關(guān)于人員團(tuán)隊(duì)管理及建設(shè)思路

關(guān)于人員團(tuán)隊(duì)管理及建設(shè)思路關(guān)于人員團(tuán)隊(duì)管理及建設(shè)思路篇一什么樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有什么樣的銷售業(yè)績(jī)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有高績(jī)效的業(yè)績(jī)。高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須在一套基本有效的制度下，強(qiáng)調(diào)成員在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)不是“你”、“我”，而是“我們”。一、激勵(lì)原則１、個(gè)人長(zhǎng)期利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益相結(jié)合原則；２、個(gè)人收益與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系原則；３、個(gè)人與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則；４、激勵(lì)與約束相對(duì)稱原則；５、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合原則。二、激勵(lì)方式１、年度績(jī)效獎(jiǎng)金；２、年度股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，三年經(jīng)營(yíng)期滿兌現(xiàn)。三、被激勵(lì)對(duì)象年度收入構(gòu)成及其比例１、收入構(gòu)成：基本工資＋年度績(jī)效獎(jiǎng)金＋激勵(lì)股權(quán)；（舉例：在完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況下，設(shè)定總經(jīng)理的年度總收入為４０萬元，則其月度基本工資為０．５萬元，年度績(jī)效獎(jiǎng)金為１２萬元，激勵(lì)股權(quán)為２２萬股）四、年度績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)１、年度績(jī)效獎(jiǎng)金的提取前提：年度銷售額及年度利潤(rùn)指標(biāo)的完成率均不低于董事會(huì)下達(dá)指標(biāo)的８０％；２、年度績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：方法一：按照年度所實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的１０－２０％計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金；方法二：按照行業(yè)水平、集團(tuán)薪資體系、本企業(yè)規(guī)模等設(shè)定固定年度績(jī)效獎(jiǎng)金的額度，根據(jù)考核計(jì)發(fā)。原則上，主張第一年先行實(shí)行固定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，自第二年起實(shí)行利潤(rùn)計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金；先行實(shí)行高比例利潤(rùn)計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金，隨著企業(yè)發(fā)展逐漸遞減年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)提比例。五、年度計(jì)提利潤(rùn)的分配董事長(zhǎng)、總經(jīng)理各占２０％，其他被激勵(lì)對(duì)象（設(shè)定為八人）分配其余的60％（具體分配方案由經(jīng)營(yíng)班子提出，報(bào)董事會(huì)審定）；六、年度激勵(lì)股權(quán)的計(jì)算以績(jī)效獎(jiǎng)金為基準(zhǔn)，被激勵(lì)對(duì)象每獲得１元得績(jī)效獎(jiǎng)金，即給予1.8元得的激勵(lì)股權(quán)（該比例由前述第“三”款第“２”條“績(jī)效獎(jiǎng)金”占比３０％、“激勵(lì)股權(quán)”占比５５％換算得出）；七、激勵(lì)指標(biāo)１、銷售額指標(biāo)；２、利潤(rùn)指標(biāo)。八、實(shí)施措施１、每三年經(jīng)營(yíng)期為一個(gè)激勵(lì)期；２、兩項(xiàng)指標(biāo)三年動(dòng)態(tài)持續(xù)考核；３、三年激勵(lì)期年度激勵(lì)主題：第一年度：以提升利潤(rùn)指標(biāo)（減虧）為前提，整合市場(chǎng)資源、提升銷售；第二年度：加速提升市場(chǎng)份額，保證利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；第三年度：銷售放量，利潤(rùn)顯著提升。4、年度績(jī)效獎(jiǎng)金考核辦法：1）兩項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)均采用百分制；2）項(xiàng)目得分＝項(xiàng)目指標(biāo)完成比例×項(xiàng)目權(quán)重比例；3）總分為各個(gè)項(xiàng)目得分之和；4）總分８0％（含）以下，年度績(jī)效獎(jiǎng)金為0；總分８0％以上，年度績(jī)效獎(jiǎng)金＝得分/100年度績(jī)效獎(jiǎng)金額（固定額或利潤(rùn)計(jì)提）。九、權(quán)利與義務(wù)1、股權(quán)持有人享受年度分紅權(quán)、送配權(quán)等權(quán)力；2、股權(quán)持有人未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)讓、出售、交換、抵押所持有的股權(quán)；3、股權(quán)持有人調(diào)離，其持有的股權(quán)可以選擇繼續(xù)持有或內(nèi)部轉(zhuǎn)讓；內(nèi)部轉(zhuǎn)讓不成，由公司按購(gòu)買每股凈資產(chǎn)現(xiàn)值回收；4、股權(quán)持有人離職，其持有的股權(quán)由公司按其認(rèn)購(gòu)價(jià)收回。十、股權(quán)管理一）公司在董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì)，薪酬委員會(huì)由股東選派3-5人組成，專門對(duì)股權(quán)進(jìn)行管理；二）薪酬委員會(huì)職能如下：1、負(fù)責(zé)股權(quán)的管理，包括發(fā)放股權(quán)證、登記名冊(cè)、凈資產(chǎn)記賬、行權(quán)登記、紅利分配等；2、向董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)報(bào)告股權(quán)執(zhí)行情況；3、在董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)授權(quán)下根據(jù)股權(quán)管理規(guī)則有權(quán)變更股權(quán)計(jì)劃；十一、嚴(yán)重失職及瀆職：因被考核人嚴(yán)重失職、瀆職，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理工作遭受嚴(yán)重影響、企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)聲譽(yù)遭受嚴(yán)重?fù)p害的，經(jīng)過總部相關(guān)機(jī)構(gòu)認(rèn)定后，在績(jī)效考核上給予被考核人予以扣分處理，最高可處以0分。關(guān)于人員團(tuán)隊(duì)管理及建設(shè)思路篇二一、核心團(tuán)隊(duì)管理的定義指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種團(tuán)隊(duì)，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)?；旧?，團(tuán)隊(duì)是組織的基本單位，各種團(tuán)隊(duì)的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。核心團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其核心成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。一般而言，核心團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：1、核心成員成立有其自然的原因；2、核心成員的經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；3、核心成員的地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4、核心成員的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。核心團(tuán)隊(duì)管理是運(yùn)用核心成員專長(zhǎng)，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對(duì)于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，最后要能積極投入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。二、制定良好的規(guī)章制度小頭目管事，大主管管人。在團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實(shí)現(xiàn)人管人；在團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)制度管人。所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，以破窗理論為例：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無序的感覺。這個(gè)理論說明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。團(tuán)隊(duì)主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果團(tuán)隊(duì)主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到？三、建立明確共同的目標(biāo)先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的更快?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了餐飲溫飽而跑，而他卻為了性命而跑呀”。這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。團(tuán)隊(duì)主管直接面向客戶，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然如果能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題