制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及應(yīng)用策略探討

全面預(yù)算管理理念的提出最早可追溯至13世紀(jì)初的英國，但是真正興起、廣泛應(yīng)用是在19世紀(jì)末的美國，直到20世紀(jì)30年代到70年代，迎來預(yù)算管理理念的鼎盛發(fā)展階段。20世紀(jì)80年代時，預(yù)算管理理論已經(jīng)基本成熟、完善，進(jìn)入了成熟發(fā)展期。在80年代后期，隨著ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)，預(yù)算管理模式也迎來了新的經(jīng)營模式，我國基本從這時期才開始應(yīng)用預(yù)算管理理念?？傮w而言，我國企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理理念的實際經(jīng)驗較少，到目前為止也一直處于初步探索階段，相關(guān)的理論研究和實踐案例分析都較少，所以本文從制造業(yè)角度分析預(yù)算管理模式，不僅對制造業(yè)行業(yè)有積極作用，對于其他行業(yè)的應(yīng)用也有著一定的借鑒意義。一、制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。把企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化至分階段、各部門，甚至細(xì)化至員工個人，使員工更清楚預(yù)算目標(biāo)，便于理解和執(zhí)行。有利于企業(yè)各部門員工加強(qiáng)溝通交流。利用預(yù)算為各部門間溝通交流搭建了橋梁，促進(jìn)各部門員工互相協(xié)助、互相監(jiān)督，共同履行預(yù)算職責(zé)，保障預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有效性。有利于企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督管理功能的完善。利用預(yù)算可以實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)從采購環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)到產(chǎn)成品出庫銷售環(huán)節(jié)及人員薪資核算發(fā)放等全過程的管控，全過程的監(jiān)管包括預(yù)算前的資料收集、預(yù)算編制管控，預(yù)算執(zhí)行期間的事中分析管控，預(yù)算執(zhí)行后的事后反饋評價監(jiān)管三部分。有利于企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的防范和控制。利用預(yù)算管理執(zhí)行，加強(qiáng)內(nèi)部控制的實施，提前進(jìn)行經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避。通過執(zhí)行預(yù)算，企業(yè)管理者也可以更好的了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況，并時刻根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營情況規(guī)劃未來發(fā)展方向，避免因缺乏發(fā)展方向及準(zhǔn)確的目標(biāo)而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。二、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)不完整，全員參與性差企業(yè)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)涉及的內(nèi)容較多，有管理機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)等等，共同負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算管理工作，有預(yù)算編制準(zhǔn)備工作、進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋、預(yù)算考核、預(yù)算評價等諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)整體的預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)置合理情況，決定著企業(yè)后續(xù)預(yù)算管理工作的實施效果。但是企業(yè)在實際設(shè)置預(yù)算組織架構(gòu)時，僅僅是設(shè)置了預(yù)算管理層級，對于每個層級履行的預(yù)算職責(zé)并沒有具體化、精細(xì)化，使得各個管理層級的領(lǐng)導(dǎo)及員工并不了解自己崗位職責(zé)，員工主動參與的積極性也差，不利于后期預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。(二)預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略管理目標(biāo)脫節(jié)制造業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)的制定應(yīng)該把實現(xiàn)企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)作為整體導(dǎo)向，企業(yè)實施預(yù)算管理手段的最終目的也是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。但是實際上企業(yè)在制定預(yù)算管理目標(biāo)時，并沒有充分考慮企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至部分管理者也沒有重視短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，拋開企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)談預(yù)算目標(biāo)，根本無法實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的有序配置，也無法使資源的有效利用率最大化。還有一種情況是預(yù)算管理相關(guān)負(fù)責(zé)人預(yù)算專業(yè)知識有限，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)解讀不完全，無法根據(jù)現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)制定有效的預(yù)算管理方案，導(dǎo)致在實際制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，更多的側(cè)重于大力壓縮成本費用，加大企業(yè)盈利，這種本末倒置的情況，可能會使企業(yè)在短期內(nèi)獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，但是不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。(三)預(yù)算編制不合理全面預(yù)算是需要全體員工共同參與的過程，各部門在進(jìn)行預(yù)算編制時，也要考慮企業(yè)整體經(jīng)營情況。制造業(yè)企業(yè)并未建立完善的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)軟件，企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通交流都要經(jīng)過人工口頭傳達(dá)或者以書面報告形式傳輸，這樣就會增加信息傳輸?shù)腻e誤率，時效性也較低。而企業(yè)編制預(yù)算過程中，最重要的就是對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的收集，如果基礎(chǔ)信息、資料收集不全面、不準(zhǔn)確，所編制的預(yù)算可行性也較差。而且當(dāng)前市場局勢也在不斷變化，各部門實際經(jīng)營情況也在改變，如果預(yù)算編制人員無法及時、準(zhǔn)確的獲取相應(yīng)部門數(shù)據(jù)信息，所制定的預(yù)算編制也會失去靈活性，無法在實際中運行。另外，企業(yè)專業(yè)的預(yù)算人員較少，對于編制預(yù)算所采用的方式比較單一，忽略了各業(yè)務(wù)活動實際經(jīng)營特點。(四)預(yù)算執(zhí)行控制力度弱現(xiàn)階段企業(yè)的預(yù)算控制多數(shù)滯后性現(xiàn)象嚴(yán)重，對于業(yè)務(wù)活動前的預(yù)估和事中的管控落實不到位。而且因為沒有完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，對于實際執(zhí)行中預(yù)算所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也無從查找，各部門信息無法實現(xiàn)共享，會導(dǎo)致預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相互分離，各部門相當(dāng)于消息閉塞的孤島，各自獨自執(zhí)行預(yù)算，對于預(yù)算執(zhí)行過程是否偏離預(yù)期目標(biāo)，也沒有專門的人員進(jìn)行監(jiān)督管控，及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，最終使預(yù)算結(jié)果與預(yù)期差異太大。后期對預(yù)算結(jié)果的分析，也僅僅是對表面財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)期進(jìn)行簡單對比，不會深入挖掘原因，也不會匯總預(yù)算執(zhí)行問題，并提出相應(yīng)解決方案。以國內(nèi)某制造企業(yè)案例舉例，該企業(yè)建立了預(yù)算控制流程，使用部門在發(fā)起費用申請時，會與部門預(yù)算額掛鉤，但是申請部門的發(fā)起費用申請已經(jīng)是實際業(yè)務(wù)完成，申請發(fā)票報銷的環(huán)節(jié)，往往業(yè)務(wù)已經(jīng)過去兩三個月，甚至存在人為調(diào)整的情況，這樣就給預(yù)算執(zhí)行的控制增加了很大的難度。(五)預(yù)算考核機(jī)制不完善目前企業(yè)對于預(yù)算考核的側(cè)重點在于整體費用收支和利潤方面，對于其他指標(biāo)的考核幾乎沒有。這樣太過單一的考核無法真正考察各部門預(yù)算管理目標(biāo)的實施效果、員工個人預(yù)算職責(zé)的履行情況，這樣就可能使員工片面的認(rèn)為只要利潤高、費用支出少就是經(jīng)營良好，可能會使預(yù)算管理實施效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)期預(yù)算目標(biāo)，也偏離企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。而且因為預(yù)算管理目標(biāo)精細(xì)化不足，考核也無法落實到員工個人，所以員工也會對此懈怠，認(rèn)為與自己無關(guān)，這樣考核對員工的吸引力較大幅降低了，更無法調(diào)動員工參與預(yù)算工作的積極性。三、制造業(yè)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系應(yīng)用策略(一)建立預(yù)算管理組織架構(gòu)，劃分崗位職責(zé)完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)是企業(yè)預(yù)算管理取得良好效果的基礎(chǔ)保障，所以企業(yè)要加強(qiáng)預(yù)算管理組織架構(gòu)的建設(shè)，并精細(xì)化各管理層級預(yù)算職責(zé)。詳細(xì)的預(yù)算組織架構(gòu)明細(xì)如表1所示：表1企業(yè)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)明細(xì)1.預(yù)算管理委員會職能：審批預(yù)算管理制度體系；確定預(yù)算管理目標(biāo)；為預(yù)算編制提供條件保障；審核預(yù)算編制合理性、可行性；批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行等。2.預(yù)算管理辦公室職能：起草預(yù)算管理制度體系、流程；負(fù)責(zé)委員會與下級各部門間的信息傳輸；解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；向委員會定期匯報預(yù)算執(zhí)行情況；督促下級各部門執(zhí)行預(yù)算；負(fù)責(zé)預(yù)算考核等。3.各職能部門職能：負(fù)責(zé)履行上級下達(dá)的一系列預(yù)算任務(wù)。(二)確定以戰(zhàn)略管理目標(biāo)為核心的預(yù)算管理目標(biāo)企業(yè)制定預(yù)算管理目標(biāo)時，不能把預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)簡單地等同，要遵循基本的市場發(fā)展原則及上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬意愿，在對其短期、中期、長期戰(zhàn)略目標(biāo)詳細(xì)解讀后，制定符合戰(zhàn)略目標(biāo)的年度預(yù)算管理目標(biāo)，確保預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，也具有很強(qiáng)的實操性。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的完美融合，企業(yè)可以引用平衡計分卡，從財務(wù)層次、客戶層次、經(jīng)營管理層次、員工個人學(xué)習(xí)成長層次四個方面考慮。制造業(yè)企業(yè)利潤增長水平還取決于其成本控制是否到位，而且企業(yè)成本控制要涉及生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，不能僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。制造業(yè)企業(yè)還要確定以成本控制為核心的預(yù)算管理目標(biāo)就要把成本控制理念貫徹于全體員工，讓全體員工樹立正確的成本意識，共同參與到預(yù)算管理中。(三)預(yù)算管理編制方法體系的構(gòu)建全面預(yù)算管理是一項戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的終極目標(biāo)。預(yù)算管理主要通過對企業(yè)內(nèi)部人員、物資、資源、資金、資產(chǎn)等的合理分配實現(xiàn)資源的利用率最大化。而預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)工作是科學(xué)合理的預(yù)算編制環(huán)節(jié)，只有預(yù)算編制環(huán)節(jié)足夠合理、可行，才能保障后續(xù)預(yù)算執(zhí)行效果的良好。企業(yè)預(yù)算編制方法體系的構(gòu)建要具體到每一個環(huán)節(jié)，比如銷售部門預(yù)算、存貨部分預(yù)算、生產(chǎn)部門預(yù)算、成本部分預(yù)算（包含直接人工預(yù)算、制造費用、直接材料等）、財務(wù)報表預(yù)算（包含現(xiàn)金流量表、財務(wù)報表分析、資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表等）、期間費用預(yù)算（包含管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）等。(四)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制力度加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度，才能盡可能減少預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運營，尤其是對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的預(yù)算控制。比如銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)成本環(huán)節(jié)、現(xiàn)金流控制、資金控制、費用控制等。對其預(yù)算執(zhí)行過程的控制更重要的分析階段性預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)期差異，如果差異不在合理范圍內(nèi)，就要立即對其進(jìn)行原因分析，并形成書面報告上報預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室決定是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，如果需要，提出相應(yīng)的調(diào)整方案，經(jīng)審核后下達(dá)相應(yīng)部門執(zhí)行。對于預(yù)算調(diào)整審批一般情況下由預(yù)算管理委員會簽字、授權(quán)即可，如果涉及金額較大、環(huán)節(jié)眾多，就會上報總經(jīng)理，進(jìn)行企業(yè)備案，另外調(diào)整方案需要獲得總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。(五)健全預(yù)算管理考核與獎懲機(jī)制健全企業(yè)預(yù)算管理考核與獎懲機(jī)制對于實施預(yù)算管理工作來說是必不可少的督促方式之一。合理的考核機(jī)制可以有效刺激員工的工作積極性，發(fā)揮潛能，更好的投入到工作中，有助于員工高效率、高質(zhì)量的完成崗位工作。具體的績效考核指標(biāo)及權(quán)重如表2所示，既簡單，又涵蓋了所有崗位工作職責(zé)，可行性高。作為預(yù)算管控工作整個環(huán)節(jié)的最后部分，考核相應(yīng)的獎懲制度設(shè)置也是引人深思的部分。傳統(tǒng)的薪資激勵已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)員工需求，為此要進(jìn)行更多層次的激勵方式，才有利于激發(fā)員工工作潛能。可以把非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)占比設(shè)置為3:7，把員工整體薪資分為基本工資和績效工資，占比分別為6:4，并且基本工資按照月度進(jìn)行發(fā)放，績效工資按照季度進(jìn)行發(fā)放。最后員工激勵方式可以把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，比如為員工提供帶薪休假、外派學(xué)習(xí)機(jī)會、升職機(jī)會、頒發(fā)榮譽證書、發(fā)放現(xiàn)金獎金等。懲罰制度與之相反，降職位、罰款、取消年度評優(yōu)評級機(jī)會等。表2制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算績效考核指標(biāo)詳情四、結(jié)束語總而言之，全面預(yù)算管理是一種綜合性管理模式，貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的全過程，對企業(yè)健康、穩(wěn)定、長久的經(jīng)營發(fā)展有著極其重要的作用。而且還要注重全員參與，加強(qiáng)各部門員工間的溝通交流，才能保障預(yù)算管理工作執(zhí)行的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，本文的研究更加側(cè)重于對預(yù)