財務(wù)案例研究典型案例及點(diǎn)評分析

24/24《財務(wù)案例研究》典型案例及點(diǎn)評分析同學(xué)們：為了幫助大家對《財務(wù)案例研究》課程的主要原理和中心內(nèi)容能夠很好地予以把握，中央電大為大家提供了近幾年國內(nèi)外出現(xiàn)的一些比較典型有關(guān)財務(wù)管理方面的案例，供大家參考。以下是這些案例極其根本分析思路，資料來自于2004年5月中旬中央電大在線網(wǎng)站本課程案例研究在線討論[要求]請運(yùn)用所學(xué)原理對以下各案例進(jìn)行點(diǎn)評案例一監(jiān)督與制衡——探尋浦東金橋事件的根由

案例資料：

每年的1月正是上海JQCHKJGQ開發(fā)股份有限公司內(nèi)部審計與制作年報的時間。與過去不同的是，PDJQ在2003年春節(jié)前夕的內(nèi)部審計與稽核過程中，在銀行年度對賬的過程中發(fā)現(xiàn)了一件引起轟動的事情，子公司上海JQCHKJGQ房地產(chǎn)開展有限公司約1500萬左右的銀行存款不翼而飛。

2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地產(chǎn)開展有限公司某財務(wù)負(fù)責(zé)人涉嫌挪用公款，遭拘捕。該犯罪嫌疑人從1999年前就開始通過更改會計憑證等方式挪用公司資金，至今數(shù)額已達(dá)1500萬元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有兩月之久沒到公司上班，或許正是這引起了公司的疑心。涉案金額1500萬元只是公司的初步估算，目前還不能判斷具體的損失金額，PDJQ及下屬于公司JQ房地產(chǎn)開展有限公司對目前情況諱莫如深。案例二美國在線與時代華納合并的財務(wù)思考案例資料：

互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線（AOL）與傳媒巨人時代華納（Time

Warzler）在2000年1月10日宣布了合并方案。合并后的新公司命名為“美國在線時代華納公司〞（AOL

TimeWarner），被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的綜合性群眾傳播及通信公司。

時代華納是一家具有70年歷史的老牌媒體集團(tuán)，它擁有CNN（美國有線電視網(wǎng)）、卡通電視臺、華納兄弟電影公司、《人物》雜志、《財富》雜志、《娛樂周刊》等著名報刊，它早在1994年就意識到網(wǎng)絡(luò)的開展前景，將旗下的主要媒體打包放在網(wǎng)站中，這甚至要早于絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司的誕生。Pathfinder被設(shè)計成一個進(jìn)入時代華納大量網(wǎng)上站點(diǎn)的門戶。時代華納這個世界頂尖級傳媒巨子可以對15個國家用多種語言提供電視效勞，包括著名的CNN有線電視新聞網(wǎng)及HBO（擁有美國3500萬用戶）。擁有華納兄弟電影制作公司、全美第二大有線網(wǎng)絡(luò)（遍布全美3/5的基礎(chǔ)有線網(wǎng)絡(luò)），以及唱片業(yè)務(wù)居世界首位的華納音樂公司。此外，它擁有豐富的效勞對象資源，包括12000萬雜志讀者、32萬互聯(lián)網(wǎng)用戶、10億CNN觀眾、3

500萬HBO訂戶、1300萬有線電視用戶以及擁有32萬多的“公路信使〞用戶。但在具體開展中，人們都直接奔赴目標(biāo)網(wǎng)站，Pathfinder于是成為一個空殼。雖然執(zhí)行長走馬燈似地連換數(shù)任，卻始終不見成效，致使這個令時代華納損失上千萬美元的網(wǎng)站，竟成為傳統(tǒng)媒體開展互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的典型失敗案例。時代華納在網(wǎng)絡(luò)上的另一個嘗試是口HYPERLINKhttp：//，這是專營CD產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站，知名度很高，但經(jīng)營狀況同樣不盡如人意。

美國在線作為世界最大的互聯(lián)網(wǎng)效勞提供商，用7種語言向全球15個國家提供效勞，交互技術(shù)開發(fā)居世界領(lǐng)先地位，擁有世界最大的撥號窄帶網(wǎng)絡(luò)與全球下載數(shù)量最大的音樂播放器。擁有2000萬AOL注冊用戶，220萬CornpuServe注冊用戶，340萬國外用戶，5000萬AIM尋呼軟件用戶，5000萬ICQ注冊用戶，

2000萬Netcenter注冊用戶。即使這樣，時代華納對AOL的吸引力也非常大，AOL就公開表示，并購旨在取得時代華納的有線電視網(wǎng)、龐大的用戶資料庫、電視。報紙等資產(chǎn)的使用權(quán)。AOL不只滿足于當(dāng)現(xiàn)在最大的ISP，而是要搶著開拓未來的網(wǎng)絡(luò)世界。未來的網(wǎng)絡(luò)世界是一個文字、圖表、聲光、視訊結(jié)合而成的虛擬世界。要創(chuàng)造這個網(wǎng)絡(luò)世界，寬頻的傳輸最為重要。AOL看中的正是時代華納擁有的寬帶網(wǎng)。

下表是美國在線與時代華納的公司（右欄）盈利情況與股票市值的對照表：

合并方式是采取換股方式的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會批準(zhǔn)的合并條款，時代華納公司的股東將按1:1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1:1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55％的股票，原時代華納公司的股東將擁有新公司45％的股票。美國在線當(dāng)前市值為1640億美元，時代華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實際上僅是市場價格的75％。而時代華納在這次合并中的價格已到達(dá)了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其合并前的市值。AOL和時代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案，兩公司合并后，將成為世界第七大公司，年營業(yè)額高達(dá)300億美元，市值總額高達(dá)2860億美元，加上未執(zhí)行的期權(quán)和認(rèn)股權(quán)證，交易總額可達(dá)3500億美元。

案例三內(nèi)部控制、業(yè)績考核與鼓勵制度——中國HN集團(tuán)財務(wù)管理分析案例資料：

HN集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，HN集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國HN集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的鼓勵機(jī)制，成立伊始，HN集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。

一、對子公司的控制

中國HN集團(tuán)可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，HN集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改良，HN集團(tuán)現(xiàn)在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表〞（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個人〞（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂屁暤娘L(fēng)險相當(dāng)大。

目前，中國HN集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要表達(dá)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬確實定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目確實定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標(biāo)即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能到達(dá)它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。

二、HN集團(tuán)的業(yè)績考核制度

HN集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個開展階段：第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)〞階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)〞階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、歸還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能到達(dá)考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。

第三個階段是“業(yè)績考核制度〞階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，HN集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。HN集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了表達(dá)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變HN集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，HN集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，HN集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款歸還和平安措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)

從1997年開始，中國HN集團(tuán)的母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與方案電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與方案利潤；（3）實際月還款額與方案月還款額；（4）工廠的平安措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：

①電力產(chǎn)出根本分為40分。實際產(chǎn)出與方案產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標(biāo)準(zhǔn)根本分為10分。實際利潤與方案利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的根本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠平安措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生平安事故，HN集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)

1997年以來，HN集團(tuán)一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與方案凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與方案總資產(chǎn)收益率；（3）實際與方案月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與方案資本性支出額。計分方法如下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的根本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于方案數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于方案數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）的根本分是40分。方案的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和HN集團(tuán)的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比方案的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于方案總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有根本分，但是它取決于HN集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、鼓勵制度

HN集團(tuán)的鼓勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：

如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)偅瑥亩贸雒?分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%。

在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的方案數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

根據(jù)HN集團(tuán)一些高級管理人員的反應(yīng)意見，認(rèn)為集團(tuán)實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：

第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運(yùn)營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。

第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了鼓勵作用。按照這個鼓勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種鼓勵體系對員工產(chǎn)生了一定的鼓勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前開展。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。對管理人員的考核制度，HN集團(tuán)有四項標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。

案例四母子公司財務(wù)管理新模式案例資料：

按照矩陣式控股公司組織模式構(gòu)造的集團(tuán)公司母子公司體制，強(qiáng)調(diào)管理總部對子公司的控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

中國HTKJ集團(tuán)公司財務(wù)部副部長張欣在接受采訪時談到，集團(tuán)財務(wù)部作為集團(tuán)財務(wù)管理的職能部門需要對子公司財務(wù)管理工作進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。HTKJ集團(tuán)作為大型的國有企業(yè)集團(tuán)，采用集團(tuán)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，結(jié)合HTKJ集團(tuán)提出的“建立具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，國際化經(jīng)營，建造國際一流的宇航公司〞的開展目標(biāo)，財務(wù)管理從四個環(huán)節(jié)，即籌資、投資、營運(yùn)、收益及分配上實現(xiàn)財務(wù)管理的根本職能。

（1）籌資管理：目前HTKJ集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本，不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負(fù)債所帶來的財務(wù)杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務(wù)是為實現(xiàn)集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。

（2）投資管理：集團(tuán)公司開展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實現(xiàn)的，因此應(yīng)研究制定能反映HTKJ集團(tuán)建設(shè)“國際一流宇航公司〞戰(zhàn)略目標(biāo)要求的投資管理體制。

（3）營運(yùn)資金管理：針對目前集團(tuán)公司所屬的院（子公司）營運(yùn)資金余缺水平不平衡，為提高整個集團(tuán)營運(yùn)資金的使用效率，試行全集團(tuán)營運(yùn)資金的統(tǒng)一管理，在保證平安和生產(chǎn)需要的前提下，積極穩(wěn)妥地運(yùn)用好閑置資金。

（4）收益及分配管理：正確處理好集團(tuán)、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團(tuán)完成國家賦予的職責(zé)——經(jīng)營重點(diǎn)航天產(chǎn)品、重大航天工程對資金的需要，及實現(xiàn)爭創(chuàng)國際一流的開展戰(zhàn)略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實現(xiàn)持續(xù)開展的需要；最后，要滿足在集團(tuán)內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部鼓勵機(jī)制的需要。為此，應(yīng)建立合理的內(nèi)部價格機(jī)制和盈余分配機(jī)制。

統(tǒng)一管理和分級負(fù)責(zé)

張欣副部長說，HTKJ集團(tuán)母子公司體制下的財務(wù)管理模式可表述為：統(tǒng)分結(jié)合、組織合理、權(quán)責(zé)對稱、制度標(biāo)準(zhǔn)。

按照母子公司體制的思路，集團(tuán)公司財務(wù)管理權(quán)限分配的根本模式采用“統(tǒng)分結(jié)合〞型。“統(tǒng)分結(jié)合〞是指財務(wù)管理上的統(tǒng)一管理和分級負(fù)責(zé)相結(jié)合。統(tǒng)一管理是指將對集團(tuán)公司的會計核算、財務(wù)活動和經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生重大影響的權(quán)力統(tǒng)一起來。統(tǒng)一管理的內(nèi)容包括：重大財經(jīng)政策（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、權(quán)益、公積金等），會計制度和核算方法，預(yù)算編制方法、程序與審批，財務(wù)報表和財務(wù)信息化體系，軍品價格管理方法，籌融資政策（舉債、擔(dān)保），投資決策和投資管理制度（包括投資失誤的責(zé)任），績效考評程序和方法。分級負(fù)責(zé)是指在統(tǒng)一管理的前提下，子公司在授權(quán)經(jīng)營的范圍內(nèi)組織好財務(wù)管理的工作。具體內(nèi)容包括：日常財務(wù)收支管理，日常財務(wù)監(jiān)督，向集團(tuán)公司短期借貸，權(quán)限范圍內(nèi)的技改、投資和投資退出，利益分成的處理以及其他與分公司經(jīng)營目標(biāo)相一致的財務(wù)管理職責(zé)。

實現(xiàn)依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按決策層次自下而上決策的財務(wù)決策管理體制。將集團(tuán)、院（子公司）及下屬廠（所）依次劃分為投資中心、利潤中心和本錢費(fèi)用中心。投資中心的決策內(nèi)容是對籌資和投資方案的選擇。利潤中心的決策內(nèi)容包括對影響利潤水平因素的分析和經(jīng)營決策方案的選擇。本錢中心的決策內(nèi)容包括對影響利潤上下因素的分析和對產(chǎn)品經(jīng)營決策方案的選擇。集團(tuán)公司籌資、投資、營運(yùn)過程、收益及分配的財務(wù)決策，先由業(yè)務(wù)部門作出，然后上報總經(jīng)理；建立資本授權(quán)制度，對于在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)財務(wù)決策方案，由總經(jīng)理決定并報董事會備案；對于重大的財務(wù)決策方案，由總經(jīng)理報董事會批準(zhǔn)。

會計核算和財務(wù)管理

財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)按會計核算和財務(wù)管理兩大根本職能設(shè)置。設(shè)置會計核算部門負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)全集團(tuán)及集團(tuán)本部的會計核算工作；財務(wù)管理部門按照重要性原則并結(jié)合HTKJ集團(tuán)特點(diǎn)，設(shè)置預(yù)算管理部門、價格管理部門、資金與投資管理部門、資產(chǎn)管理部門等。

會計管理部門負(fù)責(zé)會計核算和會計基礎(chǔ)工作管理，合并會計報表和對外財務(wù)信息披露，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)全集團(tuán)及集團(tuán)本部的會計核算工作，全面、系統(tǒng)、連續(xù)和真實地反映集團(tuán)的會計信息，以滿足內(nèi)部管理及外部需要。

管理部門編制年度和中長期財務(wù)方案，組織編制資本支出預(yù)算和年度全面預(yù)算，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，組織對子公司的績效評價。

價格管理部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的本錢控制和價格管理，包括：制定重大航天產(chǎn)品和工程價格，制定和審定集團(tuán)公司內(nèi)各子公司之間的轉(zhuǎn)移價格，對子公司間價格糾紛進(jìn)行仲裁，根據(jù)市場價格的變動調(diào)整集團(tuán)公司的產(chǎn)品和勞務(wù)價格。

資金與投資管理部門負(fù)責(zé)資金籌措、集團(tuán)內(nèi)資金和對集團(tuán)外投資的管理，包括：研究與制定籌資策略和組織資金，集團(tuán)公司對內(nèi)對外和成員企業(yè)之間的往來結(jié)算、資金調(diào)劑和監(jiān)督控制，管理生產(chǎn)經(jīng)營性工程投資管理和對外金融投資管理，對子公司的管理和指導(dǎo)。

資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理，包括：國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理，集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)評估；清產(chǎn)核資，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。案例五讓資金從一個“漏斗〞進(jìn)出——內(nèi)蒙古ERDS羊絨集團(tuán)公司的財務(wù)管理體系案例資料：內(nèi)蒙古ERDS羊絨集團(tuán)公司的財務(wù)改革經(jīng)歷了一個循序漸進(jìn)的過程。但是，隨著集團(tuán)事業(yè)的迅猛開展和快速擴(kuò)張，原有的管理手段已經(jīng)顯得不適應(yīng)開展的需要。局部下屬企業(yè)出現(xiàn)了重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理，甚至指揮不力、調(diào)度不靈、有令不行、有禁不止的傾向。具體表現(xiàn)為：一些下屬企業(yè)依靠集團(tuán)的“溫床〞，只管生產(chǎn)加工，無視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標(biāo)，費(fèi)用攤提不實，本錢控制不力，存貨超儲嚴(yán)重，造成資金閑置浪費(fèi)，周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。全集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高〞現(xiàn)象，有的企業(yè)存款閑置浪費(fèi)而不能實施調(diào)劑使用。財務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀(jì)違規(guī)、損害集團(tuán)大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都說明缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。從1999開始，ERDS集團(tuán)公司創(chuàng)立了以“四統(tǒng)一分，兩級管理〞為主要內(nèi)容的財務(wù)管理新機(jī)制。

根據(jù)“統(tǒng)一管理，分級實施〞的原則，確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分〞的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。

“四統(tǒng)〞:

即機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。

機(jī)構(gòu)統(tǒng)一

——集團(tuán)公司所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)為財務(wù)公司派出機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司對各企業(yè)統(tǒng)一確定財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、編制定員。

人員統(tǒng)一

——集團(tuán)的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放，財務(wù)人員的培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸財務(wù)公司進(jìn)行安排。各派出機(jī)構(gòu)財務(wù)人員以契約的形式與財務(wù)公司和所在效勞企業(yè)簽訂人事合同，確定效勞內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核方法。所有財務(wù)會計實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。

制度統(tǒng)一

——各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由財務(wù)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)財務(wù)公司制度可制訂本企業(yè)實施細(xì)則，但需上報審批前方可實施。財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

資金統(tǒng)一

——財務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，模擬商業(yè)銀行的運(yùn)作和核算形式，對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個漏斗進(jìn)出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作，一個帳戶管住全部企業(yè)。

“一分〞就是核算別離。各公司的生產(chǎn)本錢和經(jīng)營成果按原有體制進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“兩級管理〞就是財務(wù)公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)按照四統(tǒng)一分的原則對內(nèi)部車間(分廠)、工會、食堂及職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進(jìn)行本錢控制。

內(nèi)部銀行——資金進(jìn)出的唯一“漏斗〞

財務(wù)公司成立后，內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行帳戶，銀行預(yù)留印鑒、空白票據(jù)全部交存內(nèi)部銀行，并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部帳戶。統(tǒng)一管理資金帳戶后，各企業(yè)的回款仍回到自己的帳戶，內(nèi)部銀行出具內(nèi)部收款通知，作為記賬憑證。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由“散存〞變?yōu)椤敖y(tǒng)存〞，最大限度發(fā)揮資金“蓄水池〞作用，實現(xiàn)了一個漏斗進(jìn)出資金，一個帳戶管住開戶企業(yè)。2000年內(nèi)部存款企業(yè)全年平均存款18534萬元，而銀行帳戶存款為9395萬元，調(diào)劑使用9000多萬元，節(jié)約財務(wù)費(fèi)用1653萬元。

企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向內(nèi)部銀行申請流動資金借款。內(nèi)部銀行通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備歸還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由內(nèi)部銀行進(jìn)行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。內(nèi)部銀行利用企業(yè)資金使用的時間差和空間差，1999年內(nèi)部銀行為企業(yè)調(diào)劑資金總量1億元、2000年增加到1．4億元，真正實現(xiàn)了財盡其力和管好用活資金。

內(nèi)部銀行作為集團(tuán)公司資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承當(dāng)著資金統(tǒng)一運(yùn)營和有效調(diào)劑的職能。受羊絨行業(yè)資金季節(jié)性交錯制約，每年的原料收購?fù)镜馁Y金“瓶頸〞較為突出。從4月份開始，原料收購進(jìn)入旺季，需要籌集大量的資金確保原料收儲，而羊絨衫銷售市場卻因氣候因素在4～8月根本上處于銷售淡季，銷售回款難以滿足原料資金需求。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內(nèi)部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金本錢，防止了逾期貸款產(chǎn)生的高額罰息。

強(qiáng)化資金管理職能，確立全方位，多層次，靈活高效的資金管理機(jī)制.

資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對生產(chǎn)、營銷、采購、工程投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，統(tǒng)籌使用資金，量化開支標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理

針對資金使用的輕重緩急，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度方案，這局部資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這局部資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。同時，結(jié)合費(fèi)用的厲行節(jié)約和有效管理，杜絕企業(yè)之間攀比開支、大手花錢，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出，防止資金分配的畸輕畸重。

建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理

為保證資金滿負(fù)荷、高效益運(yùn)營，發(fā)揮內(nèi)部銀行的蓄水池功能，調(diào)節(jié)資金余缺，重點(diǎn)支持成員單位生產(chǎn)所需資金。內(nèi)部調(diào)劑使用的資金，一律實行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。

在營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理，內(nèi)部銀行只對內(nèi)銷總部——工貿(mào)中心，隨時監(jiān)控其銷售貨款回籠及帳面存款。工貿(mào)中心根據(jù)財務(wù)、業(yè)務(wù)、配貨三位一體的運(yùn)作模式，資金實行收支兩條線管理，即開設(shè)銷售貨款和費(fèi)用提留兩個帳戶，每天的銷售款，先必須打入指定銷售貨款專用帳戶，再根據(jù)核定的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，提留一局部劃轉(zhuǎn)到費(fèi)用賬戶中。銷售貨款不得在各銷售機(jī)構(gòu)滯留，必須按日匯劃至工貿(mào)中心帳戶內(nèi)，工貿(mào)中心按照同樣的方法，及時集中至財務(wù)公司內(nèi)部銀行有關(guān)帳戶中。這樣，減少了資金的在途時間。

在采購環(huán)節(jié)中，全集團(tuán)材輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實行招投標(biāo)制。內(nèi)部銀行嚴(yán)格按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的一一對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或因人情關(guān)系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣，就在資金支出環(huán)節(jié)中堵塞了漏洞。

工程投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招(投)標(biāo)方式進(jìn)行，集團(tuán)所屬建筑安裝公司同其他非集團(tuán)所屬企業(yè)一樣均參與競標(biāo)，內(nèi)部銀行依照標(biāo)書、中標(biāo)通知書、施工(安裝)合同等資料監(jiān)控付款。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對本錢費(fèi)用的控制。內(nèi)部銀行緊緊抓住本錢費(fèi)用開支這條主線，全面實施目標(biāo)本錢管理工程，模擬市場核算，實行本錢否決。通過制定目標(biāo)本錢(方案價格)模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化本錢指標(biāo)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算本錢逐序逐級進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。企業(yè)費(fèi)用推行包干制，即將日常費(fèi)用(如辦公費(fèi)、電話費(fèi)、低值品等)分解核定為“人頭〞費(fèi)用，人人心中都有一本帳，年終集中兌現(xiàn)獎懲。

建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理

按照國家制定的企業(yè)利潤分配方法，企業(yè)按照既定的比例提取公積金和公益金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。內(nèi)部銀行根據(jù)財務(wù)公司測定的結(jié)果，直接從企業(yè)內(nèi)部帳戶中劃收。

集團(tuán)對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定的上繳比例，集團(tuán)收取當(dāng)年折舊的8％，留給企業(yè)20％。集團(tuán)收取的折舊基金通過內(nèi)部銀行直接劃撥，如出現(xiàn)資金缺乏以劃收，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團(tuán)對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷售收入的1％計提交納，管理費(fèi)的劃收上繳方法與上繳折舊基金的方法相同?？紤]到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這局部借款采取掛帳停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后歸還。

實施資金預(yù)算管理，提高整體運(yùn)營效果

以內(nèi)部銀行為中心的資金管理實質(zhì)就是對現(xiàn)金流的全程管理和預(yù)算控制。預(yù)算控制貫穿于整個財務(wù)收支全過程，通過分級管理和過程控制，堅持預(yù)算的剛性作用，消除赤字預(yù)算，謀求挖潛增效。

1．分級編制，歸口編報

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營方案和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財務(wù)收支均納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的方法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款方案及降本節(jié)耗指標(biāo)審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報內(nèi)部銀行，由內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

2．集中審核，跟蹤監(jiān)控

財務(wù)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余〞的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日方案不得突破月方案，月方案不得突破年方案，年方案不得突破總方案。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；對于固定資產(chǎn)和根本建設(shè)投資，一律采取招(投)標(biāo)方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進(jìn)行。如出現(xiàn)資料短缺、事項不符等情況，給予拒付。

企業(yè)因資金方案缺乏，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加兩次支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。

通過財務(wù)收支預(yù)算管理，堅持以收抵支、自求平衡、的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按方案用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氣氛，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反應(yīng)的管理控制體系，促使企業(yè)自上而下，從集團(tuán)到企業(yè)、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚“有多少錢，辦多少事〞，“錢從哪里來，花到哪里去〞，出現(xiàn)了人人心中一本帳，個個都是理財手的新局面。

集團(tuán)所屬企業(yè)內(nèi)部之間的結(jié)算量占資金總支出額的85％以上。以內(nèi)部銀行為中心的資金管理解決了不管企業(yè)內(nèi)外，不管金額多少，均需通過商業(yè)銀行的做法，既方便了企業(yè)之間的往來款項結(jié)算，提高了工作效率，也節(jié)約了大量票據(jù)、手續(xù)費(fèi)用。通過啟用一個漏斗進(jìn)出資金，有效調(diào)劑使用資金，集團(tuán)公司在資金使用規(guī)模不斷上升的情況下，反而大幅度減少了利息支出。同時，產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢也大幅度下降。案例六分配及鼓勵制度的創(chuàng)新——上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例資料：BL股份有限公司新酬制度改革方案介紹

上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集團(tuán)）公司（占60％股份）和中比合資上海BR有限公司共同投資組建，并于1998年改制上市。BL公司主要從事通訊、多媒體信息系統(tǒng)集成電路的設(shè)計、制造、銷售與技術(shù)效勞。公司現(xiàn)有員工中約有50％以上為各類技術(shù)人員。為了提高公司凝聚力，進(jìn)一步吸引和穩(wěn)定公司急需的人才，公司早從1996年開始，就進(jìn)行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虛擬股票期權(quán)方案。

1、高層管理人員?？毓晒緦τ善渫扑]、委派、提名并在公司領(lǐng)薪的總經(jīng)理、黨組織書記等公司主要負(fù)責(zé)人實施年收入方法。年收入主要由基薪和加薪獎勵兩局部組成，基薪是以年度為單位，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、管理復(fù)雜程度及其它參考因素確定的根本報酬。加薪是屬于風(fēng)險收入。與經(jīng)營者的經(jīng)營成果、工作業(yè)績及奉獻(xiàn)掛鉤，具體有兩種形式。一種是經(jīng)考核后視經(jīng)營業(yè)績增發(fā)1－5個月的基薪；另一種則是上市公司的經(jīng)營者可以獲得和特別獎勵等值的股票，但在一定的時間內(nèi)不得兌現(xiàn)，不得流通，只享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)獲獎?wù)呷温毱诔^2年，期股累計超過5萬元時，可以兌現(xiàn)超過局部的20％。經(jīng)營者在任期滿，正常離職滿1年后可以按事先約定的時間表兌現(xiàn)股票。

2、管理人員和技術(shù)骨干。公司薪酬制度改革的重點(diǎn)在于對關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干的分配制度上。對于這一層面的員工，公司提出的根本框架是“收入市場化，住房貨幣化，鼓勵期權(quán)化〞。公司從上市起就結(jié)合國情和市場情況相繼推出了一系列鼓勵制度。其中比較成功也是比較典型的是公司模擬股票期權(quán)制。虛擬股票期權(quán)的主要操作方法為：（1）確定用于模擬股票期權(quán)的資金額度，資金來源于積存的獎勵基金。（2）分配期權(quán)時，充分考慮到對主要技術(shù)人員和技術(shù)骨干的鼓勵作用，重點(diǎn)向這類人員進(jìn)行傾斜。在獲得模擬股票期權(quán)的人員中，占總數(shù)20％的科技人員獲得了總額度的80％，其余人員則獲得剩余的20％。（3）期權(quán)授予時，通過一定程序的考核，最終確定每一位有權(quán)獲得模擬股票期權(quán)的人員的具體數(shù)額。（4）公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利義務(wù)。（5）模擬股票期權(quán)以上海BL股票的股數(shù)計量，并以簽約時的市場實際價格按一定的比例折扣作為基準(zhǔn)價格；期權(quán)兌現(xiàn)時也以股數(shù)計量，并以兌現(xiàn)時的實際市場價格結(jié)算，差價局部為員工實際所得，公司代為繳納所得稅。這種方法的實施，促使公司員工將個人奮斗目標(biāo)和公司開展緊密結(jié)合，同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的鼓勵制度和薪酬體系。

案例七FPL公司：在股利與成長中作取舍案例資料：

長期以來，美國大電力公司往往是同時控制發(fā)電和輸電網(wǎng)，并且不能跨州經(jīng)營，因此，處于電力供給和經(jīng)營的壟斷地位。只是電力作為一項重要的公共效勞，經(jīng)營受聯(lián)邦和州管制，價格和利潤受政府控制。70－80年代，美國政府針對電力行業(yè)壟斷造成的低效率，連續(xù)公布了3個放松管制的法案，以促進(jìn)競爭。電力行業(yè)由此經(jīng)歷了緩慢的解除管制的過程，壟斷權(quán)一步步消失。例如，1978年公用事業(yè)管制法案(Public

Utilities

Regulatory

Policies

Act)，鼓勵發(fā)電廠用可再生的或非傳統(tǒng)能源發(fā)電，如果這些發(fā)電廠符合一定的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，壟斷經(jīng)營的大電力公司必須購置其全部發(fā)電量。這項法案給新興的小發(fā)電廠提供了一個與大電力公司競爭的時機(jī)。但這還缺乏以威脅傳統(tǒng)的大電力公司的壟斷地位。

90年代初期的美國處于歷史上的一個黃金時期，GDP和人口的增長增加了對電力的需求，為電力公司提供了一個良好的開展契機(jī)。但由于美國政府和各州放松管制，打破了電力公司的壟斷地位，加劇了電力公司之間的競爭。例如，1992年通過的全美能源政策法案(National

Energy

Policy

Act)，要求電力公司與其它電力公司享用同等質(zhì)量和本錢的電力運(yùn)輸系統(tǒng)，即電力公司可以跨州經(jīng)營。由于這些輸電系統(tǒng)原來主要屬于一些大的電力公司，無形中削弱了他們的壟斷地位和競爭能力，增加了競爭本錢。特別是1994年開始，局部州開始嘗試對電力輸送解除管制，賦予用戶選擇電力供給商的權(quán)力，而不是像以前那樣必須通過固定的電力輸送系統(tǒng)享受某一個大的電力公司的供電。這一措施解除了以往地區(qū)電力公司獨(dú)享電力輸送系統(tǒng)的壟斷權(quán)，真正威脅了電力公司壟斷地位，給了一些私人投資者擁有的電力公司與一些獨(dú)立發(fā)電廠進(jìn)入市場的時機(jī)，地區(qū)電力市場競爭趨向全國化。市場競爭不斷加劇，很多原本對公司構(gòu)不成威脅的競爭對手浮出水面，增加了電力公司經(jīng)營風(fēng)險。

FPL公司概況

FPL為佛羅理達(dá)電力和照明公司(Florida

Power&Light

Company)的簡稱，是佛州最大、全美第四大電力公司。在經(jīng)歷了近七十年的開展后，成為規(guī)模龐大和信譽(yù)良好的大型企業(yè)。公司成立初期主要得益于壟斷的巨大優(yōu)勢，在沒有強(qiáng)有力的競爭對手的情況下，公司開展順利，構(gòu)建了發(fā)電、輸電等完整的電力經(jīng)營系統(tǒng)，建立了一套嚴(yán)格的質(zhì)量控制程序。公司一直是全美管理最好的電力公司之一，1989年還獲得了日本唯一授給外國企業(yè)的“戴明質(zhì)量獎〞。

針對電力管制放松和競爭加劇，F(xiàn)PL公司采取加大投資強(qiáng)度的擴(kuò)張戰(zhàn)略，以提高電力運(yùn)營效率，降低本錢，改善效勞，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大用戶和增加盈利。1990－1994年，公司在電力基礎(chǔ)設(shè)施方面投資了58億美元，融資來源包括：發(fā)行長期債券37億美元，增發(fā)新股19億美元，內(nèi)部留存收益2億美元。擴(kuò)張戰(zhàn)略取得預(yù)期成效。例如，公司原子能發(fā)電廠的有效性升至83%，火力發(fā)電廠的有效性升至89%，均高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另外，公司用戶增加，到達(dá)340萬，覆蓋28000平方英里。在用戶構(gòu)成中，個人用戶占56%，商業(yè)用戶達(dá)36%，工業(yè)和公用事業(yè)用戶占8%。與其他同行公司相比，F(xiàn)PL個人用戶比重最大。

FPL公司經(jīng)營利潤一直穩(wěn)定增長，但由于1989年以來開始加大投資和競爭加劇，利潤率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)收益率指標(biāo)有不同程度的下降。

FPL公司經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負(fù)債比率較低，資信等級長期維持在A級以上。公司現(xiàn)金紅利支付率一直在75%以上，每股現(xiàn)金紅利(DPS)穩(wěn)中有升，這種情況延續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發(fā)現(xiàn)金紅利$2.34。1993年，現(xiàn)金紅利支付率到達(dá)107.39%(當(dāng)年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為80%)。顯然，F(xiàn)PL公司是一個典型的價值型公司。

公司面臨的紅利決策問題

1994年，面對電力市場日益加劇的競爭環(huán)境，F(xiàn)PL公司決定繼續(xù)采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，并制定了未來5年39億的投資方案。但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出，增強(qiáng)財務(wù)能力和流動性，保持A級以上的資信等級，降低財務(wù)風(fēng)險，增加留存收益和內(nèi)部融資能力。而公司近期的開展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，繼續(xù)維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經(jīng)營壓力很大。為以積極主動的態(tài)度來應(yīng)對日益變化的競爭環(huán)境，保證公司長遠(yuǎn)開展目標(biāo)，1994年5月初，F(xiàn)PL公司考慮在其季報（美國上市公司通常以季度為單位公布經(jīng)營業(yè)績和紅利政策）中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，此舉可以使公司減少1.5億美元的現(xiàn)金支出，盡管相對于公司未來五年39億美元的資本支出方案來說，這筆錢似乎杯水車薪(公司方案通過發(fā)行高等級債券來籌集39億美元)，但有助于增強(qiáng)公司減輕今后的經(jīng)營壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。

但大幅度削減現(xiàn)金紅利不可防止導(dǎo)致公司股票價格大幅下跌。因為當(dāng)時股票市場將價值型公司的現(xiàn)金紅利支付狀況視為公司經(jīng)營狀況的重要信號，保持穩(wěn)定的現(xiàn)金紅利有助于維護(hù)公司在股票市場中的一貫形象。而且，公司長期穩(wěn)定和高現(xiàn)金紅利支付率已經(jīng)吸引了和形成了比較穩(wěn)定的價值型投資群體。其中，個人投資者占51.9%，養(yǎng)老基金、共同基金、保險公司等機(jī)構(gòu)投資者占36.9%，公司經(jīng)理層只占0.1%。顯著削減現(xiàn)金紅利很可能傷害這些投資者，迫使他們棄而遠(yuǎn)之，從而影響公司的投資者基礎(chǔ)和公司與這些投資者的戰(zhàn)略關(guān)系。

歷史經(jīng)驗也證實了這種負(fù)面影響。每當(dāng)成熟開展的價值型公司宣布削減現(xiàn)金紅利時，都會引起股市利空反應(yīng)，公司股價暴跌。因為股票市場上把穩(wěn)定的股利看成是公司財務(wù)狀況良好的信號標(biāo)志。一旦公司宣布削減股利，往往導(dǎo)致信心危機(jī)。這方面的實例不勝枚舉。例如，1974年，紐約的Con

Ed公司由于宏觀環(huán)境原因而宣布削減股利時，股價從18元跌到了12元；1992年，Sierra

Pacific

Resources公司為了使其現(xiàn)金紅利支付率低于100%而削減了39%的股利，股價下跌了23%，并且不久公司就被股東們因不真實和誤導(dǎo)的財務(wù)狀況而告上了法庭。

大多數(shù)投資銀行分析家也預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。因此，相繼調(diào)低了對公司股票評級。例如，美林證券的分析家認(rèn)為，F(xiàn)PL公司難以繼續(xù)保持高速增長的開展勢頭，如果不削減過高的現(xiàn)金紅利，會給公司帶來經(jīng)營上的困難。但美林證券分析家仍然希望FPL公司保持每股2.48美元的現(xiàn)金紅利支付水平。Donaldson,

Lufkin&Jenrette投資銀行家的分析報告認(rèn)為，由于電力行業(yè)中的競爭壓力增強(qiáng)，F(xiàn)PL公司很難增加現(xiàn)金紅利。5月5日，Prudential證券公司分析報告調(diào)低了對FPL公司的投資等級。投資分析家的這些言論確實導(dǎo)致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價格已下跌了6%。

公司最終決定、股票市場反應(yīng)及實際開展?fàn)顩r

FPL公司1994年5月中旬公布了最終的分紅方案，把該季度現(xiàn)金紅利由以往每股0.62美元調(diào)低到0.42美元，削減了32.3%。公司同時宣布了在以后三年內(nèi)回購1000萬股普通股方案，其中，1995年至少回購400萬股。并且，公司承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會低于5%。

盡管在宣布削減紅利的同時，F(xiàn)PL公司在給股東信中說明了調(diào)低現(xiàn)金紅利的原因，并且作出回購和現(xiàn)金紅利增長的承諾，但股票市場仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號。當(dāng)天公司股價下跌了14%。反映了股票市場對FPL公司前景很不樂觀的預(yù)期。但幾個月后，股價隨大勢上漲上升并超過了宣布削減現(xiàn)金紅利以前的價格。

1994年以來，F(xiàn)PL公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS繼續(xù)保持了增長勢頭，根本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。公司股價大幅度增長，最高時比1994年翻了近5倍。

案例八漢斯公司的財務(wù)控制制度案例資料：漢斯公司是總部設(shè)在德國的大型包裝品供給商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業(yè)務(wù)普及西歐各國。歐洲經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程使公司可以自由地從事跨國業(yè)務(wù)。出于降低信息和運(yùn)輸本錢、占領(lǐng)市場、適應(yīng)各國不同稅收政策等考慮，公司采用了在各國商業(yè)中心城市分別設(shè)廠，由一個執(zhí)行部集中管理一國境內(nèi)各工廠生產(chǎn)經(jīng)營的組織和管理方式。由于各工廠資產(chǎn)和客戶（即收益來源）的地區(qū)對應(yīng)性良好，公司決定將每個工廠都作為一個利潤中心，采用總部→執(zhí)行部→工廠兩層次、三級別的財務(wù)控制方式。

一、做法簡介

各工廠作為利潤中心，獨(dú)立地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售及相關(guān)活動。公司對它們的控制主要表達(dá)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面。

預(yù)算審批是指各工廠的各項預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重工廠意見的基礎(chǔ)上表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖。

內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報告包括損益表、費(fèi)用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各工廠的業(yè)務(wù)情況，并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。

其中，費(fèi)用按制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等工程進(jìn)行核算。偏離分析及相應(yīng)措施機(jī)偏高額的大小而由不同層級決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執(zhí)行部提出相應(yīng)意見，較大的由執(zhí)行部作出決定、總部提出相應(yīng)意見；額度大小的標(biāo)準(zhǔn)依費(fèi)用工程的不同而有所差異。

顧客利潤分析報告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經(jīng)營所獲得的利潤為準(zhǔn)，其對每一位客戶的報告格式如下表：

其中，產(chǎn)品類型和批量是為了了解客戶的主要需求，批量固定本錢是指生產(chǎn)的準(zhǔn)備本錢和運(yùn)輸本錢等，按時交貨率和產(chǎn)品質(zhì)量評級從客戶處取得。針對每個客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報告將記載最大的10位客戶的營業(yè)利潤占總營業(yè)利潤的百分比。由此，公司可以掌握各工廠的本錢發(fā)生與利潤取得情況，以便有針對性地加以控制；同時也掌握了其主要客戶的結(jié)構(gòu)和需求情況，以便實時調(diào)整生產(chǎn)以適應(yīng)市場變化。

根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理局部預(yù)算偏差，交換市場信息和本錢降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資工程的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較，其格式如下：

其中，去年同期排序反映了該執(zhí)行部去年同期在營業(yè)利潤排序中的位置。比較的主要目的，是考察各執(zhí)行部的預(yù)算完成情況和其自身的市場地位變化。

漢斯公司的財務(wù)控制制度具有以下兩個特點(diǎn)：

第一，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的巧妙結(jié)合，散而不亂，統(tǒng)而不死。各工廠直接面對客戶，能夠迅速地根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓鞒鼋?jīng)營調(diào)整；作為利潤中心，其決策權(quán)相對獨(dú)立，防止了集權(quán)形式下信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞可能給企業(yè)帶來的決策延誤，分權(quán)經(jīng)營具有反應(yīng)的適時性和靈活性。公司通過預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會，使得各工廠的經(jīng)營處于公司總部的控制之下，相互間可以共享資源、協(xié)調(diào)行動，以發(fā)揮企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。其中，執(zhí)行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內(nèi)各工廠的大局部相關(guān)事務(wù)，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負(fù)擔(dān)；同時，相對于公司總部來說，它對于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規(guī)，因而決策更有針對性，實施更快捷。另外，協(xié)調(diào)會對防止預(yù)算的僵化、提高公司的反應(yīng)靈活性也起到了關(guān)鍵性作用。

第二，內(nèi)部報告的內(nèi)容突破了傳統(tǒng)財務(wù)會計數(shù)據(jù)的范圍，將財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。在顧客利潤分析報告中，引入了產(chǎn)品類型、按時交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量評級等反映顧客需要及滿意程度的非財務(wù)指標(biāo)；在費(fèi)用報告中也參加了偏離分析、改良措施及相應(yīng)意見等內(nèi)部程序和業(yè)務(wù)測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標(biāo)的同時要兼顧顧客需要（效勞的時效、質(zhì)量）和內(nèi)部組織運(yùn)行等業(yè)務(wù)目標(biāo)；既防止了短期行為，又提高了企業(yè)的綜合競爭力。財務(wù)指標(biāo)離開了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)將只是數(shù)字的抽象，并且可能對工廠行為產(chǎn)生誤導(dǎo)；只有將兩者有機(jī)地結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮財務(wù)指標(biāo)應(yīng)有的作用。

實踐證明，漢斯公司的財務(wù)控制制度是切實有效的。其下屬工廠在各自所處的商業(yè)中心城市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從繁瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大籌資投資等工作，公司內(nèi)部的資源在科學(xué)地調(diào)配下發(fā)揮了最大的潛能。

案例九CA公司建立應(yīng)收賬款管理體系

案例資料：

目前，不僅各類普通的工商企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額普遍巨大，即使是管理水平相對較高的上市公司，從其公布的財務(wù)報告中也可發(fā)現(xiàn)，很多公司盡管主營業(yè)務(wù)收入連年增長，但同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長的比例更大，而且賬齡結(jié)構(gòu)越來趨惡化，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負(fù)。銷售收入的增長只給這些企業(yè)帶來了賬目利潤，不能帶來維持經(jīng)營、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所必需的現(xiàn)金流入，而且隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的持續(xù)增加、平均賬齡的不斷增長，可能出現(xiàn)的壞賬損失也越來越大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的潛在風(fēng)險。雖然，企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下的原因多種多樣，但對于一家企業(yè)，特別是一家上市公司，首先應(yīng)從自身的管理體系中尋求解決問題的突破口，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理和控制體系，克服不良的外部環(huán)境給企業(yè)應(yīng)收賬款管理帶來的困難。

CA公司近年來高速開展，從山東的一個地方小廠開展成為我國農(nóng)用車行業(yè)的龍頭企業(yè)、上市公司中的明星企業(yè)，主營業(yè)務(wù)收入增長以數(shù)十倍、上百倍計，但公司的應(yīng)收賬款的數(shù)額和賬齡一直控制在一個合理的水平，保證了公司現(xiàn)金流動順暢、充足，為公司進(jìn)一步開展提供了堅實的基礎(chǔ)保障。該公司采取的措施主要有：

一、健全考核指標(biāo)體系

公司對銷售人員的考核，既有銷售收入的指標(biāo)，也有按銷售收入比例確定的收回現(xiàn)金的指標(biāo)，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的銷售收入才能成為確定員工業(yè)績考評的依據(jù)。如果銷售人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，公司將強(qiáng)令其離開銷售崗位，在一定期限內(nèi)專門負(fù)責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款。完成任務(wù)，可回原崗位工作；完不成任務(wù)，將根據(jù)情況予以處分，直至開除。由于在考核指標(biāo)體系中強(qiáng)調(diào)了銷售收現(xiàn)指標(biāo)，銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收賬款的催收也極為重視。這樣，從根本上杜絕了重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。

二、完善內(nèi)控體系

一是分層管理：應(yīng)收賬款的管理是一個系統(tǒng)工程，在公司內(nèi)部需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款管理的組織體系。在CA公司內(nèi)部，財務(wù)部是應(yīng)收賬款的主管部門，負(fù)責(zé)公司各事業(yè)部應(yīng)收賬款的方案、控制和考核，對不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各事業(yè)部是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)本單位應(yīng)收賬款的直接管理。其中，事業(yè)部綜合管理部負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款直接責(zé)任單位和責(zé)任人的考核，事業(yè)部財務(wù)科負(fù)責(zé)本領(lǐng)業(yè)部應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督管理并向公司財務(wù)部報送應(yīng)收賬款詳細(xì)資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時，對此負(fù)責(zé)的銷售人員根據(jù)銷售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上簽字，并負(fù)責(zé)該賬款的催收。這種應(yīng)收賬款管理體系，將賒銷的決定權(quán)、應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)徹底地分開，使每個環(huán)節(jié)都處于其他相關(guān)部門的監(jiān)控之下，最大限度地減少了個別人員或部門徇私舞弊的可能性。二是總量控制：公司根據(jù)各事業(yè)部的銷售方案核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各事業(yè)部再將定額拆分成每個銷售人員的應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門和銷售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對生產(chǎn)經(jīng)營造成巨大影響。三是動態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各事業(yè)部每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長短制定解決方法；財務(wù)部根據(jù)各事業(yè)部賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專項方案。這種動態(tài)監(jiān)控有利于及時發(fā)現(xiàn)和處理應(yīng)收賬款管理中存在的問題，并及時調(diào)整相關(guān)的策略，防止問題擴(kuò)大。

CA公司通過建立合理的考評指標(biāo)體系和內(nèi)控體系，有效地管理了公司的應(yīng)收賬款，保證了資產(chǎn)的平安性和收益性。當(dāng)然，應(yīng)收賬款管理是隨著國家經(jīng)濟(jì)的開展不斷變化的，需要大家不斷地探索，力求將這項工作做得更為完善。

案例十CA卷煙廠關(guān)于“深化改革創(chuàng)名牌加強(qiáng)管理增效益〞的具體做法

案例資料：

某某省CA卷煙廠，始建于1945年，原為新四軍隨軍工廠，經(jīng)過50多年的開展，現(xiàn)已成為國家大型企業(yè)，全國煙草行業(yè)重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)之一。近幾年來，企業(yè)一直保持持續(xù)、快速、健康的開展勢頭，兩個文明建設(shè)取得豐碩成果?！熬盼濞暺陂g累計實現(xiàn)利潤12.3億元，是“八五〞的12倍，年平均遞增55.5％，并先后獲得“全國精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位〞、“全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)〞、“全國思想政治工作先進(jìn)單位〞等榮譽(yù)。2002年1－8月，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益再創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)稅利13.1億元，同比增長38％，其中利潤4.6億元，同比增長18.7％，該廠及其黨組織分別被全國總工會和中共中央授予“全國五一勞動獎狀〞和“全國先進(jìn)基層黨組織〞稱號。該廠取得如此輝煌的業(yè)績和榮譽(yù)，是CA人順應(yīng)改革開展，堅持管理創(chuàng)新的結(jié)果。

一、搶抓機(jī)遇，迎難而上，堅持開展不動搖

煙草行業(yè)屬國家壟斷行業(yè)，實行專賣專營的制度和垂直領(lǐng)導(dǎo)的體制，有著較強(qiáng)的行業(yè)特殊性。一方面煙草工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)總量受國家方案嚴(yán)格控制，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；另一方面由于煙草企業(yè)在現(xiàn)行財稅體制下與當(dāng)?shù)刎斦P(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，為保護(hù)局部利益，各地均不同程度地以“煙草專賣法〞為武器，實行地區(qū)封鎖，給卷煙產(chǎn)品跨省區(qū)銷售帶來很大難度，也使優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品難以做大、做精、做強(qiáng)。

近10年來，CA卷煙廠的生產(chǎn)方案始終為30萬箱，靠擴(kuò)張總量開展的道路受阻，同時隨著買方市場的逐步形成，全國煙草市場競爭更加劇烈，中高檔煙產(chǎn)銷矛盾十分突出。在不利的情況下，CA卷煙廠始終堅持以解放思想為先導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量為重點(diǎn)，加大觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新力度，加強(qiáng)和改良思想政治工作，全面提高企業(yè)的綜合實力和核心競爭能力，把“狠抓基礎(chǔ)，穩(wěn)中求進(jìn)〞與“搶抓機(jī)遇，加快開展〞有機(jī)地結(jié)合起來，在正確認(rèn)識和把握市場競爭趨勢的基礎(chǔ)上，堅持能快則快的原則，在被動中爭主動，在波動中求突破，堅持走結(jié)構(gòu)效益型道路，著力改良產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大品牌規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)邁入快速開展的軌道。

二、實施品牌戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品市場競爭力

為確保實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長，CA卷煙廠著力進(jìn)行了“三個調(diào)整〞，不斷提高產(chǎn)品市場競爭力。

一是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。堅持以技術(shù)創(chuàng)新為依托，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，努力提高產(chǎn)品附加值，并將其作為企業(yè)開展的突破口和著力點(diǎn)，始終抓住不放。1996年以來，翻蓋煙生產(chǎn)比例不斷提高，2002年占總產(chǎn)量的90％以上。同時，中高價位的卷煙比例增幅顯著，銷售零售價100元／條以上的卷煙8.21萬箱，同比增長76％；50元—99元／條的8.02萬箱，同比增長837％。二是調(diào)整市場格局。過去CA煙市場主要局限在蘇北地區(qū)，這也是CA卷煙廠歷史上長期效益增長較緩的重要原因?！熬盼濞曇詠?，淮煙人進(jìn)一步解放思想，提出“丟掉百分點(diǎn)，搶占制高點(diǎn)〞的口號，實施了“市場南移〞戰(zhàn)略，先后提出“穩(wěn)固蘇北，開展蘇中，突破蘇南，開拓省外〞和“蘇北上結(jié)構(gòu)，蘇中增銷量，蘇南抓翻番，省外求開展〞的營銷思路，CA煙在蘇中及以南市場占有份額大幅上升，由1996年的不到10萬箱，增長到2002年的20萬箱，超過企業(yè)生產(chǎn)方案的60％。同時，對省外市場開發(fā)的力度也不斷加大，2000年在省外銷售CA煙3萬箱，實現(xiàn)銷售額4億多元，居全省同行第一。目前，企業(yè)產(chǎn)品已逐步占領(lǐng)廣東、深圳、福建、大連、北京、沈陽、西安等重點(diǎn)地區(qū)，實現(xiàn)了CA煙跨過長江，沖出某某省，走向全國的目標(biāo)。三是調(diào)整品牌戰(zhàn)略?！鞍宋濞暺陂g，CA卷煙廠與省內(nèi)局部市、縣煙草公司合作生產(chǎn)“五亭〞、“梅蘭〞、“鹽阜〞、“華西村〞等品牌卷煙，這些聯(lián)產(chǎn)聯(lián)銷牌號當(dāng)時是CA卷煙廠經(jīng)濟(jì)效益的主要來源。隨著市場競爭的日益劇烈，淮煙人認(rèn)識到，必須培養(yǎng)自己的品牌，擁有自己的名牌產(chǎn)品，才能真正在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在認(rèn)真把握市場脈搏的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同時期的市場狀況，CA卷煙廠相繼實施了“抓五創(chuàng)六工程〞、“六個一工程〞和制定“123〞開展戰(zhàn)略，使創(chuàng)名優(yōu)煙工作取得突破性進(jìn)展?！熬盼濞暺陂g，先后培養(yǎng)出了“華西村〞、“一品梅〞兩個國優(yōu)牌號，特別是從企業(yè)品牌戰(zhàn)略的高度，集中全力加大市場調(diào)控和宣傳促銷力度，成功地組織實施了“一品梅工程〞，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益新的增長點(diǎn)。在經(jīng)營過程中，他們堅持“積極開拓，強(qiáng)化調(diào)控，穩(wěn)定價格，增加銷量，擴(kuò)大宣傳，搞好效勞〞的銷售原則，強(qiáng)化對市場的調(diào)控和對促銷員的考核力度，借助文化體育等公益事業(yè)回報社會，開展大規(guī)模、高品味的宣傳促銷，組織了“一品梅之星評選某某省行〞、“精品一品梅品評展示會〞、“一品梅中華禮儀大賽〞等活動，并以“一品梅〞品牌名義贊助了某某省男子排球隊、某某省男子羽毛球隊和中國男子排球隊，使“一品梅〞卷煙在全國的知名度不斷提高，產(chǎn)品競爭力不斷增強(qiáng)。三、強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高企業(yè)整體素質(zhì)

近幾年，CA卷煙廠一直把強(qiáng)化內(nèi)部管理，作為提高企業(yè)素質(zhì)的重要措施，做到既抓基礎(chǔ)管理，又抓現(xiàn)代化管理，確立了“質(zhì)量、責(zé)任、嚴(yán)實、科學(xué)〞的基礎(chǔ)管理方針。

1、建立“三大體系〞。從1997年開始，用不到三年的時間，先后建立了ISO9002質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系、ISO10012計量體系和現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并在全國煙草企業(yè)中率先通過認(rèn)證，實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。在貫徹“三大體系〞過程中，他們一抓有效運(yùn)行，全廠上下嚴(yán)格執(zhí)行各項流轉(zhuǎn)制度，把好出廠物資數(shù)據(jù)認(rèn)證關(guān)，增加抽檢頻次，減少了資源的損失和浪費(fèi)；二抓不斷完善，結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，及時組織內(nèi)部審核，進(jìn)行“三大體系〞的符合性和有效性測試；三抓考核落實，將考核與個人利益直接掛鉤，落實到人，獎懲兌現(xiàn)。2、構(gòu)建CIMS信息化管理工程。兩年內(nèi)投資1500多萬元與清華大學(xué)合作實施CIMS信息系統(tǒng)，并于去年四季度通過國家863工程驗收，成為全國首批通過驗收合格的煙草企業(yè)，這標(biāo)志著全廠在信息化道路上邁出了重要的一步。通過實施CIMS工程，企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的采集、運(yùn)算和報告均通過局域網(wǎng)運(yùn)行，在生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、綜合管理、質(zhì)量管理、制造控制上根本實現(xiàn)了智能化、程控化，提高了工作效率，提升了企業(yè)管理水平。3、強(qiáng)化以財務(wù)管理為龍頭的各項基礎(chǔ)管理。一是通過開展“核算年〞、“核算月〞等活動，強(qiáng)化全員核算意識，營造“人人講核算，事事算本錢〞的氣氛；二是制定了完善的財務(wù)管理規(guī)章制度，對資金實行嚴(yán)格的方案管理，有重點(diǎn)地安排、調(diào)度資金，充分提高資金的使用效率；三是進(jìn)一步細(xì)化本錢核算，將本錢核算歸集到具體班組、機(jī)臺、牌別，采取ABC分類選葉法等多種措施，促進(jìn)了降本降耗工作的有效開展。同時，出臺了“勞動紀(jì)律八不準(zhǔn)〞制度，加大監(jiān)督考核力度，促使企業(yè)工藝管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理和現(xiàn)場管理等基礎(chǔ)工作走上了標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。4、實行嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理和控制。在生產(chǎn)過程中，全廠始終將質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，對“一品梅〞、“華西村〞等名優(yōu)煙實行全過程跟蹤，突出對產(chǎn)品在線過程的控制，進(jìn)行在線水分、溫度、計量容具的標(biāo)定和咀棒吸阻指標(biāo)的攻關(guān)工作，并認(rèn)真做好質(zhì)量分析。同時嚴(yán)把原輔材料質(zhì)量關(guān)，實行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格按照“某某省名優(yōu)煙質(zhì)量無缺陷〞的要求，產(chǎn)品市場抽檢合格率連續(xù)多年保持100％。

5、開展CI企業(yè)形象設(shè)計。邀請了南京大學(xué)有關(guān)專家對全廠CI企業(yè)形象進(jìn)行了系統(tǒng)的設(shè)計和籌劃。CI企業(yè)形象工程的應(yīng)用和實施，是CA卷煙廠向現(xiàn)代化開展的重要組成局部，也是標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)形象的重要內(nèi)容。四、實施“科教興廠〞戰(zhàn)略，加快科技創(chuàng)新步伐1、加大技改投入?！熬盼濞暺陂g累計固定資產(chǎn)投資69億元，引進(jìn)了10臺套具有國際先進(jìn)水平的卷接包生產(chǎn)設(shè)備，新建廠房、倉庫、辦公用房等建筑工程達(dá)12萬平方米，企業(yè)的生產(chǎn)條件和環(huán)境發(fā)生了重大變化，技術(shù)裝備水平明顯提高，為企業(yè)科技進(jìn)步，產(chǎn)品創(chuàng)新打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

2、進(jìn)行配方改造。以市場為導(dǎo)向，五年間進(jìn)行了四次大規(guī)模的配方改造，成功地開發(fā)了“紅華西〞、佳品“一品梅〞、特醇紅“一品梅〞、精品“一品梅〞等標(biāo)志性產(chǎn)品，不僅有效地降低了產(chǎn)品的焦油含量，而且形成了深受消費(fèi)者歡送的CA煙新風(fēng)味，為產(chǎn)品市場開發(fā)的成功提供了重要保證。

3、加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，在同行中較早采用激光打孔、加長濾咀等新技術(shù)，有力地提高了產(chǎn)品的競爭能力，對“一品梅工程〞的成功實施起到了重要作用。

4、重視人力資源開發(fā)。“九五〞期間全廠引進(jìn)人才73名，為企業(yè)注入了新鮮血液。同時采取“走出去、請進(jìn)來〞的方法，實行廠校掛鉤方式，與南京大學(xué)、南京理工大學(xué)等院校合作，充分利用高校教育培訓(xùn)基地，舉辦各種培訓(xùn)班和專題講座，強(qiáng)化對職工的技能培訓(xùn)、管理干部工商管理培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育培訓(xùn)，僅去年就舉辦各類培訓(xùn)班22期，有3926人次參加培訓(xùn)。

5、通過廣泛開展對外合作，加強(qiáng)了與美思公司等國內(nèi)外單位的技術(shù)交流，提高了生產(chǎn)工藝管理水平，提高了新產(chǎn)品的工藝設(shè)計能力和產(chǎn)品的研究開發(fā)能力，適應(yīng)了市場變化，滿足了消費(fèi)需求，增強(qiáng)了產(chǎn)品的競爭力。五、深化內(nèi)部改革，激活企業(yè)開展內(nèi)在動力為了從根本上保證企業(yè)持續(xù)開展，CA卷煙廠不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，重點(diǎn)圍繞優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)兩大目標(biāo)，激發(fā)企業(yè)加速開展的活力。

1、深化機(jī)構(gòu)改革。結(jié)合市場需要和“九五〞技改工程需要，在精簡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整，建立快速靈敏的工作機(jī)制。

2、加大分配制度改革力度。從1994年以來，先后進(jìn)行兩次內(nèi)局部配制度重大改革，實行以崗定薪、易崗易薪，并切實做到工資分配向科技人員和一線職工傾斜，以調(diào)動他們的積極性。

3、抓好干部人事制度改革。按照“政治堅決、廉潔過硬、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)精通、團(tuán)結(jié)有力、工作扎實〞的要求，加大了領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)力度，深化了干部人事制度改革，建立完善了干部述職制、民主測評制、公開招聘制等機(jī)制，穩(wěn)妥地推行干部崗位競爭，不斷完善干部考核制度。

4、做好減員增效工作。結(jié)合企業(yè)開展的實際需要，積極穩(wěn)妥地做好“定員、定編、定崗〞以及人員分流工作，制定了“強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，堅持原則，加強(qiáng)宣傳，有情操作，科學(xué)調(diào)查，周密方案〞方針，先后在勞動力密集的原料部門開展“三定〞試點(diǎn)工作，并取得初步成功。同時還結(jié)合企業(yè)實際情況，對局部職工實行離崗休養(yǎng)，為推進(jìn)企業(yè)減員增效工作開辟了一條新路子。

5、深入開展群眾性的QC小組活動。針對生產(chǎn)、質(zhì)管工作中的新情況，及時制定了“質(zhì)量分析例會〞制度，對每月生產(chǎn)的質(zhì)量問題加以分析并形成QC課題，成立小組開展攻關(guān)活動。

6、開展形式多樣的思想政治工作。以“思源思進(jìn)，防驕破滿，永不滿足，加速開展〞為主題，圍繞“生活富了想什么？業(yè)余時間干什么？我為企業(yè)做什么？〞開展了全員大討論，促使全廠干部職工思根源、查思想、提問題、找缺乏、定措施。通過切合實際而又形式多樣的思想政治工作，進(jìn)一步統(tǒng)一了全廠干部職工的思想，提高了其認(rèn)識，增強(qiáng)了其信心。企業(yè)內(nèi)部“風(fēng)正、氣順、勁足〞，形成了加快開展的群眾基礎(chǔ)和智力支持，提高了企業(yè)的向心力和凝聚力。案例十一BD集團(tuán)公司扭虧增盈的四項措施

案例資料：

1999年，由于前所未有的摩托車行業(yè)的無序競爭，我們BD集團(tuán)有限公司從歷年的盈利大戶變成了虧損大戶，從連續(xù)多年的高速開展跌入了低谷。面對困境，金城的全體員工在新一屆董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，在確保國家重點(diǎn)工程和軍品指令性任務(wù)的前提下，狠抓產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全面強(qiáng)化市場意識、質(zhì)量意識、本錢意識、效益意識，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，開拓國際市場，落實降本增效，挖掘潛力，開展多元化經(jīng)營，實現(xiàn)資源效益互補(bǔ)，終于遏制住了經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下滑的趨勢，初步扭轉(zhuǎn)了被動局面，使集團(tuán)扭虧為盈。2000年，實現(xiàn)利潤3273萬元。

一、以本錢管理為龍頭，狠抓降本增效

1、制訂降本措施。根據(jù)BD集團(tuán)主打產(chǎn)品摩托車的生產(chǎn)本錢中外購?fù)鈪f(xié)件的材料本錢占90％以上的實際，集團(tuán)財務(wù)確定了降本抓大頭、降耗抓源頭的根本思路，從生產(chǎn)、采購、倉儲、領(lǐng)料、發(fā)貨、銷售、三包等各個環(huán)節(jié)都作了明確的規(guī)定和要求，各事業(yè)部、公司也紛紛針對本單位的情況制定了一系列增收節(jié)支的具體措施。2、實施目標(biāo)本錢管理。摩托事業(yè)部財務(wù)處在提出削減發(fā)動機(jī)及關(guān)鍵件的進(jìn)口數(shù)量，提高國產(chǎn)化比例，降低發(fā)動機(jī)本錢建議的基礎(chǔ)上，制訂了以市場為導(dǎo)向的目標(biāo)本錢，使本錢核算歸集到每道工序和零件，減少了本錢核算的盲目性和隨意性，提高了生產(chǎn)本錢特別是單位本錢的準(zhǔn)確性，為產(chǎn)品的生產(chǎn)決策、外協(xié)外購件的訂價以及銷售價格策略性的調(diào)整提供了可靠的依據(jù)。供給部門按照目標(biāo)采購本錢，實施“比價采購，貨比三家，比價、優(yōu)質(zhì)、就地、就近〞的采購原則，大大降低了配套件的采購本錢。3、壓縮存貨本錢。針對摩托車行業(yè)產(chǎn)品更新快、淘汰多、庫存長期積壓嚴(yán)重的問題，集團(tuán)及事業(yè)部財務(wù)部門提出了許多處理壓庫車、積壓零備件的意見和方法，如對進(jìn)口件實行返銷國外即以出口方式消化庫存等。與此同時，對長期壓庫閑置的設(shè)備限期進(jìn)行清理處理。全年共處理閑置設(shè)備81臺、滯銷壓庫摩托車21000輛，從而大大盤活了庫存資金，最大限度地降低了滯銷冷背商品的變現(xiàn)損失。

4、控制期間費(fèi)用。這是2000年集團(tuán)財務(wù)管理的重頭戲。其中重點(diǎn)又是加強(qiáng)對招待費(fèi)、差旅費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)、倉儲費(fèi)、廣告費(fèi)、三包維修、傭金返利等主要工程費(fèi)用開支的監(jiān)督和控制。如：對招待費(fèi)用按部門下指標(biāo)進(jìn)行考核；對差旅費(fèi)，尤其是銷售人員的差旅費(fèi)，制訂不同的費(fèi)用報銷方法；對包裝箱的材料本錢屢次進(jìn)行壓縮，并按照銷售地點(diǎn)的遠(yuǎn)近，合理增加裸機(jī)銷售，減少包裝費(fèi)用；對中轉(zhuǎn)庫和周轉(zhuǎn)庫，按距離遠(yuǎn)近確定最正確庫存量，減少倉儲費(fèi)；對廣告費(fèi)用，更是從嚴(yán)把關(guān)，但凡沒有專用廣揭發(fā)票的，一律不予報銷，而且，所有廣告合同必須先經(jīng)財務(wù)部門核價備案，防止暗箱操作套取資金，堵塞了管理上的漏洞；對于經(jīng)銷商的返利傭金，財務(wù)上也是逐戶逐筆核對，一般以車抵款，不支付現(xiàn)款，從而堵住了某些套取傭金返利的行為；對三包維修備件的領(lǐng)取，制訂了一整套的內(nèi)部審核、控制的措施，防止了“三包〞費(fèi)用的失控。

通過實施全過程的財務(wù)監(jiān)督和控制，2000年降本工作取得了顯著成效。集團(tuán)全年采購本錢（按采購方案測算）下降1.9億元，生產(chǎn)銷售本錢下降8個百分點(diǎn)，制造本錢降低1.4億元，銷售費(fèi)用降低1510萬元，管理費(fèi)用降低3180萬元，消化不良存貨資產(chǎn)3400萬元。這不僅大大緩解了摩托車屢次降價造成的壓力，同時也為金城扭虧為盈打下了堅實的基礎(chǔ)。二、以預(yù)算控制、盈虧考核為手段，推動全方位本錢管理

集團(tuán)建立了較為完善的預(yù)算控制體系，并以此指導(dǎo)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。公司所屬各子公司以及各獨(dú)立核算部門都要實行經(jīng)營預(yù)算申報，集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行利潤預(yù)算管理，將利潤預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、本錢和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實際與預(yù)算的差異，確定各經(jīng)營管理者的業(yè)績。

為了確保全年的利潤指標(biāo)得以實現(xiàn)，我們積極引入市場機(jī)制，劃小核算單位，推行內(nèi)部盈虧考核，試行經(jīng)營者責(zé)任承包年薪制。首先，將全年目標(biāo)進(jìn)行合理分解，下到達(dá)各事業(yè)部，并根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營職能范圍、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量、復(fù)雜系數(shù)、市場風(fēng)險度等情況，分別制訂內(nèi)部考核指標(biāo)和承包指標(biāo)，與經(jīng)