讀書筆記《極簡項目管理》

讀書筆記《極簡項目管理》?第一部分|認識項目管理?002第1章極簡項目管理基礎(chǔ)0031.1項目是獨特的一次性事業(yè)0041.1.1項目開始時總存在說不清的成分?【觀點】：用戶根本不知道自己需要什么，直到你把它擺在他面前。（人總是用之前見過的東西，來描述一個未曾出現(xiàn)過的東西）項目在剛開始時，總存在說不清的成分；頻繁的變更也是項目工作本身的性質(zhì)決定的?【案例】：在汽車還沒有誕生之前，要你去做一個“讓馬跑得更快”的項目~~?0061.1.2項目是一個業(yè)務(wù)過程，而非技術(shù)過程?【觀點】如果不盯著技術(shù)指標(biāo)，問題也許還能解決，但若只盯著技術(shù)指標(biāo)，往往就容易沉浸在細節(jié)里面出不來了。不要試圖僅僅解決問題本身，還要去解決問題所在環(huán)境的問題。N維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在N+1維系統(tǒng)中才能解決項目是一個業(yè)務(wù)過程，而不是技術(shù)過程。這是重要的項目思維！項目管理者也應(yīng)該是一個業(yè)務(wù)層面的管理者。?0081.1.3擁抱變更：無關(guān)人品，項目使然?【觀點】客戶每一次提出新的要求，都是在幫我們逐步逼近事實真相。實際上，只要理解項目的不確定性，就很容易明白絕大多數(shù)變更不是人的問題，而是項目屬性所決定的。在頻繁變更這件事上，無論誰做項目都不可避免，因此唯一需要調(diào)整的就是我們面對變更的態(tài)度。?0091.2項目的特點0101.2.1獨特性0111.2.2臨時性0121.2.3漸進明細性?【觀點】?指逐漸細化，意味著項目是在連續(xù)積累中分步驟實現(xiàn)的，即逐步明確項目的細節(jié)特征?項目需要漸進明細的方面包括：項目目標(biāo)、項目計劃、項目范圍?項目漸進明細H范圍蔓延?【案例】在去商場前，甲計劃買兩套運動衣，可是到了商場后，他發(fā)現(xiàn)運動鞋促銷，于是就買了一雙——這是范圍蔓延。在到達商場前，甲只考慮需要買運動衣，沒有確定款式、色彩、價位，到商場后，看到了越來越多的商品后，甲慢慢對要買的運動衣的款式、色彩、價位有了明確的認識——這是漸進明細。?漸進的方式：化大為小，逐步推進剝洋蔥式，逐層深入?0141.3項目的價值在于驅(qū)動變革?0151.3.1組織的工作類型與框架?【觀點】組織的工作分為三類：戰(zhàn)略規(guī)劃類工作、日常運營類工作、項目類工作運營能夠維持組織在一定水平上持續(xù)運行，而項目可以實現(xiàn)組織運營水平的提升。?0181.3.2你說的項目管理可能不是項目管理?【觀點】?項目管理類的工作分為三個層次：1、項目組合管理：在資金有限的情況下，組織必須認真考慮、評估各項目的特點和價值，以判斷它們的投資優(yōu)先級。2、項目集管理：把一些有相關(guān)性的項目打包在一起，形成項目集，就能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約資源的目標(biāo)。3、項目管理：在一定的約束（范圍、進度、成本、質(zhì)量等）下完成既定工作?0201.3.3大多數(shù)項目缺乏有效管理?0221.4極簡項目管理：用結(jié)構(gòu)化降低項目難度?0221.4.1提高溝通能力靠悟性嗎?【觀點/方法】?問題本身、環(huán)境、解決主體這三個維度組成了理解和分析問題的空間結(jié)構(gòu)，掌握了這個結(jié)構(gòu)就能很容易找到問題的多種解決方案，把問題想全面，并且還能分得很清。?【案例】將200毫升的水裝進100毫升的杯子里解決方案：問題本身（杯子/水本身）：水結(jié)冰、杯子換成有彈性的；環(huán)境：送上太空；

解決主體：找專家?0271.4.2極簡項目管理：一個結(jié)構(gòu)化的方法?【觀點】作為項目管理者，如果你擁有了結(jié)構(gòu)化思維，它將為你的職業(yè)生涯帶來巨大的幫助，可以使你面對項目中的困難時能夠更淡定從容。五大過程組：?啟動：確立項目的合法地位和總體要求（目標(biāo)），宣布項目正式立項（上馬）。?規(guī)劃：編制項目計劃，把項目目標(biāo)具體化，制訂達至舊標(biāo)的路線圖。?執(zhí)行：按計劃開展項目活動，把紙面上的成果變成實實在在的成果。?監(jiān)控：把實際情況與計劃要求進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差，并在必要時進行變更（包括調(diào)整計劃或?qū)?zhí)行糾偏）。?收尾：按序開展收尾工作，把項目正式關(guān)門。?如來十掌：（1）范圍管理——確定項目的工作內(nèi)容（2）進度管理——確定這些工作要在什么時間完成。（3）成本管理——確定這些工作要花多大代價完成。（4）質(zhì)量管理——確定這些工作做至什么程度才可以接受。（5）弄清需要誰、使用哪些資源來完成項目（資源管理）。（6）如果沒有足夠的資源，需要外包一些工作給其他公司或個人（采購管理）。（7）項目所涉及的內(nèi)外部人員之間需要進行有效溝通，才能較好地相互協(xié)調(diào)（溝通管理）。（8）如何實現(xiàn)各相關(guān)人員有效參與和期望控制并獲得其對項目的滿意（相關(guān)方管理）。（9）識別哪些不確定性因素會促進或妨礙項目成功，并積極加以管理（風(fēng)險管理）。（10）在上述9個相互競爭的目標(biāo)下，如何實現(xiàn)最優(yōu)（整合管理）。?三字經(jīng)?第二部分|極簡項?第二部分|極簡項管理過程?032第2章啟動：師出有名，名正言順?0322.1生命周期模型是項目管理的工具?0332.1.1項目生命周期的特征【觀點】?站在實施方（乙方）的角度，項目過程就是“綁架客戶上賊船的過程”。當(dāng)然，如果站在委托方（甲方）的角度，項目過程則是“逐步移交主動權(quán)的過程”?！景咐?如果把培養(yǎng)孩子當(dāng)成一個生命周期來看?0372.1.2項目需要階段化管控?【觀點】?項目階段化管理的好處：項目在被分成多個階段后，能更清楚地展現(xiàn)其規(guī)律性，人們也更容易把控項目的發(fā)展，提高項目成功的可能性。通過劃分階段對工作按照時間進行分類，也更容易搞清楚每個時期的主要矛盾是什么。可以減輕痛苦、降低不確定性，從而增強項目經(jīng)理成功的信心?瀑布式&敏捷式項目管理的區(qū)別：?缺圖?0422.1.3延伸：瘋狂的項目之六拍、四沒、三邊、只談?【觀點】六拍：拍腦袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿四沒：沒問題、沒關(guān)系、沒辦法、沒資源三邊：邊設(shè)計、邊實施、邊修改只談：項目初期只談成本、項目中期只談進度、項目后期只談質(zhì)量?0452.2定目標(biāo)：項目始于業(yè)務(wù)終于業(yè)務(wù)【金句】如果你不知道要去哪里，給你張地圖也沒有用0462.2.1自我欣賞的是藝術(shù)，他人接受的才是商品?【案例】更好，和更快有什么區(qū)別?這三個工作到底需要多長時間才能完成呢？哪種組合方式更好呢？?0482.2.2定義明確的項目目標(biāo)?SMART法貝U?0502.2.3跳一跳、夠得著：基于愿望的目標(biāo)必將破產(chǎn)?【觀點】?基于愿望的目標(biāo)必將破產(chǎn)，原因是：?目標(biāo)建立在愿望大大超過能力的基礎(chǔ)上，團隊成員只能被迫接受。但是，他們不是發(fā)自內(nèi)心地認可這個目標(biāo)，于是在后續(xù)工作中他們不會努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)，而是用行動來證明你們定的目標(biāo)是錯的。?人們對項目團隊的目標(biāo)或交付能力失去信心，于是人們不再把精力投入項目實施中去，轉(zhuǎn)而去設(shè)置下一輪的基于愿望的目標(biāo)?不切實際的高目標(biāo)，容易滋生消極的組織文化：（1）“狼來了”和“掩耳盜鈴”從此相伴相生。（2）會干的往往搞不過會說的。（3）自欺欺人的激勵方法。（4）獎勵任勞任怨卻懲罰靈活應(yīng)變。?【點評與反思】這個觀點感覺是有問題的就以福特如果得到的兩個目標(biāo)（“培養(yǎng)出能夠跑得更快的馬”和“造出汽車”），后者顯然在現(xiàn)有認知下是夠不著的，但是如果沒有這個目標(biāo)，就很難產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新理論基礎(chǔ)就是行動學(xué)習(xí)的理論?0532.2.4能否相信客戶的話?【方法】如何分辨客戶需求（1）你想要，拿錢來。客戶的期望總是比能交付的要多。區(qū)分需要與想要的一個方法是：客戶愿意付錢的是其真正需要的，否則就不是。（2）多關(guān)注已知的真實行為。少關(guān)注客戶說什么，多關(guān)注客戶的行為。很多時候，客戶對自己說的話既沒有認真思考，更不用付出代價。（3）時刻記住項目是一個業(yè)務(wù)過程。遇到問題以后不要僅僅解決問題的本身，還要去解決問題所在環(huán)境。?【案例】：?客戶要買一個電鉆，是因為他缺一個電鉆嗎？不是，是因為他想在家里的墻上打一個洞。那客戶真的想要一個洞嗎？不是，是因為他想在墻上釘一個釘子。那客戶真的是想要在墻上釘一個釘子嗎？不是，他只是想掛一幅畫。而想要掛一幅畫，客戶只需要一個粘鉤就可以了。?【觀點】切忌“鴕鳥心態(tài)”：答應(yīng)與否都不能算錯，但明知道客戶有這種需要，卻不加以明確，讓這個問題“懸”著就是一個嚴重的問題如確實有問題存在而且躲不掉，假如爭吵不可避免，那么早吵也會比晚吵好。一方面，問題在早期解決成本會比較低，另一方面，盡早暴露問題，吵完了大家也就可以安心地做事了。?【觀點】目標(biāo)和需求是需要確認的真正想要的并非他們的簽字，而是希望他們借此機會認真考慮項目問題?0582.3識鬼神：項目是面向人的復(fù)雜過程?0582.3.1關(guān)鍵是要管理與平衡相關(guān)方的期望和利益?【觀點】?項目管理者的兩個重要職責(zé)：管理人的期望；平衡人們的不同利益，并確保項目團隊以專業(yè)和友好的態(tài)度與他們打交道。?0612.3.2用權(quán)力-利益方格分析和管理相關(guān)方?【方法】?編寫相關(guān)方登記冊的步驟如下（缺圖）：（1）收集相關(guān)人員的個人資料（姓名、從屬單位和職務(wù)）。（2）評估每個人對項目的期望和態(tài)度。（3）確定每個人的權(quán)力和利益分值（在規(guī)定范圍內(nèi)的分值，如1~10分）。（4）使用權(quán)力-利益方格（見圖2-14）分析每個人的影響。（5）基于每個人在權(quán)力-利益方格中的位置，制訂管理策略。?0622.4組團隊：干部是把事做成的關(guān)鍵?0622.4.1項目經(jīng)理的壓力是全方位的?【觀點】?如果你喜歡一個人，就讓他去當(dāng)項目經(jīng)理，因為這使他有機會驅(qū)動組織變革；如果你恨一個人，也讓他去當(dāng)項目經(jīng)理，因為十有八九他會被失敗的項目“毀”了?0652.4.2小心旁觀者效應(yīng)，做好三落實?【觀點/方法】?為確保每個人都能承擔(dān)起自己對組織的責(zé)任，必須做好三落實：任務(wù)落實：每個任務(wù)都必須有明確的負責(zé)人人員落實：任何一個人，不能讓其只享有權(quán)利而不承擔(dān)義務(wù)組織落實：確保組織中的制度、流程、工具、技術(shù)協(xié)調(diào)一致，并有統(tǒng)一的激勵措施?0662.4.3使用RAM明確每個人的責(zé)任?【方法/工具】?責(zé)任分配矩陣圖（缺圖）#方法?0682.5發(fā)章程：建立項目團隊與組織的契約0682.5.1項目章程是項目團隊與組織的契約0692.5.2編制項目任務(wù)書的重點在于達成共識項目啟動階段最重要的成果并不是項目任務(wù)書本身，而是在編寫項目任務(wù)書的過程中所獲得的洞察力和達成的共識。#觀點項目任務(wù)書的主要內(nèi)容#方法（1）可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)。（2）項目的總體要求。（3）概括性的項目描述。（4）項目的主要風(fēng)險。（5）總體里程碑進度計劃。（6）總體預(yù)算。（7）項目審批要求。（8）委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)。（9）發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目任務(wù)書的人員的姓名和職權(quán)。?0742.6開好頭：名正言順地啟動項目重要的節(jié)點必須要舉行儀式，要引起領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的重視，讓項目團隊更有凝聚力#觀點0742.6.1項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗、盡量營造項目的工作氛圍，例如張貼項目總體進度圖，制作項目的標(biāo)志圖，或者有意識地更換一下項目成員的工位，讓他們坐得更近一些。#方法可以讓每個人想一句話，表達一下自己要如何努力來保證整個團隊的績效。#方法當(dāng)事情真實發(fā)生的時候，也就是固定的“程序”觸發(fā)條件產(chǎn)生時，對方的固有“程序”便會失去原有效用。這在心理學(xué)中被稱為“免疫效應(yīng)”。（示范：你可以這樣和你的家人溝通：“我知道你聽了我的想法之后會感到生氣，但是我真的很想要那部越野車！”）#觀點啟動階段必須明確的規(guī)則包括：#方法（1）溝通方式、頻率、內(nèi)容及格式。（2）項目管理者的權(quán)力，即項目獎懲權(quán)力、人事調(diào)度權(quán)力和項目方案的決定權(quán)力等。（3）甲方責(zé)任、需求提供、調(diào)研配合和業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。（4）變更處理的流程、文檔、權(quán)力等。（5）團隊合作模式、風(fēng)格、出勤、考核標(biāo)準(zhǔn)、爭議解決等。（6）項目開發(fā)方的各個部門的義務(wù)及責(zé)任。以上信息不一定都以項目制度的形式公布出來，如果映射到制度上，應(yīng)該包括#方法：?（1）項目例會制度。（2）績效考核制度。（3）匯報制度。（4）文檔流程。（5）變更管理制度等。?0782.6.2表明正式開始的項目啟動會#觀點省略了項目啟動會的項目，其過程往往很混亂，很多人對項目的配合不夠，協(xié)同性很差，項目目標(biāo)也就無法按計劃實現(xiàn)。#觀點如果可能，要大張旗鼓，千萬不要像鬼子進村——“悄悄地來，悄悄地走”。#方法為了完美地啟動項目，建議用結(jié)構(gòu)化方法實施項目啟動會。?缺圖：表2-5啟動會議10問；表2-6啟動會議10個需要注意的細節(jié)?082第3章規(guī)劃：運籌帷幄，決勝千里?0833.1計劃是花費最少、影響最大的工作?0843.1.1事前想清楚，事后不折騰?#案例兩個前往南極探險的團隊遭遇阿蒙森團隊率先到達南極點之后，又順利地返回了原來的基地。而斯科特團隊沒有獲得榮譽，更糟糕的是，他們返回的路上天氣非常惡劣，不斷地有人掉隊，最后沒有一個人生還。斯科特團隊不但沒有完成首先到達南極點的目標(biāo)，而且全軍覆沒，這已經(jīng)是生與死的區(qū)別了。一個是有計劃的（物資準(zhǔn)備充足、風(fēng)險預(yù)估等），另一個是隨心所欲的?#觀點布利斯定理：用較多的時間為一次工作做計劃，做這項工作所用的總時間就會減少（不可能完全按照計劃進行，但是計劃會為你提供做事的優(yōu)先順序，這樣會事半功倍）?0853.1.2魔鬼藏在細節(jié)中#案例南極探險案例補充：阿蒙森團隊對午餐的特別安排（省去了生火做飯的時間和能源浪費）#觀點管理項目是個復(fù)雜的過程，計劃充當(dāng)著這個過程的地圖。該地圖必須足夠詳細，使項目經(jīng)理能據(jù)此決定下一步做什么，進而保證工作在規(guī)定時間、預(yù)算、范圍內(nèi)能保質(zhì)保量地完成。?0873.1.3“如來十掌”為制訂計劃提供了抓手#案例張斌帶領(lǐng)團隊為客戶進行無線通信基站的建設(shè)，他們的項目需要于三天后在野外施工。天氣預(yù)報顯示，三天后暴風(fēng)雨將至，而張斌的團隊并沒有防雨設(shè)備。現(xiàn)在該怎么辦？#方法通過“如來十掌”為制訂計劃提供了抓手（1）“如來十掌”的第一個問題：做什么（范圍、需求）（2）“如來十掌”的第二個問題：什么時候做（時間、進度）（3）“如來十掌”的第三個問題：花多大的代價做（成本、費用）。（4）“如來十掌”的第四個問題：做到什么程度（質(zhì)量）可以接受。（5）“如來十掌”的第五個問題：需要什么資源（團隊、采購或外包）。?0903.2拆任務(wù)：沒有WBS就沒有項目管理?0913.2.1隱性工作顯性化，顯性工作結(jié)構(gòu)化，結(jié)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)化#觀點WBS及其詞典是組織的重要無形資產(chǎn)。在同一企業(yè)中，盡管所有項目各不相同，但有許多項目在較高層次上是相似的。如果能夠花費些精力去編制涵蓋這些同類型項目的標(biāo)準(zhǔn)WBS，那么這樣的WBS就成了企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。#方法4種常見的WBS類型（沒有最佳方法，合適的就是最好的。建議在項目啟動時每種方法都要考慮一下，從中選擇一個可以清晰定義項目工作的方法來分解項目。）（1）按組成分解（2）按功能用途分解（3）按生命周期分解（4）按地域/組織分解#方法WBS的展示方法樹形層次結(jié)構(gòu)更適用于向高層管理者匯報工作或溝通而表格形式更適合項目團隊成員自己使用，因為可以在表格右側(cè)增加更多細節(jié)備注，這有利于團隊協(xié)作，但看起來更復(fù)雜。?0983.2.2心法：創(chuàng)建有價值的WBS?#方法如何創(chuàng)建WBS拿到一個項目后，對于一個具體的目標(biāo)可以從兩個視角考量：“怎么完成”和“交付什么”當(dāng)選擇了一個視角后，下一步又可以分別從這兩個視角進一步分解，直到滿足“易于管理”和“足夠詳細”兩條標(biāo)準(zhǔn)為止（WBS的最底層組件一定是“交付什么”，即都是具體的交付成果。）?#方法如何判斷WBS的好壞（1）MECE法則：相互獨立，完全窮盡（2）信息透明原則：指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的時間、成本和驗收標(biāo)準(zhǔn)。（3）80小時原則：單個工作包的完成時間不應(yīng)超過80個小時（4）獨立責(zé)任原則：單個工作包只分配給一個單獨的人（5）滾動式規(guī)劃原則：近細遠粗，近多遠少（6）不同層次原則。不同可交付成果可以分解到不同的層次（7）一個上級原則。每個下一級組件有且只有一個上級組件?#工具判斷WBS好壞的檢查表?缺圖：判斷WBS好壞的檢查表?1063.2.3WBS是有效項目管理的基礎(chǔ)什觀點WBS被認為是現(xiàn)代項目管理的重要基石：085首先解決的就是項目中“做正確的事”的問題，只有明確了“做正確的事”，“正確地做事”才有基礎(chǔ)#方法看見即降服：看見即降伏的原理對項目管理極有價值，利用這個原理，通過可視化、透明化工具對項目過程進行管控。在項目過程中，讓項目所有相關(guān)人員一起來創(chuàng)建WBS，并在WBS中使用不同色塊標(biāo)明每個工作包的狀態(tài)，還可以把各項工作的責(zé)任人標(biāo)明，同時給出各項工作包的時間計劃。#方法WBS實現(xiàn)任務(wù)墻?缺圖?#點評和思考團隊內(nèi)部的WBS配合表?1093.3排計劃：繪制項目作戰(zhàn)線路國1093.3.1讓進度估算走向科學(xué)1143.3.2關(guān)鍵路徑法：進度計劃與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)1213.3.3案例：路易十四的地牢?1243.4算投入：項目管理是一項平衡的藝術(shù)?1253.4.1核心在于花多少錢對應(yīng)完成多少工作量#觀點將預(yù)算與實際完成工作量做比較，表明了項目的進度狀況；將實際成本與實際完成工作量做比較，表明了項目的成本花費狀況。將實際花費與預(yù)算比較，只能得出花錢速度的快慢，對項目并無實際價值。#案例T公司為某項目A制訂了4個月的實施計劃，第二個月月底的財務(wù)數(shù)據(jù)如表3-10所示。T公司財務(wù)部經(jīng)理黃興拿到該項目的數(shù)據(jù)，向公司總經(jīng)理高靜匯報：該項目運行得不錯——費用節(jié)約了！?分析缺圖圖3-36第一個月工作情況的三種可能情景?1293.4.2抓住項目預(yù)算的關(guān)鍵?1313.5估風(fēng)險：不信邪就會中邪?1323.5.1優(yōu)秀的管理者不是善于冒險，而是善于控制風(fēng)險?#觀點優(yōu)秀的管理者不是善于冒險，而是善于控制風(fēng)險?1333.5.2風(fēng)險管理在國內(nèi)的困境?#觀點風(fēng)險管理的悖論：如果風(fēng)險管理很好，風(fēng)險就不會發(fā)生，可是風(fēng)險不發(fā)生怎么證明是因為風(fēng)險管理得好呢？?1353.5.3分析風(fēng)險的概率和影響?#方法做好對已知風(fēng)險的管理，在識別后，我們需要以下數(shù)據(jù)進行風(fēng)險分析。?（1）風(fēng)險事件發(fā)生的概率。（2）風(fēng)險真的發(fā)生后，可能產(chǎn)生的后果的范圍與影響。（3）每個結(jié)果的可能性。?#方法通常首先查詢風(fēng)險的影響評級（見表3-13），然后查詢概率影響矩陣（見表3-14）來評估每個風(fēng)險的重要性和所需的關(guān)注優(yōu)先級。?缺圖：表3-13風(fēng)險影響評級［插圖］ 表3-14概率影響矩陣?139第4章執(zhí)行：依計而行，行必結(jié)果?1404.1無關(guān)人品，系統(tǒng)使然?1404.1.1系統(tǒng)的意志#觀點系統(tǒng)的意志決定了粒子做事情的阻力系數(shù)，按系統(tǒng)的意志做事是阻力最小的方式#觀點元素會繼承系統(tǒng)的意志2.符合系統(tǒng)意志的元素獲益最大1424.1.2結(jié)構(gòu)決定行為?#案例獄警實驗是心理學(xué)史上最著名、最有爭議性的實驗之一，曾經(jīng)多次被改編成電影。獄警實驗告訴我們：角色變了，人也跟著改變。?1454.1.3花瓶之碎，誰之過#觀點被誤解的蝴蝶效應(yīng)。人們心目中蝴蝶效應(yīng)的一個形象寫照：從小到大的一堆柱子排在一起，推倒最小的一根柱子就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，最終把右側(cè)的花瓶砸碎。誰誰砸碎了花瓶？是整個系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)#觀點總之，如果把一堆炸藥放在一起，只要一個火星就能引起爆炸，那如果真的爆炸了，也不應(yīng)該埋怨那個火星，而應(yīng)該反思為什么炸藥這么危險的東西不好好管理。火星總會來的，小骨牌總要倒下，蝴蝶總要振動翅膀。應(yīng)該怪罪的是設(shè)計系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的人，而不是系統(tǒng)中的元素。#觀點把系統(tǒng)結(jié)構(gòu)搞好了，我們就可以安心專注于正常的工作。?1484.2建組織：結(jié)構(gòu)決定行為?1484.2.1職能型組織?#觀點有趣的（職能型組織中常見的問題）?高層感覺中層能力不行、素質(zhì)不夠，就替中層思考。?中層感覺基層能力不行、素質(zhì)不夠，就替基層思考。?基層沒事干，也感覺高層領(lǐng)導(dǎo)能力不行，就替高層思考。1524.2.2矩陣型組織1544.2.3項目型組織?#觀點項目性組織的缺點它對企業(yè)的資源利用程度不夠。項目資源被各項目組獨占，當(dāng)項目需要這些資源的時候固然能及時獲得，但當(dāng)項目不需要這些資源時卻很難從項目組釋放。當(dāng)項目遇到技術(shù)難題需要調(diào)用組織更多力量時，這種形式也頗為不便。?1554.2.4組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與組織發(fā)展階段相適應(yīng)?#觀點無數(shù)實踐證明，成功的企業(yè)從誕生、職能化、規(guī)范化到逐步引入項目化，有著類似的歷程和發(fā)展階段，這個過程沒有捷徑。?1584.3帶隊伍：建設(shè)和維護高績效團隊1584.3.1選擇合適的團隊成員1594.3.2項目團隊的組織方式?#觀點項目團隊的組織方式有很多種，但基本上可以歸為外科手術(shù)式、交響樂隊式、爵士樂隊式和足球隊式四種。最適合的就是最好的1.外科手術(shù)式項目團隊（所有人都圍繞著主刀醫(yī)生，主刀醫(yī)生就是整個團隊的核心。）2.交響樂隊式項目團隊（在演奏過程中，指揮其實是一個精神領(lǐng)袖，團隊成員都全情投入，陶醉在美妙的樂曲中。）3.爵士樂隊式項目團隊（有一個靈魂人物，但是不脫產(chǎn)，所有人都參與演奏）4.足球隊式項目團隊（有明確的分工，但是不規(guī)定在何時、由誰、在何位置、做什么，一切要隨時進行調(diào)整）?1644.3.3順利走過團隊的生命期?1684.4善協(xié)調(diào)：項目管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作1694.4.1項目與部門間的沖突1744.4.2項目間的沖突：“牛人”爭奪戰(zhàn)1784.4.3影響項目的治理與人際因素?184第5章監(jiān)控：審時度勢，沉著應(yīng)變?1845.1采數(shù)據(jù)：用數(shù)據(jù)而不是用感覺管理項目1865.1.1用直方圖展示和理解數(shù)據(jù)1905.1.2用散點圖尋找數(shù)據(jù)之間的關(guān)系1925.1.3用帕累托圖定位需要關(guān)注的重點1955.1.4用控制圖實現(xiàn)過程管控?2085.2控質(zhì)量：質(zhì)量是要命的事?2105.2.1項目質(zhì)量管理的尷尬?#觀點五中質(zhì)量管理的水平?靠客戶逼?靠檢查控靠過程?？吭O(shè)計防靠文化治?2125.2.2項目需要什么樣的質(zhì)量管理部#觀點QA和測試的區(qū)別：QA的重點在于流程度量和過程改進，而不僅僅是問題測試#觀點名副其實的QA小組或QA經(jīng)理具備以下特質(zhì)。（QA工作對人的要求非常高，熟悉質(zhì)量體系僅僅是基本條件，更需要很高的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和項目經(jīng)驗）（1）有權(quán)有錢，能夠?qū)F隊成員提供必要的培訓(xùn)。（2）有權(quán)處理客戶的投訴，推動客戶投訴的處理。（3）有能力制訂過程改進計劃，并根據(jù)過程改進計劃進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員配置以實施過程改進。（4）有能力、有權(quán)力通過多個項目來度量過程改進是否有效。?#觀點合格的QA的三種角色警察：及時發(fā)現(xiàn)和報告項目中的問題教師：對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進行指導(dǎo)等醫(yī)生：QA人員可以承擔(dān)收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)的工作，對項目過程進行診斷，幫助分析原因，開處方?2155.2.3決心比技巧更重要?#觀點項目復(fù)盤中常?？吹健凹訌娺^程管控，要求團隊成員自檢、互檢，嚴格按程序要求實施，加強培訓(xùn)”等，1次、2次、5次、10次……有時連自己都麻木了，不是嗎？——能做什么呢？就是堅持一貫的原則了。?2185.3勤監(jiān)控：讓項目走在正軌上?2195.3.1過程控制方法論?#方法解決問題的萬能公式（行動之前要計劃，計劃之前要分析，分析之前要信息）?缺圖?2215.3.2項目監(jiān)督控制最佳實踐#觀點很多的加班現(xiàn)象都是項目管理不當(dāng)造成的#方法5分鐘站立會議（5minutesstand-upmeeting）?是實踐中項目管控的好辦法。會議時，項目團隊成員在固定時間（如每天上午8:30—8:35）、固定地點，每天站著圍在一起，輪流主持、相互通報，每人回答以下3個問題。（1）昨天我做了什么？（2）現(xiàn)在我遇到了什么困難？（3）今天我計劃做什么？5分鐘站立會議既可以推動項目進展、跟蹤項目問題，往往也可以提升團隊對項目的責(zé)任感，起到團隊建設(shè)的作用。?2245.3.3要想避免混亂，必須在溝通上下功夫?2255.4管變更：讓變更可管理、可控制2255.4.1唯一不變的就是變化2285.4.2讓變更受控?#方法管理變更的九陰真經(jīng)（“九陰真經(jīng)”人為地增加了變更的摩擦系數(shù)，讓變更變得困難，客觀上降低了變更的頻率）第一步，當(dāng)有人提出變更時，首先要評估信息的準(zhǔn)確性，確認項目變更事實。第二步，提供變更申請的書面記錄。第三步，分析變更對范圍、進度、成本、質(zhì)量等諸方面的影響。第四步，溝通變更影響，確認是否取消變更。第五步，針對變更請求，提出相應(yīng)解決方案。第六步，查閱審批權(quán)限，選擇合適人員對變更進行審批。第七步，召開變更控制會議，批準(zhǔn)或否決變更。第八步，根據(jù)對變更請求的審批狀態(tài)，與相關(guān)人員進行溝通。第九步，指導(dǎo)與執(zhí)行變更相關(guān)工作，跟蹤變更執(zhí)行狀態(tài)。?2335.4.3對變更的管控是項目管理水平的體現(xiàn)?#觀點謹慎對待第一次：?如你頂不住壓力同意了變更，這在事實上會給客戶一個信號：變更是可以被接受的，只要對項目團隊施壓就行。?#方法利用框架效應(yīng)（面臨收益時人們會小心翼翼，選擇風(fēng)險規(guī)避；面臨損失時人們甘愿冒風(fēng)險，選擇傾向風(fēng)險偏好，以損失為導(dǎo)向進行溝通往往更有效。總之，忠告不如警告！）?#案例有點玄乎不太好理解總體就是說，要把不變更的收益、變更的損失清晰的對比出來?243第6章收尾：慎終如始，好戲殺青?2446.1做好項目收尾，不留后遺癥?2446.1.1收尾好才是真的好?#方法項目收尾工作的維度?缺圖2486.1.2提高成功的概率2496.1.3編寫項目收尾報告?#方法項目收尾工作應(yīng)該包含的內(nèi)容第一部分，描述原項目(招標(biāo)時)的基本方面，即范圍、進度、成本、質(zhì)量等。第二部分，說明在范圍、進度、成本、質(zhì)量等方面與原計劃的偏差。第三部分，分析項目生命周期中的客戶關(guān)系。第四部分，總結(jié)風(fēng)險管理，提供項目過程中發(fā)生的主要威脅和機會的列表，并說明是如何應(yīng)對的，以及應(yīng)對的實際結(jié)果。第五部分，經(jīng)驗教訓(xùn)，包含事情的經(jīng)過和采取的措施，并指出這些經(jīng)驗教訓(xùn)的受益者會有哪些。?2506.2過驗收：項目不能做成爛尾樓2506.2.1理解客戶“真實的”問題是順利驗收的關(guān)鍵2516.2.2驗收后的工作?2526.3得總結(jié)：最大的浪費是經(jīng)驗教訓(xùn)的浪費?2546.3.1從無知之錯到無能之錯?#方法內(nèi)部專利制度?參考專利制度，我們在實踐中設(shè)計了一套行之有效的經(jīng)驗教訓(xùn)管理方法——內(nèi)部專利。文檔被其他人查閱一次就付一次費用給撰寫人；同時，如果總結(jié)的方法被使用后，的確防范了問題的再次發(fā)生，由此降低的成本也給撰寫人分成。在我所供職的研究院，有人撰寫了非常有價值的文檔，因為被人查閱的次數(shù)多、對問題解決的貢獻大，僅此一項就拿到了不菲的現(xiàn)金獎勵。?2556.3.2經(jīng)驗教訓(xùn)的悲劇?#案例“二戰(zhàn)”期間，盟軍對德國本土展開空襲。盟軍飛機遭到了德國地面防空炮火的猛烈攻擊，大量飛機被擊傷、擊落，損失慘重。為降低飛機被擊落的概率，有必要對機身的關(guān)鍵部位進行相應(yīng)的加固。工作人員在對參戰(zhàn)返回的飛機做了全面的檢查后發(fā)現(xiàn)，幾乎所有飛機的機腹部分都彈痕累累，而機翼卻幾乎沒有被炮火擊中的痕跡。軍方?jīng)Q定對飛機的機腹部分進行加固，以此應(yīng)對敵方密集的槍彈。哥倫比亞大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授亞伯拉罕?沃德(AbrahamWald)卻給出完全不同的建議：真正需要加固的是機翼，而不是機腹！?2636.3.3避免吃二遍苦、受二茬罪?#方法以項目后評估為契機，用結(jié)構(gòu)化方法確保經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的有效性?缺圖建議使用圖6-3所示的結(jié)構(gòu)化過程保證經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的質(zhì)量。?#方法使用遞增式方法管理文檔?準(zhǔn)備一份包含所有最終文檔的提綱，并將此提綱放在每個團隊成員的工作任務(wù)書里。然后，在項目過程中，當(dāng)每一項關(guān)鍵任務(wù)完成時，都要求相應(yīng)團隊成員提供與任務(wù)相關(guān)的幾句、幾段或幾頁文檔，然后將這些片段插入提綱內(nèi)適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｎ野堰@種方法稱為“遞增式文檔”。“遞增式文檔”操作起來相對不那么“痛苦”，為最終文檔的完成提供了好方法。?2656.4去歸檔：讓經(jīng)驗教訓(xùn)真發(fā)揮作用2666.4.1讓經(jīng)驗教訓(xùn)發(fā)揮作用不是一件容易的事2686.4.2扎緊無能之錯的籬笆?#方法如何做好經(jīng)驗/教訓(xùn)管理工作？?1.建立內(nèi)部專利制度。采用正向激勵，讓提供經(jīng)驗教訓(xùn)的人拿到實實在在的好處。這是最關(guān)鍵的措施。(1)追加案例前查重。在新項目實施和相關(guān)評審環(huán)節(jié)，項目團隊必須提交經(jīng)驗教訓(xùn)檢查表，確保案例庫中的經(jīng)驗教訓(xùn)及其應(yīng)對措施得以落實。(2)將經(jīng)驗教訓(xùn)使用作為質(zhì)量控制(qualitycontrol,QC)的檢查項。作為項目質(zhì)量工作的一項內(nèi)容，QC部門將按照經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)表對方案進行檢查。?2.優(yōu)化現(xiàn)有案例庫(1)案例庫瘦身。(2)簡化案例描述。(3)對案例按邏輯分類。?第三部分|成為卓有成效的項目管理者?272第7章好的項目管理者為何如此稀缺?2737.1智商-情商矩陣2757.1.1成長路徑2797.1.2十年磨一劍?2807.2選錯人注定是一個悲劇2807.2.1技術(shù)專家型管理者未必有更多優(yōu)勢2827.2.2項目管理者應(yīng)該了解多少技術(shù)2837.2.3非技術(shù)背景管理者如何管理技術(shù)團隊?2887.3項目管理者的能力素質(zhì)2897.3.1和諧的人際關(guān)系能力2917.3.2系統(tǒng)思考的能力2917.3.3換位思考的溝通能力2917.3.4管理自己、影響他人的領(lǐng)導(dǎo)力?293第8章打造面向業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化思維?2938.1系統(tǒng)復(fù)雜性與思維的局限?2948.1.1機械性思維的局限(相對于系統(tǒng)性思維)?#案例為一個延誤的項目增加人員，將導(dǎo)致更多的延誤。（牛人在“救火”，項目經(jīng)理在“幫忙”，但都沒有采取任何措施來預(yù)防未來的火災(zāi)。）?技術(shù)牛人杜鑫負責(zé)的負壓檢測子系統(tǒng)工作進度落后，在項目經(jīng)理江峰的協(xié)調(diào)下，杜鑫同意加班以趕上原定計劃。經(jīng)過連續(xù)兩周每天12小時的努力工作，終于有所進展。糟糕的是，一個月以后負壓檢測子系統(tǒng)暴露出越來越多的錯誤，杜鑫不得不花時間糾正錯誤。他完成的工作量也開始有所下降，而且情況正在惡化。既然加班不能解決問題，江峰決定采取行動。他說服老板增加