第11章-發(fā)展新企業(yè)

第11章發(fā)展新企業(yè)第一部分本章概要1.1重點(diǎn)概念1.新進(jìn)入缺陷：新企業(yè)的運(yùn)營需要從無到有的展開過程，包括開始建立相應(yīng)的內(nèi)部流程并獲得外界認(rèn)可，該過程中的任何環(huán)節(jié)出問題都會(huì)帶來難以估計(jì)的麻煩，因而比既有企業(yè)會(huì)遭遇更高的失敗率。2.合法性（Legitimacy）：是指在特定社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)一個(gè)實(shí)體的行動(dòng)是否合乎期望及恰當(dāng)性、合適性的一般認(rèn)識(shí)和假定，它反映的是外部環(huán)境對(duì)于組織特征或行為是否符合外界價(jià)值觀、規(guī)范、要求和期望的一種判斷和感知。在許多創(chuàng)業(yè)研究學(xué)者看來，合法性對(duì)新企業(yè)是否能夠成功至關(guān)重要。3.象征性行動(dòng)：是指并不實(shí)際改變企業(yè)的做事方式，而只是將自己描繪或表現(xiàn)的似乎與利益相關(guān)者的期望相一致。4.現(xiàn)金流：是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間按照現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)(包括經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和非經(jīng)常性項(xiàng)目)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時(shí)期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出的數(shù)量。5.J曲線：顯示了新企業(yè)在不同的時(shí)期現(xiàn)金流的一般變化情況。新企業(yè)通常在最初的幾年虧損，其中在第二年和第三年虧損的程度還可能會(huì)進(jìn)一步加??；在隨后幾年里，現(xiàn)金流會(huì)逐漸改善，呈正向增長。6.應(yīng)收賬款：企業(yè)在正常的經(jīng)營過程中因銷售商品、產(chǎn)品、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)，應(yīng)向購買單位收取的款項(xiàng)，包括應(yīng)由購買單位或接受勞務(wù)單位負(fù)擔(dān)的稅金、代購買方墊付的各種運(yùn)雜費(fèi)。7.應(yīng)付賬款：是企業(yè)（金融）應(yīng)支付但尚未支付的手續(xù)費(fèi)和傭金。8.成本控制：是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。9．創(chuàng)業(yè)期：是指創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)建企業(yè)初期到穩(wěn)步發(fā)展的一定階段，在這一階段，企業(yè)的生存能力還比較弱，市場占有率低，管理工作不規(guī)范，市場地位不穩(wěn)定，很容易受到既有企業(yè)的威脅，風(fēng)險(xiǎn)較大。10.成長期：指由小企業(yè)發(fā)展壯大為中型或大型企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)。處于成長期的企業(yè)可以在較短時(shí)間內(nèi)獲得較高速度的成長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始產(chǎn)生作用，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場占有率提高，員工人數(shù)增加，主業(yè)日益明顯，抵御市場風(fēng)浪的力量得以加強(qiáng)。11．環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性：不確定性是指在沒有獲得足夠的、有關(guān)環(huán)境因素的信息情況下必須做出決策，而決策人很難估計(jì)外部環(huán)境變化，在不確定性經(jīng)營環(huán)境中，在初始條件和可能結(jié)果之間存在許多可能，也就是存在著無數(shù)的戰(zhàn)略假設(shè)。復(fù)雜性是指初期的快速成長往往給企業(yè)家在工作和家庭等多方面帶來的環(huán)境的復(fù)雜程度。12.創(chuàng)業(yè)者承繼：創(chuàng)業(yè)者將公司管理權(quán)交予來自組織內(nèi)部或外部的繼任者，一般包括換手型、援手型、禪讓型和空降型四種承繼類型。13.公司創(chuàng)業(yè)：有學(xué)者將不同觀點(diǎn)綜合起來，把公司創(chuàng)業(yè)看做公司創(chuàng)新、革新和新事業(yè)努力的一種總稱。包括創(chuàng)新（涉及將新事物引入市場）、戰(zhàn)略革新（涉及組織革新中主要戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)的變化）、公司新事業(yè)（創(chuàng)業(yè)努力，導(dǎo)致公司內(nèi)部新商業(yè)組織的創(chuàng)造）。14.內(nèi)創(chuàng)業(yè)者：公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要“借用”公司內(nèi)部的資源或者利用外部資源。如果公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目沒有成功，它可能遭到分解，其資源由公司重新吸收。如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目取得成功，那么公司可能會(huì)追加投資，確立其在正式的組織結(jié)構(gòu)中的地位，還有可能從企業(yè)中分立出去，成為一家完全獨(dú)立的公司，通過公開上市和轉(zhuǎn)讓股權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本的增值。15.戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：是創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)和戰(zhàn)略行為的互補(bǔ)有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化，從而更好地推動(dòng)企業(yè)是識(shí)別和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，建立和保持競爭優(yōu)勢能力，以及動(dòng)態(tài)運(yùn)作戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)以創(chuàng)造財(cái)富。16.突破性創(chuàng)新：突破性創(chuàng)新代表的是前所未有的突破（如個(gè)人計(jì)算機(jī)、報(bào)事貼、一次性尿布、隔夜快遞）。這些創(chuàng)新采用的經(jīng)驗(yàn)與制定的愿景并非完全可控，但必須被意識(shí)到并加以培育。17.漸進(jìn)性創(chuàng)新：指的是產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入更新、更廣闊市場的系統(tǒng)演進(jìn)。18.探索能力：是指從事變異、試驗(yàn)、柔性、冒險(xiǎn)和創(chuàng)新等活動(dòng)的能力。探索能力涉及搜索新的組織實(shí)踐，以及發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、新事業(yè)、新流程和新的生產(chǎn)方式等的活動(dòng)。19.開發(fā)能力：包括從事效率、復(fù)制、選擇和實(shí)施等的活動(dòng)。通過開發(fā)能力，組織把他們已有的知識(shí)復(fù)制應(yīng)用于已有領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)，通過對(duì)已有知識(shí)的提煉和傳統(tǒng)慣例的承襲來營造組織的可靠性和穩(wěn)定性。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.新進(jìn)入缺陷及產(chǎn)生的原因新進(jìn)入缺陷指的是新企業(yè)的運(yùn)營需要從無到有的展開過程，包括開始建立相應(yīng)的內(nèi)部流程并獲得外界認(rèn)可，該過程中的任何環(huán)節(jié)出問題都會(huì)帶來難以估計(jì)的麻煩，因而比既有企業(yè)會(huì)遭遇更高的失敗率。新進(jìn)入缺陷產(chǎn)生的原因：（1）組織的臨時(shí)性。新企業(yè)是一個(gè)尋找可升級(jí)、可重復(fù)和可贏利商業(yè)模式的臨時(shí)組織。新企業(yè)通過確定商業(yè)模式、產(chǎn)品市場組合、可重復(fù)性銷售模式以及聘用管理人員，才可能過渡到成熟企業(yè)。（2）學(xué)習(xí)成本較高。在新角色到位和任務(wù)的執(zhí)行期間，新企業(yè)較易犯大錯(cuò)誤，因而需要一定的學(xué)習(xí)成本。（3）穩(wěn)定性較低。新企業(yè)為了獲得盡可能好的績效，需要界定新角色、建立員工關(guān)系和制定薪酬體系，但這需要花費(fèi)很大的精力和較多時(shí)間，并且還會(huì)出現(xiàn)沖突和暫時(shí)無效率的問題。（4）交易成本較高。新企業(yè)的成員主要由新人組成，成員之間的信任基礎(chǔ)較為薄弱，進(jìn)而會(huì)影響員工為了適應(yīng)新企業(yè)價(jià)值體系、組織目標(biāo)和行為規(guī)范而調(diào)整自己態(tài)度和行為的學(xué)習(xí)過程。（5）社會(huì)聯(lián)系較弱。當(dāng)新企業(yè)剛開始運(yùn)作時(shí)，往往與顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者尚未確立穩(wěn)定的聯(lián)系，而既有企業(yè)的主要資源之一就是與利益相關(guān)者已經(jīng)確立了一系列穩(wěn)定聯(lián)系，因此新企業(yè)不易與既有企業(yè)展開競爭。2.構(gòu)建企業(yè)的合法性（1）合法性合法性是指在特定社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)一個(gè)實(shí)體的行動(dòng)是否合乎期望及恰當(dāng)性、合適性的一般認(rèn)識(shí)和假定，它反映的是外部環(huán)境對(duì)于組織特征或行為是否符合外界價(jià)值觀、規(guī)范、要求和期望的一種判斷和感知。在許多創(chuàng)業(yè)研究學(xué)者看來，合法性對(duì)新企業(yè)是否能夠成功至關(guān)重要。（2）合法性分類：管制合法性；規(guī)范合法性；認(rèn)知合法性。（3）合法性的獲取途徑：新企業(yè)可以采取依從、選擇、操縱和創(chuàng)造4種有效的途徑來獲取合法性。（4）象征性行動(dòng)與印象管理：象征性行動(dòng)象征性行動(dòng)是指并不實(shí)際改變企業(yè)的做事方式，而只是將自己描繪或表現(xiàn)的似乎與利益相關(guān)者的期望相一致。象征性行動(dòng)是一種獨(dú)特形式的印象管理。印象管理指人們試圖管理和控制他人對(duì)自己所形成的印象的行動(dòng)。采取“花小錢，辦大事”的象征性行動(dòng)來獲取合法性：創(chuàng)業(yè)者個(gè)體層面；新企業(yè)組織層面；新企業(yè)與其他企業(yè)間關(guān)系層面。3.應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流危機(jī)的措施（1）控制好每一個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)。（2）戰(zhàn)略性地削減成本。（3）放棄一些顧客來提高利潤率。（4）推遲支付工資。（5）檢查你所制定的方案。4.企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期理論認(rèn)為如同人的壽命一樣，企業(yè)的創(chuàng)建與成長過程也存在生命周期規(guī)律，一般要經(jīng)過從產(chǎn)生到消亡的四階段過程。（1）培育期。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)。（2）成長期。企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般較快地轉(zhuǎn)入成長期。（3）成熟期。企業(yè)堅(jiān)持過了成長期，就會(huì)進(jìn)入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)。（4）衰退期。成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行脫成熟化和蛻變的話，就會(huì)淪為衰退企業(yè)。5.葛雷納的企業(yè)成長模型哈佛大學(xué)教授拉瑞?葛雷納提出的五階段模型認(rèn)為，企業(yè)每個(gè)階段都由前期演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)部分組成。這些變革和危機(jī)加速了企業(yè)向下一個(gè)階段的躍進(jìn)。每個(gè)階段的演進(jìn)期都有其獨(dú)特的管理方式，而變革期則由公司面臨的居支配地位的管理問題所致。葛雷納的成長模型顯示，在企業(yè)成長的過程中，一方面，隨企業(yè)更富有經(jīng)驗(yàn)，逐漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大，呈現(xiàn)出有利于成長的健康態(tài)勢；另一方面，推動(dòng)企業(yè)成長動(dòng)力與阻礙企業(yè)成長阻力相互作用，使企業(yè)在各個(gè)階段表現(xiàn)出成長狀態(tài)。往往推動(dòng)企業(yè)在現(xiàn)階段成長的動(dòng)力又是阻礙企業(yè)在下一階段進(jìn)一步成長的最大障礙。因此，能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進(jìn)入下一階段而達(dá)到成長目的的關(guān)鍵。通過對(duì)那些生死攸關(guān)因素的變革，使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生。這種通過演進(jìn)和變革相互作用的成長歷程是該模型的主要特征之一。6.愛迪思的十階段成長模型愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中把企業(yè)的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個(gè)時(shí)期，其中成長階段從孕育期開始，經(jīng)歷嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期。穩(wěn)定期是企業(yè)成長的巔峰，到達(dá)這一時(shí)期后，往往意味著企業(yè)進(jìn)入了老化階段；企業(yè)的老化階段一般要經(jīng)歷貴族期、官僚化早期、官僚期，然后進(jìn)入死亡。在生命周期的不同階段，企業(yè)存在不同的問題。企業(yè)成長每一個(gè)階段向另一個(gè)階段轉(zhuǎn)換時(shí)，問題就產(chǎn)生了。為了學(xué)會(huì)新的行為方式，企業(yè)就必須放棄舊的行為模式。當(dāng)企業(yè)花費(fèi)精力努力從舊的行為模式轉(zhuǎn)變到新的行為模式時(shí)，企業(yè)的各種問題都是正常的。企業(yè)憑借自己內(nèi)在的能量就可以解決正常性的問題。不正常問題則需要外部干預(yù)。企業(yè)成長意味著具備了處理更大、更復(fù)雜問題的能力。創(chuàng)業(yè)家的職責(zé)就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，使之能夠進(jìn)入下一個(gè)更富有挑戰(zhàn)性的生命階段，將企業(yè)引向盛年，并保持盛年。7.企業(yè)成長的管理重點(diǎn)（1）審視并進(jìn)一步確立企業(yè)的愿景與使命。（2）提升復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。（3）注重整合外部資源，追求外部成長。（4）管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本。（5）通過組織學(xué)習(xí)提升技能。（6）從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加。（7）注重用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題。8.企業(yè)成長的管理傳承換手型。指企業(yè)創(chuàng)建初期，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)位置被內(nèi)部人員接替的情況。由于在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者往往和自己所創(chuàng)建的企業(yè)連接緊密，對(duì)企業(yè)控制的比較多，因此會(huì)對(duì)其承繼問題產(chǎn)生決定性的影響。由于早期外部人員選擇存在不確定性，因此，為了減少用人風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)元老在面對(duì)企業(yè)成長帶來的授權(quán)壓力時(shí)，會(huì)選擇內(nèi)部人來接替自己的位置。這種類型的接替會(huì)使創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中依然發(fā)揮持續(xù)性的影響力，處理不好會(huì)造成“任人唯親”后果。援手型。指企業(yè)創(chuàng)建初期，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)位置被外部人員接替的情況。雖然年輕組織更具有創(chuàng)新性，非常規(guī)決策會(huì)影響關(guān)鍵時(shí)刻高水平?jīng)Q策的制定，但是伴隨企業(yè)成長，尤其當(dāng)企業(yè)渡過生存期的困難后，企業(yè)的經(jīng)營管理要逐步有序和規(guī)范。由于一些創(chuàng)業(yè)者善于創(chuàng)業(yè)卻不一定善于經(jīng)營管理，所以在產(chǎn)品開發(fā)完成之后或是受到外部投資支持的影響，不少企業(yè)在早期的領(lǐng)導(dǎo)更迭都選擇了外來者。禪讓型。指創(chuàng)業(yè)者被內(nèi)部人員接替的情況。由于企業(yè)成長所帶來的規(guī)模急劇擴(kuò)大以及所在產(chǎn)業(yè)制度等環(huán)境因素的重大變化，使企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)在成長成熟期出現(xiàn)“瓶頸”，加之企業(yè)具有一定時(shí)間的積累和發(fā)展，因此，不少創(chuàng)業(yè)者的繼任人是在企業(yè)內(nèi)部通過實(shí)踐考察和培養(yǎng)并在合適時(shí)機(jī)確定的，國外案例有通用電氣、寶潔、福特、波音等公司，中國比較成功的案例是聯(lián)想柳傳志運(yùn)用“縫鞋墊”與“做西服”的自創(chuàng)理論，選拔出楊元慶作為接班人?？战敌?。指創(chuàng)業(yè)者被外部人員接替的情況。與禪讓型形成鮮明對(duì)比的是，部分企業(yè)為解決企業(yè)發(fā)展過程中的管理、技術(shù)、戰(zhàn)略等方面的約束與限制，由公司董事會(huì)或董事長以明顯高于企業(yè)同層次管理職位的薪酬、條件或待遇企業(yè)從外部聘請(qǐng)高層管理人員，謀求實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破與發(fā)展。這些“高薪”聘請(qǐng)來的外來高層管理人員被稱之為“空降兵”。不少企業(yè)通過外部聘請(qǐng)“空降兵”來謀求企業(yè)成長的新突破。9.公司創(chuàng)業(yè)的實(shí)施過程（1）確定愿景。（2）鼓勵(lì)創(chuàng)新。（3）突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新。（4）組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。（5）構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的有利環(huán)境。（6）完成公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。10.公司創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力與阻力（1）公司創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力：應(yīng)對(duì)激烈競爭的環(huán)境；實(shí)現(xiàn)新的競爭優(yōu)勢；留住可能流失的優(yōu)秀員工；進(jìn)一步提高公司收益；合理安置老員工。（2）公司創(chuàng)業(yè)的阻力：偏重“計(jì)劃――執(zhí)行”邏輯，忽視機(jī)會(huì)的探尋；偏重技術(shù)、資源的占有，忽視資源的整合；偏重穩(wěn)定性，忽視快速行動(dòng)；偏重流程和過程的改進(jìn)，忽視成果和細(xì)節(jié)。11.促進(jìn)公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略策略（1）提高對(duì)各種機(jī)會(huì)的感知能力。（2）使變革成為一種制度。（3）逐步向員工灌輸希望他們有所創(chuàng)新的想法。（4）致力于員工想法的投資。（5）與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)。（6）認(rèn)識(shí)到失敗