團(tuán)隊(duì)問題點(diǎn)及改善建議

團(tuán)隊(duì)問題點(diǎn)及改善建議團(tuán)隊(duì)問題點(diǎn)及改善建議篇一隨著我國企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，民營(yíng)企業(yè)不斷地對(duì)自身進(jìn)行建設(shè)，民營(yíng)企業(yè)也開始關(guān)注企業(yè)自身的"團(tuán)隊(duì)合力"和"團(tuán)隊(duì)精神",提倡團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)發(fā)展來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，僅憑個(gè)人能力，或是幾個(gè)人的才干超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)無法獲得民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的成功，團(tuán)隊(duì)的力量已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)獲利的關(guān)鍵因素之一，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)集體的活動(dòng)，具有公共的目標(biāo)、方法，并承擔(dān)公共的責(zé)任。一、民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)的現(xiàn)狀（一）民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)情況團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是構(gòu)成民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心因素，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，首先必須確立團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)，只有目標(biāo)明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營(yíng)企業(yè)中的導(dǎo)向功能，將民營(yíng)企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。因此，作為民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展而言，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)具有明確的目標(biāo)，這也是民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)和有利的方向指導(dǎo)。（二）民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)行現(xiàn)狀民營(yíng)企業(yè)，例如：銷售企業(yè)，基本上由專業(yè)職能團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)兩種團(tuán)隊(duì)，雖然存在著不同的運(yùn)作方式，但團(tuán)隊(duì)之間相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)范和方法，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的管理效果不是很理想。二、民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的問題分析（一）對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足民營(yíng)企業(yè)對(duì)其團(tuán)隊(duì)的不同類型的建設(shè)中賦予明確的目標(biāo)，但是由于其團(tuán)隊(duì)的文化、人員組成具有一定的差異，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)滯后、溝通協(xié)作存在問題。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是需要每一個(gè)成員的深刻認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設(shè)團(tuán)隊(duì)的作用和意義，這樣才能做到民營(yíng)企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及其團(tuán)隊(duì)功能的發(fā)揮。（二）團(tuán)隊(duì)管理中缺乏溝通由于民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式還處于初期運(yùn)行階段，在這個(gè)階段存在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的溝通和外部團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的溝通，但是民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個(gè)民營(yíng)企業(yè)帶來信息傳達(dá)不通暢，這就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，專業(yè)職能團(tuán)隊(duì)不能提供有效的服務(wù)保障，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)行，更甚至出現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)等。（三）團(tuán)隊(duì)管理中缺乏合作意識(shí)民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不僅僅需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的合作，這樣才能高效的完成民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)未能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職能團(tuán)隊(duì)不能提供有效的服務(wù)保障。在民營(yíng)企業(yè)建設(shè)的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識(shí)也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營(yíng)企業(yè)對(duì)成員的績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)的綜合評(píng)價(jià)為指引，并對(duì)全體成員進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)方面的培訓(xùn)，逐步改進(jìn)成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識(shí)地建立團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。（四）團(tuán)隊(duì)管理中存在"裙帶"的現(xiàn)象從民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)來看，民營(yíng)企業(yè)也同樣存在著"裙帶"的現(xiàn)象，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位鞏固，必然會(huì)建立一支屬于自己的小團(tuán)隊(duì)，為方便達(dá)成自己的目標(biāo)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。三、完善民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的對(duì)策（一）建立長(zhǎng)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)需要建立長(zhǎng)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的控制功能，在團(tuán)隊(duì)管理的建設(shè)的初期需要自上而下的硬性強(qiáng)制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結(jié)合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團(tuán)隊(duì)管理達(dá)到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強(qiáng)制力量為主，而逐漸地轉(zhuǎn)向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團(tuán)隊(duì)的成員績(jī)效考評(píng)納入到整體團(tuán)隊(duì)中去，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)成員與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，完善團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部與外部管理的有效結(jié)合，綜合實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的高效管理。（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)，增強(qiáng)協(xié)作意識(shí)團(tuán)隊(duì)的成員是團(tuán)隊(duì)管理中最核心的要素，成員的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)是團(tuán)隊(duì)管理的基石。目前，我國的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)的人才素質(zhì)不高，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該逐步改善民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，建立了長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面，為民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才；另一方面，為團(tuán)隊(duì)的成員培養(yǎng)提供有利的平臺(tái)，促進(jìn)成員之間的溝通交流，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作意識(shí)。（三）完善團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展中團(tuán)隊(duì)的人才機(jī)構(gòu)是非常重要的，它對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵(lì)成員繼續(xù)學(xué)習(xí)的意識(shí)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮成員的豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，這有這樣才能保障民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的可持續(xù)發(fā)展。（四）構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)文化，提升團(tuán)隊(duì)的管理水平民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展的初期，應(yīng)該有意識(shí)地構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)文化，是成員能夠更加深入的了解團(tuán)隊(duì)管理的深層含義，使團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)付出努力，并自覺維護(hù)團(tuán)隊(duì)的成果，營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，提升團(tuán)隊(duì)的管理的水平。團(tuán)隊(duì)問題點(diǎn)及改善建議篇二對(duì)于管理者來說，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷的老總就目前銷售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問題做了一次交流。這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來，銷售副總對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆担R上就找來筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見？我告訴他這一切的問題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語來形象比喻。有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。不能僅用考核來代替銷售團(tuán)隊(duì)管理首先，有些營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。而在筆者看來，營(yíng)銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。“底薪+提成”是對(duì)銷售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問題是要先于績(jī)效考核的。對(duì)考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問題呢？沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長(zhǎng)——老板；執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：組織問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案