GPU項目六西格瑪質(zhì)量管理方案

GPU項目

六西格瑪質(zhì)量管理方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、GPU市場規(guī)模...................................................3

三、必要性分析.....................................................3

四、項目基本情況...................................................4

五、質(zhì)量改進的一般步驟.............................................6

六、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法.........................................9

七、質(zhì)量改進的內(nèi)涵................................................15

八、質(zhì)量改進工作的管理............................................25

九、標(biāo)準(zhǔn)化工作....................................................28

十、質(zhì)量責(zé)任制....................................................36

十一、六西格瑪管理的策劃..........................................39

十二、六西格瑪管理的特點..........................................45

十三、投資估算....................................................49

建設(shè)投資估算表.....................................................51

建設(shè)期利息估算表...................................................52

流動資金估算表.....................................................53

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................54

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................55

十四、項目經(jīng)濟效益評價............................................56

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................57

綜合總成本費用估算表..............................................58

利潤及利潤分配表...................................................60

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................62

借款還本付息計劃表.................................................65

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

堅持供給側(cè)和需求側(cè)并重，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為突破口，加快

解決現(xiàn)階段我市發(fā)展面臨的區(qū)域結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、要素投入結(jié)構(gòu)、排

放結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長動力結(jié)構(gòu)和收入分配結(jié)構(gòu)上存在的結(jié)構(gòu)性缺陷，從

供給端入手，提高創(chuàng)新、勞動力、土地、資本的全要素生產(chǎn)率，擴大

有效供給，推進發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，促進經(jīng)濟社會健康可持續(xù)發(fā)展。

二、GPU市場規(guī)模

2020年全球GPU市場規(guī)模達(dá)到999.1億美元。3D圖像顯示、人工

智能深度學(xué)習(xí)的需求支撐GPU市場持續(xù)增長，根據(jù)

VerifiedMarketResearch數(shù)據(jù)，2020年全球GPU市場規(guī)模達(dá)到999.1

億美元，預(yù)計2028年達(dá)到158L6億美元,CAGR為5.9機

測算2020年中國大陸?yīng)毩PU市場規(guī)模約235億美元。中國是全

球GPU市場重要組成部分，2020年Nvidia、AMD在中國大陸收入占比

分別為23.3%、23.9%,我們假設(shè)中國大陸?yīng)毩PU市場占全球23.5%,

測算2020年中國大陸?yīng)毩PU市場規(guī)模約為235億美元。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭刀

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

項目總投資40674.96萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集團有限公

司計劃自籌資金（資本金）24823.20萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15851.76萬

1yc?

（七）經(jīng)濟評價

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：76700.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：60228.85萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：12062.45萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.74%0

5、全部投資回收期（Pt）：5.26年（含建設(shè)期12個月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：26039.25萬元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m256667.00約85.00畝

1.1總建筑面積m1111287.83容積率1.96

1.2基底面積m235700.21建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強度萬元/畝377.52

2總投資萬元40674.96

2.1建設(shè)投資萬元33373.47

2.1.1工程費用萬元28930.04

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3522.78

2.1.3預(yù)備費萬元920.65

2.2建設(shè)期利息萬元388.37

2.3流動費金萬元6913.12

3資金籌措萬元40674.96

3.1自籌資金萬元24823.20

3.2銀行貸款萬元15851.76

4營業(yè)收入萬元76700.00正常運營年份

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5總成本費用萬元60228.85

6利澗總額萬元16083.27

7凈利潤萬元12062.45

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8所得稅萬元4020.82

9增值稅萬元3232.34

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10稅金及附加萬元387.88

11納稅總額萬元7641.04

12工業(yè)增加值萬元25629.84

13盈虧平衡點萬元26039.25產(chǎn)值

14回收期隼5.26含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率23.74%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元18940.57所得稅后

五、質(zhì)量改進的一般步驟

PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進進行討論Q在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比

提出質(zhì)量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質(zhì)量改進六步法的一般步驟。

(1)識別質(zhì)量改進項目，質(zhì)量改進項目，通常起始于對質(zhì)量改進

機會的認(rèn)識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進項目的對象。

(2)立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進活動，

質(zhì)量改進項目要有一組人員去共同完成，應(yīng)以團隊的組織形式進行組

建。質(zhì)量改進團隊在確定質(zhì)量改進活動或項目時，應(yīng)明確地提出該項

質(zhì)量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質(zhì)量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標(biāo)或使命不

相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達(dá)到質(zhì)量改進項目的

目標(biāo)。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進項目方案和目標(biāo)。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊?wèi)?yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，

確認(rèn)和分析來增進對有待質(zhì)量改進的過程狀況的認(rèn)識，通過對有關(guān)數(shù)

據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進過程的實質(zhì)，建立起可能的因

果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)

的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應(yīng)

能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方

案，并對方案進行評估，參與實施質(zhì)量改進的人員也應(yīng)認(rèn)真考查方案

的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標(biāo)必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做

到切實可行。

(4)質(zhì)量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應(yīng)收集知分析有關(guān)的數(shù)據(jù)

資料，以確認(rèn)質(zhì)量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望

發(fā)生的后果或質(zhì)量改進活動無成效，則必須重新認(rèn)識和確定質(zhì)量改進

項目和活動。質(zhì)量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進，要確認(rèn)質(zhì)量改進的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進成果獲得確認(rèn)后，確保該項目

的質(zhì)量改進成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、

更改有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、程序文件進行培訓(xùn)和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。

（6）遺留問題和新的改進項目的識別。對質(zhì)量改進項目中遺留的

問題轉(zhuǎn)入新的改進項目的識別中，以促使質(zhì)量改進的持續(xù)發(fā)展。如此

的質(zhì)量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進持續(xù)地開展下去。

六、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法

1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容

PDCA循環(huán)作為科學(xué)的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此，

也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作（活動）的科學(xué)工作程序。因此，

IS09000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)已將PDCA循環(huán)納入標(biāo)準(zhǔn)，作為質(zhì)量管理體

系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進工作應(yīng)遵循的方法。

PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量

改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段°這四個階段不斷循環(huán)下去,

周而復(fù)始使質(zhì)量不斷改進。

P（Plan）：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標(biāo)、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Chock)：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?/p>

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標(biāo)

準(zhǔn)化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循

環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。

2、PDCA循環(huán)的基本步驟

通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。

(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認(rèn)識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認(rèn)識問題的實質(zhì),

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的

特在；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場

去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、

研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結(jié)果表達(dá)出來。要展示出不良結(jié)果所導(dǎo)致的損

失及應(yīng)改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行

改進措施；要確定課題目標(biāo)，確定目標(biāo)的依據(jù)，不合理的目標(biāo)是不可

能達(dá)到的。在制定目標(biāo)值時應(yīng)考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應(yīng)

確定一個合理的目標(biāo)值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。

(2)原因分析一解決問題的線索。當(dāng)從不同角度對問題進行調(diào)查

時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生

變化的，當(dāng)把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析

可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。

(3)要因確認(rèn)一關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的(單位或部門)人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達(dá)”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數(shù)，最終要確認(rèn)的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準(zhǔn)

確。

(4)制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進

行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

(What)為什么要做(Why)、應(yīng)該什么時候做(When),應(yīng)該由誰

做(Who)、應(yīng)該在什么地方做(Where),如何做(How)等。采用對

策表、矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進計劃的實施不是簡單的執(zhí)行,

是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應(yīng)包括執(zhí)行、

控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。

①執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應(yīng)當(dāng)是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協(xié)調(diào)等。

③調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施

計劃進行調(diào)整。

（6）檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

（Why）：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應(yīng)

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。

（7）采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果

沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導(dǎo)致問題的再

次發(fā)生；沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施，新的人員（新雇員、新轉(zhuǎn)崗）在工作中就

會重新發(fā)生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)，如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)章制度;

標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標(biāo)準(zhǔn)化

的通報工作。對新標(biāo)準(zhǔn)要建立責(zé)任制，以便檢查標(biāo)準(zhǔn)是否得到貫徹；

對新標(biāo)準(zhǔn)要組織對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育。

（8）尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續(xù)解決；計劃還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)做些什么工作去解決問題（制訂新的

措施計劃）；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì)

量。

3、PDCA循環(huán)的特點

（1）四個階段一個也夭能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。應(yīng)

當(dāng)注意PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不

同而不同。

（2）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA

循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是

小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍

繞著組織的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工

作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,

主要是通過質(zhì)量計劃指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理

循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具

體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企

業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起

來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此，PDCA循

環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

（3）循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)

運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每

通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進行第二次PDCA

循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。

七、質(zhì)量改進的內(nèi)涵

1、朱蘭質(zhì)量管理三部曲

朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量策劃”、

“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進”三部曲°當(dāng)人們在討論質(zhì)量改進之時，

把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì)

量改進是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進行質(zhì)量改進，了

解質(zhì)量改進與質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制之間的關(guān)系，將加深和拓展對其的

認(rèn)識和理解。

(1)質(zhì)量策劃。質(zhì)量簧劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)為其根本目的的，因

此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標(biāo)的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標(biāo)

必需的運行過程和相關(guān)資源。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲,

在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進

而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入

運作部門來運行。質(zhì)量策劃對于新產(chǎn)品的設(shè)計是不可或缺的一個環(huán)節(jié),

正是有質(zhì)量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量

策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量策劃應(yīng)廣泛地吸收質(zhì)量

管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入,

從而提出使質(zhì)量管理進一步完善的目標(biāo)得以實現(xiàn)的計劃。

（2）質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進行了質(zhì)量策

劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能避免，由于質(zhì)量

低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費C誠然，這種情況

的發(fā)生，質(zhì)量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程

中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必

需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非策劃

因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴(yán)重的

損失和浪費，這時質(zhì)量控制的運作機制更應(yīng)積極反應(yīng)，采取預(yù)案措施,

以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。

由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。

（3）質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是朱蘭三部曲中最為關(guān)鍵的一個部曲，

只有實施質(zhì)量改進，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并達(dá)到

前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。

2、質(zhì)量成本

減少失誤造成的質(zhì)量成本損失是任何一個質(zhì)量改進過程的主要目

標(biāo)。從根本上說，就是與錢有關(guān)的質(zhì)量經(jīng)濟性，質(zhì)量成本不僅是管理

和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進過程是否成功的最佳

辦法。

20世紀(jì)50年代，美國質(zhì)量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)防和鑒

定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì)

量成本的概念，質(zhì)量成本是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費用

及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的有形的和無形的損失。

中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》(GB/T13339-

1991)采用國際上流行的“預(yù)防、鑒定和損失”質(zhì)量成本模式(EPPAF,

P一預(yù)防；A—鑒定；F一損失)，將質(zhì)量成本項目分為五大類。

(1)預(yù)防成本。預(yù)防成本包括質(zhì)量策劃費用、顧客調(diào)查費用、質(zhì)

量用訓(xùn)費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費

用、質(zhì)量體系的研究和管理費用和供應(yīng)商評價費用等。

質(zhì)量策劃費用是指有關(guān)部門和人員用于策劃所需的時間的費用支

出。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制

造過程(包括供應(yīng)商的制造工序)所需全部時間的費用。顧客調(diào)查費

用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。

質(zhì)量培訓(xùn)費及提高工作能力的費用是用于改進和提高質(zhì)量水平所花費

的相關(guān)費用。產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費用是為了鑒定設(shè)計的質(zhì)

量、可靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的

費用。此外還包括生產(chǎn)前預(yù)評審費。質(zhì)量體系的研究和管理費是指用

于整個質(zhì)量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應(yīng)商評價費用是指

為了實施供應(yīng)鏈管理而對供方進行的評價活動費用C其他預(yù)防費用還

包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理(不包括經(jīng)營管理人員及行政

辦公室人員的工資及差旅費)以及零缺陷計劃、廠房設(shè)備維護等預(yù)防

性措施費用。

(2)鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗

室或其他計量服務(wù)費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費,

質(zhì)量審核費用和顧客滿意度調(diào)查費等。

外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進行的

為評價外購材料質(zhì)量所支出的費用，以及有關(guān)管理人員及辦公室人員

可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支

出的差旅費。實驗室或其他計量服務(wù)費用指實驗室計量服務(wù)有關(guān)儀器

的校準(zhǔn)和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價

廠內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支

出的有關(guān)費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設(shè)備、公用設(shè)

施、有關(guān)工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品

技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關(guān)

費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設(shè)備、公用設(shè)施、有關(guān)

工具或其他材料的試驗費。試驗與檢驗裝置的調(diào)整費指有關(guān)人員進行

性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關(guān)設(shè)備所需時間的費用支出。質(zhì)量審核費用是用

于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。外部擔(dān)保費用指外部實驗

室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調(diào)查費是為了了解顧客（包括

內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進行相關(guān)調(diào)查分析的費用。

（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返

工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費和

內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。

報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達(dá)不到質(zhì)量要求且無法

修復(fù)或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、

零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損

失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是

為修復(fù)不合格品使之達(dá)到質(zhì)量要求或預(yù)期使用要求所支付的費用，包

括重新投入運行前的再次檢驗費用。降級損失費是因產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到

規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質(zhì)量問

題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費是因處理內(nèi)部質(zhì)量

事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審

等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問

題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關(guān)費用c內(nèi)部故障費用還

包括輸入延遲、重新設(shè)計、資源閑置等費用。

（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴

費、產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費、產(chǎn)品責(zé)任費等。

投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或

更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)查處理

所支出的費用。產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費是指直接用于校正誤差或特殊

試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支

出的一切費用，不包括安裝服務(wù)費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責(zé)任

費是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關(guān)賠償損失費用（含法律訴訟、仲

裁等費用）。外部損失費用還包括失誤引起的服務(wù)、付款延遲及壞賬、

庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。

3、質(zhì)量改進的意義

質(zhì)量改進強調(diào)的是突破和發(fā)展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進行質(zhì)量改進，必然給企業(yè)帶

來巨額經(jīng)濟效益，所以質(zhì)量改進是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。

組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，

質(zhì)量改進就是通過改進過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以

追求更高的過程效果和效率為目標(biāo)的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進

機會的質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進應(yīng)該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核

心，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

（1）杜絕長期浪費，促進企業(yè)成本的降低Q質(zhì)量管理活動的一個

根本性的目標(biāo)在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟效益C質(zhì)量成本的降低

一直是質(zhì)量改進的一個重要的目標(biāo)。在質(zhì)量改進中，人們的目標(biāo)除了

顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品

生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計,

在20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費在出產(chǎn)品缺陷而

造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進措施加以制止，那么會

不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的

一項長期工作，這一任務(wù)自然地落在質(zhì)量改進上，并且消除與降低劣

質(zhì)成本是質(zhì)量改進的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進活動的每

一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。

（2）不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì)

量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破（或改進）"。維

持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預(yù)訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作

的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰慢、努力克服外界

對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”的基本目

的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防

止和消除““混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所

在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生

命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨

著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外

部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)、

新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應(yīng)環(huán)境也必定導(dǎo)致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修

正、改進、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應(yīng)其

新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。

“維持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質(zhì)量管理活動則是沿著

“維持一突破一再維持一再突破“螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復(fù)到

原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而

言，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。

因此，質(zhì)量改進必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需

求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設(shè)計，構(gòu)建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作

程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原

有的質(zhì)量管理模式進行改進或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取

得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導(dǎo)顧客產(chǎn)

生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予

以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構(gòu)建高質(zhì)量運行的銷售渠道,

建立快速應(yīng)對顧客反饋信息的服務(wù)機制，這些活動都必須高質(zhì)、高效

地進行，它必須在質(zhì)量改進的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進，離

開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進一步的。

(3)改進過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低

長期浪費離不開過程的改進，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量策劃所設(shè)計的“過程”

的產(chǎn)物，而長期浪費則伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì)

量、降低長期浪費，離開過程的改進就不能前進一步。所以，質(zhì)量改

進應(yīng)在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務(wù)過程中進行，應(yīng)設(shè)計新過程以替代原有

過程，或?qū)υ^程進行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程，

過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不

開人力資源和設(shè)施、技術(shù)、服務(wù)、管理等其他資源，并且輸出并不是

輸入的等價物，而應(yīng)具有系統(tǒng)的增強效應(yīng)。據(jù)此改進過程應(yīng)建立相應(yīng)

的評價體系，以此對改進過程進行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在

強調(diào)對過程進行重新設(shè)計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局

部、某一階段小過程的改進，要注意量的積聚可以導(dǎo)致質(zhì)的飛躍，全

過程的改進往往是各個小過程改進的總和與提升。在論及過程改進時,

還應(yīng)重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關(guān)系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)

境的接口，接口往往是最需關(guān)注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。

在質(zhì)量改進中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)

外關(guān)系，這些應(yīng)成為質(zhì)量改進對企業(yè)運作效率方面的積極影響。

為了應(yīng)對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程

的改進來促進管理的組織、體系、程序的更新，促進工序、設(shè)施、技

術(shù)、服務(wù)的改進，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。

(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題

的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進不應(yīng)僅僅著眼于“質(zhì)量問題”

這一結(jié)果，而應(yīng)主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事

故，使事故發(fā)生率大為降低。預(yù)則立、不預(yù)則廢，企業(yè)應(yīng)該不斷適應(yīng)

需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術(shù)、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品

生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

牌之青春。

質(zhì)量改進活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空

間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領(lǐng)域、每個方面，每項活

動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進活動對企業(yè)潛

力的挖掘是永無止境的，應(yīng)該是永不止步的，質(zhì)量改進觸及企業(yè)的每

一個細(xì)胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離

不開質(zhì)量改進，質(zhì)量改進推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌

的最堅實的基礎(chǔ)，質(zhì)量改進推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運行成為企

業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進推動的企業(yè)核心競爭力的提升

成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進成為質(zhì)量

立業(yè)的源泉。

八、質(zhì)量改進工作的管理

質(zhì)量改進的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、安全、

成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進的潛能，不斷改進公司的產(chǎn)品

質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場

競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進的目的，質(zhì)量改進工作的管理包括對質(zhì)量改

進活動的組織、策劃、測量和評審。

1、質(zhì)量改進的組織

質(zhì)量改進的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部

門承擔(dān)的質(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改

進小組，就是質(zhì)量改進的實施組織，即質(zhì)量改進的執(zhí)行團隊。

(1)質(zhì)量管理部門的主要職責(zé)。每個組織的質(zhì)量管理部門應(yīng)認(rèn)真

負(fù)責(zé)質(zhì)量改進的組織工作。其主要職責(zé)與任務(wù)是；提出質(zhì)量改進的方

針、策略和目標(biāo)，明確指導(dǎo)思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門

的質(zhì)量改進活動；組織跨部門的質(zhì)量改進活動，確定其目標(biāo)并配備所

需資源以滿足質(zhì)量改進活動的需要；組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自

主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進目標(biāo)；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與

本職工作有關(guān)的質(zhì)量改進活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估

質(zhì)量改進活動的進展情況等。

（2）質(zhì)量改進執(zhí)行團隊的主要職責(zé)。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進

的職責(zé)是，識別并策劃本單位的質(zhì)量改進活動，并能持續(xù)開展；測量

與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權(quán)力、有

能力和有責(zé)任持續(xù)改進質(zhì)量的環(huán)境。

在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進的職責(zé)主要是：規(guī)定過程目標(biāo),

在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并

轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進機會，配置質(zhì)量改進所需

資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進措施的實施。

2、質(zhì)量改進的策劃

質(zhì)量改進活動應(yīng)在策劃的基礎(chǔ)上付諸實施。質(zhì)量改進策劃是組織

的管理者及質(zhì)量改進管理機構(gòu)的一個首要職責(zé)，應(yīng)把質(zhì)量改進目標(biāo)和

計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率卻效益為目標(biāo)，并

圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進計劃及實施方案,質(zhì)量改進的策劃

要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，

并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進的策劃應(yīng)注意質(zhì)量改進

計劃的點與面的關(guān)系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進活動,

又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進納入計劃之中，并制定有

關(guān)的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進策劃要特別處理好主攻方向，

把質(zhì)量改進空間較大、可以取得明顯績效的項目作為重點，取得突破,

擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。

3、質(zhì)量改進的測量

每個組織都應(yīng)建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系

統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進機會，又能測量質(zhì)量改進活動的結(jié)果。

一個良好的測量系統(tǒng)應(yīng)能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重

點測量下列三個方面的信息。

(1)與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客

和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)查，產(chǎn)品或服務(wù)特

性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。

(2)與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資

金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候

時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的設(shè)計及過程能力，穩(wěn)

定性的統(tǒng)計測量等。

(3)社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置

造成的危害等。

所有測量結(jié)果均應(yīng)進行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也

應(yīng)測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量

改進管理報表的重要組成部分。

4、質(zhì)量改進的評審

質(zhì)量改進活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎(chǔ)在于對項目績效

的合理評審。這種評審不僅在項目終結(jié)時發(fā)揮積極的促進作用，并且

在項目開展的每一階段，也將推進活動的深入發(fā)展c評審主要考察質(zhì)

量改進各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進計數(shù)實施的有效性、質(zhì),

量改進成果的顧客滿意性及效率提高程度等。

各級管理者均應(yīng)定期評審質(zhì)量改進活動的績效。通過質(zhì)量改進活

動的定期評審，達(dá)到或確保；質(zhì)量改進組織能有效地起到作用；完善

和落實質(zhì)量改進計劃；完善質(zhì)量改進的測量，引導(dǎo)向令人滿意的方向

發(fā)展；把評審結(jié)果反映到下輪質(zhì)量改進策劃中去。當(dāng)然，通過質(zhì)量改

進活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

九、標(biāo)準(zhǔn)化工作

標(biāo)準(zhǔn)是一種特殊文件，是現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)成果和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗相

結(jié)合的產(chǎn)物，它來自生產(chǎn)實踐反過來又為發(fā)展生產(chǎn)服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)隨著科

學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)的發(fā)展不斷完善提高。而標(biāo)準(zhǔn)化是一種活動，主要是指

制定標(biāo)準(zhǔn)、宣傳貫徹標(biāo)準(zhǔn)、對標(biāo)準(zhǔn)的實施進行監(jiān)督管理、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實

施情況修訂標(biāo)準(zhǔn)的過程。這個過程不是一次性的，而是一個不斷循環(huán)、

不斷提高、不斷發(fā)展的運動過程。

1、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化的含義

標(biāo)準(zhǔn)是指為取得全面的最佳效果，依據(jù)科學(xué)技術(shù)和實踐經(jīng)驗的綜

合成果，在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，對經(jīng)濟、技術(shù)和管理等活動中具有多

樣性、相關(guān)性特征的重復(fù)事物和概念，以特定的程序和形式頒發(fā)的統(tǒng)

一規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)化則是在經(jīng)濟、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會實踐活動中，

對重復(fù)性事物或概念，通過制定、發(fā)布和實施標(biāo)準(zhǔn)，獲得最佳秩序和

效益的活動過程。

USO/IEC指南2標(biāo)準(zhǔn)化與相關(guān)活動的基本術(shù)語及其定義》對標(biāo)準(zhǔn)

與標(biāo)準(zhǔn)化分別給予了科學(xué)的定義。"標(biāo)準(zhǔn)是由一個公認(rèn)的機構(gòu)制定和

批準(zhǔn)的文件。它對活動或活動的結(jié)果規(guī)定了規(guī)則、準(zhǔn)則或特征值，供

共同和反復(fù)使用，以實現(xiàn)在預(yù)定領(lǐng)域內(nèi)的最佳秩序知效益?！薄皹?biāo)準(zhǔn)

化是對實際與潛在的問題作出統(tǒng)一規(guī)定，供共同和反復(fù)使用，以在預(yù)

定的領(lǐng)域內(nèi)獲取最佳秩序和效益的活動?！?/p>

由上述定義可見，標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)化的活動

貫穿于質(zhì)量管理的始終，質(zhì)量管理是貫徹執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的保證。標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)

量在循環(huán)過程中互相推動，共同提高。標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義是改進產(chǎn)品

過程和服務(wù)的適用性，它要求一切具有多樣性、相關(guān)性特征的重復(fù)事

物都要制定標(biāo)準(zhǔn)，并且實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。加強標(biāo)準(zhǔn)化工作，對于

加強質(zhì)量管理，高產(chǎn)品質(zhì)量具有重要意義。隨著生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，管

理水平的提高，標(biāo)準(zhǔn)化工作在質(zhì)量管理中的地位日益重要。每個企業(yè),

要推行和加強質(zhì)量管理，都必須認(rèn)真做好這項基礎(chǔ)工作。

2、標(biāo)準(zhǔn)的分類

依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定和執(zhí)行的范圍，將標(biāo)準(zhǔn)劃分為國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

國際標(biāo)準(zhǔn)是指國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）、國際電工委員會（IEC）

和國際電信聯(lián)盟（ITU）制定的標(biāo)準(zhǔn)，以及國際標(biāo)準(zhǔn)化組織確認(rèn)并公布

的其他國際組織制定的標(biāo)準(zhǔn)。如CAC（國際食品法典委員會標(biāo)準(zhǔn)）、

ECSS（歐洲航空標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作組織）、EN（歐洲標(biāo)準(zhǔn)）、EC（歐盟法

規(guī)）、ETSI（歐洲電信聯(lián)盟）等。國際標(biāo)準(zhǔn)在世界范圍內(nèi)統(tǒng)一使用。

依據(jù)《中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)化法》，將標(biāo)準(zhǔn)劃分為國家標(biāo)準(zhǔn)、行

業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等4個層次。各層次之間有一定的依從

關(guān)系和內(nèi)在聯(lián)系，形成一個覆蓋全國又層次分明的標(biāo)準(zhǔn)體系。

國家標(biāo)準(zhǔn)是各國在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求。如ANSI（美國國

家標(biāo)準(zhǔn)）、BSI（英國標(biāo)準(zhǔn)）、NF（法國標(biāo)準(zhǔn)）、JSA（日本標(biāo)準(zhǔn)）、

BIS（印度標(biāo)準(zhǔn)）和GB（中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)）等。中華人民共和

國國家標(biāo)準(zhǔn)的年限一般為5年，過了年限后，國家標(biāo)準(zhǔn)就要被修訂或

重新制定。此外，隨著社會的發(fā)展，國家需要制定新的標(biāo)準(zhǔn)來滿足人

們生產(chǎn)、生活的需要。因此，標(biāo)準(zhǔn)是一種動態(tài)信息c國家標(biāo)準(zhǔn)分為強

制性國家標(biāo)準(zhǔn)制B）和推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T）。強制性國家標(biāo)準(zhǔn)是

保障人體健康、人身、財產(chǎn)安全的標(biāo)準(zhǔn)和法律及行政法規(guī)規(guī)定強制執(zhí)

行的國家標(biāo)準(zhǔn)；推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)是指生產(chǎn)、交換、使用等方面，通過

經(jīng)濟手段或市場調(diào)節(jié)而自愿采用的國家標(biāo)準(zhǔn)。但推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)

接受并采用，或各方商定同意納入經(jīng)濟合同中，就成為各方必須共同

遵守的技術(shù)依據(jù)，具有法律上的約束性°

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化主管部門批準(zhǔn)發(fā)布的，在行業(yè)范圍內(nèi)

統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是對沒有國家標(biāo)準(zhǔn)而又需要在全國某個行業(yè)范

圍內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求所制定的標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由國務(wù)院有關(guān)行政主管

部門制定，并報國務(wù)院標(biāo)準(zhǔn)化行政主管部門備案。當(dāng)同一內(nèi)容的國家

標(biāo)建公布后，則該內(nèi)容的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)即行廢止。根據(jù)《中華人民共和國

國家標(biāo)準(zhǔn)化法》的規(guī)定，由我國各主管部、委（局）批準(zhǔn)發(fā)布，在該

部門范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的標(biāo)準(zhǔn)，稱為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。例如，機械、電子、建

筑、化工、冶金、輕工、紡織、交通、能源、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水利等，

都制定有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分為強制性標(biāo)準(zhǔn)和推薦性標(biāo)準(zhǔn)。地方標(biāo)

準(zhǔn)是對沒有國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而又需要在省、自治區(qū)、直轄市范圍

內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求，可以制定地方標(biāo)準(zhǔn)（含標(biāo)準(zhǔn)樣品的制作）。在公

布國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之后，該地方標(biāo)準(zhǔn)即行廢止c

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為我國四級標(biāo)準(zhǔn)的最低級的一層標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是對企

業(yè)范圍內(nèi)需要協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的技術(shù)要求、管理要求和工作要求所制定的

標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)制定，由企業(yè)法人代表或法人代表授權(quán)的主管

領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、發(fā)布。一般以作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的開頭，作為組織生產(chǎn)的

依據(jù)。企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)須報當(dāng)?shù)卣畼?biāo)準(zhǔn)化行政主管部門和有關(guān)行政

主管部門備案。已有國家標(biāo)準(zhǔn)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，國家鼓勵企業(yè)制定嚴(yán)

于國家標(biāo)準(zhǔn)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部適用。

依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的對象，一般分成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)三

類。

（1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是針對技術(shù)活動中需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“物”所制定的

技術(shù)準(zhǔn)則。這是根據(jù)不同時期的科學(xué)技術(shù)水平和實踐經(jīng)驗。針對具有

普遍性和重復(fù)出現(xiàn)的技術(shù)問題提出的最佳解決方案c它的對象既可以

是“有形”的物（如產(chǎn)品、材料、工具），也可以是“無形”的物

（如程序、方法、符號、圖形）。

（2）管理標(biāo)準(zhǔn)是針對標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制

定的標(biāo)準(zhǔn)6它的對象是管理技術(shù)事項，即“事”。它是為合理地組織、

利用和發(fā)展生產(chǎn)力，正確外理生產(chǎn)、交換、分配和消費中的相互關(guān)系,

以及行政和經(jīng)濟管理機構(gòu)行使其計劃、監(jiān)督、指揮控制等管理職能而

制定的準(zhǔn)則。它是組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)和手段。

（3）工作標(biāo)準(zhǔn)是針對標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制

定的標(biāo)準(zhǔn)。它的對象是“人”的工作、作業(yè)、操作或服務(wù)程序和方法。

由于工作標(biāo)準(zhǔn)是“人”的行為準(zhǔn)則和工作質(zhì)量的基本依據(jù)，目前主要

由企事業(yè)自行制定，它包括管理、操作和服務(wù)崗位職工的崗位職責(zé)、

工作程序、工作內(nèi)容與要求、工作質(zhì)量考核等方面的標(biāo)準(zhǔn)。體現(xiàn)了某

一工作崗位上相應(yīng)的技術(shù)要求和管理要求。當(dāng)然，在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系中

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的主體。

3、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

所謂企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是指以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)，以搞好生產(chǎn)、管理、

技術(shù)和營銷等各項工作為主要內(nèi)容，制定、貫徹實施和管理維護標(biāo)準(zhǔn)

的一種有組織的活動。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是一切標(biāo)準(zhǔn)化的支柱和基礎(chǔ)，搞好

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化對于提高企業(yè)質(zhì)量管理水平也有重要意義。

日本的全面質(zhì)量管理和標(biāo)準(zhǔn)化專家石川馨教授等人根據(jù)日本多年

推行全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，明確地提出：企業(yè)要推行全面質(zhì)量管

理，首先就要搞好企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。原蘇聯(lián)質(zhì)量管理專家杜亞爾紐克等人

也認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的工作效率，在很大程度上取決于所制定

的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是質(zhì)量管理的支柱，沒有標(biāo)準(zhǔn)化這個堅

實的基礎(chǔ)，質(zhì)量管理大廈是絕對不可能建立起來的C

(1)企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)Q企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)

調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項所制定的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系分為兩個部分，一部分是與質(zhì)量有關(guān)的技術(shù)標(biāo)

準(zhǔn)，包括原材料、產(chǎn)品設(shè)計、工藝、設(shè)備、檢驗等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，另一部

分是安全、衛(wèi)生、能源、環(huán)保定額等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)

形式有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程、工藝卡、工序卡、守則、操作卡、作用指

導(dǎo)書等。

(2)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一

的管理事項所制定的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)主要針對營銷、設(shè)計、采購、工藝、生產(chǎn)、檢驗、

能源、安全、衛(wèi)生、環(huán)保等管理中的與實施技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的管理事項。

企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式有質(zhì)量手冊、程序文件、管理規(guī)范及管理制

度等。

(3)企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)是按崗位制定的有關(guān)工作質(zhì)量

的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)應(yīng)該把每個工作崗位上一些穩(wěn)定的重復(fù)工作事項制定成工作

標(biāo)準(zhǔn)。編寫企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)時，要充分體現(xiàn)崗位上應(yīng)實施的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)及管理制度，并作出明確的規(guī)定。

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)，其基本任務(wù)是執(zhí)行國家

有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化的法律、法規(guī)，實施國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)，制

定和實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立和健全企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系并使之正常、有效運行。

對各種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實施進行監(jiān)督和檢查。

現(xiàn)代質(zhì)量管理更加強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理。例如，日本的全面質(zhì)量管理,

實質(zhì)上就是企業(yè)的全面標(biāo)準(zhǔn)化管理，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)即產(chǎn)品的性能、

壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性指標(biāo)就是企業(yè)管理目標(biāo)在質(zhì)量方面的

具體化和定量化。它為企業(yè)的技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、物資管理、設(shè)備

管理等奠定了基礎(chǔ)，提供了可靠的有法律效力的依據(jù)，同時也為質(zhì)量

管理提供了目標(biāo)。原材料、燃料、動力、配套產(chǎn)品、外購件、工藝工

裝標(biāo)準(zhǔn)等是對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定有決定性影響的因素，它們的標(biāo)準(zhǔn)

化，使企業(yè)內(nèi)各分系統(tǒng)之間建立了技術(shù)統(tǒng)一性，保證了整個企業(yè)質(zhì)量

管理系統(tǒng)的功能最佳。至于企業(yè)內(nèi)各種管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的實施，

既是為了確保企業(yè)的工作質(zhì)量，也是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的順利實

施。因此，只有當(dāng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)處于穩(wěn)定運行時，企業(yè)的質(zhì)量保

證體系才可能建立和穩(wěn)定。因為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化在縱向上，把原材料一生

產(chǎn)一銷售服務(wù)的整個質(zhì)量管理程序銜接成一個有機的整體；在橫向上,

把計劃、技術(shù)、生產(chǎn)、物資管理方面工作協(xié)調(diào)在一起，確保產(chǎn)品質(zhì)量

目標(biāo)的實現(xiàn)。

十、質(zhì)量責(zé)任制

質(zhì)量責(zé)任制是指企業(yè)中形成文件的一種規(guī)章制度，它明確規(guī)定各

個職能部門和每個崗位的員工在質(zhì)量工作中的職責(zé)而權(quán)限，并與考核

獎懲相結(jié)合的一種質(zhì)量管理制度和管理手段。

建立質(zhì)量責(zé)任制是企業(yè)建立經(jīng)濟責(zé)任制的首要環(huán)節(jié)。對企業(yè)中的

每一個部門、每一個職工都應(yīng)明確規(guī)定他們的具體任務(wù)，應(yīng)承擔(dān)的責(zé)

任和權(quán)利范圍，做到事事有人管，人人有專責(zé)，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，考核有

依據(jù)。把同質(zhì)量有關(guān)的各項工作同廣大職工的積極性和責(zé)任心結(jié)合起

來，形成一個嚴(yán)密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，可

以迅速進行質(zhì)量跟蹤，查清質(zhì)量責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，更好地保證和

提高產(chǎn)品質(zhì)量。因此，質(zhì)量責(zé)任制是指保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的一種責(zé)

任制度Q質(zhì)量責(zé)任制是把同質(zhì)量有關(guān)的各項工作和企業(yè)全體員工的責(zé)

任結(jié)合起來，從而形成一個嚴(yán)密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)，它是全面質(zhì)量

管理的重要基礎(chǔ)工作。

1、質(zhì)量責(zé)任制的核心內(nèi)容

質(zhì)量責(zé)任制的核心在于明確職責(zé)、落實責(zé)任，使全體員工更好地

參與質(zhì)量工作，確保產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)量責(zé)任制一般有企業(yè)各級行

政領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，職能機構(gòu)責(zé)任制及車間、班組和個人責(zé)任制。

各級行政領(lǐng)導(dǎo)尤其是最高管理者是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任者，

規(guī)定部門和崗位人員的職責(zé)和權(quán)限，包括各級人員解決問題的職責(zé)和

權(quán)限，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的一種主要授權(quán)方式。這種授權(quán)是促進全員

參與的重要手段，使員工清楚地知曉自己的職責(zé)和任務(wù)，并及時了解

所在層次的質(zhì)量目標(biāo)及責(zé)任人，能使他們樹立參與意識，提高主觀能

動性和對質(zhì)量的承諾，為實現(xiàn)組織的總體質(zhì)量目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

2、建立質(zhì)量責(zé)任應(yīng)注意的問題

為確保質(zhì)量責(zé)任制得到貫徹實施并取得應(yīng)有的效果，企業(yè)在建立

質(zhì)量責(zé)任制時應(yīng)該注意以下問題，其中還包括要有相應(yīng)工作的支持。

（1）質(zhì)量責(zé)任制的基本內(nèi)容必須明確和健全。要按照不同層次、

不同對象、不同業(yè)務(wù)來制定各部門和各級各類人員的質(zhì)量責(zé)任制；必

須明確質(zhì)量責(zé)任制的實質(zhì)是責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一，切忌單純偏重任

何一個方面。質(zhì)量責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定要具體和可操作，并防止遺漏或

交叉。其基本內(nèi)容至少要包括：每個部門和人員的具體職責(zé)和權(quán)限，

與其他部門或崗位的工作接口，以及相應(yīng)的考核和評價方法。有關(guān)規(guī)

定要得到履行部門和人員的承諾，并使相關(guān)部門和人員周知。

(2)質(zhì)量責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定要形成文件。質(zhì)量責(zé)任制是企業(yè)中十

分重要的工作，規(guī)定的內(nèi)容應(yīng)盡量形成文件。有了文件不僅可以作為

部門和崗位人員執(zhí)行各自職責(zé)的依據(jù)；通過文件的分發(fā)還能使各個部

門和崗位之間相互了解；文件還有助于對職責(zé)規(guī)定的適宜性和充分性

進行評審或修改。規(guī)定的內(nèi)容可以全部集中在一個文件中，有時也可

以分散，如分別在質(zhì)量管理體系的質(zhì)量手冊、程序文件或其他管理文

件中表述，但如果能集中成冊更便于管理和應(yīng)用，文件的名稱不局限

于叫質(zhì)量責(zé)任制，也可以是崗位職責(zé)或工作標(biāo)準(zhǔn)的匯編等。企業(yè)質(zhì)量

責(zé)任制的文件表達(dá)形式主要有兩種：一是以企業(yè)規(guī)章制度形式頒布實

行；二是以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形式發(fā)布實施。隨著企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作的推行,

許多企業(yè)采用了后一種形式，并取得較好的效果。

(3)質(zhì)量責(zé)任制的貫徹落實需有必要的培訓(xùn)作支持。通過培訓(xùn)要

使每個員工都能熟悉本崗位該做什么，怎樣做。工作要求達(dá)到的結(jié)果

是什么，個人工作的好壞對結(jié)果產(chǎn)生的影響。此外，還要讓員工進一

步了解和掌握所承擔(dān)的工作的重要性，在本崗位的工作或操作中會發(fā)

生什么問題。如果發(fā)生問題，會導(dǎo)致什么結(jié)果，應(yīng)該采取什么措施預(yù)

防或防止問題的再次發(fā)生。為此，在必要時應(yīng)有相應(yīng)的操作規(guī)程或作

業(yè)指導(dǎo)書等文件作指導(dǎo)。

(4)質(zhì)量責(zé)任制要與考評、獎懲等激勵措施相結(jié)合。質(zhì)量責(zé)任制

強調(diào)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，體現(xiàn)每個員工所承擔(dān)的責(zé)任、完成的任務(wù)及

作出的成績，要與應(yīng)有的權(quán)益相一致。通過對過程及展開后的各項活

動的職責(zé)的規(guī)定，使得企業(yè)中各項質(zhì)量工作的職責(zé)更加明確和具有可

操作性。

總之、質(zhì)量管理是涉及各個部門和全體職工的一項綜合性的管理

工作，而不是一個管理部門單獨的任務(wù)。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)各

級行政領(lǐng)導(dǎo)人員、各個管理部門以至每個工人，都必須對自己應(yīng)負(fù)的

質(zhì)量責(zé)任十分明確，都要積極完成自己的質(zhì)量任務(wù)c因此，在建立質(zhì)

量管理機構(gòu)的同時，要建立和健全企業(yè)各級行政領(lǐng)導(dǎo)、職能機構(gòu)和工

人的質(zhì)量責(zé)任制，明確各自職責(zé)及其相互關(guān)系。這是質(zhì)量管理工程建

設(shè)中一項重要的基礎(chǔ)建設(shè)。

十一、六西格瑪管理的策劃

1、六西格瑪管理的導(dǎo)入

(1)組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、

會對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動Q執(zhí)行

負(fù)責(zé)人、實施負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其

管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。

執(zhí)行負(fù)責(zé)人通常由組織的一名高層管理人員擔(dān)任，主要任務(wù)是去

監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號;

組織是認(rèn)真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管

生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供

領(lǐng)導(dǎo)，參與項目，并承擔(dān)責(zé)任。項目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持及為

六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負(fù)責(zé)項目的

人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成C項目的直接管理

者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格

瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔(dān)任，他要在組織的上層和

下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負(fù)責(zé)人選擇好的項目和實

施項目的人。然后他培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，

并且及時向上層報告有關(guān)項目的進展情況。黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人，

負(fù)責(zé)組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的

人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。成為一名黑

帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務(wù)就是把六西

格均從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項

目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的

部門，應(yīng)具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責(zé)任感，成

員之間還應(yīng)具有互助互補的技術(shù)能力。

(2)培訓(xùn)支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理

要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準(zhǔn)確的把握，同時對六

西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的

培訓(xùn)作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)是推行六

西梅瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)采取走出去的培訓(xùn)

方式，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六

西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培?xùn)，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的

黑帶大師，則他將負(fù)責(zé)向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓(xùn)，當(dāng)然組

織也可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格

瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領(lǐng)導(dǎo)力、團隊工作、項目

管理等方面的“軟”技能培訓(xùn)。三是對黑帶和綠帶培訓(xùn)。黑帶是六西

格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本

的力量，分別由黑帶大師負(fù)責(zé)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J(rèn)知

性培訓(xùn)，六西格瑪技術(shù)方面的培訓(xùn)。因此，實施六西格瑪管理之前，

團隊要建立完整的六西格瑪培訓(xùn)體系，進行覆蓋組織管理層的培訓(xùn)、

黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓(xùn)。

2、六西格瑪管理項目的策劃

六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實

施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。

(1)項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重

要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被

團隊解決的項目是非常重要的。

挑選項目要基于兩個。一是Meaningful,有意義的。項目要

真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable,

可管理的。項目的規(guī)模應(yīng)該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話

說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進和控制)

都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團

隊管理和開展活動。

(2)項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于

以下幾個方面。

①顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格瑪質(zhì)

量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在

此前提下避免任何缺陷(差錯)。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事

項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，

讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪

語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪

水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績C

②過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應(yīng)針對

過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸

出變量，以及過程詳細(xì)分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企

業(yè)性質(zhì)各異，過程相應(yīng)不同，用。水平量值，可以提供一致的方法來

測量和比較不同的過程。

③劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務(wù)的語言來闡述

現(xiàn)狀水平和改進的績效，用財務(wù)指標(biāo)將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)效益，劣質(zhì)成

本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入

點，可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目必須是：在

成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；

顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的

比例，也可以用。水平來反映。

④增值能力。無論是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)

常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計算方法不能

反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率

(RTY)是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法，為過程

是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格

瑪管理的一項重要指標(biāo)，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水

平。

（3）項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套決

定策略性焦點議題的程序，以作出項目的正確選擇C

如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六

西格瑪項目活動