《供應(yīng)鏈管理》課后設(shè)計(jì) 張靜芳

第1章供應(yīng)鏈管理概論課后設(shè)計(jì)：1.某零售業(yè)對于某種商品的需求變化如下表所示，假設(shè)第一周之前的客戶需求都是110件，由此計(jì)算：（1）填寫需求變化表；（2）簡要分析產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因。假定條件：a．需求＝下游客戶購買的數(shù)量；b．一周的期初存貨=前一周的期末存貨；c．本周的期末存貨=本周的需求；d．購買的單位數(shù)=需求加上庫存中的任何變化，購買量=需求+（期末存貨-期初存貨）。表1.1變化需求表周周次項(xiàng)目第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周1客戶購買1101051101101101101102零售商需求3期初存貨4期末存貨5購買6當(dāng)?shù)嘏l(fā)商需求7期初存貨8期末存貨9購買10地區(qū)批發(fā)商需求11期初存貨12期末存貨13購買14生產(chǎn)商需求15期初存貨16期末存貨17生產(chǎn)2.案例分析題戴爾公司創(chuàng)業(yè)時(shí)間不長，但是創(chuàng)造了一系列業(yè)界奇跡。查閱戴爾公司成長歷程，說明戴爾公司成功的供應(yīng)鏈管理模式。

第2章供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃課后設(shè)計(jì)：1.西海制藥公司是位于浙江的一家大型制藥廠，2010年初，公司信息主管竭力爭取到一個(gè)6500萬元的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，對公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，為匹配公司不斷擴(kuò)展的市場業(yè)務(wù)需求。公司花費(fèi)1000萬元用于購置硬件和軟件，并把項(xiàng)目管理工作外包給某一世界知名咨詢公司完成，該咨詢公司收費(fèi)昂貴。項(xiàng)目花費(fèi)1800萬元建設(shè)了一座自動(dòng)化立體倉庫，但許多庫存功能缺乏實(shí)用性，自動(dòng)立體化倉庫未能按時(shí)完工，投資不斷增加，最致命的是新信息系統(tǒng)屢屢出錯(cuò)，造成公司1500萬元的巨額損失。西海制藥公司僅2014年第四季度各項(xiàng)活動(dòng)運(yùn)營花費(fèi)高達(dá)3400萬元，2015年8月，公司不得不申請破產(chǎn)。（1）實(shí)施業(yè)務(wù)外包的前提條件有哪些？（2）應(yīng)用魚骨圖簡要分析該公司投資失敗的原因。2.2021年3月23日，中國臺(tái)灣長榮海運(yùn)公司租用日本正榮汽船株式會(huì)社的巨型貨輪長賜號(hào)（EverGiven），因操作失誤卡在了埃及蘇伊士運(yùn)河里，身長400米的貨輪卡在河堤兩端，造成蘇伊士運(yùn)河堵塞。此次卡死在運(yùn)河上的集裝箱船長賜號(hào)，長440米，寬59米，吃水15.7米，船首卡在運(yùn)河?xùn)|岸，船尾則卡在運(yùn)河西岸。國際航運(yùn)公會(huì)(ICS)發(fā)布聲明，指出發(fā)生的大型集裝箱船EverGiven輪(“長賜號(hào)”輪)堵塞蘇伊士運(yùn)河事件反映了全球供應(yīng)鏈的脆弱性。公開資料顯示，蘇伊士運(yùn)河占全球集裝箱流量的22%，全球12%的貿(mào)易運(yùn)經(jīng)蘇伊士運(yùn)河，其中每年有超10億噸的貨物運(yùn)經(jīng)蘇伊士運(yùn)河。運(yùn)河堵塞引發(fā)的貨物延誤將對經(jīng)濟(jì)貿(mào)易產(chǎn)生影響。（1）查閱資料，分析案例，從風(fēng)險(xiǎn)類型劃分屬于那種風(fēng)險(xiǎn)。（2）事件發(fā)生后，采購商和供應(yīng)商應(yīng)如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。

第3章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建課后設(shè)計(jì)：1.某公司有兩個(gè)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)三個(gè)超市，工廠的生產(chǎn)量以及向每個(gè)超市的供應(yīng)量、在平面上的坐標(biāo)以及每個(gè)點(diǎn)的運(yùn)輸費(fèi)率見表3.15。表3.15公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表地點(diǎn)坐標(biāo)x，y貨運(yùn)量（件）運(yùn)輸費(fèi)率（元/件·公里）工廠1（3,8）50004工廠2（8,2）70004超市1（2,5）35009.5超市2（6,4）30009.5超市3（8,8）55009.5（1）使用重心法，找出單一倉庫的初始位置。（2）使用迭代重心法，找出單一倉庫的最佳位置。（3）分析最模型中考慮到的因素和需要考慮的因素，管理人員如何合理利用獲得的計(jì)算結(jié)果，確保決策的正確性。2.某分銷公司在M市向9個(gè)超市供應(yīng)某種商品，公司準(zhǔn)備在這9個(gè)超市的所在位置選址新建配送中心，各個(gè)超市每天的需求量及超市之間的距離如圖3.18所示。圖3.18公司供應(yīng)超市所在位置網(wǎng)絡(luò)圖（1）不考慮需求量的條件下，應(yīng)用中值法選擇新建配送中心所在的位置。（2）考慮超市需求量的條件下，應(yīng)用加權(quán)中值法選擇新建配送中心所在的位置。

第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理課后設(shè)計(jì)：1.某公司是一家羽絨服零售商，每件羽絨服的采購成本為80元，售價(jià)為125元，公司在銷售季節(jié)開始時(shí)進(jìn)行一次訂貨，目前，公司在銷售季節(jié)結(jié)束時(shí)，會(huì)將未售出的羽絨服以70元/件的價(jià)格折價(jià)處理掉。每件羽絨服在季節(jié)結(jié)束之后的庫存成本是10元。已知羽絨服的需求服從均值為4000件，標(biāo)準(zhǔn)差為1750件的正態(tài)分布。（1）假設(shè)只進(jìn)行一次訂貨，公司應(yīng)為銷售季訂購多少件羽絨服？（2）上述策略的預(yù)期利潤是多少？（3）銷售季節(jié)結(jié)束時(shí)，預(yù)期有多少積壓庫存將折價(jià)銷售？2.出版商以12元/本的價(jià)格向書店銷售某種圖書。出版商的生產(chǎn)成本是1元/本。書店對顧客的銷售價(jià)格為24元/本，并預(yù)計(jì)未來兩個(gè)月的需求服從正態(tài)分布。均值為20000本，標(biāo)準(zhǔn)差為5000本。書店以每兩個(gè)月為一個(gè)周期，僅在期初向出版商發(fā)出一次訂單。目前，在每兩個(gè)月周期期末，書店以3元/本的折扣價(jià)格處理未售出的所有圖書，所有沒有按全價(jià)售出的圖書均按此價(jià)格出售。（1）書店應(yīng)訂購多少圖書？預(yù)期利潤是多少？預(yù)期以折扣價(jià)銷售的圖書有多少？（2）書店在這種情況下，出版商的利潤是多少？（3）如果出版商在兩個(gè)月的周期期末以5元/本的價(jià)格對未售出的圖書進(jìn)行回收，書店的預(yù)期利潤是多少？預(yù)期未售出的圖書有多少本？出版商的預(yù)期利潤是多少？

第5章供應(yīng)鏈采購決策課后設(shè)計(jì)：1.企業(yè)采用分級(jí)評(píng)分法對供應(yīng)商進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，相關(guān)信息見表1。選擇最佳供應(yīng)商。表1分級(jí)評(píng)分法的供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)主要指標(biāo)權(quán)重（xi不同供應(yīng)商指標(biāo)評(píng)價(jià)值（pi供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D供應(yīng)商E質(zhì)量0.38779989095價(jià)格0.39690858582交貨期0.27585858790售后服務(wù)0.29075907965總評(píng)分2.A采購商按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評(píng)價(jià)本地的四個(gè)供應(yīng)商，已知確定的產(chǎn)品質(zhì)量權(quán)重占40分，價(jià)格權(quán)重占35分，準(zhǔn)時(shí)交貨率權(quán)重占25分。根據(jù)本期統(tǒng)計(jì)獲得的數(shù)據(jù)見表2，通過綜合指標(biāo)計(jì)算比較，為A采購商從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。表2不同供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表供應(yīng)商收到的商品量驗(yàn)收合格量單價(jià)準(zhǔn)時(shí)交貨率甲200019208988%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%

第6章供應(yīng)鏈庫存管理課后設(shè)計(jì)：1.超市對某種商品每月的需求是500件，采購每件商品的單價(jià)是100元。采購部每年對該商品平均發(fā)出3000個(gè)訂單，由此產(chǎn)生的訂貨費(fèi)用為18000元。每件商品每年產(chǎn)生的庫存維持費(fèi)用為單位商品價(jià)值的30%，商品的訂貨提前期為1周。超市對該商品的經(jīng)濟(jì)訂購批量是多少？再訂貨點(diǎn)是多少？年訂購總費(fèi)用是多少？2.某種物資月需求量服從均值為15件，標(biāo)準(zhǔn)差為103的狀態(tài)分布，訂購成本為30元，庫存持有成本為1元/件月，平均訂購提前期為1個(gè)月，實(shí)行定期訂貨，首次盤點(diǎn)得到在庫量為21.32件，在途運(yùn)輸量為5件，已經(jīng)售出但是尚未提貨的庫存量為3件，如果要求庫存滿足率達(dá)到97.7%（對應(yīng)安全系數(shù)為Zα=2），求訂貨3.某金屬公司銷售鋼材，過去6周，每周銷售的鋼材分別為108、134、155、117、133、145噸，如果它們服從正態(tài)分布，訂貨提前期為4周，一次訂貨費(fèi)用300元，一噸鋼材保管費(fèi)10元/周，要求庫存滿足率達(dá)到95%，如果實(shí)行定量訂貨法控制，應(yīng)該怎樣進(jìn)行安全庫存量和經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計(jì)算？4.某公司對10種物資的年用量和占用資金進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，考慮到對這些物資的庫存控制，需要采用ABC分析法進(jìn)行分類，確定采用合理的庫存控制策略。10種物資的年用量及資金需要量見表1。依據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對10種物資進(jìn)行ABC分類，畫出帕累托圖，根據(jù)分類的結(jié)果，指出每種物資的庫存控制策略。表110中物資用量與費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表序號(hào)產(chǎn)品代碼用量（件）單價(jià)（元）1D-30500000.082D-402000000.123B-1060000.104A-101200000.065A-2070000.126B-302800000.097E-80150000.078C-16700000.089C-90150000.0910E-5020000.11

第7章供應(yīng)鏈運(yùn)輸管理課后設(shè)計(jì)：1.某公司首次承攬到三個(gè)集裝箱運(yùn)輸任務(wù)，時(shí)間較緊，從上海到大連鐵路1200km，公路1500km，水路1000km。該公司自有10輛10t普通貨車和一個(gè)自動(dòng)化立體倉庫，經(jīng)聯(lián)系附近一家聯(lián)運(yùn)公司雖無集裝箱貨車，但卻有專業(yè)人才和貨代經(jīng)驗(yàn)，請問如果將此業(yè)務(wù)交于這個(gè)聯(lián)運(yùn)公司來做的話需要做好哪些工作？2.某種商鋪有三個(gè)產(chǎn)地，每天的產(chǎn)品分別是30t、30t和35t，要將這些商品分別運(yùn)往兩個(gè)銷售部門，各地銷量分別為70t和25t，各產(chǎn)銷地之間的距離（單位：km）如圖1所示，在滿足銷售部門的需要量的情況下，如何調(diào)運(yùn)使總的運(yùn)距最小？最小總噸公里數(shù)是多少？圖1各產(chǎn)銷地之間的距離

第8章供應(yīng)鏈數(shù)字協(xié)同課后設(shè)計(jì)：1.提升企業(yè)數(shù)字意識(shí)水平是一項(xiàng)重要的工作，若要提升領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)字意識(shí)水平，從無數(shù)字意識(shí)提高到數(shù)字意識(shí)發(fā)展中水平再到成熟的數(shù)字意識(shí)水平，應(yīng)該制定哪些具體舉措，確保數(shù)字意識(shí)水平得以提升。2.識(shí)別和管理供應(yīng)鏈DCI優(yōu)先級(jí)對正確制定供應(yīng)鏈數(shù)字化變革的行動(dòng)計(jì)劃有很大幫助。請選擇一家企業(yè)，通過數(shù)字意識(shí)水平評(píng)估當(dāng)前和期望水平來幫助企業(yè)定位，確定各類數(shù)字意識(shí)水平的優(yōu)先級(jí)，為企業(yè)制定變革或轉(zhuǎn)型的行動(dòng)計(jì)劃。表1變革優(yōu)先級(jí)計(jì)算數(shù)字意識(shí)類別當(dāng)前意識(shí)水平層次A期望意識(shí)水平層次B變化差異C=B-A變革優(yōu)先級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力無數(shù)字意識(shí)：數(shù)字意識(shí)趨向成熟：創(chuàng)新/技術(shù)數(shù)字意識(shí)發(fā)展中：數(shù)字意識(shí)趨向成熟：客戶參與度數(shù)字意識(shí)趨向成熟：數(shù)字意識(shí)趨向成熟：數(shù)字化人才數(shù)字意識(shí)發(fā)展中：成熟的數(shù)字意識(shí)：工作環(huán)境數(shù)字意識(shí)發(fā)展中：成熟的數(shù)字意識(shí)：分值匯總3.登錄/models?utm_source=site&utm_medium=link&utm_campaign=cloud-lp&public=true&selectedCategory=Supply%20Chains，學(xué)習(xí)anylogic軟件在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。

第9章供應(yīng)鏈金融管理課后設(shè)計(jì)：查閱資料，案例分析：近年來，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展日新月異，物流服務(wù)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，這帶來兩個(gè)直接后果：一是供應(yīng)鏈上游的制造業(yè)開始向流通業(yè)大舉進(jìn)軍，二是供應(yīng)鏈下游的大型零售超市逐漸向流通業(yè)滲透。另外加上電商平臺(tái)發(fā)展迅速，很多企業(yè)展現(xiàn)了行業(yè)整合的愿望，并提出了“去中介化”的構(gòu)想。商貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)的單靠集貨分銷、賺取差價(jià)的運(yùn)營模式正在面臨著“兩頭堵”的尷尬局面。然而，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是零售企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)“去中介化”就需要搭建自己的物流體系，這對一般企業(yè)來說投資巨大，建設(shè)周期過長，從經(jīng)營來看往往得不償失。其實(shí)，生產(chǎn)和零售企業(yè)的本質(zhì)需求，是希望獲得一種適合多種經(jīng)營的綜合性流通服務(wù)，在激烈的競爭中保持核心競爭力。商貿(mào)企業(yè)要在新環(huán)境下實(shí)現(xiàn)重塑，關(guān)鍵在于幫助供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)，控制供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本。一方面，為客戶提供專業(yè)化的物流服務(wù)，幫助客戶將終端下沉到客戶自身難以觸及的區(qū)域，拓展銷售市場；另一方面，盡量為客戶提供綜合性、集約化的流通服務(wù)，通過進(jìn)貨的廣泛化、多樣化，以及供應(yīng)鏈運(yùn)營的增長服務(wù)，幫助客戶降低經(jīng)營成本。也就是說，商貿(mào)企業(yè)的變革方向便是能夠?yàn)榭蛻魧?shí)現(xiàn)“開源”和“節(jié)流”。一體化貿(mào)易的供應(yīng)鏈金融服務(wù)的特顯是綜合了市場拓展、商務(wù)協(xié)同、深度分銷和集成服務(wù)，在借助金融業(yè)務(wù)為客戶創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的同時(shí)，又為客戶降低交易成本。當(dāng)貿(mào)易流通企業(yè)同時(shí)具備這四種能力時(shí)，所提供的價(jià)值會(huì)是“1+1+1+1>4”的效果。深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有效公司（簡稱怡亞通）成立于1997年，總部設(shè)在深圳，是中國第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，旗下現(xiàn)有近150家分支機(jī)構(gòu)，具有遍布全國380個(gè)城市的深度分銷與分銷執(zhí)行平臺(tái)，形成了覆蓋全國、輻射全球的供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。怡亞通最初的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，是從幫助中小企業(yè)采購開始的。當(dāng)時(shí)很多的中小企業(yè)從事委托生產(chǎn)，下游買方對出貨時(shí)間的要求比較嚴(yán)格，但原材料采購存在供貨周期，很多原材料供應(yīng)商還要求中小企業(yè)支付預(yù)付款或定金。怡亞通提供融資服務(wù)的最初目的，就是幫助中小企業(yè)縮減采購周期，順利開展生產(chǎn)。業(yè)務(wù)開展之初，在買方向中小企業(yè)下達(dá)委托生產(chǎn)加工的訂單后，中小企業(yè)會(huì)將原料采購?fù)獍鼮殁鶃喭ú⑻峁┎少徢鍐?，怡亞通幫助中小企業(yè)采購原材料并墊付采購款，原材料供應(yīng)商在收到貨款后，向怡亞通的倉庫發(fā)貨；中小企業(yè)在這之后定期跟怡亞通結(jié)算并提貨，生產(chǎn)出來的成品也先存放在怡亞通的倉庫里，怡亞通在跟買方確認(rèn)訂單后發(fā)貨，買方驗(yàn)貨付款；怡亞通在得到貨款后扣除自己的服務(wù)費(fèi)，將貨款余額返還給生產(chǎn)企業(yè)。在交易過程中，怡亞通發(fā)現(xiàn)，很多海外客戶要把產(chǎn)品賣到中國，往往先將產(chǎn)品賣給眾多進(jìn)出口商，再委托眾多物流公司把產(chǎn)品送到進(jìn)出口商那里，進(jìn)出口商隨后再把產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給分銷商，分銷商再一級(jí)一級(jí)地批發(fā)零售。產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，增加了海外客戶管理的成本和難度，且多次轉(zhuǎn)手也增加了產(chǎn)品的物流成本。同時(shí)，客戶缺乏對市場終端信息的把握，無法形成對市場的快速反應(yīng)。因此，怡亞通在產(chǎn)品分銷方面開展了流通執(zhí)行任務(wù)，并且提供分銷商的供應(yīng)鏈融資服務(wù)。首先，怡亞通跟海外客戶合作，成為客戶的制定供應(yīng)鏈服務(wù)商；其次，在客戶與分銷商達(dá)成購銷協(xié)議后，怡亞通向海外客戶支付貨款，并且負(fù)責(zé)產(chǎn)品的通關(guān)報(bào)關(guān)、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)纫幌盗械奈锪鳝h(huán)節(jié)。在這期間，產(chǎn)品的終端客戶會(huì)向分銷商付款訂貨，分銷商向怡亞通打款，怡亞通直接把產(chǎn)品配送到最終客戶所在地。在這個(gè)過程中，怡亞通是先款后貨，再收款分銷，并且利用自身的信息系統(tǒng)的物流資源，形成了產(chǎn)品的無縫連接，省去了大量的中間性支出，這樣就能降低產(chǎn)品的物流成本，讓產(chǎn)品在價(jià)格上更具競爭力，也讓海外客戶的供應(yīng)鏈運(yùn)營變得簡單和高效。近年來，怡亞通確立了“全球供應(yīng)鏈整合服務(wù)平臺(tái)”的發(fā)展方向，在繼續(xù)深化采購執(zhí)行和銷售執(zhí)行的基礎(chǔ)上，全面向深度采購、深度分