)臺調(diào)度有改善空間。5.#1號機(jī)生產(chǎn)B400、穴數(shù)2+2,業(yè)務(wù)及工程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)周期為38秒,但實(shí)際周期為41.2秒;經(jīng)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)周期38秒，每小時(shí)生產(chǎn)應(yīng)為94。7模，2H為189模，而實(shí)際周期為41。2秒時(shí),每小時(shí)生產(chǎn)應(yīng)為87模(=3600秒/41.2秒)，2H為174模,經(jīng)查證日報(bào)表8—10點(diǎn)生產(chǎn)170模，10—12點(diǎn)累計(jì)生產(chǎn)340模，與實(shí)際周期符合。標(biāo)準(zhǔn)周期與實(shí)際周期相差3。2秒，每2小時(shí)模數(shù)相差15模，以每模2+2計(jì)算，相差60件。6.查＃8號機(jī)生產(chǎn)D071、穴數(shù)1+1,標(biāo)準(zhǔn)周期設(shè)定為32秒,但實(shí)際周期時(shí)間為36秒，實(shí)際較標(biāo)準(zhǔn)多4秒；#19號機(jī)生產(chǎn)W011、穴數(shù)1x1，標(biāo)準(zhǔn)周期設(shè)定為38秒,但實(shí)際周期時(shí)間為50秒，實(shí)際較標(biāo)準(zhǔn)多12秒；#27號機(jī)生產(chǎn)AA017、穴數(shù)1x2,標(biāo)準(zhǔn)周期設(shè)定為27秒，但實(shí)際周期時(shí)間為44.2秒,實(shí)際較標(biāo)準(zhǔn)多17。2秒；＃89號機(jī)生產(chǎn)D037、穴數(shù)2+2，標(biāo)準(zhǔn)周期設(shè)定為29秒,但實(shí)際周期時(shí)間為72秒，實(shí)際較標(biāo)準(zhǔn)多43秒。7.查#6號機(jī)生產(chǎn)F184、穴數(shù)1+1,＃10號機(jī)生產(chǎn)F285、穴數(shù)1+1,#11號機(jī)生產(chǎn)F294、穴數(shù)1+1,標(biāo)準(zhǔn)周期皆設(shè)定42秒，但實(shí)際周期時(shí)間未填寫。8.0831A水口重量854KG、不良237KG，合計(jì)1091KG,實(shí)退水口重量982KG、實(shí)退不良295KG,合計(jì)1277KG，兩者差異186KG(=1277KG—1091KG）;0831B水口重量893KG、不良222KG，合計(jì)1115KG,實(shí)退水口重量939KG、實(shí)退不良294G，合計(jì)1233KG，兩者差異118KG（=9.9＃注塑機(jī)生產(chǎn)模號W011機(jī)器投入12小時(shí),機(jī)器產(chǎn)出8。6小時(shí)，主要為標(biāo)準(zhǔn)周期設(shè)定38秒,實(shí)際周期47秒，而導(dǎo)致3.4小時(shí)差異。10。12#注塑機(jī)生產(chǎn)模號D051機(jī)器投入11。8小時(shí)，機(jī)器產(chǎn)出8。9小時(shí)，主要為模具4穴但實(shí)際可用為3穴,導(dǎo)致時(shí)間上之差異。11.部份產(chǎn)品不良率超過標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定值，例如：98＃機(jī)生產(chǎn)模號F324，不良率12。2％;95＃機(jī)生產(chǎn)模號F316,不良率18.3％；89＃機(jī)生產(chǎn)模號D037,不良率22。0％；#88機(jī)生產(chǎn)模號D053，不良率29。6%；86＃機(jī)生產(chǎn)模號D058，不良率46.4％。12。8/30A班不良率7。3%、產(chǎn)出率97.4%,B班不良率9。6%、產(chǎn)出率98。5%；8/31A班不良率6。4%、產(chǎn)出率96。6%，B班不良率6。1％、產(chǎn)出率97.9％.13。2010年1臺注塑機(jī)平均配置2。5人，後逐漸改善為2。3人，現(xiàn)則改為1臺注塑機(jī)配置2人，所以9/2開77機(jī)配置144人作業(yè)。一機(jī)多人部分可透過人機(jī)配合分析找出改善點(diǎn)。14.現(xiàn)場員工使用刀片削料頭（runner)及上下蓋水口料，幹部反映如改為模內(nèi)切可改善此問題，目前已著手進(jìn)行改善；成型工作臺放置書面玻璃太舊，且工作檯面未進(jìn)行規(guī)劃，員工工作時(shí)檯面顯得凌亂。15。生產(chǎn)PB—2121一位作業(yè)員負(fù)責(zé)打水口及裝燈,2位作業(yè)員負(fù)責(zé)全檢、裝袋、裝箱、寫標(biāo)籤、貼標(biāo)籤，3人負(fù)責(zé)2臺機(jī)，如考慮輸送方式及治具使用，人員有節(jié)省空間。16。常用模具放在車間周邊方便使用，不常用模具則擺模具房，因?yàn)槟＞咛?模具未上架擺放；另外,模具有依客戶別進(jìn)行顏色管理，但幹部反映因現(xiàn)場空間有限，不易分類擺放,所以各客戶混放。17.原本有擺放下批要做之模具在注塑機(jī)旁邊,但因之前有員工不小心撞到跌導(dǎo)工傷,目前已改為本批製令接近生產(chǎn)完成才備模具。18。LENS(燈罩用）目前以人力進(jìn)行去毛邊，幹部反映如該款產(chǎn)品後續(xù)有持續(xù)訂單,且每月超過200—300K以上,才會考慮製作治具，節(jié)省人力。19。#30號桌生產(chǎn)鏡面產(chǎn)品，其中4支燈管，有一支燈管不亮,對照度有影響，有可能影響人員自檢判定結(jié)果.20。＃29機(jī)生產(chǎn)模號F152，員工插PIN動作時(shí)有插反或少插現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)考慮治具設(shè)計(jì)，如何避免員工犯錯(cuò);另外,員工於機(jī)臺上手工取料及手工插PIN有研究改善空間。21。＃52及＃60號機(jī)未擺放標(biāo)準(zhǔn)條件生產(chǎn)記錄表;＃73號機(jī)去毛邊有設(shè)計(jì)使用治具,但員工使用治具去毛邊後，還需使用人力去毛邊，請檢查該治具其功能，為何無法達(dá)到要求.22.＃75號機(jī)電線橫跨兩個(gè)工作臺,高度剛好在員工臉或脖子附近高度，有安全隱患,請改善；＃86號機(jī)生產(chǎn)模號D058之鏡面產(chǎn)品,員工貼保護(hù)膜未帶指套且將鏡面產(chǎn)品堆疊，有品質(zhì)隱患，請幹部做好新進(jìn)員工職前培訓(xùn)。23。#88號機(jī)生產(chǎn)模號D053之鏡面產(chǎn)品，員工使用刀片取保護(hù)膜貼產(chǎn)品，作業(yè)員提到主要是因產(chǎn)品需對位，使用刀片較方便,但使用刀片有品質(zhì)隱患,請考慮其他不傷害產(chǎn)品表面之替代工具.24。注塑無塵車間溫度標(biāo)準(zhǔn)控制在25±3℃,但9/2診斷當(dāng)天室溫為29。7—29。9℃，管制圖上顯示溫度已"失控"，幹部提到溫度未受控,對品質(zhì)沒有影響，真的沒影響嗎?以加工移印後字體要求25.無塵室內(nèi)發(fā)現(xiàn)模號F312產(chǎn)品，實(shí)際秤重後產(chǎn)品毛重18.8KG,成品重7KG,水口料11.8KG；但成型條件表顯示成品重7。2KG，料頭4.6KG；實(shí)際水口與報(bào)表料頭誤差達(dá)2。56倍。請查證業(yè)務(wù)報(bào)價(jià)時(shí),水口料是以11。8KG，還是4。6KG報(bào)價(jià)。26。加工分為作業(yè)組及噴油組，作業(yè)組有4條大線，噴油組2條大線、2條小線，9/2診斷當(dāng)天噴油組因訂單關(guān)係未生產(chǎn)。加工生產(chǎn)日報(bào)表中部分表單未填寫生產(chǎn)線別且資料未按車間順序擺放,以方便查詢.27。8/31生產(chǎn)機(jī)種PA-1450—7A1、生產(chǎn)料號785774下蓋,生管下加工課生產(chǎn)指令要求生產(chǎn)6000件，實(shí)際生產(chǎn)6552件，不良數(shù)179件，當(dāng)天多生產(chǎn)552件，不良率179/6552=2。7％。(幹部提到設(shè)定之不良率為2—28。8/31生產(chǎn)料號785773上蓋,生管下加工課生產(chǎn)指令要求生產(chǎn)6000件，實(shí)際生產(chǎn)6240件，不良數(shù)242件，當(dāng)天多生產(chǎn)242件，不良率242/6240=3.8％。(幹部提到設(shè)定之不良率為2—3％）,上下蓋屬配套生產(chǎn).29。A1線生產(chǎn)物料編號3993062100規(guī)格上蓋,生產(chǎn)計(jì)劃要求13人生產(chǎn)3000件，實(shí)際13人生產(chǎn)1976件,生產(chǎn)效率為65。87％（=1976/3000），不良數(shù)299,不良率15。1%（=299/1976），效率及品質(zhì)皆未達(dá)標(biāo)。30.報(bào)表顯示噴油房生產(chǎn)24NBC上下蓋組裝，生管計(jì)劃生產(chǎn)8000件,實(shí)際只生產(chǎn)5460件，達(dá)成率68。25％，幹部反映因客戶要求品質(zhì)提高關(guān)係，產(chǎn)量無法達(dá)成，需與生管協(xié)調(diào)。31.C線生產(chǎn)原本生管計(jì)劃安排15人生產(chǎn)料號766143、7000件，實(shí)際安排14人生產(chǎn)，產(chǎn)量2520件;幹部提到產(chǎn)量不足是因業(yè)務(wù)插單改做0603/0202上下蓋組裝，該產(chǎn)品生產(chǎn)2916件，不良數(shù)181件，不良率6。2%；因限電關(guān)係只做半個(gè)班，但加工生產(chǎn)日報(bào)表未顯示限電問題及換線損失時(shí)間；加工生產(chǎn)日報(bào)表應(yīng)該是套成型生產(chǎn)日報(bào)表格式，未能掌握加工車間特性，從報(bào)表填寫即可看出.32.加工生產(chǎn)785773及785774上下蓋,產(chǎn)品設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間為85秒，當(dāng)天生產(chǎn)數(shù)624件，換算實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間為14。7小時(shí)【=（624件X85秒）/3600秒】，當(dāng)天投入時(shí)間為18小時(shí)，損失3.3小時(shí)。33.785773及785774上下蓋於加工生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品有堆疊現(xiàn)象；另外，因穴號搞錯(cuò)，綫上員工離崗去找正確材料,造成輸送帶上空了一塊（未擺產(chǎn)品）。34。加工目前生產(chǎn)多之料號為785773、785774上下蓋及788159、790084上下蓋，綫上發(fā)現(xiàn)有員工在第一關(guān)檢查不良材料,當(dāng)時(shí)清點(diǎn)有37件，員工提到未記錄不良。35.裝COVER作業(yè)員工採單手作業(yè),違反動作經(jīng)濟(jì)原則，此部份工作有進(jìn)一步做動作改善之必要,因後面緊接超因波作業(yè)，及安裝另一頭COVER.36。加工788159、790084上下蓋流水線單邊擺15個(gè)工位+3部機(jī)臺,作業(yè)長度不需要使用到50米。（流水線長度）；超音波鉚合POWER後產(chǎn)生溢膠，後面需增加2位作業(yè)員處理毛邊，幹部提到工程反映目前溢膠問題無解。37.震動檢查工位：員工以手撞擊桌面將溢膠毛邊清出後，將產(chǎn)品放在耳朵旁晃動聽異音，聽異音動作做得不夠落實(shí)，只甩一下,能聽出聲音?38。788159、790084上下蓋因前工序熔接不過來，造成後工序因產(chǎn)品配套不上產(chǎn)生堆積；線上不良反修後未進(jìn)行記錄，無法從失敗經(jīng)驗(yàn)中累積後續(xù)成功能量。39。幹部提到785773、785774上下蓋因兩者不良率不同(例如：移印後產(chǎn)生之不良），在流水線上不易進(jìn)行上下蓋配套生產(chǎn)，當(dāng)天生產(chǎn)有時(shí)上蓋多做一點(diǎn)，有時(shí)下蓋多做一點(diǎn)。40.生產(chǎn)785773、785774上下蓋流水線上，移印機(jī)風(fēng)罩檔板外加一小塊長板,影響機(jī)臺外觀，幹部提到因兩個(gè)風(fēng)管（將油墨吹乾），其出風(fēng)位置剛好噴到作業(yè)員之眼睛，所以外加，可考慮將風(fēng)罩檔板整個(gè)加長解決.包袋+裝箱分2人作業(yè)，請研究是否有精簡之空間.41.G450H—R料號39930692100鏡面產(chǎn)品，產(chǎn)品在絲印後分為兩排放在流水線上，因擺放不整齊，部分產(chǎn)品放的太近，有碰傷之可能。（此產(chǎn)品客戶對外觀要求相當(dāng)高，只要一點(diǎn)小刮痕,產(chǎn)品就報(bào)廢);線上有員工下午中間休息後，未帶上指套或防靜電手套，即在作業(yè)。42.模具課看板做得不錯(cuò)，但美中不足的是看板中之模具課人員編制表資料未及時(shí)更新。新模具開模一般20—25天（幹部提到25天較適合），修模一般3天時(shí)間，模具房看板顯示5筆資料只有1筆符合3天.（幹部提到因其他模具難度較高）43.6月模具交期達(dá)成率為94。7%,19套延誤1套,7月模具交期達(dá)成率為92.9%，14套延誤1套;模具零件加工日報(bào)表有起止時(shí)間，配合模具房預(yù)估工時(shí)（例如：模號D071:CNC80、放電組130、省模組40、研模組80、鉗工組260、線切割90,合計(jì)680），可控制模具生產(chǎn)時(shí)間是否合理,如有進(jìn)度異常由生管負(fù)責(zé)處理。44。統(tǒng)計(jì)8月新模開發(fā)狀況共179套，T1=31套、T2=20套、T3=13套、T4=13套、T5=8套、。.。、T15=1套、T16=1套、T17=1套,其中T3以內(nèi)（T1—T3)完成佔(zhàn)35.8%,T5以內(nèi)（T1—T5）完成佔(zhàn)47。5％。45。備注：現(xiàn)場拍照由貴司提供相機(jī),相片內(nèi)容已於當(dāng)天診斷結(jié)束會議，向各位主管逐一說明，且相片未帶走，本報(bào)告內(nèi)容以書面文字方式說明。部門成型課、加工課、模具課診斷項(xiàng)目現(xiàn)場合理化建議事項(xiàng)由上述問題反映出工廠確實(shí)存在著許多之問題,需下對策及找尋有效之方法解決，建議可從此方向著手改善：中基層幹部能力提昇訓(xùn)練：首先幹部之觀念需先行突破，由於客戶端對品質(zhì)要求相當(dāng)高，幹部異常分析及問題解決能力，應(yīng)進(jìn)一步提升,以符合客戶期望；另外，中層幹部統(tǒng)籌與整合資料能力，有待提升；現(xiàn)場診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)基層幹部，有找藉口之習(xí)慣，工廠如要持續(xù)不斷進(jìn)步，幹部持續(xù)培養(yǎng)應(yīng)該是一件重要之事.合理化輔導(dǎo)：依各車間（成型、加工)之特色，配合目前貴司現(xiàn)行制度，優(yōu)化現(xiàn)行流程與整合數(shù)據(jù)管控方式,並配合節(jié)拍生產(chǎn)、生產(chǎn)線平衡、快速換線、人機(jī)配合、設(shè)備綜合效率。..等製程改善或管控，指導(dǎo)生產(chǎn)幹部運(yùn)用各種改善手法,以提升工廠效率，降低生產(chǎn)成本，增加公司獲利。PAGE1臺灣健峰企管集團(tuán)臺灣健峰企管集團(tuán)企業(yè)診斷及改善建議表公司名稱:東莞＊＊＊＊電子有限公司顧問師:劉西湖老師陪同人:袁副理、應(yīng)課長、文*＊＊及各單位主管診斷日期:2011。10。14部門品保部、生產(chǎn)部（成型課、加工課)診斷項(xiàng)目管理流程、改善流程現(xiàn)況及問題點(diǎn)一、診斷目的：1.診斷現(xiàn)有制度的能力與優(yōu)缺點(diǎn)，提供現(xiàn)有品質(zhì)管理流程不足處，與可以再優(yōu)化之部份,使品質(zhì)管理制度更為完整，以提升產(chǎn)品品質(zhì)、經(jīng)營績效,滿足顧客要求。二、診斷方式：1。由生產(chǎn)部的各階段的製程條件控制、品質(zhì)檢驗(yàn)執(zhí)行、控制、修正之產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程，以抽樣方式查核、診斷.確認(rèn)生產(chǎn)、品質(zhì)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集、分析過程體系，以進(jìn)行矯正與改善的管理循環(huán)制度.確認(rèn)人員培訓(xùn)的流程、設(shè)備模具流程、績效改善等支援體系的運(yùn)作確認(rèn)。三、高階晤談：1.期望能由流程的觀點(diǎn),改善品質(zhì)以持續(xù)不斷改善績效。目前已有ISO9001/QC080000品質(zhì)管理制度,ISO14001/OHSAS18001管理制度期望能在現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上有所突破。提升幹部對問題的邏輯思考觀念與解決、預(yù)防、改善的能力，提升公司績效，是最主要的需求?，F(xiàn)有品質(zhì)制度已建立完整，實(shí)施多年,製程能力Cpk要求>1。33.四、現(xiàn)場診斷:(一)生產(chǎn)部成型課：1。＃11注塑機(jī)，烘料條件在PMP規(guī)定120—130℃,3-4H，機(jī)臺設(shè)定是120℃2.又加料（PC）確認(rèn)表上，是每6小時(shí)加一次，一次100公斤，一次是75公斤，則部分料烘料時(shí)間超過3-4小時(shí),是否影響產(chǎn)品品質(zhì)？在生產(chǎn)條件的設(shè)定能考量到兩個(gè)參數(shù)的一致性.3。成型參數(shù)條件設(shè)定;目前依照前一次的成型參數(shù)條件(9/27），設(shè)定後，生產(chǎn)中QC檢驗(yàn)發(fā)生異常而調(diào)整,調(diào)整過程以留下調(diào)機(jī)記錄表，記錄調(diào)機(jī)的履歷.各種參數(shù)設(shè)有允許誤差％,公司可依照調(diào)機(jī)記錄表作適當(dāng)整合，當(dāng)為調(diào)機(jī)規(guī)範(fàn)的輸入。4。首件檢查；在開機(jī)、修模、設(shè)變、換料、停機(jī)2小時(shí)候?qū)嵤┦准z查。依據(jù)首件檢查記錄已遵照PMP規(guī)劃實(shí)施。5。製程檢驗(yàn)IPQC;在製程檢驗(yàn)IPQC的巡檢記錄表，尺寸檢驗(yàn)在一張表單，結(jié)構(gòu)測試另紙記錄,而外觀部分一張表單，發(fā)現(xiàn)外觀項(xiàng)目僅”外觀”以概括顏色、包裝、成品材料，而成型參數(shù)並無記錄已顯現(xiàn)實(shí)施。應(yīng)確認(rèn)正確的檢驗(yàn)項(xiàng)目與記錄。（二)生產(chǎn)部加工課1。A2線在絲印站發(fā)現(xiàn)作業(yè)者倒入稀釋溶劑進(jìn)行油墨粘度的調(diào)整，是在絲印版上攪拌.未警覺到已揮發(fā)的油墨可能結(jié)皮，可能造程絲印網(wǎng)目阻塞。經(jīng)確認(rèn)油墨儲存於冰箱控制在10℃2。在烘箱站;有5個(gè)烘箱，使用4個(gè)，每箱規(guī)定溫度是65+-5℃。第一箱設(shè)定64℃，記錄60℃,錶溫343。在鉚合機(jī)站與檢查站；同一工作站員工有的戴手套、有一隻手戴手套、有沒戴手套,組長知道對產(chǎn)品的影響是有留下手痕,可是全體沒有足夠的此概念。4。不良品返修；目前是放在檢查站旁一個(gè)板上，每二小時(shí)計(jì)算一次，返回修整,但混在一起很不容易辨識原因別,建議不良品放入時(shí),就區(qū)隔不良類別，可以直覺辨識生產(chǎn)異常狀況.5.噴漆線；噴槍空氣壓、流量、粘度已控制。塗料是以泵油塗料桶中抽送入噴槍，2小時(shí)換料一次，料桶並無攪拌，應(yīng)考量塗料是否會沉降，經(jīng)時(shí)變化影響塗膜的變化.6。隧道式烘箱A;規(guī)定溫度75±15℃,五箱設(shè)定80℃,80℃，80℃，80℃，80℃錶溫80℃，85℃，99℃，80℃7。烘乾後靜置；已經(jīng)以時(shí)間標(biāo)示做控制。8。如何提升現(xiàn)場人員的品質(zhì)意識？與異常發(fā)現(xiàn)、處理的機(jī)能？是一個(gè)重要的觀點(diǎn).（三）品保課1。數(shù)據(jù)收集、分析與改善體系。=1\＊GB3①生產(chǎn)績效統(tǒng)計(jì)；由生產(chǎn)日報(bào)表已進(jìn)行日統(tǒng)計(jì)、周統(tǒng)計(jì)、月統(tǒng)計(jì).統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目包含人力資源與績效、機(jī)器資源與效率、料的效率等。=2\＊GB3②且已分AB班，針對AB做比較，差異不大。=3\*GB3③最終統(tǒng)計(jì)不良包含總不良AB班不良，有品質(zhì)不良率、水口%、產(chǎn)出效率。=4\＊GB3④已可確認(rèn)資料對績效部分是完整，是以時(shí)間性描述。=5\＊GB3⑤目前尚未分到各生產(chǎn)線上.2.KPI管理:=1\*GB3①依據(jù)本季檢討資料.公司已有完整的KPI管理指標(biāo)，已收集數(shù)據(jù)，每月統(tǒng)計(jì)每季檢討。觀察KPI除客戶抱怨件數(shù)、供應(yīng)商品質(zhì)率、及加工線的報(bào)廢不良率以外，幾乎都達(dá)成。顯示公司在運(yùn)作上已能掌控日常運(yùn)作.=2\＊GB3②其中客退率目標(biāo)0。4％,出貨合格率目標(biāo)99.9％，IPQC合格率目標(biāo)99。9％皆能達(dá)成。=3\*GB3③目標(biāo)不滿足項(xiàng)目皆已對個(gè)案探討原因?qū)Σ?，如客戶抱怨件?shù)，每件檢討。會報(bào)在季檢討。公司可進(jìn)一步依據(jù)客戶抱怨的內(nèi)容潛勢,探討系統(tǒng)面或流程面的問題，做較大的改善。=4\*GB3④異常處理；加工報(bào)廢不良率超目標(biāo)已提出檢討報(bào)告，但是其原因是Apple產(chǎn)品不良率較高，（1。5-2％）,這只是對問題的描述，不是原因，所以對策就針對人、機(jī)、料、法、環(huán)做改善等籠統(tǒng)的對策.不會有效果出現(xiàn).對真因的分析深入度不夠。其實(shí)可能就是目前生產(chǎn)技術(shù)的瓶頸，不是異常,應(yīng)有小組共同就其流程做法深入探討，才可能有對策。=5\＊GB3⑤品質(zhì)數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì):公司的資訊系統(tǒng)已經(jīng)針對品質(zhì)數(shù)據(jù)，包含製程檢驗(yàn)不良、成品檢驗(yàn)不良做日統(tǒng)計(jì)、周統(tǒng)計(jì)、月統(tǒng)計(jì)，並計(jì)算其合格率。同時(shí)將不合格的主要原因以退貨明細(xì)列出,每周另提出3大不良主因做對策.10/6的統(tǒng)計(jì)提出光寶的777405訂單需做改善對策，但是那不是前三大主因,其根據(jù)不知來自何處?未連結(jié)到改善對策的決定.=6\＊GB3⑥公司應(yīng)另加針對不良原因(退貨明細(xì)）別統(tǒng)計(jì)各不良現(xiàn)象的數(shù)量,來決定改善對策的決定，以啟動改善專案。=7\＊GB3⑦專案改善；公司以客戶件數(shù)較多的客戶做專案改善,查臺達(dá)的8、9月客戶改善報(bào)告中,明列這期間所有的客訴個(gè)案，曾做過的客訴描述、圖示、原因分析與對策、佐證，都只是個(gè)案報(bào)告，充其量也只是過去客訴處理個(gè)案的回顧，不是專案改善.=8\*GB3⑧G007側(cè)板斷裂不良的改善專案，其改善過程在原因思考完整性不足；致通的2011。5月的品質(zhì)改善計(jì)劃的在整個(gè)改善過程也不完整.=9\＊GB3⑨公司已有完整的資訊收集系統(tǒng)，只需將統(tǒng)計(jì)方式稍加修正，應(yīng)有能力指引改善專案的提出。而公司應(yīng)建構(gòu)適合自己的改善流程，供技術(shù)工程師有共同學(xué)習(xí)的平臺，促進(jìn)問題解決能力的提升。資源管理=1\*GB3①設(shè)備管理；公司的系統(tǒng)已規(guī)劃一二三級保養(yǎng)與一二級維修，查現(xiàn)場的設(shè)備點(diǎn)檢已實(shí)施。=2\＊GB3②模具管理；新模具已實(shí)施試模並完成試模報(bào)告，包含Cpk的要求(必須大於1.33），並在模具履歷表上建立模具的壽命管理，記載生產(chǎn)數(shù)量與累計(jì)生產(chǎn)量做管控。=3\*GB3③人員培訓(xùn)；培訓(xùn)計(jì)劃包含新進(jìn)人員的上崗證考核,與在職人員年度計(jì)劃，查最新的培訓(xùn)計(jì)劃QA部門包含各專業(yè)知識和基本的QC手法，生產(chǎn)部門等皆以專業(yè)課程為主,而對於專案改善手法則較少提出?？偨Y(jié)建議:基層人員對於生產(chǎn)條件偏離的意識不足，而對異常的發(fā)現(xiàn)與異常問題的處理能力須強(qiáng)化。檢驗(yàn)記錄統(tǒng)計(jì)與生產(chǎn)績效統(tǒng)計(jì)，目前尚無界定出問題點(diǎn)何在，而無法持續(xù)改善績效的循環(huán)。公司的問題解決的邏輯思考手法未建立.使得問題的分析僅止於表面現(xiàn)象的應(yīng)急處理，而無預(yù)防再發(fā)，無法深究真因作永久性的改善.公司所使用的數(shù)據(jù)分析工具，僅有統(tǒng)計(jì)表、條型圖、面積圖等顯示結(jié)果的工具，較難深入分析。建議事項(xiàng)：再強(qiáng)化基層人員的品質(zhì)意識,異常問題的發(fā)現(xiàn)與異常處理,以穩(wěn)定日常生產(chǎn).強(qiáng)化正確的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng),提供KPI衡量、問題解決、持續(xù)改善所需的基礎(chǔ).建立內(nèi)部學(xué)習(xí)能力的制度，提升內(nèi)部幹部的問題解決能力。=1\