企業(yè)集團財務管理復習資料排序

企業(yè)集團財務管理復習資料排序篇一：企業(yè)集團財務管理單選題(已排序)

B并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平。

B并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。

B并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。

B并購支付方式中，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結算拮據(jù)的目標公司所歡迎。

B并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（股權價值）；

C財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。

C財務業(yè)績是指以（財務數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。

C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織結構）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團；

C從業(yè)績計量范圍上可分為（財務業(yè)績）和非財務業(yè)績。

C從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。

D當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（重大影響）。

D低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；

D對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務業(yè)績表現(xiàn)）；

D短期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。

F分權式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點；

H橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；

J基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預算目標；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。

J集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（混合型財務總監(jiān)制）；

J集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。

J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團增長速度）；

J集團整體的非財務業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。

J將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；

J金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務功能）；

J經(jīng)常被用于項目初選及財務評價是；（回收期法）

J凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。

J凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。

K會計意義上的控制權劃分的主要目的在于（編制集團合并報表）；

L利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。L利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。

L流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負債的比率。

M某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風險分散理論）。P評價標準設定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水平等。

Q企業(yè)集團的組織形式是（多級法人結構的聯(lián)合體)

Q企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務工作）；

Q企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗。

Q企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。

Q企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。

Q企業(yè)集團設立財務公司應當具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。

Q企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側(cè)重（營業(yè)收入）。

Q企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂蛳?，預算指標會側(cè)重（利潤總額）。

Q企業(yè)集團預算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。

Q企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；

Q企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務風險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。

R如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權直接下達預算目標。

S設立財務公司的注冊資本金最低為（1）億元人民幣；

S是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份（事業(yè)部財務機構）；

S是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險；（財務風險）

S屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）

S屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。（產(chǎn)品產(chǎn)量）

T通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（機制性）的特征。

T投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。

T投資項目可行性研究報告中的“財務評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預測）；

W外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（行業(yè)平均標準）、同行來領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。

X下列不屬于反映償債能力的財務指標有（應收款款周轉(zhuǎn)率）。

X下列內(nèi)容，（預算組織）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。

X下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；

X下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。

X下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（財務人員培訓體系）；

X下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；

X現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。

X相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；

Y也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；（擴張型投資戰(zhàn)略）

Y依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心；

Y盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。

Y預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（全程性）。

Y預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預算管理的（戰(zhàn)略性）特征。

Z在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（股權關系）以出資者身份行使對子公司的管理權；Z在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（子公司或事業(yè)部）；

Z在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；

Z在集團治理框架中，最高權力機關是（集團股東大會）；

Z在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心）；

Z在企業(yè)集團財務管理組織中，（財務管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障；Z在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。Z在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（母公司股東大會）負責審批股利政策。

Z在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；

Z在企業(yè)集團組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；

Z在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；

Z在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）；

Z在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權及經(jīng)營權產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；Z資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權益）兩方構成，其邏輯關系是（資產(chǎn)=負債+股東權益）。Z資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。

Z在下列范疇中，企業(yè)集團整體的非財務業(yè)績涉及(戰(zhàn)略管理)方面內(nèi)容。

篇二：企業(yè)集團財務管理判斷題(已排序)

B并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。（錯）

B并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。（對）

B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。（對）

B并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（對）B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（對）

B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。（對）

C財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。（錯）

C財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（錯）C財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。（錯）

C財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（錯）C測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。（錯）

C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（對）

C長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。（錯）

C持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（對）

C籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（對）

C從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務管理互動關系。（錯）C從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（對）

C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯）

C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（錯）C從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（錯）

D短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。（對）

D對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（對）

D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關。（錯）D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（錯）

F分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（對）

F負債”是公司將在履行的責任與權利。（錯）

G根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯）

G公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（對）

G貢獻毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（對）

G股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（對）

G固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。（錯）

G管理層收購中多采用杠桿收購方式。（對）

G管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（對）H混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（錯）

J集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（錯）

J集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（錯）

J集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（錯）

J集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（對）

J集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（對）

J集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。（錯）

J集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（錯）

J集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。（對）

J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（錯）

J集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(錯)

J集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。(錯)

J集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（對）

J集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（錯）J集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（對）

J集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。（對）

J交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（錯）

J交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（對）

J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（錯）

J經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（對）

J經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（錯）

J經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映。（對）

K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（對）

L利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（錯）

L利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（錯）

L利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（錯）

N內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。（錯）

Q企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（對）

Q企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（對）Q企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（錯）

Q企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（對）。

Q企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（對）

Q企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。（對）

Q企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（對）

Q企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（錯）

Q企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（錯）

Q企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（對）

Q企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（錯）Q企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(錯)

Q企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量。（錯）

Q企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（錯）

Q企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（對）

Q企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。(錯)

Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領域比較繁多、復雜。（錯）

Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（錯）

Q企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(對)

Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（錯）

Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。（錯）

Q確定并下發(fā)企業(yè)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（對）

R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。（對）

R任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）

R融資方式大體分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯）

R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（對）

R如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。（對）

S事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（對）

S所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（對）

T提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（對）

T通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(錯)

T通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。（對）

T投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（錯）

T投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（對）

X西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（對）

X西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（對）

X先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（對）

Y業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。（對）

Y一般情況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。（對）

Y一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（對）

Y依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（對）

Y以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（對）

Y以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（錯）

Y盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（對）

Y營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）

Y營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）

Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（錯）

Y與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（對）

Y預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。（對）

Z在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（錯）

Z在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。（對）Z在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（對）

Z在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（錯）

Z在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（對）

Z在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（對）

Z在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）

Z在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（對）

Z戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）

Z折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。（錯）

Z整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對）

Z資本結構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。（對）

Z資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。(錯)

Z資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（對）

Z資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等。（錯）

Z自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。（錯）

Z自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。（錯）

Z總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（錯）

篇三：電大企業(yè)集團財務管理簡答題名詞解釋已排序

B3、并購的資金規(guī)劃？（1）增資擴股（2）股權置換（3）金融機構信貸（4）賣方融資（推遲支付）（5）杠桿收購。

19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。

對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團

原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現(xiàn)。

36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：

（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。

（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。

（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。

18、比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。

并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目

標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：

（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；

（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。

C40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？

1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度怎

樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目標結合在一起的方式。

43、財務戰(zhàn)略的涵義及特征

財務戰(zhàn)略是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征：1支持性2互逆性3動態(tài)性4全員性

44、財務戰(zhàn)略的內(nèi)容

擴張型財務戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團并購財務戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜

合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采

取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權資本融資方式等。

6、財務指標和非財務指標有哪些？財務指標，現(xiàn)金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。非財務指標有：質(zhì)量因素；供貨速度；新產(chǎn)品開發(fā)和靈活應變能力；降低庫存水平；人員培訓。

24、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：

（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調(diào)動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（4）

必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。

18、財務公司的最基本或最本質(zhì)的功能？財務公司具有與財務結算中心類似的功能，只是財務公司出除了有財務結算中心的資金管理中心功能外，還有集團企業(yè)的籌資中心和融資中心功能。19、企業(yè)財

務經(jīng)營的手段？企業(yè)財務經(jīng)營有三種手段：資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、負債經(jīng)營。

20、成本控制的內(nèi)容？成本控制內(nèi)容主要包括產(chǎn)品成本控制、資金成本控制和管理費用控制三部分。21、股本擴張的途徑？股本擴張有以下幾條途徑：無償增資送股、配股、定向募集增資擴股、公開募

集增資擴股、可轉(zhuǎn)換債券、認股權證等方式。

30、傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特征？傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特征：（1）重視對財務指標的評價，忽視對非財務指標的評價；（2）重視對過去的評價，忽視對未來的評價；（3）重視對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程

的評價，忽視對企業(yè)與環(huán)境關系的評價；（4）重視對傳統(tǒng)資產(chǎn)的評價，忽視對無形資產(chǎn)特別是知識資本的評價（5重視對經(jīng)營能力的評價，忽視對企業(yè)創(chuàng)新能力的評價。

F28、風險企業(yè)的特點？風險企業(yè)的特：高風險、高收益。風險企業(yè)的風險來自三方面：一是技術風險，二是市場風險，三是財務風險。

29、風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風險企業(yè)的融資渠道？風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征：（1）風險資本是其主要資金來源（2）資金的籌集具有階段性特性。風險企業(yè)的融資渠道；（1）個人資本（2）私募資

金（3）租賃（4）風險資本（5）銀行貸款（6）二板市場。

9、風險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處？風險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較，不同之處主要表現(xiàn)在風險、資產(chǎn)結構和信譽方面。

11、風險資本退出的主渠道？（1）大力支持高新科技企業(yè)上市，使之成為現(xiàn)階段我國風險資本退出的方面方式（2）二板市場成為高新技太企業(yè)風險資本退出的最佳場所（3）建立為高新技企業(yè)服務的

場外交易市場。

24、風險資本的特點？風險資本的特點：（1）高風險、高收益性（2）大多投向高新技術領域（3）大多投向新興的，迅速發(fā)展的具有潛在高成長性的中小企業(yè)（4）具有很強的參與性（5）投資的中長

期性，即低變現(xiàn)性（6）再循環(huán)性。

G2、杠桿收購的實質(zhì)？實質(zhì)上是收購公司主要借債來獲得目標公司的產(chǎn)權，且用后者的現(xiàn)金流量償還負債的方式。

12、國際債券發(fā)行的條件？（1）財務穩(wěn)健，資信良好，經(jīng)在中國境內(nèi)注冊且具備人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為AA級以上；（2）已為中國境內(nèi)項目或企業(yè)提供的貸款和

股本資金在十億美元以上；（3）所募集資金用于向中國境內(nèi)的建設項目提供中長期固定資產(chǎn)貸款或提供股本資金，投資項目符合中國國家產(chǎn)業(yè)政策、利用外資政策和固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定。主權外債

項目應列入相關國外貸款規(guī)劃。

4、公司治理結構的含義及其基本內(nèi)容。

所謂公司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激

勵與約束機制、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。

在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理、總務經(jīng)

理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。

J27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。

營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝

營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結構穩(wěn)健的前提基礎。

當該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。

28、簡述財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：

??（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，

而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團競爭的

劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量----現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業(yè)集團陷入了過

度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。

29、簡述產(chǎn)權比率的涵義及功能。產(chǎn)權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。

通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚，即產(chǎn)權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可

能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權資本薄弱，產(chǎn)權比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應

的信用品質(zhì)，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。

37、簡述融資決策制度安排的基本方面。

融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分

基于財務體制應當而且也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權限的關系上，應依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)

定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或

者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。

38、簡述MBO計劃設計的基本原則。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權結構靜態(tài)劃

分與動態(tài)調(diào)整相結合；（6）順勢權變。

42、簡述目標公司并購價格的支付方式。

企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。

現(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。

杠桿收購方式：企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。

股票對價方式：即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。

賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。

30、簡述財務中心的涵義及運作機制。

財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內(nèi)部

銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。財務中心有著獨特的運作機制：（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務、營運

監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)；（3）

財務中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。

31、簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。

所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰

的財務控制方式。

依據(jù)財務總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。（1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活

動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。（2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控

制方式。（3）財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。

32、簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。

作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調(diào)整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領域現(xiàn)有的投資

水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。（2）調(diào)整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其

它費用支出、強調(diào)成本控制與預算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面（3）放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團

就應當主動地實施放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務

戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應當注意協(xié)調(diào)好投資者與債權人的財務關系。

33、簡述調(diào)整期財務戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財務戰(zhàn)略應包括：（1）高負債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其

資產(chǎn)清算價值是否超過其債務面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的企業(yè)集團并不是沒有財務實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后

盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，如果企業(yè)集團在財務管理上采

用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。（3）

高支付率的股利政策出于經(jīng)營結構調(diào)整的需要，更加之未來股權結構變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定

的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。

31、簡述控股公司的優(yōu)點？與專業(yè)化公司相比，以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點：（1）以少量資金控股（2）節(jié)約企業(yè)結合的交易費用（3）分散集團整體經(jīng)營風險（4）防止企業(yè)被

并購（5）防止組織一體化的損失（6）獲取規(guī)模經(jīng)濟的效益（7）法律和稅收方面的利益。

7、簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。財務公司與財務中心的區(qū)別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提

下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬

于母公司財務部。

25、簡述納稅成本的基本特征。

較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。

按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的

變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責任。

10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務特征主要有：

（1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）

核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；

（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。

8、簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？

資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第

三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的

分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。

12、簡述預算組織設計的原則。

（1）必須遵循集團治理結構的基本特征;2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想;3）必須體現(xiàn)“三權”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則；5）必須充分體現(xiàn)預算特有的財

務屬性；6）必須確立順勢調(diào)整的權變觀念。

13、簡述投資政策及其內(nèi)容。

投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領

域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等基本內(nèi)容。

14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。

投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，

凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對

于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，

實行質(zhì)量否決。

K32、跨國公司對外直接投資的動因與條件？跨國公司對外直接投資的動因：（1）傳統(tǒng)動因；1）獲得生產(chǎn)資源；2）開拓新市場；3）提高效率；（2）戰(zhàn)略性動因。跨國公司對外直接投資前提條件：1）

跨國公司要具備東道國當?shù)氐母偁帉κ挚购獾母偁巸?yōu)勢；2）跨國公司必須具備能夠有效協(xié)調(diào)國外子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織能力；（3）東道國能提供一些有利條件，吸引跨國公司的直接投資。

L5、論述怎樣建立以資金管理為中心的財務管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預算管理（2）盡可能集中籌集資金（3）實行資金的高度集中管理加（4）堅持市場導向的方針，“以銷定

產(chǎn)”、“以銷定購”加強原材料儲備管理，堅持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（5）加強應收賬款的管理（6）實行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（7）建立企業(yè)流動資金和自動補償機制（8）

及時清償債務、付清貸款（9）加強資金的日常管理工作。

Q1、企業(yè)財務的功能及體現(xiàn)的目標？（1）財務的經(jīng)濟功能；體現(xiàn)的目標是產(chǎn)值最大化。（2）財務的管理功能；體現(xiàn)的目的是利潤最大化。（3）財務的經(jīng)營功能；體現(xiàn)的目標是企業(yè)價值最大化。

13、企業(yè)財務運作的主體？企業(yè)財務運作以企業(yè)經(jīng)營者和所有者為主體。

14、企業(yè)組織形式及其相結應的財務管理模式？1）集中管理模式（2）分散管理模式（3）集中與分散管理相結合的模式。

22、企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的要素？企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的五個要素：評價目標；評價對象；評價指標；評價標準和評價報告。

27、清算財產(chǎn)的作價依據(jù)？清算財產(chǎn)的一般以清算價值為依據(jù)，同時參考財面凈值和重估價值。

47、企業(yè)收購要約前反收購對中，對目標公司股票價格影響較小的對策？董事輪換制是一種有效的，對股價影響較小的反

1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有

序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從

集團整體利益最大化的目標。

2、企業(yè)集團成功的基礎保障是什么？

企業(yè)集團成功的基礎保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造，核心控制力最為本質(zhì)的

是組織結構的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩

方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。

9、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢

并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構下要

協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的

結果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。

3、企業(yè)集團財務管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？

較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制?；谄髽I(yè)集團治理結構背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團，在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以

及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務管理主體上與多級法人治理結構相對應，企業(yè)集團在財務管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征。。（2）在財務管理目標

上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。（3）

在財務管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應。（4）在

財務管理方式上企業(yè)集團在財務管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。（5）在財務管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要地不在于當前既有的、

靜態(tài)的、賬面（財務報表）意義的財務資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要

資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第三、在集團內(nèi)部能

否塑造一種高效率的財務預算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策

信息支持。

5、企業(yè)集團集權與分權的認識與抉擇。（1）“權”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權”主要是決策管理權，包括生產(chǎn)權、經(jīng)營權（供應與銷售）、財務權（融、投資與分配）及人

事權等。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次：????第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策（包括經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋

與調(diào)整權，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權；????第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；????第三層次：對

集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權；????第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等；?第五層次：子公司等成

員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。（2）集權與分權的認識與抉擇無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成

員企業(yè)一切大小事務，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策

權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)。

6、企業(yè)集團財務管理體制的含義及其構成。

所謂企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制

度、財務控制制度三個主要方面。

（1）財務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題，一是財務管理組織機構的設置；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。（2）財務決策制度財務決策管理

權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權

限，成為財務決策制度研究的基本點。（3）財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為，實現(xiàn)財

務資

源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務

人員委派制度等。

15、企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略

在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團

其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特

定企業(yè)集團科學技術、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務質(zhì)量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。

16、企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：

（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應

17、企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？

企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題包括六個方面：（1）并購目標的規(guī)劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）

并購陷阱的防范。

20、企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。

企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：

一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務的、數(shù)量的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。

二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困

難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。

22、企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：

（1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風險

（2）39、企業(yè)集團規(guī)避融資風險的主要途徑有哪些？

1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系2、子公司

及其他重要成員企業(yè)也應當保持一個良好的資本結構狀態(tài)，并統(tǒng)一也應通過預算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系3當母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財

務公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務的安全性，必要時，總部或財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。

41、什么是融資政策？有哪些主要內(nèi)容？

融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使企業(yè)集團財務政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)劃、融

資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。

內(nèi)容：1融資規(guī)劃2融資質(zhì)量標準3融資決策制度安排

S4、什么是交易風險？跨國公司如何防范交易風險？交易風險是指企業(yè)以外幣進行的各種交易過程中，由于匯率變動使折算為本幣的數(shù)額增加或減少的風險。（1）以遠期外匯交易防范風險；（2）以牙

匯期權交易防范風險；（3）以外匯期貨防范風險；（4）以外匯調(diào)期交易防范風險；（5）通過借款與投資來防范外匯風險。

屬地原則和全球原則的差異？“屬地原則”只有在領土內(nèi)產(chǎn)生的收益才是應稅收益，凡是領土之外的收益，不論其得

X26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個合理的資本結構；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務增長對資金的需要；（3）在債務比率較高、利息負擔及財務風險較大（不宜再增加債務融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：

（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；

（2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；

（3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。

Y7、有償增資擴股的方式？配售；定向募集增資擴股；公開募集增資擴股；可轉(zhuǎn)換元積分法債券擴股方式；認股權證擴股。

10、預算管理的方法？預算管理的方法：固定預算；彈性預算；零基預算。

17、盈虧平衡點作業(yè)率與安全邊率的關系？安全邊際和安全邊際率越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性越小，企業(yè)就越安全。只有安全邊際才能為企業(yè)提供利潤，而盈虧平衡點銷售額扣除變動成后吸能為企業(yè)收回固定成本。安全邊際部分的銷售減支其自身變動后成為企業(yè)利潤，即安全邊際中的邊際貢獻等于企業(yè)利潤。

11、預算控制的含義及功能特征。所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。

Z8、資產(chǎn)經(jīng)營的手段？資產(chǎn)經(jīng)營的手段：控股兼并；收購兼并；聯(lián)營；托管；重組；融資經(jīng)營；投資經(jīng)營等方式。

15、在沃爾比重評分法中，重要性權數(shù)的確定的方法？臺爾斐法、0-1評分法、丘奇蒙法等，最常用的是臺爾斐法。

16、在制定債務重工業(yè)組計劃時，債權人比較喜歡的方式？債權人喜歡采用債務展期的方式

有安全邊際才能為企業(yè)提供利潤，而盈虧平衡點銷售額扣除變動成后吸能為企業(yè)收回固定成本。安全邊際部分的銷售減支其自身變動后成為企業(yè)利潤，即安全邊際中的邊際貢獻等于企業(yè)利潤。

23、在鏡外發(fā)行股票的一種有效形式——存托憑證。存托憑證也叫存股證或存券證（DepositaryReceipt,簡稱DR），是指可以流通轉(zhuǎn)讓的，代表投資者對非本國證券所有權的證書，是為了方便證券跨國交易和結算而設立的原證券的替代形式。

25、整個投資風險控制的核心與關鍵？投資決策風險控制是整個投資風險控制的核心與關鍵。

26、資產(chǎn)收購與資產(chǎn)剝離的缺點？與兼并和收購業(yè)務相比，剝離通常有著不同的動因和不同的目的，需要采用不同的分析手段和實施辦法。

21、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預測期內(nèi)現(xiàn)金流量預測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預測期的確定；（4）明確的預測期后現(xiàn)金流量的預測

23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？

傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。

較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：（1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加；（2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源；

（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；（4）在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。

35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：

一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術性的策略；

二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；

三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領域或經(jīng)營結構的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。

1.貨幣時間價值:所謂貨幣時間價值是指資金在投資和再投資過程中由于時間因素而形成的價值差額,它表現(xiàn)為資金周轉(zhuǎn)使用后的價值增值額.

2.遞延年金:是指在最初若干期沒有收付款項的情況下,后面若干期每期期末發(fā)生等額的系列收付款項.

3.永續(xù)年金:是指從第一期期末開始,無限期等額收付的年金.

4.風險報酬率:是指投資者因冒險進行投資而獲得的超過時間價值率的那部分額外報酬率，即風險報酬額與原投資額的比率。

5.利息率:簡稱利率,是一定時期的利息額與本金的比率,也就是資金的增值同投入資金的價值之比.

6.市場利率:是指根據(jù)資金市場上的供求關系,隨著市場資金供求變動而自由變動的利率.

7.權益資本:是指企業(yè)所有者投入的資本金以及企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營過程中形成的留存收益.

8.負債資本:是指企業(yè)以在一定時期內(nèi)償還本息為條件籌集的資本.

9.調(diào)整性償債籌資:即企業(yè)具有足夠的能力支付到期舊債,但為了調(diào)整原有的資本結構,舉借一種新債務,從而使資本結構更加合理.

10.補償性余額:是貸款機構要求借款企業(yè)將借款的10%~20%的平均余額留存在貸款機構.

11.混合性資金:是指既有某些股權性資金特征又具有某些債權性資金特征的資金形式.

12.認股權證:是由股份公司發(fā)行的可以在一定時期內(nèi)認購其股份的買入期權.

13.資本成本：是指企業(yè)為籌集和使用資金而付出的代價

14.綜合資本成本：也叫加權平均資本，是在個別資本成本的基礎上，根據(jù)各種資本在總資本中所占的比重，采用加權平均的方法計算企業(yè)全部長期資本的成本率。

15.邊際資本成本：是指企業(yè)追加長期資本的成本率。

16.營業(yè)杠桿：是指由于固定成本的存在而導致息稅前利潤的變動幅度在于營業(yè)額變動幅度的杠桿效應，它反映了營業(yè)額與息稅前利潤之間的關系。

17.財務杠桿：是指由于債務的存在，而導致稅后利潤變動幅度大于息稅前利潤變動幅度的杠桿效應。

18.聯(lián)合杠桿：將營業(yè)杠桿和財務杠桿結合在一起，來綜合討論營業(yè)額變動對每股收益的影響，這種營業(yè)杠桿和財務杠桿的綜合就收做聯(lián)合杠桿。

19．資本結構：是指企業(yè)各種資金來源的構成比例關系。

20.每股收益無差別點：是指不論采取何種籌資方式均使公司每股收益額不受影響，即每股收益額保持不變的息稅前利潤（EBIT）水平。

21.內(nèi)部長期投資:物流企業(yè)把資金投放到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營所需的長期資產(chǎn)上.

22.平均報酬率:是指投資項目壽周期內(nèi)平均的年投資報酬率,也稱平均投資報酬率.

23.內(nèi)部報酬率:是指能夠使未來現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值的貼現(xiàn)率,是凈現(xiàn)值為零時的貼現(xiàn)率.

24.獲利指數(shù):又稱利潤指數(shù),是投資項目投入使用后的現(xiàn)金流量現(xiàn)值之和與初始投資額之比.

28.營運資金:又稱營運資本,是指流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額..

29.保守的籌資組合:有的物流企業(yè)將部分短期資產(chǎn)用長期資金來融通,這便屬于保守的籌資組合策略.

30.經(jīng)濟訂貨批量:是指一定時期儲存成本和訂貨成本總和最低的采購批量.

31.訂貨點:就是訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量.

32.ABC控制法:亦稱ABC分類管理法,是按照存貨價值和對生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要性的高低將存貨分為A、B、C三類。

33.股利無關論:股利的支付及數(shù)額的增減不會影響投資者對公司的態(tài)度.

34.股利相關論:股利政策是決定企業(yè)價值的因素之一.

35.剩余股利政策:該政策主張公司的盈余應首先用于盈利性投資項目的資本需要,在滿足了盈利性投資項目的資本需要之后,才能將剩余部分作為股利發(fā)放給股東.

36.固定股利支付率股利政策:這是一種變動的股利政策,物流企業(yè)每年從凈利潤中按固定的股利支付率發(fā)入股利.

37.股權登記日:是有權領取本期股利的股東資格登記截止日期.

38.績效評價:是指判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準.

39.平衡計分卡:平衡計分卡（BSC）就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立一種能夠反映多個方面的績效指標，并同時能夠?qū)λ鼈冞M行檢查考評的制度。

40.橫向兼并:是指收購方與目標企業(yè)處于同一行業(yè)、相同生產(chǎn)階段，一方對另一方實施的兼并行為。

41.縱向兼并:是指收購方與目標企業(yè)處于同一行業(yè)、不同生產(chǎn)階段，一方對另一方實施的兼并行為。

42.混合兼并:是指收購方達到一定資本積累水平后，為了分散因業(yè)務單一而產(chǎn)生的行業(yè)性經(jīng)營風險而對不同行業(yè)的其他企業(yè)實施兼并行為。

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