創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理課件-第9章：創(chuàng)新與新企業(yè)成長(zhǎng)

第9章創(chuàng)新與新企業(yè)成長(zhǎng)本章要點(diǎn)本章主要學(xué)習(xí)企業(yè)生命周期理論，了解創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)模式及特征，分析新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及需要實(shí)現(xiàn)的八個(gè)方面轉(zhuǎn)變，運(yùn)用可持續(xù)增長(zhǎng)模型分析企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)能力，掌握創(chuàng)業(yè)企業(yè)的內(nèi)外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略及退出策略。

本章內(nèi)容引例蒙牛成長(zhǎng)的奧秘Ⅰ第1節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律Ⅱ第2節(jié)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中的問(wèn)題Ⅲ第3節(jié)企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)分析Ⅳ第4節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的擴(kuò)張與退出V4引例蒙牛成長(zhǎng)的奧秘公司簡(jiǎn)介1999年8月，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立，總部設(shè)在中國(guó)乳都核心區(qū)——內(nèi)蒙古和林格爾經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，擁有總資產(chǎn)100多億元，職工近3萬(wàn)人，乳制品年生產(chǎn)能力達(dá)600萬(wàn)噸。到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)16個(gè)省區(qū)市建立生產(chǎn)基地20多個(gè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

公司簡(jiǎn)介本著“致力于人類(lèi)健康的牛奶制造服務(wù)商”的企業(yè)定位，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)在短短十年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。從創(chuàng)業(yè)初“零”的開(kāi)始，至2008年底，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)239億元，年均遞增104%，是全國(guó)首家收入過(guò)200億元的乳品企業(yè)。主要產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率超過(guò)35%；UHT牛奶銷(xiāo)量全球第一，液體奶、冰淇淋和酸奶銷(xiāo)量居全國(guó)第一；乳制品出口量、出口的國(guó)家和地區(qū)居全國(guó)第一。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)公布數(shù)據(jù)顯示，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)躋身2009年全國(guó)大企業(yè)集團(tuán)500強(qiáng)第241位，2009年全球乳業(yè)20強(qiáng)第19位，居全國(guó)同行業(yè)之首。

成功的奧秘

蒙牛之所以能在創(chuàng)業(yè)之后快速成長(zhǎng)并取得今日的成就，是與企業(yè)對(duì)成長(zhǎng)各階段的管理密不可分的。其成功的奧秘主要?dú)w納為以下幾個(gè)方面：一、高超的資本運(yùn)作與擴(kuò)張二、“嚴(yán)格”的企業(yè)管理與“溫和”的企業(yè)文化

三、杰出的品牌運(yùn)作與策劃四、獨(dú)特的市場(chǎng)策略五、優(yōu)秀的渠道運(yùn)營(yíng)策略一、高超的資本運(yùn)作與擴(kuò)張1．虛擬聯(lián)合，資本運(yùn)作第一步

2．全員參股，資本運(yùn)作第二步3．企企合作，資本運(yùn)作第三步4．品牌輸出，資本擴(kuò)張第四步

5．財(cái)團(tuán)注資，資本運(yùn)作第五步

6．集團(tuán)上市，資本運(yùn)作第六步二、“嚴(yán)格”的企業(yè)管理與“溫和”的企業(yè)文化

蒙牛的企業(yè)管理非常嚴(yán)格，推行的是半軍事化管理，蒙牛企業(yè)管理中最突出的是其現(xiàn)場(chǎng)管理、目標(biāo)責(zé)任制管理、全員質(zhì)量管理三大體系管理。

與嚴(yán)格企業(yè)管理相對(duì)應(yīng)的是蒙牛獨(dú)特的企業(yè)文化，蒙牛給自身企業(yè)文化基因工程定位為經(jīng)營(yíng)人心，其核心有培訓(xùn)培育、理念教導(dǎo)、親情關(guān)注、團(tuán)隊(duì)協(xié)作四大方面。蒙?！皣?yán)格”的企業(yè)管理與“溫和”的企業(yè)文化，是企業(yè)能得以高速發(fā)展有力的后盾與保障。三、杰出的品牌運(yùn)作與策劃

蒙牛在品牌運(yùn)作方面善于“借勢(shì)造勢(shì)”。創(chuàng)業(yè)初期，蒙牛所有包裝都印有“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣”的話(huà)語(yǔ)，將自己巧妙地定位為“爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”，避開(kāi)與對(duì)手“硬碰硬”的競(jìng)爭(zhēng)，以“謙虛的心態(tài)”向消費(fèi)者展示自己對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“尊重”與“敬佩”，確實(shí)高人一籌。

蒙牛品牌推廣傳播特別集中于娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)與體育營(yíng)銷(xiāo)，“蒙牛酸酸乳與超級(jí)女生的經(jīng)典娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)”，“蒙牛挑戰(zhàn)主持人大賽”等等曾引發(fā)營(yíng)銷(xiāo)界多少人贊嘆；蒙牛的體育營(yíng)銷(xiāo)更是令人叫絕：神六上天，一夜間蒙牛的廣告席卷全國(guó)；奧運(yùn)期間蒙牛推出的“奔向北京，與愛(ài)同行”、“蒙牛城市之間”也舉辦的非常成功。四、獨(dú)特的市場(chǎng)策略

蒙牛獨(dú)特的市場(chǎng)策略主要包括：分品分銷(xiāo)的市場(chǎng)運(yùn)作策略、先建市場(chǎng)后建工廠的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)策略、多種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略、“雙贏合作”的“三型”客戶(hù)策略。在市場(chǎng)投入方面，蒙牛倡導(dǎo)1+1≥2的市場(chǎng)“引導(dǎo)性”、“相對(duì)論”投入的策略，即市場(chǎng)是雙方的市場(chǎng)，廠商之間要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行共同投入、共同負(fù)責(zé)。

蒙牛認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商在獲取市場(chǎng)收益的同時(shí)，必須進(jìn)行對(duì)市場(chǎng)的投入，并以此作為是否給予長(zhǎng)久經(jīng)銷(xiāo)權(quán)的考核，蒙牛引導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商的投入著重在配送與品牌建設(shè)方面，即經(jīng)銷(xiāo)商在做好區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，并必須具備強(qiáng)大的配送與分銷(xiāo)能力。五、優(yōu)秀的渠道運(yùn)營(yíng)策略蒙牛的渠道關(guān)系主要有松散型合同式和緊密型所有權(quán)式兩種確定渠道伙伴蒙牛制定了網(wǎng)絡(luò)式、垂直式、直銷(xiāo)式、平臺(tái)式、輔助式等多種形態(tài)渠道的模式渠道體制蒙牛的渠道策略是“弱化一級(jí)，維護(hù)二級(jí)，決勝三級(jí)”渠道策略蒙牛渠道擴(kuò)建方略有自建專(zhuān)業(yè)渠道和依靠經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)兩種渠道擴(kuò)建13第1節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律第1節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律1企業(yè)生命周期理論2創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)模式3創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)特征一、企業(yè)生命周期理論

企業(yè)生命周期理論是從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段來(lái)分析企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)及特征，將企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考察其成長(zhǎng)、發(fā)展的經(jīng)歷，尋求其規(guī)律性，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展的階段性和作為法人的生命有限性。幾十年來(lái)，各國(guó)學(xué)者結(jié)合企業(yè)實(shí)踐提煉出二十余種企業(yè)生命周期模型，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)階段及其特征予以不同的劃分和描述，以下將列舉三個(gè)具有代表性的理論來(lái)進(jìn)行具體說(shuō)明。（一）葛雷納的五階段模型

企業(yè)生命周期理論的研究最早源于20世紀(jì)50年代，1972年美國(guó)哈佛大學(xué)教授拉瑞·葛雷納在其《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一文中正式提出了企業(yè)生命周期的概念。（圖8-1）

（一）葛雷納的五階段模型

葛雷納的五階段模型顯示，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，一方面，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)水平日益提高，企業(yè)呈現(xiàn)出有利于成長(zhǎng)的健康態(tài)勢(shì)；另一方面，通過(guò)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)力與阻力之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與解決，企業(yè)表現(xiàn)出成長(zhǎng)狀態(tài)。在每個(gè)階段的演進(jìn)期，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力往往也是阻礙企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的最大障礙，因此，能否突破成長(zhǎng)阻礙成了能否進(jìn)入下一階段獲得成長(zhǎng)的關(guān)鍵。在每個(gè)階段的變革期，企業(yè)是通過(guò)對(duì)那些與企業(yè)生存攸關(guān)因素的變革來(lái)使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的。演進(jìn)與變革相互作用和動(dòng)力與阻力的相互轉(zhuǎn)化是該模型的主要特征。（二）愛(ài)迪思的十時(shí)期模型

關(guān)于企業(yè)生命周期理論較為系統(tǒng)和深入的研究是由美國(guó)管理學(xué)家伊查克·愛(ài)迪思（Ichak

Adizes）于1989年提出的。愛(ài)迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長(zhǎng)與老化過(guò)程，根據(jù)企業(yè)的靈活性和可控性的內(nèi)部關(guān)系來(lái)定義，將其分為三個(gè)階段十個(gè)時(shí)期。（圖8-2）成長(zhǎng)階段：包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期；成熟階段：包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段：包括貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。（二）愛(ài)迪思的十時(shí)期模型（二）愛(ài)迪思的十時(shí)期模型

每個(gè)階段的特點(diǎn)都非常鮮明。企業(yè)組織體系隨著生命周期不斷演變，將會(huì)展現(xiàn)出可以預(yù)測(cè)的行為模式，在邁向新生命階段時(shí)，組織體系都將面臨某種陣痛。此時(shí)，組織若能通過(guò)程序的制定以及有效的決策來(lái)克服難關(guān)，促成轉(zhuǎn)型的成功，則所面臨的問(wèn)題均屬過(guò)渡性的正常現(xiàn)象。反之，如果組織只是一味地走老路，那么更多的異常問(wèn)題將隨之而來(lái)，而且會(huì)愈演愈烈，嚴(yán)重阻礙企業(yè)組織的發(fā)展，組織若要尋求發(fā)展只能借助外部干預(yù)。因此，企業(yè)家的職責(zé)就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理，使之能夠進(jìn)入下一個(gè)更富有挑戰(zhàn)性的生命階段，將企業(yè)引向盛年并保持。

（三）陳佳貴的五階段模型

我國(guó)學(xué)者陳佳貴在企業(yè)生命周期理論方面進(jìn)行了較全面和深入的研究，將企業(yè)生命周期劃分為五個(gè)階段，見(jiàn)表8-1。成長(zhǎng)階段主要特征孕育期可塑性強(qiáng)，投入大而建設(shè)周期較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展影響大求生存期實(shí)力較弱，依賴(lài)性強(qiáng)（對(duì)大企業(yè)或政府），產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，創(chuàng)新性強(qiáng)，發(fā)展速度不穩(wěn)定，破產(chǎn)率高，管理工作不規(guī)范高速發(fā)展期實(shí)力增強(qiáng)，形成主導(dǎo)產(chǎn)品并多元化發(fā)展，創(chuàng)新成果投入使用快，發(fā)展速度快，專(zhuān)業(yè)化水平提高，企業(yè)間協(xié)作加強(qiáng)，管理逐步規(guī)范化成熟期發(fā)展速度減慢，產(chǎn)品多樣化，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)化，企業(yè)和品牌形象良好，分權(quán)管理，思想趨于保守，創(chuàng)新精神減弱衰退期“大企業(yè)病”日益嚴(yán)重，工藝落后，產(chǎn)品老化，效益降低，負(fù)債增加二、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)模式規(guī)模型成長(zhǎng)多角化成長(zhǎng)縱向成長(zhǎng)復(fù)合型成長(zhǎng)分散化成長(zhǎng)集團(tuán)化成長(zhǎng)縱向企業(yè)集團(tuán)橫向企業(yè)集團(tuán)混合型企業(yè)集團(tuán)多地區(qū)企業(yè)多國(guó)企業(yè)

基于空間結(jié)構(gòu)發(fā)展的成長(zhǎng)模式

基于組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的成長(zhǎng)模式

基于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)展的成長(zhǎng)模式

三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)特征規(guī)模成長(zhǎng)的基礎(chǔ)性?xún)?nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)企業(yè)成長(zhǎng)多重邊界性企業(yè)的規(guī)模邊界企業(yè)的交易邊界企業(yè)的制度邊界企業(yè)的社會(huì)邊界

結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)適應(yīng)性創(chuàng)業(yè)管理個(gè)人管理職業(yè)管理官僚式管理矩陣式管理

企業(yè)成長(zhǎng)的生命周期性創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)是單純規(guī)模成長(zhǎng)規(guī)模型成長(zhǎng)是多角化成長(zhǎng)的基礎(chǔ)規(guī)模型成長(zhǎng)是縱向成長(zhǎng)的基礎(chǔ)規(guī)模型成長(zhǎng)有利于企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力24第2節(jié)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中的問(wèn)題第2節(jié)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中的問(wèn)題1企業(yè)生命周期各時(shí)期的問(wèn)題2新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中常見(jiàn)的問(wèn)題3新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中的轉(zhuǎn)型一、企業(yè)生命周期各時(shí)期的問(wèn)題

孕育期：處于孕育期的企業(yè)還沒(méi)有什么實(shí)際的價(jià)值，創(chuàng)業(yè)者正在通過(guò)“推銷(xiāo)”自己的“奇思妙想”來(lái)確立所要承擔(dān)的義務(wù)，因此往往會(huì)無(wú)所顧忌地做出一些日后也許會(huì)后悔的許諾，這對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不利。

嬰兒期：嬰兒期的企業(yè)最容易出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：一是把成功的目標(biāo)定得過(guò)高，相應(yīng)低估了對(duì)資金的需求，從而出現(xiàn)資金不足的問(wèn)題；二是來(lái)自社會(huì)和家庭的壓力，容易使創(chuàng)業(yè)者中途放棄，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)夭折。

一、企業(yè)生命周期各時(shí)期的問(wèn)題

學(xué)步期：學(xué)步期的企業(yè)容易犯以下三種錯(cuò)誤：一是容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使，缺乏戰(zhàn)略眼光，從而導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)作出一些不明智的決策與承諾；二是缺乏系統(tǒng)化的規(guī)章制度、明確的行為方針和健全的預(yù)算體系，企業(yè)往往表現(xiàn)出不穩(wěn)定性，容易受挫折；三是缺乏科學(xué)的授權(quán)體系，易成為“家族制”企業(yè)，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

青春期：青春期的企業(yè)最為顯著的行為特征是矛盾與缺乏連續(xù)性。具體表現(xiàn)為：新舊員工之間的矛盾沖突，創(chuàng)業(yè)者與專(zhuān)業(yè)管理人員之間的沖突，企業(yè)的目標(biāo)缺乏連續(xù)性，工資與激勵(lì)機(jī)制缺乏連續(xù)性等。職權(quán)的授予、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變和目標(biāo)的轉(zhuǎn)換，有可能導(dǎo)致沖突及部分人員流失。

一、企業(yè)生命周期各時(shí)期的問(wèn)題

盛年期：盛年期的企業(yè)無(wú)論是從銷(xiāo)售還是盈利能力來(lái)講，都能承受增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力，此時(shí)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)在于持續(xù)維持這種狀態(tài)。另外，企業(yè)又分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)，這對(duì)企業(yè)尋求新的發(fā)展提出了更高的要求。

穩(wěn)定期：穩(wěn)定期的企業(yè)遇到了創(chuàng)新精神衰退和創(chuàng)造力下降的問(wèn)題。究其原因，首先在于創(chuàng)業(yè)者本身對(duì)成長(zhǎng)期望值不高，處于相對(duì)舒適的環(huán)境條件下容易喪失創(chuàng)新品質(zhì)，變得保守甚至固執(zhí)起來(lái)；其次是企業(yè)內(nèi)各級(jí)人員只是按規(guī)章制度辦事，過(guò)于關(guān)注人際關(guān)系，不努力開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和研究新技術(shù)，從而導(dǎo)致企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐步下降。一、企業(yè)生命周期各時(shí)期的問(wèn)題

貴族期：貴族期的企業(yè)不肯承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，盡管市場(chǎng)日漸萎縮，在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上越來(lái)越無(wú)法與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，但仍抱有“平安無(wú)事、生意照舊”的態(tài)度，容易成為潛在被并購(gòu)對(duì)象。而采取提高價(jià)格等極端方法更會(huì)加速企業(yè)進(jìn)入官僚化早期。

官僚化早期：官僚化早期的企業(yè)內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，過(guò)分強(qiáng)調(diào)追究問(wèn)題的責(zé)任，而不關(guān)注采取補(bǔ)救措施。對(duì)顧客的需求視而不見(jiàn)，人員的過(guò)分流失使事態(tài)不斷地惡化。

官僚期：官僚期的企業(yè)內(nèi)部制度繁多，且行之無(wú)效；與世隔絕，只關(guān)心自己；沒(méi)有把握變化的意識(shí)，最終難逃破產(chǎn)的厄運(yùn)。二、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中常見(jiàn)的問(wèn)題（一）復(fù)雜性及管理難度的加大（二）成長(zhǎng)的資源限制（三）創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)換及團(tuán)隊(duì)建設(shè)滯后（四）經(jīng)營(yíng)模式失效及持續(xù)創(chuàng)新不足（五）戰(zhàn)略規(guī)劃能力不足（六）創(chuàng)業(yè)元老處置及企業(yè)裂變問(wèn)題伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)家首先面對(duì)的是內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性。外部環(huán)境的復(fù)雜性主要是指政府管制（包括勞工管制、投資管制、準(zhǔn)入管制、地方市場(chǎng)保護(hù)管制等）和環(huán)境因素（包括地域、文化、法律、市場(chǎng)等）。外部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性主要是表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)需要與越來(lái)越多的顧客及供應(yīng)商建立并維護(hù)關(guān)系，這使得企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更加復(fù)雜；二是企業(yè)的成長(zhǎng)吸引了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況：一方面可能面臨大企業(yè)的打壓，另一方面需應(yīng)對(duì)小企業(yè)的“搭便車(chē)”行為。這些情況都增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不確定性，加大了企業(yè)管理的難度。（一）復(fù)雜性及管理難度的加大（二）成長(zhǎng)的資源限制1．管理能力的制約2．市場(chǎng)容量的限制3．資金的約束（案例8-1）案例8-1巨人資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)衰落

成立于1989年的巨人集團(tuán)曾有著輝煌的業(yè)績(jī):1994年,它的銷(xiāo)售總額已達(dá)3.6億元,利稅4000萬(wàn)元；1995年它在全國(guó)擁有228個(gè)子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)三大領(lǐng)域，其市場(chǎng)開(kāi)拓和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等方面的能力令人膛目。然而，1997年巨人集團(tuán)因建設(shè)巨人大廈陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)、銷(xiāo)售危機(jī)和管理危機(jī)，最終導(dǎo)致衰落。案例8-1巨人資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)衰落

導(dǎo)致巨人集團(tuán)衰落的原因是多方面的,如巨人在發(fā)展戰(zhàn)略決策上,用人制度上,以及資本營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、組織設(shè)置等方面都曾發(fā)生過(guò)嚴(yán)重的失誤。但資金周轉(zhuǎn)不靈、最終資金鏈斷裂，是巨人衰落的直接原因。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍的擴(kuò)展和組織層級(jí)的增多，適當(dāng)弱化創(chuàng)業(yè)者的決定性作用，更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量是十分必要的。這就要求創(chuàng)業(yè)者在保持和強(qiáng)化企業(yè)家精神的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的角色，實(shí)現(xiàn)向經(jīng)營(yíng)管理者的轉(zhuǎn)換。創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)換

團(tuán)隊(duì)建設(shè)滯后此外，還需要加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在我國(guó)，一些新創(chuàng)企業(yè)仍然存在這方面的問(wèn)題。他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部培植個(gè)人英雄，把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力建立在個(gè)人能力的基礎(chǔ)上，遇到問(wèn)題多采用更換個(gè)別高層管理者的做法解決，結(jié)果不僅沒(méi)有解決問(wèn)題，反而制約了企業(yè)的發(fā)展。

（三）創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)換及團(tuán)隊(duì)建設(shè)滯后在企業(yè)成長(zhǎng)的諸多問(wèn)題中，最大的問(wèn)題就是經(jīng)營(yíng)模式失效。巨人、三株、愛(ài)多、秦池的衰敗可以說(shuō)都是“廣告轟炸和人海戰(zhàn)術(shù)”這種經(jīng)營(yíng)模式失效的結(jié)果。（案例8-2）

經(jīng)營(yíng)模式一旦失效，原來(lái)受益的企業(yè)幾乎無(wú)法轉(zhuǎn)型，大量的沉沒(méi)成本和經(jīng)營(yíng)模式的剛性都迫使企業(yè)家另謀出路。經(jīng)營(yíng)模式失效

持續(xù)創(chuàng)新不足企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的成功會(huì)引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相模仿，從而抵消創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。一方面，迫于企業(yè)生存的壓力，銷(xiāo)售成了創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的核心問(wèn)題，因此將大部分的精力和資源投入到市場(chǎng)的拓展上，初期創(chuàng)新的推動(dòng)力量會(huì)隨著創(chuàng)業(yè)者投入資源的減弱而減弱；另一方面，創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營(yíng)模式的慣性使得創(chuàng)業(yè)者容易忽略持續(xù)創(chuàng)新，加上消費(fèi)者的認(rèn)知和熟悉程度逐漸增強(qiáng)，企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績(jī)將會(huì)減弱。（案例8-3

）

（四）經(jīng)營(yíng)模式失效及持續(xù)創(chuàng)新不足案例8-2“標(biāo)王”秦池的曇花一現(xiàn)

秦池酒廠注冊(cè)成立于1990年，1995年11月8日，秦池以6666萬(wàn)元獲得中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播后五秒黃金標(biāo)版，從而一舉成名。根據(jù)秦池對(duì)外通報(bào)的數(shù)據(jù),1996年度企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入、利稅分別為上年的5倍、6倍。秦池的老板姬長(zhǎng)孔豪情萬(wàn)丈：“去年,我們每天向中央電視臺(tái)開(kāi)進(jìn)一輛桑塔納,開(kāi)出的是一輛豪華奧迪。今年,我們每天要開(kāi)進(jìn)一輛豪華奔馳,爭(zhēng)取開(kāi)出一輛加長(zhǎng)林肯?！?/p>

案例8-2“標(biāo)王”秦池的曇花一現(xiàn)

首奪標(biāo)王帶來(lái)的巨大品牌效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益使秦池放松了對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范心理，出于對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)過(guò)于樂(lè)觀的估計(jì)以及對(duì)不奪標(biāo)王市場(chǎng)萎縮的擔(dān)心，秦池終于決定二度奪標(biāo)，最終以3.212118億元的天價(jià)奪得標(biāo)王。當(dāng)時(shí)有記者問(wèn)：“秦池的這個(gè)數(shù)字是怎么計(jì)算出來(lái)的？”姬長(zhǎng)孔回答：“這是我的手機(jī)號(hào)碼?！边@成了當(dāng)時(shí)傳播甚廣的黑色幽默。案例8-2“標(biāo)王”秦池的曇花一現(xiàn)

為了消化3.2億元的廣告開(kāi)支，秦池1997年至少要實(shí)現(xiàn)15億元的銷(xiāo)售收入，這大約需要生產(chǎn)6.5萬(wàn)噸秦池酒，而這些酒需要4萬(wàn)多噸原酒來(lái)勾兌。但秦池每年的固態(tài)發(fā)酵生產(chǎn)能力僅為3000噸。因此秦池大量收購(gòu)四川散酒，再加上本廠的原酒、酒精進(jìn)行勾兌。于是新聞報(bào)道中出現(xiàn)了“秦池把別人的散酒拿回家包裝一下就往外賣(mài)”等文字，至此秦池的市場(chǎng)形勢(shì)開(kāi)始全面惡化。1997年，盡管秦池的廣告仍鋪天蓋地，但銷(xiāo)售收入比上年銳減了3億元，利稅下降了6000萬(wàn)元。1998年1月至4月，秦池酒廠的銷(xiāo)售收入比上年同期減少了5000萬(wàn)元，全年虧損已成定局。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的秦池模式成為轉(zhuǎn)瞬即逝的泡沫，產(chǎn)品大量積壓，廣告費(fèi)無(wú)從著落。昔日“標(biāo)王”，不得不以每瓶0.90元的超低價(jià)格兜售存貨。

案例8-3美的持續(xù)創(chuàng)新

目前中國(guó)家電市場(chǎng)正處在關(guān)鍵的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)過(guò)程中，美的集團(tuán)正在尋找一個(gè)好的平衡點(diǎn)來(lái)突破發(fā)展瓶頸。產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、渠道營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的持續(xù)創(chuàng)新突破，使得美的這個(gè)擁有41年歷史的中國(guó)家電企業(yè)，依然保持著高增長(zhǎng)的充沛活力。案例8-3美的持續(xù)創(chuàng)新

2009年，美的推出平價(jià)變頻空調(diào)，其銷(xiāo)量從無(wú)到有并迅速增長(zhǎng)為120萬(wàn)臺(tái)，這一成功是美的集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略創(chuàng)新的一個(gè)縮影。美的內(nèi)部原本采用的是以產(chǎn)品線(xiàn)為主導(dǎo)的事業(yè)部制管理模式，這種模式雖然調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部管理層的積極性，幫助美的迅速成長(zhǎng)，但各事業(yè)部間互相扯皮的事件時(shí)有發(fā)生，不利于企業(yè)的再增長(zhǎng)。于是，美的大力推進(jìn)組織內(nèi)部的縱向一體化與橫向協(xié)同，一方面加大內(nèi)部供應(yīng)比例，通過(guò)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本，另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗，使得運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。美的還改變了營(yíng)銷(xiāo)渠道的架構(gòu)，成立了兩個(gè)虛擬管理主體——中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部和國(guó)際事業(yè)部，就各產(chǎn)品線(xiàn)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和國(guó)外市場(chǎng)運(yùn)作，進(jìn)行統(tǒng)一管理。這些創(chuàng)新舉措實(shí)際上是結(jié)合以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制和以區(qū)域市場(chǎng)為核心的組織形態(tài)，形成了矩陣式營(yíng)銷(xiāo)組織，從而激活營(yíng)銷(xiāo)單元的活力，使決策更加扁平、資源協(xié)同共享。

（五）戰(zhàn)略規(guī)劃能力不足新創(chuàng)企業(yè)迫于生存的壓力，往往更加注重行動(dòng)而非戰(zhàn)略思考，因此出現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃能力不足的問(wèn)題。此時(shí)企業(yè)家制定的戰(zhàn)略呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：

一是明顯的銷(xiāo)售導(dǎo)向，一切以在短期內(nèi)擁有顧客并迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售量為核心；二是缺乏系統(tǒng)的分析，更多地憑借企業(yè)家及其團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解，憑借他們的膽識(shí)甚至運(yùn)氣；三是戰(zhàn)略具有戰(zhàn)術(shù)性，從對(duì)企業(yè)發(fā)展和資源配置的作用看，具有戰(zhàn)略的特征，而以大公司的實(shí)踐或者從理論角度衡量，則又具有明顯的戰(zhàn)術(shù)特征，戰(zhàn)略的持續(xù)性和系統(tǒng)性不足。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，或者由于創(chuàng)業(yè)元老的觀念和技能無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求；或者由于其占據(jù)決策崗位，從而制約了企業(yè)人力資源建設(shè)與管理問(wèn)題；或者由于在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有明確的書(shū)面合作協(xié)議，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏規(guī)劃，進(jìn)而在擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)了利益沖突等方面的問(wèn)題；還有由創(chuàng)業(yè)元老組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)發(fā)展方向及重大經(jīng)營(yíng)決策等方面存在嚴(yán)重分歧而引發(fā)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。（案例8-4）

創(chuàng)業(yè)元老處置問(wèn)題

企業(yè)裂變問(wèn)題

企業(yè)裂變問(wèn)題會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的影響，員工流動(dòng)會(huì)造成企業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的流失，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降、生產(chǎn)效率下降、顧客和員工忠誠(chéng)度下降，削弱管理效果，同時(shí)會(huì)影響人員管理、培訓(xùn)質(zhì)量和員工凝聚力，進(jìn)而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)效率，最終會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

（六）創(chuàng)業(yè)元老處置及企業(yè)裂變問(wèn)題案例8-4“蘇寧”兄弟分道揚(yáng)鑣

提起蘇寧電器，人們自然會(huì)想到張近東，其實(shí)蘇寧電器最早的“播種人”是張桂平。1987年，張桂平下海經(jīng)商，當(dāng)時(shí)電視機(jī)、冰箱、空調(diào)比較緊俏，他拉上弟弟張近東一起去搞空調(diào)生意，共創(chuàng)“蘇寧”品牌。直至1990年張近東才正式辭去國(guó)有單位的工作，在南京寧海路租下一個(gè)200平方米兩層樓的門(mén)面，取名蘇寧家電，專(zhuān)營(yíng)空調(diào)。憑借專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、淡季打折等創(chuàng)新理念，蘇寧迅速崛起，成為全國(guó)最大的空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商之一。1999年張氏兄弟卻各自獨(dú)立門(mén)戶(hù)，弟弟專(zhuān)注于家電零售業(yè)，哥哥則轉(zhuǎn)向地產(chǎn)、建材、貿(mào)易、采礦、航空等領(lǐng)域。案例8-4“蘇寧”兄弟分道揚(yáng)鑣

“單飛”后的張近東作出了多項(xiàng)重大決策：從單一的空調(diào)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營(yíng)；從區(qū)域連鎖邁向全國(guó)連鎖；計(jì)劃上市，要借助資本市場(chǎng)加速蘇寧的轉(zhuǎn)型——這些思路最終奠定了蘇寧目前在全國(guó)家電零售業(yè)中的地位。2001年，蘇寧完成股份制改造，變?yōu)椤疤K寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司”，股本總額6816萬(wàn)元。2004年7月，蘇寧電器登陸深交所中小板，成為國(guó)內(nèi)首家IPO首發(fā)上市的家電連鎖企業(yè)。案例8-4“蘇寧”兄弟分道揚(yáng)鑣

與此同時(shí)，學(xué)建筑專(zhuān)業(yè)出身的哥哥張桂平卻對(duì)地產(chǎn)情有獨(dú)鐘。早在1992年，張桂平已開(kāi)始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，并一直出任“蘇寧集團(tuán)”董事長(zhǎng)。在蘇寧電器上市后，他才將“蘇寧集團(tuán)”改名為“蘇寧環(huán)球集團(tuán)”，以示區(qū)別。2005年8月30日，蘇寧環(huán)球與吉林國(guó)資公司簽約收購(gòu)*ST吉紙50.06%的股權(quán)，成為國(guó)內(nèi)第一宗在“股改”過(guò)程中收購(gòu)績(jī)效差上市公司的個(gè)案。

三、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)中的轉(zhuǎn)型規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向

銷(xiāo)售導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向

關(guān)注現(xiàn)金流

關(guān)注利潤(rùn)

創(chuàng)業(yè)者角色

經(jīng)營(yíng)管理者

個(gè)人導(dǎo)向

團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

個(gè)人創(chuàng)新

組織創(chuàng)新

戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向

戰(zhàn)略導(dǎo)向010203040506070848第3節(jié)企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)分析第3節(jié)企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)分析1可持續(xù)增長(zhǎng)及相關(guān)概念2可持續(xù)增長(zhǎng)分析的指標(biāo)3可持續(xù)增長(zhǎng)模型4可持續(xù)增長(zhǎng)模型的現(xiàn)實(shí)意義一、可持續(xù)增長(zhǎng)及相關(guān)概念

可持續(xù)增長(zhǎng)一詞最初來(lái)源于發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)，其基本含義是指人類(lèi)在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，保證資源與環(huán)境的長(zhǎng)期協(xié)調(diào)發(fā)展，做到既滿(mǎn)足當(dāng)代人的需求，又不損害后代人滿(mǎn)足需求的能力。即站在一個(gè)企業(yè)的角度，合理調(diào)度企業(yè)的各項(xiàng)資源，適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，既盡量滿(mǎn)足企業(yè)各利益相關(guān)者的需要，同時(shí)面對(duì)不可預(yù)期的環(huán)境震蕩，而使企業(yè)持續(xù)保持發(fā)展趨勢(shì)的一種發(fā)展觀，避免出現(xiàn)急速膨脹、急速消亡的情況發(fā)生，以提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。（一）可持續(xù)增長(zhǎng)的含義一、可持續(xù)增長(zhǎng)及相關(guān)概念

從資金來(lái)源的角度看，一般我們可以把企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的方式分為三種：010203完全依靠?jī)?nèi)部資金實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

主要依靠外部資金增長(zhǎng)

可持續(xù)增長(zhǎng)

（二）財(cái)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)二、可持續(xù)增長(zhǎng)分析的指標(biāo)傳統(tǒng)指標(biāo)：銷(xiāo)售增長(zhǎng)指標(biāo)資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)指標(biāo)資產(chǎn)擴(kuò)張指標(biāo)其他指標(biāo)

可持續(xù)增長(zhǎng)分析的指標(biāo)可持續(xù)增長(zhǎng)率：美國(guó)財(cái)務(wù)學(xué)家羅伯特·希金斯將可持續(xù)增長(zhǎng)率定義為：在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源的情況下，公司銷(xiāo)售所能增長(zhǎng)的最大比率。

三、可持續(xù)增長(zhǎng)模型美國(guó)財(cái)務(wù)學(xué)家羅伯特·希金斯于1977年提出了可持續(xù)增長(zhǎng)模型?？沙掷m(xù)增長(zhǎng)模型對(duì)一定條件下公司的增長(zhǎng)速度受經(jīng)營(yíng)水平、財(cái)務(wù)資源、政策的制約關(guān)系進(jìn)行了描述。該模型是制定銷(xiāo)售增長(zhǎng)率目標(biāo)的有效方法，己被許多公司廣泛應(yīng)用(如惠普公司、波士頓咨詢(xún)公司)。模型假設(shè)：①公司意圖以市場(chǎng)條件允許的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)；②管理者愿意發(fā)售新股；③公司打算繼續(xù)維持目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)和股利政策。

（一）希金斯的可持續(xù)增長(zhǎng)模型其基本的思想是資產(chǎn)的增加等于負(fù)債的增加和股東權(quán)益的增加之和。模型的表述為：可持續(xù)增長(zhǎng)率=股東權(quán)益的變動(dòng)值/期初股東權(quán)益=留存收益率×凈利潤(rùn)/期初股東權(quán)益=銷(xiāo)售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×留存收益率×（1+產(chǎn)權(quán)比率）用符號(hào)表示為SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)式中，b為留存收益率，NP/S為銷(xiāo)售凈利率，S/A為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，D/E為產(chǎn)權(quán)比率。

（二）范霍恩的可持續(xù)增長(zhǎng)模型1．穩(wěn)態(tài)均衡模型基本假設(shè)是：①未來(lái)與過(guò)去在資產(chǎn)負(fù)債表和經(jīng)營(yíng)效果比率方面是精確相似；②公司沒(méi)有外部資本籌資；③資本增長(zhǎng)只通過(guò)留存收益；④折舊費(fèi)用足以維持營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的價(jià)值；⑤所有新增的利息費(fèi)用已包含在目標(biāo)凈利潤(rùn)中。

ΔS(A/S)=b(NP/S)(S0+ΔS)+[b(NP/S)(S0+ΔS)](D/E)通過(guò)重新排列上式，穩(wěn)態(tài)模型具體表述如下：ΔS/S0或

（二）范霍恩的可持續(xù)增長(zhǎng)模型2．動(dòng)態(tài)非均衡模型基本假設(shè)是：①權(quán)益水平增長(zhǎng)與銷(xiāo)售增長(zhǎng)在整個(gè)時(shí)期不平衡；②按照公司愿付的絕對(duì)數(shù)量的紅利來(lái)制定鼓勵(lì)分配政策；③允許在一定年限內(nèi)賣(mài)出普通股。

×其中，E0=期初股東權(quán)益，NE=新籌集的權(quán)益資本，Div=支付股利的絕對(duì)值，D/E=產(chǎn)權(quán)比率，A/S=總資產(chǎn)/銷(xiāo)售額比率，NP/S=銷(xiāo)售凈利率，S0為基期銷(xiāo)售額。（三）可持續(xù)增長(zhǎng)模型的比較與評(píng)價(jià)兩個(gè)模型在形式和推導(dǎo)的起點(diǎn)上存在著明顯的不同。該類(lèi)模型的理論基礎(chǔ)和模型運(yùn)用的相關(guān)指標(biāo)，都是基于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表。將可持續(xù)增長(zhǎng)模型應(yīng)用于實(shí)證研究可以檢驗(yàn)企業(yè)的增長(zhǎng)情況，有利于企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。

四、可持續(xù)增長(zhǎng)模型的現(xiàn)實(shí)意義（一）可持續(xù)增長(zhǎng)模型對(duì)管理企業(yè)增長(zhǎng)的啟示1．財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)率是企業(yè)發(fā)展速度的參照標(biāo)準(zhǔn)。2．強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)速度和財(cái)務(wù)資源之間的聯(lián)系，有助于增長(zhǎng)管理過(guò)程中財(cái)務(wù)策略的選擇。（二）實(shí)際增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率不等時(shí)應(yīng)采取的財(cái)務(wù)策略1．實(shí)際增長(zhǎng)率高于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)應(yīng)采取的財(cái)務(wù)策略（1）做好融資計(jì)劃確保企業(yè)預(yù)期銷(xiāo)售增長(zhǎng)（2）改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理以提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率（3）通過(guò)兼并和收購(gòu)尋求外部投資者2．實(shí)際增長(zhǎng)率低于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)應(yīng)采取的財(cái)務(wù)策略（1）通過(guò)被并購(gòu)重新配置企業(yè)資源（2）提高股利支付率或回購(gòu)股票（3）投資其他行業(yè)以購(gòu)買(mǎi)增長(zhǎng)

59第4節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的擴(kuò)張與退出第4節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的擴(kuò)張與退出1創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略2創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略3創(chuàng)業(yè)企業(yè)退出策略一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略表8-4內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)漸進(jìn)的、平穩(wěn)的成長(zhǎng)提供最大的控制保護(hù)組織文化鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)允許企業(yè)從內(nèi)部提拔員工緩慢的成長(zhǎng)形式需要開(kāi)發(fā)新資源很難收回某項(xiàng)失敗內(nèi)部活動(dòng)上的投資增加產(chǎn)能

內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略（internalgrowthstrategy）是指企業(yè)依靠?jī)?nèi)部活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，其獨(dú)特性在于企業(yè)主要依靠自身競(jìng)爭(zhēng)力、商業(yè)活動(dòng)和員工成長(zhǎng)。一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

多元化

確定市場(chǎng)領(lǐng)域分析市場(chǎng)吸引力確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改良現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品選擇新區(qū)域市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)選擇進(jìn)入新市場(chǎng)的方式多元化戰(zhàn)略的實(shí)施時(shí)機(jī)多元化戰(zhàn)略的方式處理好專(zhuān)業(yè)化與多元化的關(guān)系

產(chǎn)品—市場(chǎng)開(kāi)發(fā)分析矩陣

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)

二、創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略表8-4外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略（externalgrowthstrategy）主要依靠與第三方建立的關(guān)系。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)減少競(jìng)爭(zhēng)得到專(zhuān)有產(chǎn)品或服務(wù)獲得新產(chǎn)品和新市場(chǎng)獲得技術(shù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)獲得現(xiàn)有的品牌名稱(chēng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的分散高層管理者的沖突文化的沖突經(jīng)營(yíng)問(wèn)題不斷增加的企業(yè)復(fù)雜性喪失組織靈活性反托拉斯的限制（一）并購(gòu)戰(zhàn)略

（1）并購(gòu)帶來(lái)的收益包括：①并購(gòu)能夠增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；②并購(gòu)可以克服市場(chǎng)進(jìn)入壁壘；③并購(gòu)可以避免新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

1．并購(gòu)帶來(lái)的收益與風(fēng)險(xiǎn)

（2）并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括：①并購(gòu)帶來(lái)了管理、企業(yè)文化、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的整合困難；②并購(gòu)估價(jià)失誤容易導(dǎo)致企業(yè)日后經(jīng)營(yíng)困難。案例8-5T的并購(gòu)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

T為和記黃埔及長(zhǎng)江實(shí)業(yè)與其他策略性投資者組成的合營(yíng)公司。T在1999年10月5日成立后，2000年3月便在香港創(chuàng)業(yè)板上市。T上市之初以網(wǎng)上業(yè)務(wù)為主，上市后不斷進(jìn)行并購(gòu)運(yùn)作，其主要業(yè)務(wù)亦轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)傳媒業(yè)。

T上市前后的兼并與收購(gòu)消息不斷。2000至2002年，收購(gòu)項(xiàng)目多達(dá)30多宗，平均每月一宗，投入資金總額超過(guò)30億港元。

T收購(gòu)的公司都有兩大共同的特點(diǎn)，一是有穩(wěn)定的收入來(lái)源，二是有很多廣告的行銷(xiāo)渠道，這些公司使T不再是一個(gè)科技網(wǎng)絡(luò)公司，而轉(zhuǎn)型成了傳統(tǒng)媒體集團(tuán)。（一）并購(gòu)戰(zhàn)略2．并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的確定與價(jià)值評(píng)估3．并購(gòu)資本的籌措4．并購(gòu)之后的企業(yè)整合5．企業(yè)并購(gòu)的特殊方式惡意并購(gòu)

杠桿收購(gòu)

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而在兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)之間建立的合作關(guān)系。合資企業(yè)是當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合它們的部分資源創(chuàng)造的一個(gè)獨(dú)立的、共同擁有的組織時(shí)所創(chuàng)造的一個(gè)實(shí)體。

表8-7戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)獲得特定資源建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)快速進(jìn)入市場(chǎng)壓制或阻礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專(zhuān)有信息的喪失管理復(fù)雜化財(cái)務(wù)和組織風(fēng)險(xiǎn)依賴(lài)合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)決策自主的部分喪失合作伙伴間文化沖突組織靈活性的喪失（三）特許經(jīng)營(yíng)和許可證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略表8-8特許經(jīng)營(yíng)的分類(lèi)依據(jù)分類(lèi)舉例說(shuō)明按其許可的形式劃分生產(chǎn)特許可口可樂(lè)的灌裝廠、奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志產(chǎn)品的生產(chǎn)商標(biāo)特許無(wú)論是何種類(lèi)型的特許經(jīng)營(yíng)，商標(biāo)都是構(gòu)成因素經(jīng)營(yíng)模式特許麥當(dāng)勞、星巴克、房屋中介連鎖等按所需資金投入劃分工作型特許只要加盟者投入很少資金，甚至不需要營(yíng)業(yè)場(chǎng)所業(yè)務(wù)型特許柯達(dá)沖印、干洗店等，需要較大的投資投資型特許需要更多的資金投資，如飯店等按交易的形式劃分制造商對(duì)批發(fā)商的特許如可口可樂(lè)授權(quán)有關(guān)批發(fā)商購(gòu)買(mǎi)濃縮液制造商對(duì)零售商的特許石油公司對(duì)加油站之間的特許批發(fā)商對(duì)零售商的特許醫(yī)藥公司特許醫(yī)藥零售店、連鎖集團(tuán)招募加盟店按加盟者性質(zhì)劃分區(qū)域特許加盟者獲得一定區(qū)域的獨(dú)占特許權(quán)，可轉(zhuǎn)授權(quán)單一特許加盟商全身心地投入特許業(yè)務(wù)，不再?gòu)氖缕渌麡I(yè)務(wù)復(fù)合特許特許經(jīng)營(yíng)權(quán)被擁有多家加盟店的公司所購(gòu)買(mǎi)（三）特許經(jīng)營(yíng)和許可證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)者采用特許經(jīng)營(yíng)模式可以得到以下好處：①享受現(xiàn)成的商譽(yù)和品牌；②避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；③分享規(guī)模效益；④獲得多方面支持；⑤短期內(nèi)獲取贏利。特許經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)表現(xiàn)在：①較高的加盟費(fèi)和特許權(quán)使用費(fèi)；②強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)化；③可能面臨市場(chǎng)飽和的危機(jī)。

許可證經(jīng)營(yíng)是一家企業(yè)允許另一家企業(yè)在嚴(yán)格界定的條件下使用其特定形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。企業(yè)所擁有的受專(zhuān)利、商標(biāo)和版權(quán)保護(hù)的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)幾乎都可以許可給第三方。擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)是許可證授予商，購(gòu)買(mǎi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用權(quán)的企業(yè)是許可證接受商。三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)退出策略

1．家族企業(yè)的繼承2．管理人員買(mǎi)斷（ManagementBuyout，MBO）3．員工持股計(jì)劃（ESOP）（1）一般ESOP（2）杠桿計(jì)劃（3）所有權(quán)轉(zhuǎn)移計(jì)劃（一）銷(xiāo)售或轉(zhuǎn)移給內(nèi)部人三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)退出策略

案例8-6港灣創(chuàng)業(yè)失敗最終被華為收購(gòu)2000年，曾擔(dān)任華為副總裁的李一男憑借從華為股權(quán)結(jié)算和分紅得到的1000多萬(wàn)元的產(chǎn)品設(shè)備，在北京創(chuàng)辦了港灣公司，成為華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級(jí)分銷(xiāo)商。隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，港灣已經(jīng)從分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變成為華為的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨著2004年9月港灣在納斯達(dá)克上市的失敗，“虛報(bào)業(yè)績(jī)”、“遭員工離棄”等傳言迎面而來(lái)。200