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文檔簡介
管理學(xué)基礎(chǔ)知識點復(fù)習(xí)資料
1.管理的職能A管理職能是指管理的職責(zé)與功能,它是管理主體對管
理客體施加影響的方式和具體表現(xiàn),是公司管理工作的基本內(nèi)容和作
用功效的概括反映,是聯(lián)結(jié)管理要素的動態(tài)機制,是設(shè)計管理者職務(wù)
和管理機構(gòu)功能的依據(jù)?,F(xiàn)代管理應(yīng)當(dāng)涉及決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、
創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面,這里我們將重點論述
計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項基本管理職能。
2.管理思想的發(fā)展階段
管理思想的發(fā)展大體可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、古典組織管
理、人際關(guān)系學(xué)說和現(xiàn)代管理五個階段。
3.公司內(nèi)外環(huán)境的重要因素A答:管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展
的各種內(nèi)、外因素的結(jié)合。通常,就公司而言,構(gòu)成公司環(huán)境的因素
可以分為兩大類:一類是公司不可控的因素,構(gòu)成公司外部環(huán)境;一
類是公司可控的因素,構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境,亦稱公司內(nèi)部條件。A外環(huán)
境:
1.宏觀環(huán)境因素A(1)政治環(huán)境
政治環(huán)境是指一國的政治形勢,它涉及社會制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派
關(guān)系、政府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環(huán)境因素重要
涉及:①國家的政治路線。②經(jīng)濟體制。③科技、教育體制。④政府
的行政性行為,涉及政府制定的產(chǎn)業(yè)政策、對某些行業(yè)的直接管理和
政府預(yù)算等。
(2)、經(jīng)濟環(huán)境A宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素重要涉及:①國民經(jīng)濟增長速
度。②經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。③市場利率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。
(3)、技術(shù)環(huán)境A技術(shù)環(huán)境是指與公司所屬行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)
狀況及其發(fā)展趨勢。4(4)、社會文化環(huán)境A它涉及一國或地區(qū)的
語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及由此引起的社
會成員的行為態(tài)度,如消費習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變化
等方面。A(5)、法律環(huán)境
法律環(huán)境因素重要是指會對公司各種行為產(chǎn)生約束和影響的各種
法律法規(guī)。A2.經(jīng)營環(huán)境因素A公司的經(jīng)營環(huán)境是指影響公司經(jīng)
營領(lǐng)域的行業(yè)環(huán)境因素和市場環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境因素重要有行業(yè)概
況和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu),行業(yè)概況涉及行業(yè)的銷售增長率、行業(yè)的生產(chǎn)能
力、所需資源的可得性、相關(guān)技術(shù)的變化和社會制約條件等;行業(yè)競
爭結(jié)構(gòu)則重要由競爭者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進入者五種力
量決定。市場環(huán)境因素重要是指各種影響公司的產(chǎn)品或服務(wù)需求的因
素。A內(nèi)環(huán)境:A(三)公司內(nèi)部條件要素
資源要素、管理要素,、能力要素A資源要素涉及人財物力資源、技
術(shù)資源、市場資源和環(huán)境資源等;A管理資源涉及計劃、組織、控制、
人事與激勵和公司文化等;A能力要素涉及供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營銷
能力和科研開發(fā)能力等。4(四)組織文化
分為三個層次:物質(zhì)文化層次,制度文化層次,精神文化層次"組
織文化的內(nèi)容重要涉及以下諸方面:(1)價值觀念。(2)組織哲學(xué)。
(3)組織精神(4)組織道德。(5)組織目的。(6)組織風(fēng)尚。(7)
組織制度。
組織文化具有重要的功能:自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能、凝聚功
能、輻射功能:
4.預(yù)測的方法
(一)定性預(yù)測方法:專家意見法(德爾菲法)、集合意見法、頭腦
風(fēng)暴法
(二)定量預(yù)測方法:時間序列法、因果分析法。A時間序列法又分移
動平均法、指數(shù)平滑法、趁勢延伸法
5.目的管理:目的管理(Managementbyobjectives,MB0)
是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國,以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理
論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。
目的管理就是指:組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需
要,制定出一定期期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達成的總目的,然后層層貫
徹,規(guī)定下屬各部門主管人員以至每一個員工根據(jù)上級制定的目的和
保證措施,形成一個目的體系,并把目的完畢情況作為各部門或個人
考核的依據(jù)。簡言之,目的管理就是讓組織的主管人員和員工親自參
與目的的制定,在工作中實行〃自我控制”并努力完畢工作目的的一
種管理制度或方法。A特點:1、目的管理是參與管理的一種形式。
2、強調(diào)"自我控制3、促使下放權(quán)力。4、注重成果第一方針。
目的管理的基本過程:1、建立一套完整的目的體系。2、組織實行。
3、檢查和評價。
6.結(jié)合實際談?wù)劷M織文化的建設(shè)A組織文化是影響或決定組織及其行
為方式和行為傾向的價值觀念和行為準(zhǔn)則的總和。它涉及價值觀,道
德,習(xí)慣,制度,精神風(fēng)貌等。而價值觀處在核心地位。就組織文化的
結(jié)構(gòu)層次,她可分為三個層次:物質(zhì)文化層次,制度文化層次,精神
文化層次。A組織文化根扎于社會文化大背景,它一旦形成具有相對
穩(wěn)定性,因而對于組織文化的建設(shè)應(yīng)注意下列方面:
第一,明確指導(dǎo)思想。組織文化建設(shè)的目的,是要使組織成為一個
抱負、權(quán)力、利益和命運的共同體,使員工真正成為組織的主人,從而
最大限度地發(fā)揮其積極性和發(fā)明性,增強組織活力,推動組織發(fā)展。
組織文化的主線規(guī)定,是要在大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫,努力
造就一支有抱負、有道德、有文化、守紀律的員工隊伍。A第二,
確立價值觀念、決同的價值觀念是組織文化的核心。要建立一個組織
的組織文化。一方面必須根據(jù)本組織的實際,歸納、提煉本組織的價
值觀念。價值觀念一經(jīng)確立,就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受的語
言、方法、形式表達出來,通過各種傳播手段不斷灌輸和強化,并真
正貫徹到實際工作中,以此來帶動組織文化建設(shè)的全面進行。A第
三,形成獨特風(fēng)格。組織文化應(yīng)突出組織的個性,沒有個性,也就失去
了事物存在的基礎(chǔ)。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同,
否則便不會有生命力和感染力。不同組織有著不同的環(huán)境背景、不同
的發(fā)展歷程、不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式和不同的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu),這就規(guī)定
每一個組織根據(jù)本組織的實際,構(gòu)建具有本組織特色的組織文化,形
成自己獨特的組織文化風(fēng)格。
第四,領(lǐng)導(dǎo)表率。組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的提倡者和塑造者,更是
組織文化的實行者。一方面,領(lǐng)導(dǎo)通過歸納提煉,將組織文化升華,
并通過宣傳鼓動,使組織文化在組織得以推廣和實行;另一方面,領(lǐng)
導(dǎo)以自己的作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂
范的作用。實踐證明,要使組織的價值觀念和行為規(guī)范真正成為組織
員工的共同觀念和自覺行為,不是靠行政命令和強制性壓力,很大限
度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對貿(mào)工的感染力。因此,組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身
體力行,是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。4第五,英雄示范。在
塑造優(yōu)秀組織文化的過程中,英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作
用。組織中的英雄是組織文化的生動體現(xiàn),他們?yōu)槿w員工提供了角
色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn)。英雄往往成為一個組織文化的具體象征。在
建設(shè)組織文化過程中,要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己的英雄
人物。
第六,典禮強化。組織文化的生長需要通過各種具體的活動和一
定的形式來催化。其中組織的典禮起著重要地作用。典禮是價值觀的
載體,使價值觀外在化。如日本公司的"朝禮",我國某些商場上午
的〃迎賓典禮〃,都從某個方面展示了本組織的文化。典禮是一種動態(tài)
的文化,并且它有形、具體,具有很強的可操作性,便于組織運作。
典禮是組織運營的興奮點,特別是一些大的慶典典禮具有戲劇化特
性,可對組織文化起強化作用。
第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化的影響。通過文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強化組織
的信仰和價值觀,以保持文化的生命力,并使之深深滲透到組織的各
階層、各部門和員工的內(nèi)心中去。47.決策的環(huán)節(jié)
答:決策是一個過程,過程有它的內(nèi)在規(guī)律性,并不只限于從幾個可
行方案中選擇一個方案,而應(yīng)按照客觀過程的規(guī)律性劃分為幾個既相
對獨立、又前后聯(lián)系的階段進行決策??茖W(xué)決策的一般環(huán)節(jié)可分為:
擬定決策目的、準(zhǔn)備決策方案、選定決策方案和決策的實行追蹤。
(一)擬定決策目的
目的的擬定是制定決策的起點。目的選得對的,目的的內(nèi)容定得
明確而具體,是決策的首要條件,在擬定決策目的的時候,要貫徹差
距、緊迫和力及三原則。4為了保證目的擬定的對的性,需通過下
列環(huán)節(jié):A1.要對組織環(huán)境進行調(diào)查、預(yù)測,并進行組織診斷,找出
抱負狀態(tài)與實際狀態(tài)之間的差距;
2.找出差距問題的時間函數(shù)和空間連鎖幅度,確切地結(jié)識差距問
題的類型;A3.根據(jù)現(xiàn)實的也許性對決策目的提出約束條件,并規(guī)
定要達成的邊界,在這個基礎(chǔ)上初步擬定決策目的;4樂要組織專家
進行可行性論證,再慎重地擬定決策目的。
在擬定決策目的程序中,需要注意兩個問題。一個是盡也許地使決
策目的定量化,并據(jù)此作為實行決策中的檢查標(biāo)準(zhǔn),例如時間指標(biāo)、
數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消費指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等;另一個是決策目的既要注
意有形的價值(含近期),也要注意無形的價值(含遠期),不要單從有
形的價值上來評估決策目的的總價值。A(二)準(zhǔn)備決策方案
準(zhǔn)備出兩個以上的備選方案,需要通過以下環(huán)節(jié):41.研究
擬定決策目的的組織環(huán)境,注意組織內(nèi)部條件運用;
2.備選方案擬訂者要充足應(yīng)用個人經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新精神;A3.
運用系統(tǒng)觀點,對方案進行設(shè)計,使各種措施,縱橫連貫,形成均衡協(xié)
調(diào)的人工封閉系統(tǒng),然后對備選方案進行可行性分析和評審。
(三)選擇決策方案A備選方案擬定以后,就要對方案進行評
價、比較和選擇。需要通過以下環(huán)節(jié):
1.要擬定選擇決策方案的價值標(biāo)準(zhǔn);
2.要組織專家內(nèi)外進行論證,還可采用經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法、
實驗法等進行比較,找出差異;
3.對選擇的方案要進行修訂補充,使其更加完善。4(四)實
行方案并進行追蹤決策
決策的實行和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序,要運用跟蹤
和反饋原則。為了在實行中取得令人滿意的效果,需通過以下幾個環(huán)
節(jié):1耙使決策執(zhí)行者都了解決策的內(nèi)容、目的和意義;42.
要健全機構(gòu)、組織力量,不適應(yīng)時要作相應(yīng)調(diào)整;A3.要指揮行動、
跟蹤變化,及時反饋,協(xié)調(diào)關(guān)系;
4.要注意總體效應(yīng),及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)I,做好追蹤決策,保存原決
策優(yōu)點,而舍棄其缺陷。根據(jù)上述決策程序、環(huán)節(jié),不斷反復(fù)活動過
程,形成決策動態(tài)過程。
8.計量決策的方法A計量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計算基礎(chǔ)上的一種
決策方法,是運用記錄學(xué)、運籌學(xué)、電子計算機等科學(xué)技術(shù),把決策
的變量(影響因素)與目的,用數(shù)學(xué)關(guān)系表達出來,求出方案的損益
值,然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為擬定型、風(fēng)險型和不
擬定型三種。分別介紹如下。
(一)擬定型決策方法A擬定型決策是指選中的方案在執(zhí)行后有
一個擬定結(jié)果的決策??煞譃閱渭冞x優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類。
1.單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個方案的每一確切結(jié)果,進
行比較,直接選擇最優(yōu)方案的方法。
2.量本利決策法,又稱盈虧平衡分析法。是根據(jù)對產(chǎn)銷量、成本、利
潤三者綜合關(guān)系分析,用來預(yù)測利潤、控制成本的一種分析方法,是
決策的常用方法。
(二)不擬定型決策方法
指選中的方案執(zhí)行后會有多種結(jié)果,但這些結(jié)果是沒有把握的。
不擬定型決策重要方法有:14.等概率決策法。既然各種各樣自然
狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測,不妨按出現(xiàn)的概率機會相等計算求盼望
值,作出方案的抉擇。
2.悲觀(小中取大法)決策法。一方面找出各個方案的最小收益
值,然后選擇最小收益值中最大的那個方案為最優(yōu)方案。
3.樂觀(大中取大法)決策法。A4.折衷決策法。小中取大法是
從最悲觀的估計出發(fā),大中取大法是從最樂觀的估計出發(fā)。兩種方法
都是受個人個性影響。有的專家提出一種折衷的方法,規(guī)定決策者對
未來發(fā)展作出判斷,選擇一個系數(shù)0作為主觀概率,叫作樂觀系數(shù)。
最后選擇盼望值最高的。A5.最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)
發(fā)生時,即可明確哪個方案是最優(yōu)的,其收益值是最大的。假如決策
人當(dāng)初并未采用這一方案而采用其它方案,這時就會感到后悔,最大
收益值與所采用的方案收益值之差,叫后悔值。決策者應(yīng)選擇最大后
悔值中最小的那個方案為較優(yōu)方案。A(三)風(fēng)險型決策法
指存在兩種以上的決策方案,而任何一種方案都有利有弊,有一定
危險性的決策。
9.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系A(chǔ)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定
限度的集中;與此相相應(yīng),分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層
次的限度上分散。
集權(quán)和分權(quán)重要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的
所有權(quán)力集中在一個主管手中,組織活動的所有決策均由主管作出,
主管直接面對所有的實行執(zhí)行者,沒有任何中間管理人員,沒有任何
中層管理機構(gòu)。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不也許的。而絕對的
分權(quán)則意味著所有權(quán)力分散在各個管理部門,甚至分散在各個執(zhí)行、
操作者手中,沒有任何集中的權(quán)力,因此主管的職位顯然是多余的,一
個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。
集權(quán)制的優(yōu)點重要是:(1)它具有對組織的絕對控制權(quán),保證堅持
既定政策;(2)它方便管理,易于分辨每一職能的重點;(3)有也許
在整個組織中擁有通用的標(biāo)準(zhǔn);(4)有也許雇傭一批十分稱職的職能
型專家;(5)集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采用計算機進行管理成為
合理的事,它減少了工資單解決、會計和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。
集權(quán)制的缺陷重要是:(1)控制也許會變?yōu)楠毑檬降模⑶胰鄙?/p>
靈活性,減少組織的造就能力;(2)當(dāng)員工們,特別是管理者無法自
行斟酌決定而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時,也許導(dǎo)致挫折感;(3)也
許采用一些官僚性控制手段,從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增,減少
組織的運營效率;(4)管理者也許不認為自己是獨立的決策者而自視
為接受命令的下級,從而減少組織成員的工作熱情,使組織的發(fā)展失
去基礎(chǔ);(5)大規(guī)模組織的主管遠離基層,基層發(fā)生的問題通過層層
請示報告后再作決策,則不僅影響決策的對的性,并且影響決策的及
時性,減少決策的質(zhì)量,為分權(quán)制的優(yōu)點重要是:(1)由于控制
權(quán)分散到各處,所以具有靈活性,可以很好地滿足局部不斷變化的需
求;(2)由于可以發(fā)揮自己的積極性和判斷力,管理者和員工們感
到工作的價值,從而提高了工作滿足感;(3)它為管理者提供了極好的
管理經(jīng)驗;(4)雖然也許有必要更多地向總部控制機構(gòu)進行報告,分權(quán)
制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。
分權(quán)制的缺陷重要是:(1)由于各部門也許并不遵循同樣的程序模
式,所以總部控制很困難;(2)分權(quán)制也許比集權(quán)制需要進行更多的
報告或視察性工作;(3)由于事實上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)
營,所以難以享受批量購買、集中會計制度和其他類似的集中式管理
所帶來的好處。會導(dǎo)致較昂貴的經(jīng)營成本;(4)某些分權(quán)后的部門也
許會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織,從而導(dǎo)致與其他部
門的關(guān)系緊張。
10.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則
答:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循的原則,可歸納為以下四點:口、系統(tǒng)整體
原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。重要體現(xiàn)在:(1)結(jié)構(gòu)
完整。組織如同一部機器,只有結(jié)構(gòu)完整才干產(chǎn)生必要的功能。(2)
要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng),但并不是越
多越好。組織系統(tǒng)一般涉及人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等
要素。組織設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮,做到事事有人管,人人有事干。(3)
保證目的。目的是一切管理活動的出發(fā)點和落腳點。應(yīng)按目的規(guī)定進
行組織設(shè)計,即根據(jù)目的建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu),按各部門各崗位職務(wù)
的職能規(guī)定擬定管理人員的工作量及其應(yīng)具有的素質(zhì),然后選擇符合
規(guī)定的人員。
2、統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個基本原則。為
保證統(tǒng)一指揮,應(yīng)當(dāng)注意以下幾點:(1)指揮鏈不能中斷。(2)切
忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。(3)不能越級指揮。
3、權(quán)責(zé)相應(yīng)原則。權(quán)責(zé)相應(yīng)重要靠科學(xué)的組織設(shè)計,要進一步研
究管理體制和組織結(jié)構(gòu),建立起一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法
規(guī)體系。在組織運營過程中,要解決好授權(quán)問題,在布置任務(wù)時,應(yīng)當(dāng)
把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供的條件一并說明,防止責(zé)權(quán)分離而破壞系
統(tǒng)的效能。A4、有效管理幅度原則。組織設(shè)計時必須著重考慮組
織運營中的有效性,即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織
的縱向結(jié)構(gòu),管理幅度則體現(xiàn)了組織的橫向結(jié)構(gòu)。A5、因事設(shè)職與
因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計的主線目的是為了保證組織目的的
實現(xiàn),是使目的活動的每項內(nèi)容都貫徹到具體的崗位和部門。一方面
考慮工作的特點和需要,規(guī)定因事設(shè)職,因職用人,同時必須重視人的
因素,重視人的特點和人的能力。
11.直線職能制和事業(yè)部制的特點、優(yōu)點、缺陷和合用范圍
答:直線職能制的特點:按照產(chǎn)品或工藝特點來劃分車間班組,建立行
政指揮系統(tǒng);各級行政管理機構(gòu)可設(shè)立必要的職能機構(gòu)作為行政負責(zé)
人的參謀,向行政負責(zé)人提供公司生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動向,作為領(lǐng)
導(dǎo)的依據(jù);檢查、監(jiān)督下級行政機構(gòu)對計劃的執(zhí)行情況;對下級職能
人員實行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。4直線職能制的優(yōu)點是:集中領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指
揮,便于調(diào)配人、財、物;職責(zé)分明,各主其事,有助于提高效率;
工作秩序井然,整個公司有較高的穩(wěn)定性。其缺陷是:下級部門積極
性、積極性不易發(fā)揮,互通情報少;職能部集中;4直線職能制
合用于公司規(guī)模不太大,產(chǎn)品品種不太復(fù)雜,工藝較穩(wěn)定,市場銷售情
況比較容易掌握的公司。
事業(yè)部制的特點有二:一是〃集中決策、分散經(jīng)營〃。二是把公司生
產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。
事業(yè)部制的優(yōu)點是:有助于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營決
策、長遠規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有助于加強各事業(yè)部負
責(zé)人的責(zé)任心,充足發(fā)揮他們的積極性、積極性、發(fā)明性,尚有助于培
養(yǎng)公司的全面管理人才,以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化限度。其據(jù)
點是:各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義,影響部門間的協(xié)作,不利于人員、
先進技術(shù)、管理經(jīng)驗的交流推廣。在事業(yè)部下面工作的職工不容易了
解公司生產(chǎn)經(jīng)營全貌。A事業(yè)部制合用規(guī)模較大,產(chǎn)品種類較多,各
產(chǎn)品之間工藝差別比較大,技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的公司。
E2.掌握各種激勵理論A—、內(nèi)容型激勵理論
〔一)馬斯洛需要層次理論A美國心理學(xué)家馬斯洛(A.Maslow)
在1943年所著的《人的動機理論》一書中,提出了規(guī)定層次理論。
他把人的需求歸結(jié)為五個層次,由低到高依次為:A生理需要、安全需
要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。A需求層次理論的基本
觀點是:A1.人的需要是分等分層的,呈階梯式逐級上升。
2、要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。為3、當(dāng)某種需要得到
滿足以后,這種需求也就失去了對行為的喚起作用。13A盼望理論的
具體內(nèi)容是什么?
答:盼望理論是美國心理學(xué)家弗洛姆提出的,它認為:人是理性的
人,對于生活與事業(yè)的發(fā)展,他們有既定的信仰和基本的預(yù)測;一個
人決定采用何種行為與這種行為可以帶來什么、結(jié)果對他來說是否重
要有關(guān),人就是根據(jù)他對某種行為結(jié)果實現(xiàn)的也許性和相應(yīng)獎酬的重
要性的估計來決定其是否采用某種行為的。用公式表達即為:激勵力
量=效價*盼望值。
(二)赫茨伯格的雙因素理論
重要觀點是:
1.滿意的對立面是沒有滿意,不滿意的對立面則是沒有不滿意。A
2.激勵因素是以人對工作自身的規(guī)定為核心的。
3.只有激勵因素的滿足,才干激發(fā)人的積極性。
雙因素理論就如何針對需要激勵員工進行了更進一步的分析,提出要
調(diào)動和保持員工的積極性,必須一方面具有必要的保健因素,防止員
工不滿情緒的產(chǎn)生;但只是如此還不夠,更重要的是要針對激勵因素,
努力發(fā)明條件,使員工在激勵因素方面得到滿足。為此,要重視工作
內(nèi)容的設(shè)計、任務(wù)的分派等。
(三)阿福德的ERG理論A克萊頓阿德福把人類的需要簡化為
三個范疇:生存、交往和發(fā)展,按首字母縮寫簡稱為ERG。在這里,
生存的需要指某些物質(zhì)實體或物質(zhì)條件的需要,它涉及對食物、住房、
工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他組織成
員公開溝通、互換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些
通過個人較強地介入工作環(huán)境所滿足的需要,指一個人的技能和能力
的充足發(fā)揮,以及新的技能和能力的發(fā)明性的發(fā)展。阿德福認為,當(dāng)
較〃具體的“需要得到滿足時、人們則開始注意于不太具體的需要。
ERG理論和需要層次論之間的觀點有不同之處。阿德福認為,假
如較高層次的需要得不到滿足,較低層次的需要就會增長,換言之,
當(dāng)一個人無法得到較高層次的滿足時,他就會轉(zhuǎn)而追求較低層次的滿
足。ERG理論的兩個重要激勵前提是:較低層次的需要越是得到滿足,
人們越是希望滿足較高層次的需要;較高層次的需要越是得不到滿
足,人們越是希望滿足較低層次的需要。在ERG理論看來,三種需
要類型可以同時起作用。因此,即使存在需要沒有得到徹底滿足,刺激
性和挑戰(zhàn)性的工作也有也許在滿足發(fā)展需要方面起激勵作用。同樣,
外在激勵因素有時可以成為內(nèi)在激勵因素的替代物
14.控制的類型
根據(jù)控制的時間不同,可以將控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控
制。A按照控制的方式不同,可以將控制分為目的控制、過程控制、
跟蹤控制和自適應(yīng)控制。A依據(jù)控制的限度不同,可以將控制分為集中
控制、分散控制和層次控制。18組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系
技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系重要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,技
術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新的有力支撐?,F(xiàn)代公司的技術(shù)創(chuàng)新由于一方
面投資風(fēng)險越來越大,另一方面,對知識,特別是綜合性、交叉性的
科學(xué)知識與管理知識的依賴限度越來越高。這得現(xiàn)代公司技術(shù)創(chuàng)新的
成功一方面更加依賴于有效的制度環(huán)境,另一方面,現(xiàn)代公司成功的
技術(shù)創(chuàng)新則更加強調(diào)公司內(nèi)部激勵性制度安排的重要性。第二,技術(shù)
創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的有效配合。公司組織結(jié)構(gòu)的不同設(shè)計,決
定了公司內(nèi)部不同部門的聯(lián)系方式,從而也自然地會影響公司內(nèi)技術(shù)
創(chuàng)新活動的成功和績效,因此,組織的形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技
術(shù)創(chuàng)新的需要而創(chuàng)新,否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開。關(guān)鍵。第三,
技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重要誘致因素之一。由于制
度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程,因此完畢技術(shù)創(chuàng)新的過程也就意
味著要完畢制度的變遷和結(jié)構(gòu)的變革。健全的制度框架與組織模式是
實現(xiàn)公司技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。沒有適時的組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)
創(chuàng)新,就難以產(chǎn)生連續(xù)的、高水平的、高效益的技術(shù)創(chuàng)新。
16.BCG矩陣分析法P303
17.SWOT分析法ASWOT分析是公司內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和公司外部
機會與威脅綜合分析的代名詞,SWOT分析作為一種可以迅速掌握、容
易使用的公司競爭態(tài)勢的系統(tǒng)分析工具,其重要目的在于對公司的綜
合情況進行客觀公正的評價,以辨認各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因
素,并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。以下一系列問題就
指明了SWOT分析也許需要考慮的有關(guān)因素。
1、機會與威脅。(1)是否可以進入新的市場或開拓潛在市場?(2)
是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列?
(3)是否可以延伸開發(fā)一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補型的新產(chǎn)品?(4)
是否可以進行縱向或橫向延伸?(5)外部環(huán)境中是否發(fā)生了有助于公
司的重要事件?(6)市場增長勢頭如何?(7)重要競爭對手是否作出
一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有助于本公司的變化?(8)有無新的強大的
競爭對手出現(xiàn)的跡象?(9)是否存在替代產(chǎn)品?假如有的話,其發(fā)展
前景如何?(10)政府是否制定了有利或不利于本公司的政策或法
規(guī)?(11)本行業(yè)的競爭強度是否增長?(12)用戶的需求變化朝
著什么方向發(fā)展?(13)用戶和供應(yīng)商討價還價能力有何變化等等?
2、優(yōu)勢與劣勢。(1)公司的市場位置是否清楚?(2)公司的競爭
力如何?(3)用戶對公司極其產(chǎn)品的見解如何?(4)公司的各種職能
是否得力和很有效率?(5)公司的規(guī)模效益如何?(6)公司是否有
差別化優(yōu)勢?(7)公司是否有低成本優(yōu)勢?(8)公司是否有恰當(dāng)?shù)馁Y
金來源?(9)公司的產(chǎn)品改善和開發(fā)能力如何?(10)公司的管理狀
況和水平如何?(11)公司是否有明確的戰(zhàn)略方向?(12)公司是否
閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營資源?(13)公司的人才狀況如何?(1
4)公司的技術(shù)狀況和技術(shù)開發(fā)能力如何?(15)公司的營銷能力如
何?(16)公司是否還具有其它的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等?通過對
公司SWOT評價因素的綜合分析,可認為公司提供相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇,
18.發(fā)展型戰(zhàn)略的重要類型P29719A公司經(jīng)營觀念的演變A答:公司
經(jīng)營觀念是公司經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想,它概括一個公司的經(jīng)營態(tài)度和
思維方式。不同的經(jīng)濟發(fā)展時期會有不同的公司經(jīng)營觀念,一般認為,
下述五種觀念具有代表性:4(一)生產(chǎn)觀念。這是一種古老的觀
念。其基本內(nèi)容是:公司以改善、增長生產(chǎn)為中心,生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷
售什么產(chǎn)品,當(dāng)消費者期求可以購得有用產(chǎn)品,而并不計較產(chǎn)品的具
體特色或特性時,就會產(chǎn)生這種經(jīng)營觀念。
(二)產(chǎn)品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經(jīng)營觀念認為:顧
客總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價格合理的產(chǎn)品,只要提
高產(chǎn)品質(zhì)量,做到物美價廉,就定會顧客盈門,而無需花力氣推銷。
(三)推銷觀念。當(dāng)銷售而不是生產(chǎn)成為重要矛盾時,推銷觀念便
應(yīng)運而生。這一觀念強調(diào):假如不通過銷售努力,顧客就不會大量購買;
公司努力推銷什么產(chǎn)品,顧客就會更多地購買什么產(chǎn)品。
(四)市場營銷觀念。這是一種全然不同于上述經(jīng)營觀念的現(xiàn)代經(jīng)
營觀念。基本內(nèi)容是:顧客需要什么產(chǎn)品,公司就應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)、銷售什么
產(chǎn)品。4(五)社會營銷觀念。這種經(jīng)營思想是對市場營銷觀念的
重要補充和完善?;緝?nèi)容是:公司提供產(chǎn)品,不僅要滿足顧客的需
求,并且要符合顧客和社會的長遠利益,公司要關(guān)心、增進社會福利。
它主張將公司利潤、消費需求和社會福利三個方面統(tǒng)一起來。A20.市
場營銷策略P310
21.生產(chǎn)管理子目的及其關(guān)系
答:生產(chǎn)管理的子目的應(yīng)當(dāng)涉及以下六個:
(1)提高勞動生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量的生產(chǎn)要素條件下,
獲得最大數(shù)量的產(chǎn)出;或者在一定數(shù)量產(chǎn)出的情況下,投入最少的生
產(chǎn)要素。4(2)縮短生產(chǎn)周期??s短生產(chǎn)周期,對于提高勞動生產(chǎn)
率,加速資金周轉(zhuǎn),減少生產(chǎn)成本,保證交貨期,都具有重大作用。4
(3)減少庫存。庫存管理就是指要控制物資的儲備數(shù)量,使儲備量經(jīng)
常保持在一個經(jīng)濟合理的水平上,它涉及對原材料、半成品和產(chǎn)成品
的控制。
(4)保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所通過的所
有日歷時間??s短交貨期可以提高公司的競爭能力、提高公司的信譽。
產(chǎn)品能否按期交貨,受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期的制約。
(5)實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有助于保證設(shè)備的均衡負荷,提
高設(shè)備運用率和工時運用率,保證產(chǎn)品質(zhì)量,節(jié)約物資消耗,提高工作
效率,保證人身安全等。4(6)提高應(yīng)變能力。應(yīng)變能力的提高需
要公司的生產(chǎn)能力保持應(yīng)有的靈活性,具體來講,就是指生產(chǎn)能力要
留有余地。
但上述子目的互相之間是沖突的,如:批量越大,勞動生產(chǎn)率越
高,但生產(chǎn)周期就越長;半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能保證交貨期;
設(shè)備負荷越高,應(yīng)變能力就越差。等等A22.自制與外購分析
進行決策時需要考慮若干因素:一方面,應(yīng)根據(jù)公司的生產(chǎn)能力情況
進行財務(wù)分析,另一方面進行其他方面的分析,如:對供貨商的依賴性;
質(zhì)量問題、信譽問題等方面的分析。一般來說,在內(nèi)部自制零件的優(yōu)
點是廠商可以完全控制其質(zhì)量,因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受的標(biāo)
準(zhǔn)范圍內(nèi),正如成本可以控制在廠商手里同樣,交貨時間也完全控制
在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還也許產(chǎn)生額外的收入來增長利潤。因此,準(zhǔn)確
地按照生產(chǎn)計劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的規(guī)定得到零部件是也許
實現(xiàn)的。產(chǎn)品完全由本廠家制造也許會產(chǎn)生一定的市場優(yōu)勢。止匕外,
應(yīng)進行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險等方面的分析:一般自制需要較
多的資金,由于籌措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計、人力和取得設(shè)備等方面均需
資金。生產(chǎn)能力擴充在技術(shù)上不一定都可行。由于自制零部件,供應(yīng)
上的靈活性受到損失,當(dāng)市場波動時停止向外部供應(yīng)商下訂單比當(dāng)需
求下降時減少生產(chǎn)水平更容易,從而外購可以減少投資風(fēng)險。只有存
在空閑的設(shè)備能力,這些能力還涉及合適的設(shè)計和開發(fā)能力時一,自制
零部件才也許有優(yōu)勢。決定進行自制也許是基于避免假如從外部購入
零部件會使得忠誠的雇員成為多余的考慮。A最后,外購也許會
導(dǎo)致技術(shù)決竅的外流。423A.質(zhì)量成本
質(zhì)量成本,是指公司為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費用。一般涉及
損失成本、檢查成本和防止成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量
管理水平的重要指標(biāo)。質(zhì)量成本分為質(zhì)量防止成本、質(zhì)量檢查成本和
質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量防止成本是指制定質(zhì)量計劃、分析質(zhì)量缺陷和明
確質(zhì)量規(guī)定等所需的成本,質(zhì)量檢查成本是指為擬定質(zhì)量是否有缺陷
所需的成本;質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報廢、擔(dān)保等所需的成本。
A對質(zhì)量總成本來說,以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的
生產(chǎn)過程需要增長質(zhì)量檢查成本,不充足的質(zhì)量檢測會引起擔(dān)保成本
的上升。
24.人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺陷比較
一)從內(nèi)部提高管理人員的優(yōu)點A(1)由于對機構(gòu)中的人員有較充
足可靠的資料,可了解候選人的優(yōu)缺陷,以判斷其是否適合干新的工
作。
(2)組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解,能較快地勝任工
作。A(3)可激勵組織成員的進取心,努力充實提高自身的知識和
技能。
(4)工作有變換機會,可提高組織成員的愛好和士氣,使其有一個
良好的工作情緒。
(5)可使過去對組織成員的人力資本投資獲得回收,并可判斷
其效益如何。a(二)從內(nèi)部提高管理人員的缺陷
(1)所能提供的人員有限。特別是關(guān)鍵的管理人員,當(dāng)組織內(nèi)
有大量空缺職位時,往往發(fā)生"青黃不接〃的情況。A(2)會導(dǎo)致〃
近親繁殖〃。由于組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不易帶來新
的觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。A(3)組織內(nèi)沒有被提
高到的人的積極性將會受到挫傷。
(三)外部招聘的優(yōu)點
(1)有較廣泛的來源來滿足組織的需求,并有也許招聘到一流的人
才。
(2)可避免〃近親繁殖〃,給組織帶來創(chuàng)新的潛力。
(3)可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫,避免導(dǎo)致因嫉
妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)。A(4)由于大多
數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗,可節(jié)省在培訓(xùn)上所花費的大量時間和費用。
4(四)外部招聘的缺陷
(1)由于不了解應(yīng)聘者的實際情況,不容易相應(yīng)聘者作出客觀評價,
有時會導(dǎo)致很大的失望。A(2)應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解,
需要有一個熟悉的過程。A假如組織中有勝任的人未被選用,則從外
招聘會使他們感到不公平,對自己的前程失去信心。
一、填空:1樂決策理論的代表人西蒙認為,管理就是決策。
2、管理的自然屬性是由生產(chǎn)力與社會化大生產(chǎn)決定的,管理的社會
屬性是由社會制度、生產(chǎn)關(guān)系決定的。
3、科學(xué)管理之父泰勒通過對人的生理進行研究,通過勞動分工,提高
勞動生產(chǎn)率。A4、法約爾初次提出管理“要素”理論
5、梅奧——霍桑實驗P33
6、管理學(xué)是以各種管理工作中普遍合用的管理方法和原理作為研究
對象的。
7、公司內(nèi)部條件要素涉及資源要素、管理要素、能力要素
8、管理學(xué)研究的方法:歸納法、實驗法、演繹法。
9、不擬定型決策面臨的問題是決策目的,備選方案明確,但很難估計
各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。
10、組織變革的阻力來自個人、群體、領(lǐng)導(dǎo)者三方面。口1、創(chuàng)新概
念是由熊彼特引入的。10陽生產(chǎn)類型分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單
件小批生產(chǎn)。Hl、管理的兩重性:管理的自然屬性、管理的社會屬
性1以、計劃職能是指對未來經(jīng)濟活動的目的、方案和環(huán)節(jié)的設(shè)計
13、組織建立后,如何讓其發(fā)揮作用是方案和環(huán)節(jié)職能的任務(wù)A14、
管理的重要原理有:系統(tǒng)原理、領(lǐng)導(dǎo)、人本原理、反饋原理、能級原
理、彈性原理、效益原理18、目的管理可以使親自參與目的工作的
制定,實現(xiàn)“自我控制”
16、根據(jù)控制時間不同可將控制分為:現(xiàn)場控制、前饋控制、反饋控
制
根據(jù)控制方式分:目的控制、過程控制、跟蹤控制
根據(jù)控制程序分:集中控制、分散控制、分層控制A根據(jù)控制主體分:
間接控制、直接控制
17、創(chuàng)新是組織生命力的源泉
18、公司文化的由來:比較管理學(xué)派提出1%、管理的職能:計劃、組
織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)
20、管理者的能力=科學(xué)知識+管理藝術(shù)+經(jīng)驗積累
1、美國管理學(xué)家彼得。德魯克在《管理實踐中》提出公司八個關(guān)鍵
領(lǐng)域的目的P59
2、對創(chuàng)新的系統(tǒng)論述最早美籍約瑟夫。熊彼特提出,產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)
創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、組織創(chuàng)新
3、公司內(nèi)部環(huán)境因素:管理要素、資源要素、能力要素A4、領(lǐng)導(dǎo)
者應(yīng)具有:風(fēng)度、力度和熱度及、計劃的表現(xiàn)形式:使命、目的、戰(zhàn)略、
政策、程序、規(guī)則(規(guī)章制度)、規(guī)劃、預(yù)算
6、領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個體、群體或組織來實現(xiàn)盼望目的的各種活動
的過程。領(lǐng)導(dǎo)=F
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