【伊利集團企業(yè)高潛力人才選拔現狀、問題及優(yōu)化建議探析（含問卷）（論文）13000字】

伊利集團企業(yè)高潛力人才選拔現狀、問題及完善對策研究摘要21世紀最激烈的競爭是人才的競爭，高潛力人才是企業(yè)核心人才的重要組成部分。所以，企業(yè)高潛力人才選拔是增強企業(yè)核心人才競爭力的關鍵。通過梳理高潛力人才選拔相關文獻，結合高潛力人才選拔現狀調查結果，研究伊利集團高潛力人才選拔的現狀，分析企業(yè)高潛力人才選拔出現的具體問題及原因。提出一些高潛力人才選拔的對策建議，希望對企業(yè)的高潛力人才選拔有一定借鑒。關鍵詞：高潛人才；人才選拔；伊利集團目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 引言隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)所處的時代變化無常、充滿不確定、信息復雜模糊，整個行業(yè)的經濟發(fā)展方向充滿不確定，市場環(huán)境在迅速變化，企業(yè)之間的競爭就是高潛力人才的競爭。高潛力人才是企業(yè)未來發(fā)展的核心候選人才。如果只依靠高績效人才，企業(yè)會在人才競爭中錯失機遇，要想贏得人才競爭，企業(yè)必須開始啟動高潛力人才計劃，提高對高潛人才選拔、培養(yǎng)和發(fā)展各個環(huán)節(jié)的重視程度，充分激發(fā)和發(fā)揮高力潛人才的潛在價值，形成企業(yè)高潛力人才儲備庫，促進企業(yè)發(fā)展。大型企業(yè)的高潛力人才的招聘選拔是打造企業(yè)人才核心競爭力的關鍵因素，通過調查研究大型企業(yè)的高潛力人才的招聘選拔現狀，了解企業(yè)高潛力人才現有的招聘選拔方式和流程，發(fā)現存在的一些問題，梳理相關文獻，為高潛人才選拔提出一些建議。研究企業(yè)高潛力人才的招聘選拔問題，可以幫助企業(yè)進行人才的調整優(yōu)化，促進企業(yè)人才梯隊的優(yōu)化和發(fā)展。促使企業(yè)統(tǒng)籌人力資源，制定合理的人力資源戰(zhàn)略，培養(yǎng)高潛力人才，實現企業(yè)人才戰(zhàn)略，提升企業(yè)業(yè)績。可以使企業(yè)實現高效率的高潛力人才選拔過程和有效益的選拔結果，形成企業(yè)特有的人才核心競爭力，促進企業(yè)有特色、創(chuàng)新性、可持續(xù)發(fā)展。關于高潛力人才的概念及內涵，杰克·曾格和約瑟夫·?？寺?2014)曾將高潛力人才的內涵總結為四個特質，高潛力人才的專業(yè)技術水平和知識要夠高，有積極主動的工作態(tài)度，并且信守承諾，同時高度認同企業(yè)文化，可以快速融入企業(yè)團隊[1]。對于如何選拔高潛力人才及選拔標準，各學者的觀點不盡相同。曾劭嬋（2014）認為選拔高潛質人才需要注意四項素質標準：一是有戰(zhàn)略眼光，追求卓越；二是學習催化力，將學習到的新知識轉化為高效的行動；三是進取精神；四是敏銳的感知力和同理心，能看清形勢，發(fā)現機遇[2]。費洛迪(2015)則通過“求知欲”、“溝通力”、“意志力”、“洞察力”這四個特征來界定和選拔高潛力人才[4]。楊茹（2015）認為能力素質模型是選拔高潛力人才的重要方法模型[3]。而黃素堅（2015）認為有效識別高潛力人才需要注意四個方面：一是正確區(qū)分人才潛力與績效，二是人才能力現狀與崗位勝任指數匹配程度，三是人才績效現狀與人才學習能力的結合程度，四是人才進取精神和企業(yè)發(fā)展方向的契合程度[5]。張風敏(2019)認為基于目標工作崗位的核心勝任力因素是選拔高潛力人才的重要方法[6]。而黃貴(2018)提出通過確立選拔的整體原則以及目標導向，然后明確選拔的要素以及主要依據，最后確定選拔的流程與程序，這三步來選拔高潛力人才[7]。麥森（2020）則認為要真正識別選拔出高潛質人才需要具備四個方面：第一，業(yè)績要好。第二，三觀要正。第三，高潛質人才的格局要大，必須具備全局觀。四，思維要“浪”，要開放、包容和擁有空杯心態(tài)[8]。第一章高潛力人才選拔相關理論概述1.1人才選拔相關理論1.1.1人才選拔定義及作用人才選拔即招聘，指為了實現企業(yè)的發(fā)展目標和完成任務，由人力資源部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的測評手段，選拔崗位和企業(yè)所需要的人才的一個過程。人才選拔可以保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)補充優(yōu)秀人才，穩(wěn)定員工隊伍?？茖W有效的人才選拔可以為企業(yè)輸入源源不斷的新生力量，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展提供新思想、新技術，實現企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。選拔優(yōu)秀的人才可以幫助企業(yè)擁有穩(wěn)定的、素質良好的優(yōu)秀員工團隊，提高企業(yè)效益。1.1.2人才選拔的渠道招聘分為內部招聘和外部招聘。內部招聘的來源有：內部提拔、橫向調動（平調）、工作輪換、內部人員重新聘用。內部招聘的方法分為：布告法、推薦法、檔案法、管理層指定。而外部招聘的來源有：熟人介紹、自己推薦、職介機構、學校推薦等。外部招聘的方法：發(fā)布廣告、校園招聘、參加人才交流會、獵頭公司。內部招聘的優(yōu)點：對員工了解全面，準確性高；鼓舞員工士氣，激勵性強；適應工作較快；使組織培訓投資得到回報；費用較低。缺點：人才來源局限于企業(yè)內部，水平有限；容易造成“近親繁殖”，企業(yè)缺少創(chuàng)造力；會出現操作不公平和員工之間內部矛盾。外部招聘的優(yōu)點：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；帶來新思想，新方法；當企業(yè)內部競爭激烈，難以抉擇出適合的人選時，外部招聘可在一定程度上平息或緩和內部競爭的矛盾；人才現成，節(jié)省培訓投資；樹立企業(yè)形象。缺點：員工進入角色慢；決策風險大，可能會招錯人；影響內部員工積極性。1.2高潛力人才選拔相關概念1.2.1高潛人才定義高潛人才即高潛力人才，關于高潛力人才的定義和內涵，各學者的觀點有一定的差別，但又有些共通性。本文選取較為通俗的定義來解釋高潛力人才。高潛力人才是指在各種不同的背景和環(huán)境下，高潛力人才的表現總是比他的同齡人更加出色。他們不僅擁有更加出色的表現，還有著高度符合企業(yè)的文化與價值觀的行為。不僅如此，在企業(yè)中，他們還擁有比同齡人更敏捷和高效的在個人職業(yè)生涯中成長、成功的個人能力。高潛力人才往往都有著較為優(yōu)異的表現，踏實可靠，有個人魅力。擁有專業(yè)的知識技能，會不斷拓展自己的知識領域，掌握新型的專業(yè)知識，同時也注重自己的行為。1.2.2高潛力人才特征高潛力人才要具備無形因素“X特質”，這個“X特質”具體指的是擁有學習催化力，可以將吸收的新知識和技能轉化成高效率的行動；有進取精神，在工作中不斷找尋開辟新途徑的好方法；有敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，發(fā)現機遇；在工作中追求卓越，渴望獲得更大的成就，追求成功這四個方面的內容[20]。高潛力人才的特征主要有三個：第一，高潛力人才自身有強烈的發(fā)展動機和學習欲望。高潛力人才要給自己設立較高的目標，這個目標可以是想要做一個未來的領導者，也可以是在工作中做出成就的野心。也許還只是一個普通的員工，但只要有了目標，就會有發(fā)展的動力，這個目標會激勵人才在工作中不斷的超越自我，追求更加卓越的表現。除了發(fā)展動機，學習欲望也是高潛力人才必須具備的。在進入企業(yè)的初期適應階段，高潛力人才需要熟練的掌握工作崗位所需要的專業(yè)知識和技能，同時也要不斷探索和掌握專業(yè)領域所需要的新的知識與技能。高潛力人才的專業(yè)知識領域和專業(yè)技能也會隨著其自身不斷努力的學習和工作能力的提升而不斷擴大更新。第二，高潛力人才的工作績效和行為能力比同齡人更加表現優(yōu)異，讓人認同和信服。高潛力人才在工作中擁有遠高于同齡同事的績效成績，其工作表現比其他同齡人更加卓越，因此績效是企業(yè)衡量高潛力人才的重要的可量化指標。除了優(yōu)異的績效表現，擁有團隊、領導、客戶的認同、信任和尊重，能力和行為可靠也是非常重要的。第三，比同齡人擁有更出色的一個或多個特長。在加入企業(yè)的初期適應階段，擁有一個或多個比同齡人更加出色且容易被人發(fā)現的特長是非常必要的。如果這個特長具有鮮明的個人色彩，會使高潛力人才的表現增色不少[10]。1.2.3高潛力人才的識別準備工作：企業(yè)現有的和未來的戰(zhàn)略重點發(fā)展方向決定了高潛力人才的選拔培養(yǎng)計劃，企業(yè)的內外部環(huán)境決定了人才所具備的潛力。所以，明確企業(yè)未來的戰(zhàn)略重點發(fā)展方向是識別和選拔高潛力人才至關重要的前期準備工作[10]。識別方法：行為考核法：有些員工剛加入企業(yè)，還處于初期適應階段，工作能力和績效還不穩(wěn)定，不能說明具體問題，所以不適用績效和業(yè)績的考核方法。所以，識別高潛力員工要看員工的潛質。除了員工的最終績效成績，員工在完成工作任務時的表現、工作時的態(tài)度和行為表現、員工的潛質這些方面也是績效管理需要重點考察和衡量的因素。而員工的心理素質、道德品質和素質能力是員工個人潛質的體現[10]。項目分配法:剛加入企業(yè)的員工在初期適應階段需要公平、平等的機會，來發(fā)揮自己的才能，創(chuàng)造自己的價值。企業(yè)可以將完成每個項目所需要的各個指標羅列出來，按照完成程度劃分指標，然后將項目分配給員工，考察其項目指標的完成度，對員工的項目表現打分，把結果進行排列比較，潛力越高者得分越高，這種方法非常適合考察銷售和管理人員，其他類型的員工需要調整考察方法。員工完成項目的能力、員工完成項目時的各方面表現以及員工的個人潛力都是項目分配法重點考察的方面[10]。1.3人力資源規(guī)劃理論人力資源規(guī)劃是指根據企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，確定企業(yè)人力資源具體的數量需求和質量需求，把需求與企業(yè)現有的人力資源進行對比核查，確定差額，從而決定需要招聘的員工數量和種類的過程。企業(yè)內外部環(huán)境因素的一點變化都會影響企業(yè)的人力資源規(guī)劃，所以企業(yè)需要充分考慮這些因素對人力資源規(guī)劃的影響，然后再制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的經濟利益和社會形象，以及企業(yè)員工的個人發(fā)展需求都是企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時需要重點考慮、衡量的重要因素。企業(yè)的人力資源規(guī)劃會受經濟發(fā)展政策、科學技術的發(fā)展、國家的宏觀調控、市場需求、國際政治因素以及社會價值觀的更新等外部因素的影響。在注意外部因素時，也要重視企業(yè)領導人的價值觀、企業(yè)未來的發(fā)展目標和方向、企業(yè)文化等企業(yè)內部因素對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響。1.4勝任力員工的高績效行為特征具有真正的鑒別性，即勝任力。勝任力包括諸如自我形象、動機、個性、態(tài)度、價值觀、知識和技能等可以通過可靠測量，從而將優(yōu)秀績效和一般績效進行顯著區(qū)分的個體特質。戴維·麥克利蘭博士認為，“勝任力”是指能夠在同一工作中，將成就卓越者和普通工作者區(qū)別開來的個人深層次特征。而勝任力模型則是完成特定工作任務所需的角色，必須具有的勝任力特征的集合。勝任力的名稱、勝任力的定義和行為指標的等級是勝任力模型的三大要素，不同崗位對勝任力模型的要求也存在差別。根據勝任力構建的素質模型是企業(yè)使用較為普遍的選拔人才的方法。第二章企業(yè)高潛力人才選拔現狀及問題分析2.1企業(yè)高潛力人才選拔現狀2.1.1企業(yè)簡介內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司，是全球乳制品企業(yè)五強之一，連續(xù)七年蟬聯亞洲乳業(yè)第一，營業(yè)收入連續(xù)超百億級增長，其總部位于內蒙古自治區(qū)呼和浩特市。成立于1993年的內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司，是中國規(guī)模最大，產品線最健全的乳制品企業(yè)。同時，伊利還是中國唯一一家符合奧運會標準，為2008年北京奧運會提供服務的乳制品企業(yè)；也是中國唯一一家符合世博會標準，為2010年上海世博會提供服務的乳制品企業(yè)。在2017年8月，伊利與北京冬奧會簽約，成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳制品合作伙伴，伊利成為中國唯一同時服務夏季奧運和冬季奧運的健康食品企業(yè)。2020年9月10日，2020年中國民營企業(yè)500強榜單發(fā)布，內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司位列第70位，2019年實現營業(yè)總收入902.23億元。截至2020年上半年，伊利公司實現營業(yè)收入總475.28億元，較上年同期增長5.45%，凈利潤37.57億元。2.1.2選拔渠道伊利集團的高潛力人才選拔采取內部選拔和外部選拔相結合的方式，但是內部選拔占較大比重，中高層管理人員基本上從企業(yè)內部的人才儲備中進行選拔和培養(yǎng)，如果企業(yè)內部沒有適合崗位的人選，則采用外部選拔的方式從外部選拔人才。內部選拔的主要方式有三種：①人才儲備庫；②發(fā)布職位公告；③內部晉升。外部選拔的主要渠道有：①從直接從各個崗位的申請者中進行挑選。②通過廣告、新媒體等方式招聘有經驗的人。③通過官方舉辦的人才交流會招聘人才。④進入各大院校進行校園招聘。⑤通過專業(yè)的機構招聘。⑥通過企業(yè)官網、各招聘網站進行網絡招聘。在公司出現初級崗位職位空缺；現有員工不具備相關的知識、技術和經驗；需要新的思想,需要不同背景的員工來調整內部人員結構時，進行外部招聘。2.1.3人才選拔方法簡歷篩選法，由人力資源部門對應聘人員的簡歷進行初選。用人部門確定需面試的人選。測評法，選拔人才的測評方式可以根據各部門、崗位的實際需要選擇筆試、能力素質測評、情景模擬(公文處理、無領導小組討論、角色扮演等）等方式。面試法，初試面試人員原則上至少為兩人，人力資源部門招聘人員與擬聘崗位直接上級參加。必要時可邀請與招聘崗位有密切業(yè)務關系的人員參加。面試人員需記錄對應聘者基本能力素質的評價和專業(yè)知識水平評價。應聘人員的個人能力、個性特征、與崗位的匹配度及企業(yè)文化的匹配度是復試的主要考察方面。在面試前,可以先對距離較遠的求職者進行電話訪談，確定是否需要面試。背景調查，是指對應聘者的學歷證書、身份證、從業(yè)資格證、特殊工種上崗證、工作經歷、品行和工作能力、包括擬錄用人員在集團范圍內工作的親屬(配偶、血親、姻親)朋友是否有親屬在同行業(yè)中工作的情況等各方面情況進行調查審核。2.1.4問卷調查本次問卷調查以網絡問卷的形式發(fā)放，共計收回34份有效問卷。在被調查者中，男性占55.88%，女性占44.12%。被調查者的年齡在20到28歲之間的占38.24%，28歲到35歲之間占35.29%，36到45歲占20.59%，四十六歲以上的占5.88%。被調查者的學歷偏高，本科學歷占61.76%，碩士及以上學歷占17.65%，大專學歷占14.71%，大專以下學歷只占5.88%。根據調查結果顯示，有47.06%的人對公司高潛力人才選拔現狀的滿意度一般。有23.53%的人對公司高潛力人才選拔現狀滿意，有29.41%的人不滿意公司高潛力人才選拔現狀。有67.65%的人認為在過去的一年中，公司高潛力人才選拔的工作效果一般，還有20.59%的人認為公司高潛力人才選拔工作沒有效果，只有11.76%的人認為公司高潛力人才選拔工作效果顯著，促進了公司發(fā)展（表2-1）。表2-1高潛力人才選拔工作情況您對公司高潛力人才選拔的現狀滿意嗎？非常滿意8.82%比較滿意14.71%一般47.06%比較不滿意26.47%非常不滿意2.94%您認為在過去的一年中，公司高潛力人才選拔的工作做得如何？效果顯著，促進了公司發(fā)展。11.76%效果一般。67.65%沒有效果，沒有明顯變化。20.59%在調查中，大部分人認為道德品質、價值觀、人際交往能力、學習能力、領導能力、感知力、工作動機等方面內容都是選拔高潛力人才的重要標準，少部分人認為高績效也是選拔高潛力人才的標準（圖2-1）。圖2-1選拔高潛力人才的標準企業(yè)經常使用的高潛力人才選拔方法，使用頻率最高的有內部推薦、晉升，內部公開選拔和簡歷篩選、簡單面試。筆試、獵頭、能力素質測評、情景模擬等高潛力人才選拔方法，企業(yè)的使用頻率較低（圖2-2）。圖2-2企業(yè)經常使用的高潛力人才選拔方法被調查者認為企業(yè)對高潛力人才選拔的重視程度較低，在進行高潛力人才選拔時缺少具體的規(guī)劃。大部分人認為公司高潛力人才選拔標準不明確，人才選拔方法單一流于形式。有一半的被調查者認為高潛力人才選拔前后缺少必要的溝通和反饋（圖2-3）。圖2-3企業(yè)高潛力人才選拔的問題2.2企業(yè)高潛力人才選拔存在的問題2.2.1選拔結果與企業(yè)發(fā)展需求不匹配通過問卷調查發(fā)現，企業(yè)選拔出的高潛力人才與企業(yè)的發(fā)展需求不相符合。在公司選拔的高潛力人才是否符合企業(yè)發(fā)展需求這個問題上，有44.12%的人持“一般”態(tài)度，而有29.41%的人認為企業(yè)選拔的高潛力人才不符合企業(yè)發(fā)展需求，只有26.47%的人認為公司選拔的高潛力人才符合企業(yè)發(fā)展需求（圖2-4）。圖2-4高潛力人才是否符合企業(yè)發(fā)展需求公司花費了大量的人力物力時間，在企業(yè)內部或者通過外部招聘選拔出一些高潛力人才。這些高潛力人才，能力強，有積極的工作態(tài)度，并且認同企業(yè)的文化，但不是企業(yè)目前或未來發(fā)展急需要的高潛力人才。選拔高潛力人才消耗了企業(yè)的資源，但是選拔結果卻不符合企業(yè)的發(fā)展需求，不僅浪費了企業(yè)的資源，還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.2.2認為高績效就是高潛力如表2-2所示，在選拔高潛力人才時，企業(yè)仍然將高績效作為選拔高潛力人才的重要標準。伊利集團主要通過內部選拔的方式選拔高潛力人才，而在內部選拔高潛力人才時，伊利和大部分企業(yè)一樣都把員工的績效作為選拔的重要標準，將高績效等同于高潛力。企業(yè)認為有高績效的員工就是高潛力人才，而有些高績效員工在被選拔為高潛力人才后，不適應新的崗位和工作，績效反而降低，高績效員工在新崗位績效降低，會影響員工對工作的態(tài)度。表2-2高績效是否是選拔的重要標準公司是否將高績效作為選拔高潛力人才的重要標準？是88.24%不是11.76%2.2.3高潛人才能力不足，與崗位不匹配從表2-3看出，大部分員工認為公司高潛力人才與崗位的匹配度不高，高潛力人才缺少部分必備能力，需要較長的時間適應崗位。只有少數員工人認為高潛力人才與崗位匹配度高，發(fā)揮了高潛力人才的價值。企業(yè)通過內部選拔和外部招聘選拔出了企業(yè)需要的高潛力人才，但是這些高潛力人才在崗位上工作時所體現的能力沒有達到崗位的能力需求，需要企業(yè)通過進一步的能力培訓，才能達到崗位的需求。選拔出的高潛力人才能力不足，與崗位所要求的能力不匹配，不僅增加了工作的難度，而且會增加企業(yè)的人力資源經費。表2-3高潛力人才與崗位匹配度您認為公司高潛力人才與崗位的匹配度如何？匹配度高，發(fā)揮了員工的價值。14.71%匹配度一般，員工缺少部分必備能力。61.76%匹配度低，員工需要較長的時間適應崗位。23.53%2.2.4高潛人才對個人發(fā)展迷茫，沒有動力通過表2-4，發(fā)現大部分員工在高潛力人才選拔前，都對高潛力人才選拔的具體方案了解不多，甚至不了解。只有少部分員工有較全面的了解。并且在選拔后，企業(yè)給予大多數員工的反饋效果一般，流于形式，信息模糊、不全面，還有部分員工都沒有反饋環(huán)節(jié)。通過選拔，高潛力人才去到新的崗位，適應新的工作。在到達新崗位的初期，高潛人才忙于適應和了解新的工作內容，沒有時間對未來個人發(fā)展進行規(guī)劃。當高潛力人才熟悉新的工作內容后，開始對個人未來發(fā)展進行規(guī)劃，由于不了解新崗位的發(fā)展方向和自身能力、工作表現，導致高潛人才對個人未來發(fā)展方向迷茫，沒工作的動力和積極性。表2-4高潛力人才溝通及反饋情況在選拔前，您了解公司高潛力人才選拔的具體情況嗎？了解，有全面清晰的認知。11.76%了解不多，不全面64.71%不了解23.53%選拔后，公司會就您的能力及表現給予具體反饋嗎？會，反饋具體，信息全面。8.82%反饋一般，流于形式，信息模糊。67.65%不會23.53%2.3原因分析2.3.1人才選拔計劃與企業(yè)發(fā)展不相適應企業(yè)的發(fā)展方向是根據外部的經濟、政策、文化等環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展實力制定的，當外部環(huán)境變化時，企業(yè)的發(fā)展方向也會調整。同時，企業(yè)的不同階段有不同的發(fā)展方向與計劃。當企業(yè)調整自身的發(fā)展方向時，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也應該盡快進行更新調整，人才選拔計劃也應該與企業(yè)的發(fā)展方向一致。如果企業(yè)的人才選拔計劃，不隨著企業(yè)的發(fā)展方向調整，那么人才選拔計劃就會落后于企業(yè)的發(fā)展，使得選拔出來的高潛力人才無法與企業(yè)的發(fā)展方向相適應，沒有滿足企業(yè)發(fā)展對高潛力人才的需求，不僅消耗企業(yè)的資金、精力等，也阻礙企業(yè)的發(fā)展。2.3.2對高潛人才的標準不明確從圖2-5可看出，雖然大部分的被調查者都認同公司有明確的高潛力人才選拔標準，但是有76.47%的人認為公司的高潛力人才選拔標準較為落后，只有少數員工人認為企業(yè)的高潛力人才選拔標準科學合理。選拔高潛力人才的標準不僅要明確，還有與時俱進，具有科學性。在選拔高潛力人才前，企業(yè)需要制定科學、明確的選拔標準，明確高潛力人才所需要具備的各項能力，多數用來選拔高潛力人才的指標都不夠準確，甚至只通過評估員工的績效來選拔高潛力人才，將高績效等同于高潛力，模糊并具有局限性的標準，選拔出的高潛力人才，無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。圖2-5企業(yè)是否有明確的高潛力人才選拔標準2.3.3人才選拔方法固化單一，主觀性強伊利的高潛力人才選拔主要是通過內部選拔和部分的外部招聘。企業(yè)在內部選拔主要采取人才儲備庫和發(fā)布職位公告，內部晉升的方式選拔高潛力人才。雖然企業(yè)具有相對科學的測評方法，但是企業(yè)在選拔高潛力人才時，卻沒有落實具體的測評方法，只是采用以往的方法，通過員工的績效高低來決定其是否是高潛力人才。而通過內部晉升的方式選拔高潛力人才，需要通過人力資源部的鑒定和其主管的意見，人力資源部對高潛力人才所具有的專業(yè)技能的鑒定缺乏專業(yè)性，而其部門主管的意見具有較強的主觀性。表2-5高潛力人才選拔測評工具運用情況公司高潛力人才選拔測評工具運用情況。A.好17.65%B.一般，流于形式61.76%C.較差20.59%部分員工認為公司高潛力人才選拔測評工具的運用情況較差，只有17.65%的人認為公司高潛力人才選拔測評工具運用情況良好，而61.76%的人認為公司高潛力人才選拔測評工具的運用情況一般，流于形式(表2-5)。企業(yè)在通過外部招聘選拔高潛力人才時，也沒有落實具體科學的測評方法，只是采取傳統(tǒng)的簡歷篩選、面試等方法選拔人才（圖2-2）。無論是內部選拔還是外部招聘，都采用的是企業(yè)以往固有的傳統(tǒng)選拔方式，沒有選擇相對較為科學的測評方法，使得人才選拔方法單一且固化，同時有較強的主觀性，選拔出的高潛力人才不符合企業(yè)要求。2.3.4缺乏溝通反饋，忽視人才個人發(fā)展通過表2-6發(fā)現，企業(yè)在選拔高潛力人才的過程中，沒有正式的與高潛人才進行溝通，并且在選拔結束后，也沒有針對高潛人才的個人發(fā)展與能力，給予高潛人才及時的反饋。大部分員工認為選拔高潛力人才需要溝通及反饋（表3-5），而企業(yè)忽視了員工對溝通反饋的需求，對員工個人發(fā)展沒有足夠的了解和規(guī)劃，導致高潛力人才對新崗位未來的發(fā)展方向不了解，對個人未來發(fā)展沒有具體清晰的規(guī)劃，影響高潛人才的工作態(tài)度，使其對工作的積極性逐漸降低，績效逐漸下降。表2-6高潛力人才選拔是否需要溝通反饋您認為在選拔高潛力人才時，需要進行溝通及反饋嗎？需要67.65%一般23.53%不需要8.82%第三章企業(yè)高潛人才選拔對策建議3.1根據企業(yè)發(fā)展方向、人力資源規(guī)劃確定高潛人才需求在選拔高潛力人才之前，最重要的一項工作是確定高潛人才需求，而高潛力人才需求，計劃需要根據企業(yè)的具體發(fā)展方向和人力資源規(guī)劃來確定。有學者認為，企業(yè)的戰(zhàn)略重點發(fā)展方向決定了高潛力人才選拔培養(yǎng)計劃，而企業(yè)環(huán)境決定了人才的潛力（趙夢雨，陳同揚，2013），不同的企業(yè)戰(zhàn)略要建立不同的高潛力人才庫[10]。張艷和倪金祥同樣強調了企業(yè)戰(zhàn)略對高潛力人才選拔導向性的作用[11]。企業(yè)戰(zhàn)略即是企業(yè)未來的發(fā)展方向，企業(yè)調整未來發(fā)展方向，同時也要調整人力資源規(guī)劃，確定新的高潛力人才需求。確定高潛力人才需求不能脫離企業(yè)發(fā)展方向和人力資源規(guī)劃，需求與企業(yè)發(fā)展不匹配，既浪費企業(yè)資源，也阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以企業(yè)在選拔高潛力人才前，需要根據企業(yè)的發(fā)展方向和人力資源規(guī)劃來確定具體需求，使需求與發(fā)展方向相匹配，選拔適合的高潛力人才來促進企業(yè)的發(fā)展。3.2結合實際需求和專家指導，確定科學的標準企業(yè)選拔高潛力人才的標準要與時俱進，確定科學的高潛人才的選拔標準。不同學者對于高潛人才的選拔標準有不同的見解，費洛迪用求知欲（好奇心）、洞察力、溝通力、堅強的意志力，這四個標準來選拔高潛力人才，其中求知欲最為重要[4]。而麥森將選拔高潛質人才的標準歸納為業(yè)績、三觀、格局和思維這四個方面[8]。有學者將選拔高潛質人才的指標歸為動機、認知能力、學習力、品格及人際能力、領導力、績效記錄與經歷以及其他因素共九類（張艷，倪金祥，2018）[11]，而王文卓、孫玉春和孫秀明將高潛力的標準歸納為動機、能力和品質三個維度[12]。高潛力人才選拔品行和價值觀是底線，績效是必要但不充分條件，關鍵標準是能力（田效勛，2018）[13]。而能力也可以根據敏捷的能力素質模型，從個人工作目標、計劃和組織、分析與解決問題、領導和監(jiān)督、呈現和發(fā)揮影響力、戰(zhàn)略和概念、做出決定和采取行動七個標準來選拔高潛力人才（蔣萌，2019）[15]。選拔高潛力人才的標準有許多不同類型，每個類型適應不同的企業(yè)，企業(yè)在確定選拔高潛力人才的標準時，要根據企業(yè)自身情況選擇，可以與高校專家或咨詢公司合作，根據企業(yè)行業(yè)特點制定適合企業(yè)的選拔標準。3.3采用科學客觀、多元化的測評方法選拔人才企業(yè)選擇傳統(tǒng)且簡單的測評方法選拔高潛力人才會影響選拔結果，并且選拔出的高潛力人才無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。采用科學客觀多元化的測評方法選拔高潛力人才，可以幫助企業(yè)增強其核心人才競爭力，促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。各企業(yè)適用不同的測評方法，在選擇測評方法時，可以與專家或者咨詢公司合作，選擇適合企業(yè)的科學的測評方法。通過構建高潛力人才能力素質模型來匹配合適的測評方式，開發(fā)效度高的測評題目和標準，選擇恰當的面試評委，可以有效的選拔高潛力人才（楊茹，2015）[3]。合益集團用GFI量表分析管理者的潛質因素指數，來選拔高潛力人才（陳瑋，岑穎寅，2013）[14]。企業(yè)還可以根據潛力的三個維度，形成測試潛力的正式量表來選拔高潛力人才（王文卓，孫玉春，孫秀明，2016）[12]。而智鼎公司選擇MAP勝任力框架分析高潛人才，采用結構化行為面試挖掘高潛力人才的核心勝任力（田效勛，2018）[13]。雖然基于勝任力模型的人才測評方法在企業(yè)的應用中較為普遍（張鳳敏，2019）[6]，但是學習敏捷性確實是，確定是否具有高潛力的強有力的預測指標（NickyDries等，2012）[9]。企業(yè)在測評人才潛力時，主要依靠可觀察的在崗學習行為、專業(yè)技術的提升和發(fā)展，所以學習敏捷性也可作為選拔高潛力人才的指標之一。在大數據時代，基于數據分析刻畫高潛人才畫像，確定高潛人才測評指標，可以提高人才選拔的效率（茶利強，余添李等）[18]。企業(yè)可以基于高潛力人才的能力素質模型，對人才進行心理測評和行為測評，如公文筐、角色扮演、無領導小組討論等測評方法。采用多種科學的方法測評高潛力人才，可以幫助企業(yè)提高高潛力人才選拔效率。3.4加強溝通及反饋，協調個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展在高潛力人才的選拔過程中，有效的溝通及反饋，可以幫助企業(yè)了解高潛力人才的個人未來發(fā)展規(guī)劃，將高潛力人才的個人發(fā)展與企業(yè)的未來發(fā)展方向聯系起來。企業(yè)在高潛力人才選拔中缺少與高潛力員工的溝通和反饋，會造成企業(yè)和高潛力員工之間的信息不對稱，導致高潛力員工喪失積極性和降低對企業(yè)的忠誠度（尼基?德瑞斯，薩拉?德吉特，2014）［19］。所以企業(yè)在選拔高潛力人才時，要加強溝通及反饋及時的溝通和反饋，可以幫助高潛力人才明確未來發(fā)展方向，有效的激勵高潛力人才，提高人才對公司未來發(fā)展的期待（何奕，2010）[16]。在微軟，所有的高潛力人才，都會接受高管教練，教練會對高潛力人才的行為和工作制定目標，并對目標和行動計劃給予有效的溝通和反饋（夏農·沃利斯等，2014）[17]。而這種有效的溝通和反饋，可以幫助高潛力人才提高能力，增強對企業(yè)的忠誠度，使高潛力人才將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合，協調兩者關系，相互促進，共同發(fā)展。

結論通過文獻檢索歸納，了解國內外對高潛力人才的界定和高潛力人才選拔的研究成果。通過問卷調查和分析具體企業(yè)高潛力人才選拔的現狀，發(fā)現企業(yè)高潛力人才選拔存在的問題：高潛力人才選拔結果與企業(yè)發(fā)展需求不匹配，企業(yè)認為高績效就是高潛力，選拔出的高潛力人才能力不足，與崗位不匹配；同時，高潛力人才對個人發(fā)展迷茫。通過分析發(fā)現，出現問題的原因是企業(yè)高潛力人才選拔計劃與企業(yè)發(fā)展不相適應沒有明確的選拔高潛力人才的標準，高潛力人才選拔方法固化單一，主觀性強；缺乏與高潛力人才的溝通反饋，忽視其個人發(fā)展。由于上述原因導致企業(yè)的高潛力人才選拔效率低，沒有選拔出滿足企業(yè)發(fā)展需求的高潛力人才。針對這些問題，提出高潛力人才選拔的四條對策建議：首先，根據企業(yè)的發(fā)展方向和人力資源規(guī)劃確定高潛力人才需求。其次，結合企業(yè)實際情況，尋求外部專家或咨詢公司的指導，確定科學的高潛力人才選拔指標。第三，采用客觀科學多元化的測評方法，選拔高潛力人才。最后，在選拔高潛力人才時加強溝通及反饋，協調高潛力人才個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。隨著核心人才競爭的加劇，很多企業(yè)對高潛力人才的選拔越來越重視，因此對高潛力人才的選拔體系的研究，有待根據實際經驗進行深入研究。

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