醫(yī)院績效管理與薪酬分配

醫(yī)院績效管理與薪酬分配

壹外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績效是唯一的出路。貳所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。為什么效果不一樣！叁觀念影響了發(fā)展,慣性限制了效率!肆管理的本質(zhì):就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。伍公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵——是打破大鍋飯和鐵飯碗抓住管理的本質(zhì)——績效醫(yī)院層面——是關(guān)鍵01科室層面——主任積極性是基礎(chǔ)02職工層面——分配方法是殺手锏03三個層面貢獻(xiàn)率：10%、5%、20%04提高績效的先后次序，做正確的事比正確地做事更重要！05提高績效醫(yī)院三個層面積極性凝聚人心的共同目標(biāo)01學(xué)科建設(shè)的平臺與機(jī)制02合理的資源配置03便捷的醫(yī)療服務(wù)流程04加強(qiáng)財務(wù)管理，增加邊際貢獻(xiàn)05開發(fā)病人資源06建立與戰(zhàn)略相一致的績效考核體系07探索有效激勵機(jī)制08浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例09醫(yī)院績效管理的手段01浙醫(yī)二院使命Mission02科技創(chuàng)新、服務(wù)大眾、引領(lǐng)未來03浙醫(yī)二院愿景Vision（戰(zhàn)略目標(biāo)）04創(chuàng)建具有鮮明?？铺厣难芯啃途C合性醫(yī)院。05創(chuàng)建代表中國國家水平的，具有鮮明專科特色的研究型醫(yī)院。06具有鮮明學(xué)科特色的國際品牌醫(yī)院07浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景08中國最好的婦產(chǎn)科專科醫(yī)院戰(zhàn)略一：確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位與醫(yī)院戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃1搭建實驗平臺、遴選學(xué)科帶頭人2資源配置向優(yōu)勢學(xué)科傾斜3向?qū)W科傾斜的績效考核4強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立學(xué)科群機(jī)制，形成核心競爭力單一學(xué)科——學(xué)科交叉——學(xué)科中心（學(xué)科群)——?？品衷骸?開發(fā)病人資源，擴(kuò)大學(xué)科影響力6戰(zhàn)略二：學(xué)科建設(shè)眼科中心，探索新體制、新機(jī)制基于工作量的分配模式人均臨床工作量國內(nèi)第一，臨床工作量和總收入年增長30%，平均住院日3.5天。學(xué)科總體規(guī)模和水平全國第五。人均科研產(chǎn)出量國內(nèi)第一。戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通運(yùn)用Boston矩陣權(quán)變因素根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源嘗試用Boston矩陣對科室進(jìn)行績效評價CBAD戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢學(xué)科收入（工作量）增加01資產(chǎn)回報02醫(yī)院均值03醫(yī)院均值04問號類科室低資產(chǎn)回報，高收入增長05吉星類科室高資產(chǎn)回報，高收入增長06現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報，相對低收入增長07瘦狗類科室低資產(chǎn)回報，低收入增長08Boston矩陣變型說明超聲診斷科：錯時上班改革01內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究02縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)03增加門診手術(shù)量與一日病房04設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營運(yùn)管理與核算05流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器06戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸超聲診斷科錯時上班改革超聲檢查過程甘特圖：目的：提高綜合績效（提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，降低醫(yī)療費(fèi)用）。方法：采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻(xiàn)資料分析、專家咨詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑，并對標(biāo)準(zhǔn)方案與現(xiàn)行方案進(jìn)行對比研究?；谛畔⒒呐R床路徑管理糖尿病臨床路徑研究學(xué)什么：比較門急診量、出院病人數(shù)、手術(shù)量、平均住院日變化趨勢、手術(shù)前等待天數(shù)。向誰學(xué)：華西醫(yī)院、鼓樓醫(yī)院、南方醫(yī)院、上海六院、仁濟(jì)醫(yī)院、新華醫(yī)院、宣武醫(yī)院、北大三院、上海一院、上海中山醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、瑞金醫(yī)院、廣州中山一院、長海醫(yī)院、友誼醫(yī)院。怎么學(xué)：各種渠道了解基本情況和舉措?？s短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)管理流程案例天臺縣政府常務(wù)會議——羅伯特法則、選舉唱票香溢大酒店送餐路線圖——廚房布局浙江大學(xué)快慢車道互換空間布局與交通規(guī)劃：成立空間委員會01接受申請，建立檔案，進(jìn)行利用率和效益分析02交通流量分析:病房大樓排隊系統(tǒng),屋頂餐廳流量預(yù)測03如何征求科主任意見？04考慮工作流程和發(fā)展，問卷式、圖示法、現(xiàn)場會議。05節(jié)能措施：綠色建筑設(shè)計、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施06項目管理：等級醫(yī)院評審準(zhǔn)備等07浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造01醫(yī)療勞務(wù)收入：100%02財政補(bǔ)貼:≤100%03檢查費(fèi)：＞50%04藥品收入：≤15%05中藥費(fèi)收入：＞60%06衛(wèi)生材料：≤5%醫(yī)院各類收入的邊際貢獻(xiàn)由負(fù)責(zé)經(jīng)營的院長領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是醫(yī)院績效管理。1籌措醫(yī)院發(fā)展資金的，負(fù)債經(jīng)營時的現(xiàn)金流量調(diào)控；2熟練掌握各種管理分析的工具與方法，提升財務(wù)分析水平；3預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本和差異成本分析；4對醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行成本和效益分析（本量利分析）；5分科財務(wù)報表與分析；6參與貴重儀器采購前的可行性研究和使用后的效益評估；品牌設(shè)備的成本概念；7還要不斷改進(jìn)財務(wù)審批流程，既保證控制又提高工作效率；8管理會計必須具備經(jīng)營管理知識。9培養(yǎng)管理會計隊伍,而不是beancounter10管理會計工作內(nèi)容門診婦科檢查費(fèi)漏費(fèi)問題：利用信息系統(tǒng)控制01報銷簽字：煤氣開戶費(fèi)、子女保育費(fèi)02醫(yī)保罰扣處理：嚴(yán)格控制藥品和單項違規(guī)03藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)04社會資源的經(jīng)濟(jì)價值：05體檢與醫(yī)療費(fèi)用的控制：06思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力07財務(wù)控制問題ABC爭取政府支持實現(xiàn)醫(yī)院擴(kuò)張健康教育——病人資源中心醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源2考核的重點(diǎn)是團(tuán)隊還是個人3根據(jù)績效管理原理建立績效評估體系1明確考核目的6持續(xù)改進(jìn)考核方法。5考核結(jié)果的利用4確定績效考核的方法戰(zhàn)略七：實施績效考核強(qiáng)制分配法01關(guān)鍵事件法04尺度評分法02評語法05交替排序法03行為錨定評價法06多層考核07目標(biāo)管理法08多種方法的綜合應(yīng)用09傳統(tǒng)的績效考核方法績效考核三要素：方法的效度和信度經(jīng)濟(jì)性及結(jié)果反饋組織文化與考核方法匹配考核效果評價業(yè)務(wù)科室考核理論依據(jù)

——平衡計分卡

創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭

(Robert

·S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓

(David·

P·Norton)

業(yè)績評價領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項目研究平衡計分卡1992年建立以績效為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層認(rèn)識，明確努力方向。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，為干部獎懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。重點(diǎn)是考核科主任帶領(lǐng)全科同志對學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療資源效率、資源效益等方面發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。1、績效考核目的215經(jīng)驗與閱歷：知識：政治、法律、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、專業(yè)知識醫(yī)院管理隊伍建設(shè)的門檻和長遠(yuǎn)目標(biāo)。4能力：技術(shù)技能、人際技能、概念技能3人格：管理欲、責(zé)任感、創(chuàng)新、務(wù)實、合作、奉獻(xiàn)、冒險、堅毅、寬容職能科室主管的能力與素質(zhì)要求扎實的專業(yè)水準(zhǔn)，對學(xué)科發(fā)展趨勢保持敏感，能引領(lǐng)本學(xué)科的發(fā)展。建立工作團(tuán)隊，明確人員分工；激發(fā)下屬動力，培育下屬能力。公平處事、以身作則，團(tuán)結(jié)協(xié)作，顧全大局?？浦魅文芰εc素質(zhì)要求根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定科室績效的關(guān)鍵元素。01強(qiáng)調(diào)資源回報、人均產(chǎn)出，保證考核方法的效度。02廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作的理解和認(rèn)同。032、建立績效評估體系平衡記分卡-績效考核指標(biāo)體系一級指標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)償債能力狀況經(jīng)營現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標(biāo)患者市場占有率（經(jīng)營能力）患者滿意度指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)人力資本指標(biāo)科技發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)信息化指數(shù)指標(biāo)1簡潔：指標(biāo)不宜過多，相互矛盾。2代表性：與當(dāng)前績效目標(biāo)關(guān)系密切。3可度量：指標(biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準(zhǔn)確。4有時限：完成績效指標(biāo)有特定時限。6敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)5可實現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。選擇績效指標(biāo)的原則01正確的方法與程序保證考核的信度：02職能科室360度滿意度測評或管理目標(biāo)考核;03職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接；04業(yè)務(wù)科室360度測評過度到客觀業(yè)績考核；05考核方法培訓(xùn);06述職考評動員大會。3、績效考核的方法實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；01相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績效；02客觀公正、正確評價，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化氛圍;03嚴(yán)格掌握時間：陳長不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。04述職要求：考核結(jié)果經(jīng)Excel表統(tǒng)計排序后，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱職不設(shè)比例。A考核結(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差。B考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)反饋并與被考核對象共同分析，揚(yáng)長避短，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，制定提高工作業(yè)績計劃。C次年獎金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動。D4、考核結(jié)果處理與反饋：戰(zhàn)略八：

決戰(zhàn)薪酬分配、調(diào)動全員積極性01改革背景：02基本藥物制度03基層醫(yī)療體系建設(shè)04醫(yī)療保障支付制度改革，05事業(yè)單位績效工資制度改革要求06醫(yī)院盈利空間越來越少國務(wù)院常務(wù)會議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資制度改革。張茅:落實醫(yī)務(wù)人員績效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差”?？冃ЧべY改革的目的是提高公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效，但各地政府出臺的政策是“扶弱、穩(wěn)重、抑高”，可能加重“大鍋飯”現(xiàn)象?？冃ЧべY改革的目的過去不少醫(yī)院嘗試了績效管理，沒有達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于觀念尚未突破：1推行績效工資制先要建立以績效為導(dǎo)向的核心價值觀2明確個人收入的主要依據(jù)：3各類人群的薪酬定位：4建立一套科學(xué)的評價體系：5把握改革力度與節(jié)奏：6醫(yī)院薪酬分配價值觀機(jī)制創(chuàng)新01學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)能力02明確的專業(yè)劃分03基于工作量的獎金分配04浙醫(yī)二院眼科中心高績效的原因激效工資改革的對策績效工資改革勢不可擋,如何化被動為主動收入摸底調(diào)查要報足（包括各種福利）爭取決策者的同情，收入不可逆尋找政策依據(jù)：“改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，······，深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”。爭取工資總額與工作量（包括教學(xué)科研）、崗位掛鉤內(nèi)部分配：控制基本工資＜20%，崗位工資評聘分離獎金:與工作量、成本控制、考核掛鉤，停止收支余分配方法。依照醫(yī)院人力資源規(guī)劃01專人整體設(shè)計、系統(tǒng)推進(jìn)02與績效掛鉤，分類考核、分類計酬03市場機(jī)制選擇分配關(guān)鍵要素04重視團(tuán)隊作業(yè)、更重視醫(yī)生05滿意度與績效平衡，院科風(fēng)險分擔(dān)06醫(yī)院薪酬設(shè)計思路與原則總量控制下科室績效診斷市場機(jī)制選擇分配要素：確定崗位技術(shù)與資格要求按崗位分類計酬，尋找每個人的支點(diǎn)技術(shù)含量、風(fēng)險、工作量與工作時段鼓勵項目：新技術(shù)與邊際貢獻(xiàn)，＜20%。減扣事項：可控成本定額投訴/差錯率基于價值鏈和工作量的分配要素分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)，找出主要成本項目區(qū)分可控成本與不可控成本不可控成本:以合理分?jǐn)偸侄温鋵嵎挚瞥杀究煽爻杀究刂剖侄危褐苯庸芸胤?如直接扣除科室獎金預(yù)算管控法:如維修費(fèi)用預(yù)算、支出定額預(yù)算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)法:如試劑標(biāo)準(zhǔn)使用次數(shù)混合法建立計算機(jī)信息監(jiān)控醫(yī)院成本控制靈活的獎勵性福利補(bǔ)償特殊貢獻(xiàn)者，規(guī)避稅收隱藏、分解差距靈活、不固定方式:策略:重大改革輿論先行。1市場機(jī)制選擇分配要素。2用確定的流程對付不確定的人性3Delphi法的運(yùn)用和羅爾斯正義論"切蛋糕者最后一個選蛋糕"4效果預(yù)測、統(tǒng)攬全局。5把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步。6溝通中如何說不，朝三暮四法則7婦三科門診檢查收入歸病房信息傳遞失靈引起的糾紛8與其他改革配套9醫(yī)院薪酬分配戰(zhàn)術(shù)手段背景：01新班子的業(yè)績的需要：02公立醫(yī)院改革績效要求：03事業(yè)單位績效工資改革呼聲：04平均主義傳統(tǒng)和平均收入相對偏高的現(xiàn)實:05我院分配改革思路與方法促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。以工作量和技術(shù)做為個人收入的基礎(chǔ)：以總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整為原則：建立一套科學(xué)的評價體系：分步實施、持續(xù)改進(jìn)：逐步拉開臨床、醫(yī)技、護(hù)士和行政后勤差距控制不勞而獲