輕戰(zhàn)略教學(xué)課件

輕戰(zhàn)略量子時(shí)代的敏捷決策1目錄第一章

量子時(shí)代的輕戰(zhàn)略1、六步功----------------------------------------------------62、六步法---------------------------------------------------22第二章

設(shè)計(jì)輕戰(zhàn)略1、洞察變化-----------------------------------------------------332、明確意圖

-----------------------------------------------------463、識(shí)別障礙

-----------------------------------------------------514、聚焦創(chuàng)新

-----------------------------------------------------545、激發(fā)能力

-----------------------------------------------------606、持續(xù)行動(dòng)

-----------------------------------------------------66第三章

實(shí)施輕戰(zhàn)略1、輕戰(zhàn)略，小組織

----------------------------------------------712、打磨輕戰(zhàn)略這門手藝------------------------------------------732第一章

量子時(shí)代的輕戰(zhàn)略量子時(shí)代，企業(yè)需要新的戰(zhàn)略思維量子糾纏的事實(shí)，讓我們看到這個(gè)世界在本質(zhì)上的相關(guān)性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們對(duì)傳統(tǒng)物理世界的認(rèn)知。發(fā)現(xiàn)量子物理學(xué)帶給我們?nèi)齻€(gè)觀念上的顛覆。1、事物是難以預(yù)測(cè)的，而且是不可控制的。2、觀測(cè)者決定了被觀測(cè)的事物，換言之沒有所謂絕對(duì)客觀的事物。3、世界在深層是緊密相關(guān)的，任何試圖分割世界并對(duì)其加以理解的想法都是主觀臆測(cè)，會(huì)喪失對(duì)事物本質(zhì)的真實(shí)把握。量子科學(xué)帶給我們的啟發(fā)1、與市場(chǎng)同步實(shí)驗(yàn)，將戰(zhàn)略構(gòu)想與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密銜接。2、和利益相關(guān)者共同創(chuàng)造，不同利益相關(guān)者塑造不同的戰(zhàn)略成果。3、從行動(dòng)中獲得啟示，在行動(dòng)雖管敏銳地捕捉靈感，并不斷更新戰(zhàn)略。3《輕戰(zhàn)略》適合人群----企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，如何找到一條清晰的思考和制定戰(zhàn)略的思路？核心團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略路徑眾說(shuō)紛紜，如何整合大家的思想，形成一套共識(shí)性的意見？對(duì)于各種關(guān)于戰(zhàn)略的碎片化的知識(shí)和理論架構(gòu)，應(yīng)如何采納和安置，在什么階段使用什么樣的工具是恰當(dāng)?shù)模慨?dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)的困境時(shí)，應(yīng)當(dāng)怎樣尋找新的突破點(diǎn)，抓住合適的機(jī)遇？如何讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮動(dòng)能，讓團(tuán)隊(duì)成員成為戰(zhàn)略制定的參與者，更重要的是成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者？組織的變革和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展應(yīng)怎樣和企業(yè)戰(zhàn)略銜接起來(lái)，并且轉(zhuǎn)化成有效的行動(dòng)？如何將企業(yè)中的創(chuàng)新活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起，讓它們成為一個(gè)有機(jī)的整體而不是互相沖突？4《輕戰(zhàn)略》適合人群----戰(zhàn)略變革的咨詢顧問(wèn)和專家客戶需要一套清晰有效的戰(zhàn)略流程，而我們提供的內(nèi)容往往復(fù)雜多樣，讓善于實(shí)踐的客戶難以理解。我們提供的戰(zhàn)略提案往往是從自身的專業(yè)背景、主觀判斷甚至是經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，而不知如何將客戶的智慧和經(jīng)驗(yàn)整合到戰(zhàn)略制定的體系當(dāng)中。?各種碎片化的知識(shí)和理論散布在各處，我們沒有一套完整的框架對(duì)這些內(nèi)容和方法進(jìn)行梳理和歸類，以至于我們?cè)诳蛻裘媲白兂闪酥R(shí)和各種概念的搬運(yùn)工，但是從系統(tǒng)上我們并不自信。變革和挑戰(zhàn)需要的是組織文化的改變和領(lǐng)導(dǎo)方式的改變，在這些方面，當(dāng)我們和客戶都面臨困境時(shí)似乎也不知從何入手，如何去改變客戶的心智和其認(rèn)知方式。這套“輕戰(zhàn)略”的模式，就是為了解決這些現(xiàn)實(shí)的困境和挑戰(zhàn)而提出的一套直截了當(dāng)?shù)姆椒ㄕ摵蛢?nèi)容框架。51、六步功《輕戰(zhàn)略》的六部基本功，簡(jiǎn)稱“輕戰(zhàn)略六部功”，是我們需要采用的工作方式乃至心法層面的修煉。?形成挑戰(zhàn)假設(shè)的思維習(xí)慣和工作方式。?運(yùn)用群策群力的方法凝聚團(tuán)隊(duì)智慧。?按照機(jī)會(huì)導(dǎo)向的思考方式和行為方式建立外向型和探索型的行為模式。?構(gòu)建模型思維的思考方式，將復(fù)雜的事物簡(jiǎn)單化，將碎片化的邏輯提煉為形象的、可溝通的模型。逐用反思學(xué)習(xí)的方法和工具不斷打磨經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)迭代式成長(zhǎng)和邊干邊學(xué)的初衷。?修煉一種空于當(dāng)下的心法，讓我們既存在又脫離于每一個(gè)當(dāng)下的情境，找到智慧的源泉6我們列出的六部“輕戰(zhàn)略”基本功，有三種是和個(gè)體的基本能力有關(guān)的，分別是挑戰(zhàn)假設(shè)、機(jī)會(huì)導(dǎo)向和模型思維。有兩種是和團(tuán)隊(duì)決策以及戰(zhàn)略制定流程有關(guān)的，分別是群策群力和反思學(xué)習(xí)。還有一種和個(gè)體與團(tuán)隊(duì)都有關(guān)系，那就是空于當(dāng)下。挑戰(zhàn)假設(shè)反思學(xué)習(xí)模型思維機(jī)會(huì)導(dǎo)向空于當(dāng)下群策群力輕戰(zhàn)略六部功”7挑戰(zhàn)假設(shè)假設(shè)是人們對(duì)世界的認(rèn)知，我們的認(rèn)知確立了量子世界的波函數(shù)的坍塌，讓各種不確定成了某種唯一的確定。實(shí)際上，我們活在各種假設(shè)的認(rèn)知當(dāng)中，然后把各種假設(shè)用觀點(diǎn)的形式展現(xiàn)出來(lái)。觀點(diǎn)實(shí)際上是將各種假設(shè)進(jìn)行包裝以后形成的陳述而已。觀點(diǎn)思考定式和假設(shè)核心價(jià)值觀和信仰觀點(diǎn)和假設(shè)的冰山模型8我們?cè)谟懻搼?zhàn)略問(wèn)題時(shí)，最重要的不是就觀點(diǎn)本身進(jìn)行討論，而是就觀點(diǎn)背后的假設(shè)進(jìn)行討論，這是展示一次成熟的和有建設(shè)性的討論的基礎(chǔ)。我們?nèi)绾尉陀^點(diǎn)背后的假設(shè)進(jìn)行討論呢？我們就要學(xué)會(huì)一個(gè)關(guān)鍵的句式，那就是多問(wèn)“為什么”。這種探尋方式本身是開放，不設(shè)限的，通過(guò)對(duì)對(duì)方觀點(diǎn)下的假設(shè)的探尋，可以更深層地，更客觀地理解對(duì)方形成這個(gè)觀點(diǎn)的理由，推理過(guò)程和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，也可以反問(wèn)自己在這些假設(shè)中哪些是可以吸取的，學(xué)習(xí)的，從而改變我們的假設(shè)，形成新的觀點(diǎn)。這種對(duì)觀點(diǎn)下面假設(shè)的挑戰(zhàn)，會(huì)讓我們對(duì)那些看似固定不變的事實(shí)，看似堅(jiān)不可破的觀點(diǎn)產(chǎn)生另外一個(gè)視角，而這個(gè)過(guò)程是戰(zhàn)略性突破思維的原點(diǎn)。如果沒有這種基本能力的培養(yǎng)，要想在戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略創(chuàng)新方面獲得突破，幾乎是不可能的。9群策群力所謂群策群力，就是團(tuán)隊(duì)在一起，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的智慧做出一個(gè)明智的決策。群策群力指的不是單純的頭腦風(fēng)暴或者舉手表決，而是一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)在一起能夠做出快速有效決策的方法和流程。群策群力包括三個(gè)關(guān)鍵階段，分別是發(fā)散、動(dòng)蕩、收斂動(dòng)蕩發(fā)散收斂鉆石模型10發(fā)散對(duì)于熟悉頭腦風(fēng)暴法的人來(lái)說(shuō)，發(fā)散階段的可程可能并不陌生，它的起始于我們的戰(zhàn)略問(wèn)題，在發(fā)散階段，最重要的是要有足夠多的現(xiàn)點(diǎn)的輸入，要產(chǎn)生足夠多的點(diǎn)子，我們要鼓勵(lì)大家暢所欲言，這個(gè)階段的觀點(diǎn)沒有對(duì)和錯(cuò)。要通過(guò)快速的發(fā)散的頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)生更多的有創(chuàng)意的想法，并且不要阻礙這些想法。這個(gè)階段的訣竅在于量大于質(zhì)，也就是說(shuō)產(chǎn)生足夠多的數(shù)量比產(chǎn)生有質(zhì)量的點(diǎn)子更加重要。發(fā)散階段不可以過(guò)久，因?yàn)閯?chuàng)造的過(guò)程可能會(huì)很快產(chǎn)生疲勞感?？梢宰尨蠹以谝粋€(gè)較短的時(shí)間內(nèi)沖到某個(gè)數(shù)量。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起進(jìn)行發(fā)散式思考的時(shí)候，產(chǎn)生的點(diǎn)子數(shù)量以及潛在質(zhì)量的高度，可能是你從來(lái)沒有想象過(guò)的。11動(dòng)蕩當(dāng)有足夠多的點(diǎn)子出現(xiàn)的時(shí)候，我們就可以在這個(gè)階段暫停下來(lái)，進(jìn)入到第二個(gè)階段，第二個(gè)階段稱為動(dòng)蕩。所謂動(dòng)蕩，就是針對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行討論、質(zhì)疑、辯駁。這個(gè)時(shí)候用到的基本方法就是我們之前介紹過(guò)的挑戰(zhàn)假設(shè)。讓大家亮出觀點(diǎn)，更重要的是亮出觀，點(diǎn)背后的假設(shè)。通過(guò)這樣的過(guò)程，會(huì)讓大家在假設(shè)層面上達(dá)成更多的認(rèn)知，增加彼此的了解。這個(gè)階段如果正常展開，那么通常會(huì)伴隨激烈的討論，甚至有時(shí)候會(huì)帶有情緒，在這個(gè)階段最大的訣竅是組織者和參與者要保持耐心。我們要知道，動(dòng)蕩階段一定會(huì)到來(lái)，而且必須到來(lái)，是無(wú)法繞過(guò)去的。這個(gè)階段是真正產(chǎn)生智慧、產(chǎn)生見解，讓我們對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生全新觀點(diǎn)的關(guān)鍵階段，因此我們要有耐心。我們要對(duì)那些激烈的觀點(diǎn)的碰撞，帶火藥味的論點(diǎn)的提出采取容忍的態(tài)度，并且可以運(yùn)用多問(wèn)“為什么”的方式，引導(dǎo)討論的深入進(jìn)行。這時(shí)有人可能會(huì)高興，有人可能會(huì)沮喪，但是我們要明白這一切必然會(huì)發(fā)生，而且也必然會(huì)過(guò)去。當(dāng)我們覺得這個(gè)階段的觀點(diǎn)陳述，以及基于觀點(diǎn)背后的假設(shè)的交鋒已經(jīng)足夠充分，并且逐漸有新的觀點(diǎn)甚至共識(shí)浮現(xiàn)的時(shí)候，我們就可以叫停，進(jìn)入到第三個(gè)階段。12收斂收斂階段，顧名思義就是要將這些碰撞過(guò)的觀點(diǎn)聚焦在一個(gè)或者幾個(gè)點(diǎn)上，我們通常會(huì)有一些收斂的工具和方法，比如用投票，或者用一些矩陣式的模型進(jìn)行篩選和收斂。收斂階段的訣竅是果斷。因沒有收斂過(guò)程就無(wú)法產(chǎn)生結(jié)論，而當(dāng)大家在動(dòng)蕩階段已經(jīng)經(jīng)過(guò)足夠多的交鋒的時(shí)候，就一定要產(chǎn)生一些結(jié)論。我們要注意的是，收斂不一定聚焦在一個(gè)點(diǎn)上，可能會(huì)有若干個(gè)結(jié)論，或若干個(gè)子結(jié)論來(lái)支撐總結(jié)論，這都是可以的。對(duì)鉆石模型的熟稔和自如的駕馭，是使團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)可以順暢討論的關(guān)鍵。我們看到的大多數(shù)不成功的戰(zhàn)略討論往往是由于組織者和參與者并不了解團(tuán)隊(duì)討論的內(nèi)在規(guī)律，不了解鉆石模型的應(yīng)用方法，從而在不同的階段采取了錯(cuò)誤的方式。13機(jī)會(huì)導(dǎo)向機(jī)會(huì)導(dǎo)向意味著以一種開放的心態(tài)去面對(duì)各種可能的機(jī)會(huì)。讓各種潛在的可能性浮現(xiàn)和發(fā)生，是一種在戰(zhàn)略制定過(guò)程中需要始終秉承的思維方式。與機(jī)會(huì)導(dǎo)向并列的還有兩種思維方式，分別是問(wèn)題導(dǎo)向和能力導(dǎo)向。問(wèn)題導(dǎo)向會(huì)導(dǎo)致我們帶著找問(wèn)題的思維去看待周邊的事物，如果沒有問(wèn)題，就不會(huì)思考戰(zhàn)略，更不會(huì)去找解決辦法，這恰恰可能是一個(gè)嚴(yán)重的思維陷阱。真正的挑戰(zhàn)在于，解決問(wèn)題就可以使組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)一個(gè)飛躍嗎？解決問(wèn)題面對(duì)的是當(dāng)下，面對(duì)的是過(guò)去積累的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，但是它無(wú)法喚起我們對(duì)未來(lái)的展望。問(wèn)題導(dǎo)向會(huì)讓我們的眼光聚集在企業(yè)，而忘記了對(duì)外去尋找未來(lái)的戰(zhàn)略空間。能力導(dǎo)向就是意識(shí)到我們現(xiàn)在有什么能力，并通過(guò)能力來(lái)看看我們適合做什么事情。14我們所的能力只代表了對(duì)過(guò)去環(huán)境的適應(yīng)，所有已經(jīng)構(gòu)建的能力都是基于過(guò)去的，是確定的。因此，能力導(dǎo)向會(huì)產(chǎn)生一種局限性的思維，會(huì)讓我們發(fā)展的眼光局限在已經(jīng)熟悉的事物和環(huán)境中。在量子時(shí)代，人們要有辦法構(gòu)建新的能力，并且通過(guò)新的能力的構(gòu)建去創(chuàng)造新的市場(chǎng)。三種導(dǎo)向的綜合運(yùn)用機(jī)會(huì)導(dǎo)向的思維關(guān)注的是外部，是趨勢(shì)，以及正在發(fā)生的那些我們應(yīng)該捕捉的重大機(jī)會(huì)。其本質(zhì)是企業(yè)家的思維。問(wèn)題導(dǎo)向和能力導(dǎo)向通常是經(jīng)理人的思維。機(jī)會(huì)導(dǎo)向讓我們看到更大可能性，去構(gòu)建新的能力，去忽視那些我們可能不必要解決的剖一，而是將眼光聚焦在創(chuàng)建新的市場(chǎng)和滿足新的需要上。15模型思維所謂模型思維就是對(duì)紛繁復(fù)雜的事物抽象出它的本質(zhì)和共同特征，并用一種的模式進(jìn)行表達(dá)的過(guò)程。通常，我們習(xí)慣于邏輯表達(dá)，習(xí)慣于事物之間的因果關(guān)系和線性關(guān)系的探索。圖示化的表達(dá)或者公式的表達(dá)超越了數(shù)據(jù)和碎片化的信息，讓我們可以從事物的全貌和系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)來(lái)把握事物的本質(zhì)。在戰(zhàn)略制定中，模型化的展示是非常關(guān)鍵的。很多人習(xí)慣于簡(jiǎn)單的信息羅列、數(shù)據(jù)展示，但是往往缺少模型化的陳述。這也難怪，因?yàn)槟Ｐ偷奶釤捠且环N高級(jí)思維，它需要透過(guò)現(xiàn)象本身看到深層的原因，看到事物之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，甚至找到內(nèi)在的復(fù)雜關(guān)系。模型可能不是完全正確的，就像美國(guó)著名學(xué)者喬治?鮑克斯所說(shuō)的：“從根本上講，所有的模型都是錯(cuò)的，但是有些還是有用的?！?6模型只是反映當(dāng)事人對(duì)這個(gè)事物或系統(tǒng)本身的理解，模型是對(duì)碎片化的信息、數(shù)據(jù)和理論推導(dǎo)的綜合，但是它提供了一個(gè)基礎(chǔ)，讓我們進(jìn)行討論，讓我們從事物全貌的角度進(jìn)行深入的思考，并且產(chǎn)生自己的見解，在此基礎(chǔ)上我們才有機(jī)會(huì)繼續(xù)向前推進(jìn)。在我們戰(zhàn)略思考的每一個(gè)階段，善于提煉和總結(jié)模型，并且通過(guò)模型化的方式與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通和交流，將會(huì)使戰(zhàn)略制定的過(guò)程非常高效，并產(chǎn)生意想不到的獨(dú)特觀點(diǎn)。例如：價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤服務(wù)市場(chǎng)銷售利潤(rùn)主流程輔助流程17反思學(xué)習(xí)這個(gè)學(xué)習(xí)的主體不僅是個(gè)人，也是團(tuán)隊(duì)，是組織在進(jìn)行了一段時(shí)間的戰(zhàn)略實(shí)踐之后，要時(shí)時(shí)覺察實(shí)踐過(guò)程中的狀況，及時(shí)糾正錯(cuò)誤，并且在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做得更好。運(yùn)用焦點(diǎn)討論法（也有人直接叫ORID）的方法可以在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高效的溝通和對(duì)話，從而凝聚群體的智慧，產(chǎn)生有效的決策。0（objective）通常是客觀性的問(wèn)句，它關(guān)注的是已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)、信息和數(shù)據(jù)，是通過(guò)我們的感官可以聽到的，客觀性的、事實(shí)性的描述。R（reflective）是反映性的問(wèn)句，它關(guān)注的是在這個(gè)過(guò)程中組織和成員所產(chǎn)生的情緒。它們可能是好的情緒，也可能是不好的情緒，通過(guò)這樣的問(wèn)句，可以讓團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的成員有一個(gè)情緒宣泄和表達(dá)的出口。18I（interpretive）是詮釋性的問(wèn)句，它提出的問(wèn)題是關(guān)于這個(gè)事情的意義、目的、新的觀點(diǎn)，以及與過(guò)去世界的關(guān)聯(lián)，新的思考，或者一些具有暗示性的表達(dá)。D（decisional）是決定性的問(wèn)句，它希望運(yùn)用者能夠做出關(guān)于斷的決定、行為和下一步計(jì)劃的決筑。通過(guò)ORID焦點(diǎn)討論法，我們可以在長(zhǎng)周期、短周期，甚至每一個(gè)事件結(jié)束之后進(jìn)行快速的組織學(xué)習(xí)。ORID焦點(diǎn)討論法，給我們提供了一個(gè)非常完備的、有效的溝通工具，它是完全符合每個(gè)人的思考習(xí)慣和日常行為的，也是我看到的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)反思學(xué)習(xí)當(dāng)中非常有效的方法和工具。19空于當(dāng)下這可能是“輕戰(zhàn)略六部功”中最深?yuàn)W的一部心法。在量了力學(xué)中，所謂的疊加態(tài)，也就是波函數(shù)沒有坍縮的那一刻，就是“當(dāng)下”的狀態(tài)。也就是那人原始態(tài)“空”的概念似乎源于佛教，指一切事物變幻無(wú)常，沒有自性的本質(zhì)。在這里，初心就是“空”，就是“當(dāng)下”，就是貫穿過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的時(shí)間維度，不是此刻，是整個(gè)時(shí)間維度。空于當(dāng)下，指的是我們?cè)谖镔|(zhì)層面、精神層面以及時(shí)間維度上要能夠不執(zhí)著，讓它本有的那個(gè)疊加態(tài)自然而然地呈現(xiàn)出來(lái)?！翱铡钡漠?dāng)下在空間上是沒有邊際的，在時(shí)間上也沒有限制?？沼诋?dāng)下，無(wú)論在空間上、時(shí)間上、精神上、物質(zhì)上，都沒有一個(gè)具體的約束和范圍，它是極其廣大的、無(wú)所不包的。如果能進(jìn)入到這個(gè)空于當(dāng)下，那么自然包含了一切的可能性，它沒有任何面向，但是包含了一切面向的可能性，它沒有任何確定的狀態(tài)，但是是一切可能狀態(tài)的疊加，它就在我們的心中。20在制定很多關(guān)鍵的決策時(shí)，不妨讓自己“空”于這個(gè)“當(dāng)下”，讓各種念頭來(lái)了去，去了來(lái)，不用去管它。讓群體在此刻處于靜謐的、安閑的狀態(tài)，不用加以調(diào)整。也可能是那么一會(huì)兒，也可能是不知多長(zhǎng)的一段時(shí)間后，我們就會(huì)豁然開朗，找到那個(gè)出口。“當(dāng)下”不僅提示了內(nèi)心的實(shí)際，更重要的是讓我們和創(chuàng)造力融為一體。在戰(zhàn)略探索中，當(dāng)我們無(wú)法找到出路，疲于思考的時(shí)候，似乎就停下了，但這個(gè)時(shí)候，可能會(huì)有一個(gè)確定的想法會(huì)明確地浮現(xiàn)出來(lái)，不是預(yù)計(jì)的，也不是設(shè)計(jì)的，似乎又是必然的。此時(shí)可能就喜出望外地意識(shí)到“對(duì)了，就是這個(gè)”。21“輕戰(zhàn)略”的六步關(guān)鍵流程，我們也稱為“輕戰(zhàn)略六步法”，它包含六個(gè)邏輯上連貫流暢的步驟，它們分別是：洞察變化，讓我們了解變化所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)和威脅，并且讓我們鎖定那些我們可以聚焦的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上明確意圖，也就是在價(jià)值觀的引領(lǐng)下，在洞察機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上知道我們想向哪里去，我們想創(chuàng)造什么獨(dú)特的客戶價(jià)值，以及如何衡量我們的成功。然后在此基礎(chǔ)上識(shí)別障礙，這些障礙是擋在我們完成戰(zhàn)略意圖道路上的絆腳石，我們不僅要識(shí)別來(lái)自于外在的障礙和挑戰(zhàn)，而且要明白有不少障礙來(lái)自我們的內(nèi)在，來(lái)自我們的心智和組織文化當(dāng)中，我們需要識(shí)別這些障礙內(nèi)在的深層原因。2、六步法22當(dāng)我們明確了這些深層的原因之后，就可以進(jìn)入聚焦創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，用創(chuàng)新的思路和方法改變我們固有的業(yè)務(wù)方式，并且與其他人區(qū)別開來(lái)，創(chuàng)造獨(dú)特的客戶價(jià)值。創(chuàng)新的思路和方法要能夠形成一套戰(zhàn)略視圖，并且形成具有差異化的戰(zhàn)略模式，讓我們能夠達(dá)成最初設(shè)定的戰(zhàn)略意圖。僅僅有一套突破性的戰(zhàn)略模式是不夠的，要實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，需要相關(guān)的組織能力的配套，需要在激發(fā)能力方面下功夫，明白如何解鎖組織的內(nèi)在能量，并讓這些能量通過(guò)組織的結(jié)構(gòu)、文化、領(lǐng)導(dǎo)力等關(guān)鍵要素釋放出來(lái)。最后，最重要的就是持續(xù)行動(dòng)，讓我們?cè)谝徊讲娇焖倜艚莸男袆?dòng)當(dāng)中獲取經(jīng)驗(yàn)，不斷改善。我們需要建立敏捷的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，運(yùn)用群策群力的例會(huì)方式銜接運(yùn)營(yíng)，并且通過(guò)對(duì)利益相關(guān)者的影響觸發(fā)有效的組織變革。這六個(gè)步驟是內(nèi)在自洽的，也是一個(gè)完整的閉環(huán)，我們可以循環(huán)往復(fù)地使用它們，每一個(gè)步驟所產(chǎn)生的成果都可以作為對(duì)前一個(gè)步驟時(shí)行校驗(yàn)的基礎(chǔ)。23165432洞察變化持續(xù)行動(dòng)激發(fā)能力聚焦創(chuàng)新識(shí)別障礙明確意圖“輕戰(zhàn)略六步法”24六個(gè)步驟的迭代和閉環(huán)這個(gè)六步法是邏輯上連貫的六個(gè)步驟，而且每一步都可以和上一步進(jìn)行反饋和校正，是一個(gè)持續(xù)迭代和演進(jìn)的過(guò)程。這六步分別是洞察變化、明確意圖、識(shí)別障礙、聚焦創(chuàng)新、激發(fā)能力和持續(xù)行動(dòng)。這六個(gè)步驟是符合我們的思考習(xí)慣的，不論是對(duì)大型的組織還是小型的組織，乃至個(gè)體的戰(zhàn)略思考，都是有用的。第一步，洞察變化要對(duì)變化的外部環(huán)境有敏銳的了解，并且從那些變化的表面現(xiàn)象背后找到真正的驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)看到這些變化會(huì)我們帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)，以及我們需要什么樣的能力來(lái)迎接這些機(jī)會(huì)。洞察變化的關(guān)鍵，是要知道機(jī)會(huì)在哪里，然后需要審視白身已有的能力和那些多年來(lái)形成的潛在的心智模式，并判斷這些能力和模式對(duì)那些我們認(rèn)為最有潛力的機(jī)會(huì)和具有破壞性的機(jī)會(huì)是否能夠匹配，以及我們是否可以捕捉到這些機(jī)會(huì)。如果不行，我們是否有決心去塑造新的能力，甚至去逐漸改變那些我們習(xí)以為常的認(rèn)知世界和思考問(wèn)題的方式。25通過(guò)這一輪實(shí)踐，我們要問(wèn)自己一些問(wèn)題，并得出結(jié)論：哪些是我們應(yīng)該關(guān)注和捕捉的關(guān)鍵機(jī)會(huì)？這些機(jī)會(huì)的選擇，符合我們的使命和價(jià)值觀嗎？我們是否需要重新思考我們的使命和價(jià)值觀？第二步，明確意圖在我們找到了機(jī)會(huì)之后，就需要明確我們自身的戰(zhàn)略意圖，這個(gè)意圖包含兩個(gè)層面的內(nèi)容。第一個(gè)是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注這些機(jī)會(huì)，為什么要做這些事情；第二個(gè)就是我們要做到什么程度才能判斷我們?nèi)〉昧顺晒?。第一個(gè)問(wèn)題其實(shí)與企業(yè)的使命和價(jià)值觀密切相關(guān)，有些企業(yè)對(duì)某些機(jī)會(huì)可能是不會(huì)去碰的，因?yàn)槟菢幼隹赡芘c它們的使命和價(jià)值觀無(wú)關(guān)，甚至相悖。企業(yè)會(huì)關(guān)注那些與自己的使命和價(jià)值觀相關(guān)的機(jī)會(huì)。26再進(jìn)一步探討企業(yè)這個(gè)營(yíng)利性組織為了獲得自身的利潤(rùn)和收益應(yīng)該做什么，以及為社會(huì)和人群創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也就是一個(gè)組織的價(jià)值主張應(yīng)該是什么。這個(gè)是由企業(yè)的使命和價(jià)值觀產(chǎn)生的，然后結(jié)合市場(chǎng)機(jī)會(huì)延展出來(lái)。這是關(guān)于企業(yè)價(jià)值主張的思考，是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的第一部分。要生成企業(yè)的愿景，也就是我們未來(lái)想做成什么樣子，我們想在未來(lái)的一個(gè)什么時(shí)間框架內(nèi)成為什么樣的企業(yè)。往往分不清這個(gè)思考過(guò)程的前后因果和邏輯關(guān)系，到底是先有企業(yè)價(jià)值，再有企業(yè)愿景，還是相反？這是“輕戰(zhàn)略”的第二步。同時(shí)，我們需要回望第一步，并且問(wèn)自己：我們的價(jià)值主張是否能幫助我們獲得市場(chǎng)上的機(jī)遇？是否對(duì)于客戶是獨(dú)特的，而且有持續(xù)的價(jià)值？這個(gè)戰(zhàn)略意圖，包括戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)的設(shè)定，是否很好地反映了我們對(duì)于機(jī)會(huì)的認(rèn)知和選擇？27第三步，識(shí)別障礙明確了企業(yè)的價(jià)值主張、企業(yè)愿景，以及隨之而來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，就要看一下在實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)和愿景的道路上，我們還存在哪些必須克服的障礙。實(shí)際上，在基于目標(biāo)和愿景的戰(zhàn)略思考中，通常有兩套方法可以使用，一個(gè)是差距分析法，一個(gè)是障礙分析法。差距分析法-----已經(jīng)構(gòu)建成熟的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)，聚焦眼下的數(shù)據(jù)和績(jī)效考核上，忽視對(duì)未來(lái)的探尋。障礙分析法-----摒棄局限性思維，透過(guò)障礙的現(xiàn)象看到本質(zhì)，找到深層原因，洞察障礙背后的真相。找到障礙的深層原因，我們需要回望第二步并且問(wèn)自己：只要我們認(rèn)識(shí)并解決這些深層原因，克服了這些障礙，就能夠?qū)崿F(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖嗎？如果原因很多，局面復(fù)雜，那么我們需要從哪里入手獲得突破？28第四步，聚焦創(chuàng)新知道了障礙和差距，以及它們背后的根本原因和原因的關(guān)聯(lián)關(guān)系，要做的就是用創(chuàng)新的方式去針對(duì)這些障礙的根本原因加以解決。創(chuàng)新思維形成的新舉措，要把它們系統(tǒng)化、模式化、模型化，用系統(tǒng)的方法將它們組合起來(lái)，而不是在單點(diǎn)上進(jìn)行突破，需要找到這些創(chuàng)新型的解決方案與我們想交付的客戶價(jià)值和實(shí)現(xiàn)的企業(yè)愿景之間的所有關(guān)聯(lián)。這是我們成就“輕戰(zhàn)略的第四步。在這一步中，我們需要問(wèn)自己的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：這些創(chuàng)新舉措，能夠應(yīng)對(duì)我們從第一步到第三步所發(fā)現(xiàn)的機(jī)遇、設(shè)想和問(wèn)題的解決嗎？創(chuàng)新舉措形成的戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略模式，是否清晰、簡(jiǎn)捷、易于溝通？從直覺上是否讓人感到很有力量，很有信心？29第五步，激發(fā)能力實(shí)施新的戰(zhàn)略，需要激發(fā)組織能力，并形成有效的組織模式。組織能力的根本是組織能量。每個(gè)人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，是能量的通道，也是能量的發(fā)送者。新組織需要建立貢獻(xiàn)能量的原則和行為方式，讓組織充滿活力，在結(jié)構(gòu)和流程上消除能量傳播的阻力。所有新的流程和組織的設(shè)置，都應(yīng)該指向新的行為和心智模式的建立。沒有新的行為和新的心智模式建立的組織變革是不可能長(zhǎng)久的，在本質(zhì)上也不會(huì)成功，這也是我們需要將變革思維引入戰(zhàn)略制定中的關(guān)鍵原因。這是成就輕戰(zhàn)略的第五步。在這一步中，有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：?組織能量怎樣，組織能力夠嗎？組織能量和組織能力能否對(duì)我們的戰(zhàn)略模式和戰(zhàn)略舉措形成強(qiáng)有力的推動(dòng)？?我們是否找到了激發(fā)組織能量的關(guān)鍵和突破點(diǎn)？30第六步，持續(xù)行動(dòng)戰(zhàn)略必須落實(shí)于實(shí)干的行動(dòng)，戰(zhàn)略行動(dòng)本身就是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，而這個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程使得我們可以持續(xù)地改進(jìn)，而不是制定一個(gè)大而全的，看似很完美，實(shí)則很難改進(jìn)的方案。持續(xù)的行動(dòng)需要一套敏捷高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，并且在過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，讓群策群力和持續(xù)改善成為習(xí)慣，最終，在組織內(nèi)形成一種變革的文化。在這一過(guò)程中，我們需要建立一個(gè)行動(dòng)小組，使我們能夠在組織有效地推進(jìn)新的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且進(jìn)行高效的學(xué)習(xí)，做出快速的反饋。更重要的是不斷地去驗(yàn)證前期的假設(shè)，然后做循環(huán)改進(jìn)。這是“輕戰(zhàn)略“的第六步。在這一步中，我們器要不斷向自己：我們是否距離實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖更近了一步？通過(guò)實(shí)踐，我們對(duì)于環(huán)境變化和相應(yīng)機(jī)遇的判斷，是否有了改變？31持續(xù)的學(xué)習(xí)和演進(jìn)通過(guò)這樣六個(gè)步驟，我們就完成了“輕戰(zhàn)略六步法”的全過(guò)程，進(jìn)而可以返回到第一步，去重新思考在這一段時(shí)間里，市場(chǎng)、客戶側(cè)以及外界又發(fā)生了哪些新的變化，是否與我們過(guò)去的認(rèn)知相一致。如果不一致，是我們的哪些假設(shè)和認(rèn)知出了問(wèn)題，我們是否需要做一些調(diào)整和改進(jìn)；如果依舊保持一致，那么我們是否實(shí)現(xiàn)了我們的戰(zhàn)略意圖，是否交付了我們計(jì)劃的客戶價(jià)值？如果我們沒有實(shí)現(xiàn)意圖，交付價(jià)值，是因?yàn)槲覀儗?duì)障礙的認(rèn)知有缺陷，是因?yàn)閷?duì)根本原因的分析理解不到位，還是說(shuō)我們的創(chuàng)新舉措本身出現(xiàn)了問(wèn)題，抑或是在我們組織能力的培養(yǎng)和激發(fā)方面沒有做好？通過(guò)這樣的思考和分析過(guò)程，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)可以將整個(gè)戰(zhàn)略流程變成可追溯的、可完善的持續(xù)過(guò)程，而非一個(gè)單項(xiàng)的事件，而且在這個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)學(xué)習(xí)。我們前面所用到的“輕戰(zhàn)略六部功”，在這個(gè)過(guò)程中就變得越發(fā)重要。團(tuán)隊(duì)之間坦誠(chéng)的對(duì)話，有效的學(xué)習(xí)流程和群策群力，會(huì)使得這個(gè)過(guò)程變得非常有建設(shè)性，而真正聚焦于取得成功和成就的組織，會(huì)很享受這個(gè)過(guò)程。32第二章

設(shè)計(jì)輕戰(zhàn)略第一步，洞察變化變化，是這個(gè)現(xiàn)象世界的永恒主題。討論變化，理解變化，抓住變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)，已經(jīng)成為企業(yè)界的共識(shí)。傳統(tǒng)意義上，洞察變化是指對(duì)變化的主觀理解，甚至是那種能看到本質(zhì)的深刻的理解。但是量子科學(xué)的發(fā)展向我們展示了一個(gè)不同的視角，變化本身到底是什么，它不是客觀的，而是由我們的參與決定的。通過(guò)參與變化，我們能夠感知變化和變化的方向，也就是變化的未來(lái)趨勢(shì)是什么。33PEST模型從四個(gè)方面歸納了四類變化的趨勢(shì)：P:政治和政策的變化趨勢(shì)E：

經(jīng)濟(jì)、客戶、商業(yè)乃至商業(yè)模式的變化趨勢(shì)S：

社會(huì)的變化趨勢(shì)，比如說(shuō)人口的結(jié)構(gòu)，消費(fèi)群體的習(xí)慣改變等T：

技術(shù)的變化趨勢(shì)變化因子：指的是那些觸發(fā)或者正在讓這些趨勢(shì)向某個(gè)方向發(fā)展的關(guān)鍵變量通過(guò)對(duì)促進(jìn)因子和制約因子分析，我們能得到對(duì)于不同趨勢(shì)的判斷，是機(jī)會(huì)還是威脅，對(duì)于機(jī)會(huì)，應(yīng)該清晰地定義出來(lái)，甚至要有定量化的分析（市場(chǎng)規(guī)模、增速、利潤(rùn)規(guī)模）要摒棄那種線性增長(zhǎng)的固化思維，用非線性突變和多因素促進(jìn)的視角來(lái)看待未來(lái)的發(fā)展34回到戰(zhàn)略流程的視角，在“輕戰(zhàn)略六步法”的實(shí)踐中，第一步是最為關(guān)鍵的，它是一個(gè)由朦朧到清晰的漸變過(guò)程，是需要團(tuán)隊(duì)運(yùn)用群策群力，從發(fā)散到動(dòng)蕩乃至收斂的過(guò)程。它要讓大家在這個(gè)過(guò)程中不斷針對(duì)各種假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，并且運(yùn)用機(jī)會(huì)導(dǎo)向的思維，讓我們從一個(gè)更加開放的視角看待未來(lái)的機(jī)會(huì)空間，而不是用一個(gè)狹窄的視角看待當(dāng)前正在做的那些熟悉的事情。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，產(chǎn)出一張巨大的清單，我們稱為機(jī)會(huì)清單，這個(gè)機(jī)會(huì)清單的四個(gè)部分：趨勢(shì)、促進(jìn)因子和制約因子、機(jī)會(huì)的描述，以及機(jī)會(huì)的量化分析，向我們展現(xiàn)了這一探索和發(fā)現(xiàn)的全過(guò)程，它是我們戰(zhàn)略思考的第一個(gè)關(guān)鍵起點(diǎn)。35拓展機(jī)會(huì)的三個(gè)視角這三個(gè)視角都從當(dāng)前企業(yè)自身的業(yè)務(wù)出發(fā)，分別是：為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)的卓越，如何找到實(shí)現(xiàn)卓越目標(biāo)的機(jī)會(huì)？如何從當(dāng)前核心能力出發(fā)，找到新的市場(chǎng)乃至跨界增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)？如何實(shí)現(xiàn)對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)的破壞式創(chuàng)新，并尋找把這種破化式創(chuàng)新最大化的機(jī)會(huì)？實(shí)現(xiàn)卓越客戶目標(biāo)的機(jī)會(huì)企業(yè)對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的認(rèn)知往往是具有局限性的，通過(guò)讓自己運(yùn)營(yíng)更加卓越，就能找到新的創(chuàng)造客戶價(jià)值的方向和角度，提升自己的管理精益程度和運(yùn)營(yíng)水平，從而提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，拓展自身的機(jī)會(huì)空間。用核心能力跨界的機(jī)會(huì)尋找跨界的機(jī)會(huì)并實(shí)現(xiàn)突破，需要具備那個(gè)新行業(yè)中發(fā)展的獨(dú)特能力，將自己的核心能力鍛造好，進(jìn)而尋找進(jìn)行跨界復(fù)制和突破的機(jī)會(huì)，才是成功的關(guān)鍵路徑。把創(chuàng)造性破壞最大化的機(jī)會(huì)第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是把握創(chuàng)造性破壞的時(shí)機(jī)，從而能夠最大限度獲得成功，第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是擺脫現(xiàn)有組織的束縛36和固有思維，在新的領(lǐng)域里獲得快速增長(zhǎng)。第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，要求試圖尋找創(chuàng)造性破壞機(jī)會(huì)的企業(yè)一定要明白創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，要關(guān)注新技術(shù)成熟度曲線。第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)要求試圖將創(chuàng)新性破壞的機(jī)會(huì)最大化的企業(yè)在組織方面和原有的體系進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆指睢?duì)于實(shí)現(xiàn)卓越目標(biāo)的機(jī)會(huì)，我們關(guān)注的是當(dāng)期利潤(rùn)的獲取，因?yàn)檫@里的機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是完全成熟的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。對(duì)于用核心能力跨界的機(jī)會(huì)，我們關(guān)注的是市場(chǎng)的增長(zhǎng)和收入的增加，可以把獲利作為下一步的考慮，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，我們關(guān)注的是未來(lái)收益的凈現(xiàn)值NPV。對(duì)于把創(chuàng)造性破壞最大化的機(jī)會(huì)，我們關(guān)注的是新業(yè)務(wù)的成功率，這是高風(fēng)險(xiǎn)的嘗試，誰(shuí)也沒有成功的把握。如果僅僅用絕對(duì)化的收入和利潤(rùn)進(jìn)行衡量，將會(huì)扼殺對(duì)這種新業(yè)務(wù)的嘗試，更不要說(shuō)把創(chuàng)造性破壞的機(jī)會(huì)最大化了。37定義競(jìng)技場(chǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你輸我贏的零和游戲，更像是一種競(jìng)技，展現(xiàn)更好的產(chǎn)品，更優(yōu)的服務(wù)，更便利的生活方式。產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)技產(chǎn)業(yè)競(jìng)技跨界競(jìng)技替代者新進(jìn)入者原有的參與者38在橫坐標(biāo)上，我們將這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)定義三個(gè)層次，分別是產(chǎn)品競(jìng)技、產(chǎn)業(yè)競(jìng)技和跨界競(jìng)技。產(chǎn)品競(jìng)技，就是我們通過(guò)產(chǎn)品展現(xiàn)我們的價(jià)值和獨(dú)特性。產(chǎn)業(yè)競(jìng)技，是要思考我們的產(chǎn)品與服務(wù)到底為客戶帶來(lái)了什么成果，我們要跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)品視角，站在成果交付的角度來(lái)看待我們的業(yè)務(wù)，即更加以客戶為導(dǎo)向的角度?？缃绺?jìng)技，是指那些本不在這個(gè)行業(yè)里的玩家，帶著它們獨(dú)特的核心能力進(jìn)入到我們這個(gè)行業(yè)，不論是進(jìn)入到產(chǎn)品領(lǐng)域還是進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在縱坐標(biāo)上，我們將提供產(chǎn)品與服務(wù)的參與者分為原來(lái)的參與者、新進(jìn)入者和替代者。原來(lái)的參與者，是傳統(tǒng)意義上的參與者，包括企業(yè)目前主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。新進(jìn)入者，指的是帶著自己新的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入的參與者，它們可能是從產(chǎn)品層面，甚至是跨界層面進(jìn)入的。替代者，是指那些應(yīng)用和傳統(tǒng)的產(chǎn)品與版務(wù)思維不同的替代性產(chǎn)品或者方案進(jìn)入，并參與到產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或者跨界競(jìng)技的層面中的參與者。39例：汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)技圖產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)技產(chǎn)業(yè)競(jìng)技跨界競(jìng)技替代者新進(jìn)入者原有的參與者特斯拉比亞迪吉利-沃爾沃通用、福特大眾、豐田本田、現(xiàn)代等優(yōu)步滴滴出行赫茲租車神州租車谷歌、百度企業(yè)如何選擇競(jìng)技場(chǎng)呢？它需要將識(shí)別的機(jī)會(huì)、核心能力、潛在的優(yōu)勢(shì)，以及這個(gè)產(chǎn)業(yè)的擁擠程度、競(jìng)技的“精彩”程度，或者稱為競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加以綜合比較。當(dāng)群體的智慧在這里做過(guò)充分交流后，我們就會(huì)彌補(bǔ)個(gè)體視角的偏差，讓群策群力在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)，并且最終達(dá)成一種可貴的共識(shí)。我們就會(huì)知道，哪些是我們應(yīng)該專注的，敏應(yīng)聚焦的競(jìng)技場(chǎng)。40產(chǎn)出與反思：機(jī)會(huì)地圖第一步：需要確定是針對(duì)整個(gè)公司的機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，還是就競(jìng)技場(chǎng)中的某些獨(dú)特領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估。第二步：我們將識(shí)別出的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)地位分別進(jìn)行賦值，從而形成兩個(gè)維度的數(shù)值化表述。再評(píng)估/投入高增長(zhǎng)市場(chǎng)參與者保持/投入高增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先者放棄低增長(zhǎng)市場(chǎng)參與者收益低增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先者高高低優(yōu)勢(shì)地位市場(chǎng)吸引力機(jī)會(huì)地圖41縱坐標(biāo)上的市場(chǎng)吸引力，由三個(gè)要素組成，市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增速和利潤(rùn)率。市場(chǎng)規(guī)模，就是指我們所評(píng)估的整體市場(chǎng)或者某一個(gè)黨技領(lǐng)坡，即細(xì)分市場(chǎng)，在我們的戰(zhàn)略周期內(nèi)有可能達(dá)到的規(guī)模。如果我們戰(zhàn)略思考的是未來(lái)三年，那就以未來(lái)三年的預(yù)計(jì)作為評(píng)估的基礎(chǔ)。市場(chǎng)增速，是指相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)的未來(lái)增速，通常會(huì)采用年復(fù)合增長(zhǎng)率這一概念，我們不必糾結(jié)于數(shù)據(jù)的精確性，甚至可以將年復(fù)合增長(zhǎng)這一概念放置在幾個(gè)數(shù)據(jù)區(qū)間中，然后用1～5的數(shù)值對(duì)它們的增長(zhǎng)范圍進(jìn)行區(qū)間賦值，而避免過(guò)于細(xì)化的數(shù)據(jù)分析的傾向。例如，1代表很低，5代表很高等。利潤(rùn)率，指的是細(xì)分市場(chǎng)可能帶給企業(yè)的毛利率，可以采用年度復(fù)合增長(zhǎng)的概念，也可以用區(qū)間賦值的方法，用1～5的數(shù)值進(jìn)行表述。42對(duì)于橫坐標(biāo)優(yōu)勢(shì)地位，我們通常采用三個(gè)要素進(jìn)行賦值，進(jìn)入壁壘、優(yōu)勢(shì)的持久度和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。進(jìn)入壁壘，是指所選中的競(jìng)技領(lǐng)域是否有包括技術(shù)、政策、許可權(quán)等因素在內(nèi)所導(dǎo)致的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。這里需要說(shuō)明的是，如果我們已經(jīng)進(jìn)入到了相關(guān)的競(jìng)技領(lǐng)域，那么這一壁壘越高就表明對(duì)企業(yè)自身的保護(hù)越大，所給予的賦值就越高；反之，如果企業(yè)還沒有進(jìn)入，那么就期望有較低的進(jìn)入壁壘，進(jìn)入壁壘越低，其賦值就越高。優(yōu)勢(shì)的持久度，是指在相關(guān)的竟技領(lǐng)域里，企業(yè)和現(xiàn)有的竟?fàn)幷摺撛诘倪M(jìn)入者和替代者相比所具有的優(yōu)勢(shì)，能否保持較長(zhǎng)久的時(shí)間。需要說(shuō)明的是在“輕戰(zhàn)略”的思想方法里，我們并不完全關(guān)注于和竟?fàn)帉?duì)手的比較，我們更關(guān)注于這種持久的優(yōu)勢(shì)能否為客戶創(chuàng)造價(jià)值，保持可持續(xù)性，這是企業(yè)最終在市場(chǎng)競(jìng)技中勝出的原因。競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，通常是指由參與競(jìng)技游戲玩家的數(shù)量、產(chǎn)品生命周期的長(zhǎng)短、資本投入的密集程度等導(dǎo)致的不可避免的競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，沒有企業(yè)愿意進(jìn)入到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的領(lǐng)域，所以競(jìng)爭(zhēng)激烈程度越高，其賦值就越低。43對(duì)于這兩個(gè)方面各三個(gè)要素所形成的賦值，我們通常將它們用乘法的關(guān)系表達(dá)：市場(chǎng)吸引力=市場(chǎng)規(guī)模（1～5分）×市場(chǎng)增速（1～5分）X利潤(rùn)率（1～5分）優(yōu)勢(shì)地位=進(jìn)入壁壘（1～5分）×優(yōu)勢(shì)的持久度（1~5分）×競(jìng)爭(zhēng)激烈程度（1～5分）在這里需要說(shuō)明的是，在我們大量的機(jī)會(huì)地圖的實(shí)踐中，對(duì)以上六個(gè)指標(biāo)采用1～5分的賦值，然后進(jìn)行乘法計(jì)算，是非常簡(jiǎn)單清晰的一種方式，采用乘法計(jì)算，表明我們期望每一個(gè)要素的賦值都是高的，這樣才能使得市場(chǎng)吸引力或者優(yōu)勢(shì)地位的最終值是高的。這四個(gè)象限所代表的意義也是非常明顯的，右上角的象限意味著市場(chǎng)吸引力很大，而我們的優(yōu)勢(shì)地位也很強(qiáng)，毫無(wú)疑問(wèn)這個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該是企業(yè)持續(xù)投入，并且獲得高增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)領(lǐng)域。44如果機(jī)會(huì)出現(xiàn)在右下角的象限，那么意味著企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位很不錯(cuò)，但是市場(chǎng)的吸引力并不大。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)于這個(gè)部分持續(xù)的投入可能需要停止，更多的是從已經(jīng)產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)當(dāng)中獲得持續(xù)的收益即可。左下角的象限通常不會(huì)有疑義，因?yàn)槿绻袌?chǎng)吸引力不大，而且自身的優(yōu)勢(shì)地位也很弱，那么我們?yōu)槭裁匆x擇呢？所以如果機(jī)會(huì)在此象限，那么我們通常選擇放棄。是左上角的象限，市場(chǎng)吸引力很大，但是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位比較弱，那該怎么辦？是繼續(xù)校續(xù)于企業(yè)的能力，去建立相關(guān)的優(yōu)勢(shì)，從而獲得更多的市場(chǎng)收益嗎？還是經(jīng)過(guò)評(píng)估以后，再根據(jù)以下三種可能進(jìn)行判斷呢？?機(jī)會(huì)雖然明確，但是企業(yè)的投入有著無(wú)法獲得回報(bào)的高風(fēng)險(xiǎn)。?市場(chǎng)的各種變動(dòng)，使得投入無(wú)法產(chǎn)生明確的新機(jī)會(huì)。?企業(yè)因某種原因無(wú)法建立相關(guān)的優(yōu)勢(shì)地位。不管怎么樣，企業(yè)需要就這個(gè)象限的機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，做出進(jìn)入或退出的決定。45

第二步

明確意圖企業(yè)的存在，不僅是一個(gè)物質(zhì)命題，也是一個(gè)精神命題，只有真正讓組織成員有價(jià)值感，才能改變思維方式，認(rèn)識(shí)到使命感，整體感，歷史感和共同情感，與組織的未來(lái)整合在一起。在量子時(shí)代，我們既要著眼于物質(zhì)成功的選擇，也要讓團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有精神凝聚力的整體，所以，我們首先要讓每一個(gè)組織成員圣自身存在的意義，存在的價(jià)值要有所了解。價(jià)值引領(lǐng)戰(zhàn)略意圖核心價(jià)值觀是企業(yè)用以導(dǎo)航的一系列指導(dǎo)原則，核心價(jià)值觀不需要外部認(rèn)可。重點(diǎn)在于，偉大的公司自己決定把什么樣的價(jià)值觀作為核心價(jià)值觀，這種決定很大程度上獨(dú)立于當(dāng)前的環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)需求或一時(shí)的管理風(fēng)潮，而且確定之后，根深蒂固，很少改變。戰(zhàn)略愿景表達(dá)的是想成為什么樣的公司，想實(shí)現(xiàn)什么樣的情景化的目標(biāo)，通常是可以喚起大眾情感的，具有情感契約方式的陳述，企業(yè)的價(jià)值主張和企業(yè)愿景，一表一里，一外一內(nèi)的關(guān)系，共同敢戰(zhàn)略意圖的核心內(nèi)容。46四種客戶價(jià)值主張可以采用藍(lán)海四步框架法減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？新價(jià)值曲線價(jià)值要求47從四個(gè)價(jià)值主張方向和它們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r(jià)值：總成本最低，提供一致，及時(shí)和低成本的產(chǎn)品與服務(wù)。產(chǎn)品領(lǐng)先，突破現(xiàn)有的業(yè)績(jī)邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。全面解決客戶問(wèn)題，為客戶提供最優(yōu)的解決方案。系統(tǒng)平臺(tái)，提供商業(yè)平臺(tái)或技術(shù)平臺(tái)，減少客戶的交易成本和技術(shù)使用成本。這四個(gè)價(jià)值主張分屬不同的方向和領(lǐng)域，當(dāng)需要轉(zhuǎn)換或者重塑時(shí)，它們的轉(zhuǎn)變方向通常與它們所構(gòu)建的核心能力和形成的組織心智有很大關(guān)系。經(jīng)過(guò)多次的討論和修正，就會(huì)逐漸輸出我們所擅長(zhǎng)的核心價(jià)值主張的要素，最終整合成一句話表述。48以終為始的思考戰(zhàn)略思維，特別是“輕戰(zhàn)略”思維，特別強(qiáng)調(diào)的就是目標(biāo)的引領(lǐng)，這是以終為始的思維。根據(jù)行為科學(xué)的研究，人類的思考過(guò)程是先明確方向和目標(biāo)班車了實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向和目標(biāo)采取相應(yīng)的行動(dòng)，并在這個(gè)過(guò)程中不斷地學(xué)習(xí)，改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。個(gè)人如此，組織也是如此，所謂“以終為始”，就是不同的組織匯聚大家的方向和目標(biāo)的共識(shí)，凝聚大家的力量，共同走向這個(gè)目標(biāo)。主觀利他，客觀利已對(duì)企業(yè)愿景進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)式的和近期目標(biāo)式的分解，要遵循大家所共知的SMART原則Specific:具體Measurable:可衡量Achievable:可實(shí)現(xiàn)Relevant:有相關(guān)性Time-based:有時(shí)間節(jié)點(diǎn)49產(chǎn)出與反思：戰(zhàn)略意圖的三個(gè)要素為了形成核心客戶價(jià)值主張，我們使用的是藍(lán)海戰(zhàn)略的四步框架的方法，最終確定了“以終為始”的思考方式，重新設(shè)計(jì)價(jià)值主張和愿景，并且將相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照SMART原則，為戰(zhàn)略愿景進(jìn)行匹配。通過(guò)這樣的過(guò)程，我們就形成了戰(zhàn)略意圖的三個(gè)部分，或者說(shuō)三個(gè)要素，它們分別是：客戶價(jià)值主張。作為情感契約的戰(zhàn)略愿景。戰(zhàn)略目標(biāo)?？蛻魞r(jià)值主張和戰(zhàn)略愿景互為表里，互為因果，而且在實(shí)踐過(guò)程中不斷演進(jìn)和彼此推動(dòng)，是戰(zhàn)略意圖的核心要素。戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)成略愿最和客戶價(jià)值主張塑造的量化分解，可以是時(shí)間階段性的，也可以是關(guān)鍵任務(wù)性的。通過(guò)以終為始的模式，引領(lǐng)我們后面所有的行動(dòng)，后續(xù)的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略行動(dòng)都是為了實(shí)現(xiàn)最初的戰(zhàn)略意圖。50差距思考，還是障礙思考差距思考使用的是差距分析法，通常是基于量化的表述，將我們的的實(shí)際業(yè)績(jī)和我們預(yù)先設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)相比，從而得到已實(shí)現(xiàn)和已設(shè)定之間的差距。是基于觀測(cè)到的事實(shí)和對(duì)事實(shí)的定義與賦值，是一種典型的牛頓范式的思考方法。它的分析方式讓我們專注于對(duì)問(wèn)題的探究，尤其是對(duì)已經(jīng)完成的工作和原有設(shè)定目標(biāo)之間的差距分析，會(huì)讓我們更多地聚焦于問(wèn)題的產(chǎn)生和問(wèn)題產(chǎn)生的原因。差距分析的局限性：選擇的指標(biāo)體系是否“完備”，數(shù)據(jù)收集是否“準(zhǔn)確和有價(jià)值”？障礙思考是面向未來(lái)的，也就是如果要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，或者實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值的交付，就應(yīng)該克服前進(jìn)路上的障礙。包括我們的心智，文化，價(jià)值觀，思考定勢(shì)等，還有市場(chǎng)環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶的需求等。障礙思考是量子范式的思考方式，其視角是開放的，沒有預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)體系和框架，包含了對(duì)各種可能性的接納。

第三步

識(shí)別障礙51在實(shí)踐中，差距分析往往用于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析，適合于那些成熟的業(yè)務(wù)，很多公司在用KPI體系進(jìn)行管理的時(shí)候，非常習(xí)慣使用差距分析這樣的工具。而障礙思考適用于那些新型的業(yè)務(wù)，那些需要突破和開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)不多，又希望能在短期內(nèi)激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的熱情。障礙，關(guān)于內(nèi)在困境和外在挑戰(zhàn)內(nèi)在的困境指的是由于組織內(nèi)在的不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致組織無(wú)法順利展開變革。往往來(lái)自于長(zhǎng)期形成的心智模式和思維習(xí)慣所導(dǎo)致的認(rèn)知固化和行為固化。外部挑戰(zhàn)指的是外在經(jīng)常環(huán)境，客戶環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，甚至技術(shù)的變化，使得原有的經(jīng)營(yíng)方式面臨不適應(yīng)。匱乏思維從本質(zhì)上是錯(cuò)誤的，我們要跳出“沒有”的思維，找出“沒有”背后的真實(shí)原因，只有不斷挖掘“沒有”背后的真實(shí)原因，才能夠讓我們從解決問(wèn)題的“有”的角度入手，而不是從虛幻的“無(wú)”的角度入手而變得無(wú)所適從。52產(chǎn)出與反思：障礙與原因的呈現(xiàn)當(dāng)我們對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的障礙進(jìn)行了群策群力的發(fā)現(xiàn)，將它們進(jìn)行系統(tǒng)化的呈現(xiàn)之后，我們就會(huì)對(duì)這些障礙背后的深層原因進(jìn)行不斷的探尋和解析，直到最終將這些原因呈現(xiàn)為內(nèi)在的關(guān)系圖示。內(nèi)在原因的彼此關(guān)聯(lián)，甚至原因背后的重新認(rèn)知，會(huì)用圖示的方式呈現(xiàn)出來(lái)，讓大家用身體位置和感知，來(lái)呈現(xiàn)此刻組織存在深層障礙的原因。在這個(gè)過(guò)程中，我們需要理性的探尋和分解之外，更重要的是要將深層的原因通過(guò)圖式化的方式呈現(xiàn)出來(lái)，既看到理性的探尋結(jié)果，也要看到作為一個(gè)整體呈現(xiàn)的全貌。需要問(wèn)團(tuán)隊(duì)一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：如果我們對(duì)這些原因系統(tǒng)地加以解決的話，我們能夠克服這些關(guān)鍵性的障礙，并且實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖嗎？通常團(tuán)隊(duì)新的反思和理解，會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的動(dòng)能和積極性來(lái)解決這些根植于組織的深層障礙，并愿意用系統(tǒng)化組織的方式來(lái)改善組織的處境，從而實(shí)現(xiàn)確定的戰(zhàn)略意圖。53運(yùn)用創(chuàng)新思維網(wǎng)絡(luò)思維網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值會(huì)隨著接入者的數(shù)量的增加呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。網(wǎng)絡(luò)會(huì)產(chǎn)生自傳播的效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)思維的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾卫镁W(wǎng)絡(luò)以及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，來(lái)解決那些過(guò)去在單點(diǎn)上無(wú)法解決和應(yīng)對(duì)的困難與挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)思維的另一個(gè)應(yīng)用是構(gòu)建企業(yè)單據(jù)生態(tài)系統(tǒng)，希望通過(guò)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)價(jià)值的交換和協(xié)同，為其中的每個(gè)個(gè)體創(chuàng)造更大的價(jià)值。

第四步

聚焦創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)思維逆向思維極簡(jiǎn)思維縫隙思維四種創(chuàng)新思維方式54縫隙思維所謂縫隙思維，是自然的人類思維，幾乎所有的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)性思維，它的基礎(chǔ)方式就是滿足那些沒有被滿足的客戶要求，填補(bǔ)那些沒有被實(shí)現(xiàn)的價(jià)值空白區(qū)域。侵入縫隙思考的三個(gè)剖問(wèn)題：我們現(xiàn)在交付了什么價(jià)值？我們被期待，或者能夠做到更好的價(jià)值呈現(xiàn)是什么？如果這樣做了，那么是否解決了我們的關(guān)鍵性的難題或者困擾？縫隙思維的展開，很多是在產(chǎn)品層面的，另一種方式就是把眼光放在整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)中尋找價(jià)值系統(tǒng)中沒有滿足的空白的價(jià)值區(qū)間。逆向思維所謂逆向思維，就是從不可能的事情入手思考，往往有可能令我們從思考問(wèn)題的絕境中找到一個(gè)突破點(diǎn)，產(chǎn)生突發(fā)的靈感，帶來(lái)意想不到的突破。55極簡(jiǎn)思維所謂極極簡(jiǎn)思維，就是摒棄那些復(fù)雜的思維方式，從單點(diǎn)入手，找到最關(guān)鍵的解決之道，并且用最簡(jiǎn)化的方式令其實(shí)現(xiàn)。繪制戰(zhàn)略地圖56戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡上升到可視化的戰(zhàn)略層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值提高客戶價(jià)值增加收入機(jī)會(huì)提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)價(jià)格質(zhì)量選擇可用性功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價(jià)值主張運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)新流程機(jī)套識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)作社會(huì)流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力組織資本協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)流程客戶層面財(cái)務(wù)層面57按照戰(zhàn)略地圖理論，流程是創(chuàng)造差異化的客戶價(jià)值的關(guān)鍵，流程創(chuàng)造價(jià)值可以創(chuàng)造獨(dú)特的流程是由組織能力驅(qū)動(dòng)的，來(lái)自于組織的學(xué)習(xí)和成本。戰(zhàn)略地圖提供獨(dú)特的價(jià)值：它是一個(gè)可視化，系統(tǒng)化的工具，包括彼此邏輯結(jié)構(gòu)的嵌套，能夠看到戰(zhàn)略思考中的潛在漏洞?？梢詫?duì)戰(zhàn)略舉措，可視化成果展現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)面前，進(jìn)行補(bǔ)齊，糾偏。構(gòu)筑制勝的戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式就是對(duì)形成的戰(zhàn)略舉措的高度凝練，模式思考不同于點(diǎn)狀或者單線條的思考，它需要兼顧全局，需要對(duì)戰(zhàn)略地圖中的諸多因素進(jìn)行綜合提煉。業(yè)務(wù)金字塔戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略速度制勝戰(zhàn)略區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略58服務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈控制戰(zhàn)略價(jià)值鏈定位戰(zhàn)略產(chǎn)出與反思：戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略地圖的使用聚焦在它的系統(tǒng)化、可視化和內(nèi)在完善的邏輯關(guān)系上，并不使用自上而下的數(shù)據(jù)推演和推導(dǎo)方法，因?yàn)槟鞘桥ｎD范式機(jī)械思維的產(chǎn)物，本身就會(huì)束縛我們的思維。而且，對(duì)于這些相對(duì)碎片化的戰(zhàn)略舉措，我們需要系統(tǒng)化的視角，我們要找到這些關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措內(nèi)在的關(guān)系，形成戰(zhàn)略模式。將這些戰(zhàn)略舉措重新運(yùn)用模式思維，轉(zhuǎn)換成若干種戰(zhàn)略模式，這些戰(zhàn)略模式是與行動(dòng)相關(guān)的，它們導(dǎo)向成功和勝利，是對(duì)我們所形成的戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)化的演繹。它們不見得很復(fù)雜，但是一定要有效，它們最后都指向一個(gè)方向一在充滿機(jī)會(huì)，也充滿競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)上，確保我們能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價(jià)值主張。59組織能力VS組織能量在傳統(tǒng)的牛頓范式思維體系中，組織能力是對(duì)個(gè)人能力，組織的流程體系，以及組織文化等要素的疊加和組合。真正的組織能力更需要一種達(dá)成目標(biāo)的干勁，凝聚力，更需要克服困難的勇氣和穿透力，它們蘊(yùn)含著一個(gè)組織的一致性，忠誠(chéng)度，干勁和永不言敗的精神。作為人的聚合體，組織自然也是能量的集合。從根本上，組織的成功，組織能力的核心就是這種能量的狀態(tài)，沒有組織能量，我們很難讓組織真正去完成那些有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略任務(wù)。組織能力的三個(gè)基礎(chǔ)要素結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)角色和協(xié)同機(jī)制流程和工具

第五步

激發(fā)能力組織能力的三個(gè)差異化因素領(lǐng)導(dǎo)力員工敬業(yè)度文化與變革60結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織能力設(shè)計(jì)和組織能量承載的基礎(chǔ)，它包括以下五個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)組織結(jié)構(gòu)中總部的角色層級(jí)和管理幅度組織化的成本效益共享，外包等服務(wù)角色協(xié)同機(jī)制是指如何進(jìn)行分配，并且在組織建立更好的，基于共同目標(biāo)的協(xié)同方式?jīng)Q定清晰度跨部門協(xié)作機(jī)制非正式虛擬網(wǎng)絡(luò)61流程和工具是指讓組織信息和工作得以完成的基本架構(gòu)，它也是我們能量的流動(dòng)的平臺(tái)。流程卓越或者流程優(yōu)化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)分析和信息管理差異化因素-----領(lǐng)導(dǎo)力包含三個(gè)關(guān)鍵的因素領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)者的有效性變革領(lǐng)導(dǎo)力模式視野激情執(zhí)行勇氣韌性62員工敬業(yè)度人才招聘和保留員工績(jī)效管理員工激勵(lì)事業(yè)合伙人社會(huì)人是指一個(gè)人應(yīng)該具備基本的價(jià)值尺度和行為規(guī)范，知道什么是好，什么是壞，知道什么是尊重他人，如何與人相處，知道如何對(duì)待金錢和利益，并具備社會(huì)良俗教育的基本人格。專業(yè)人指在所從事的專業(yè)領(lǐng)域做得精深，已經(jīng)成為這個(gè)領(lǐng)域真正的專家的人職業(yè)人從個(gè)體的專業(yè)工匠的水平晉升到一個(gè)組織中可以協(xié)同工作的狀態(tài)，職業(yè)人的特質(zhì)是他懂得如何尊重組織的目標(biāo)，如何與他人協(xié)同工作，甚至知道如何構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)性的工作型組織。事業(yè)合伙人我們通常意義上的老板，出資人，是風(fēng)險(xiǎn)的最后承擔(dān)者，也是執(zhí)行者，一個(gè)好的合伙人是一個(gè)好的社會(huì)人，負(fù)責(zé)的社會(huì)人，在專業(yè)領(lǐng)域有精神素養(yǎng)的專業(yè)人，懂得融合團(tuán)隊(duì)，完成目標(biāo)的職業(yè)人。事業(yè)合伙人的發(fā)展階梯63文化與變革要讓組織形成一種行為習(xí)慣，一種思考習(xí)慣，眼睛向外看。要學(xué)習(xí)放下要營(yíng)造一種開放的學(xué)習(xí)的氛圍變革導(dǎo)向的文件必須導(dǎo)向于行動(dòng)。產(chǎn)出與反思：評(píng)估組織能量和組織能力解鎖組織能量：企業(yè)的高層管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者要原諒組織的每一個(gè)成員和他們過(guò)去曾經(jīng)做過(guò)后各種行為以及相關(guān)的結(jié)果，并且在公開的場(chǎng)合或者私下獨(dú)處的時(shí)候，也請(qǐng)求員工以及其他利益相