提升紡織印染企業(yè)國際競爭力---濰坊二印管理改善案例分析

提升紡織印染企業(yè)國際競爭力—－濰坊二印管理改善案例分析

北京理實佳訊管理顧問有限公司只有建立一套科學(xué)的管理體系，濰坊二印才能提升國際競爭力；只有鍛造一支職業(yè)的員工隊伍，濰坊二印才能立于競爭而不敗。

－－濰坊二印董事長李德榮女士

國營企業(yè)經(jīng)過改制，調(diào)整了產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動關(guān)系，僅僅具備了和國際企業(yè)一樣的經(jīng)營管理機制，能不能在競爭中制勝，最終還要靠現(xiàn)代的經(jīng)營理念和管理模式。

－－北京理實佳訊管理顧問公司總經(jīng)理王穎先生

背景介紹

濰坊二印紡織印染股份有限公司（以下簡稱濰坊二印），是一家有著優(yōu)秀傳統(tǒng)和輝煌歷史的國有企業(yè)，主要從事印染產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，是行業(yè)內(nèi)首家擁有自營進出口權(quán)的股份制公司。公司成立于1981年，1984年前效益一直不錯，1987年下半年到1993年公司發(fā)展突飛猛進，年銷售收入達(dá)到6個億，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。1995年開始走下坡路，一直到1998年，效益嚴(yán)重下滑。1998到2000三年間，在政府的主持下兼并收購了瀕臨破產(chǎn)的濰坊一印，遺留下來大量債務(wù)和員工，企業(yè)負(fù)擔(dān)更加沉重，發(fā)展更加艱難。2001年7月份，在政府大力推動下，經(jīng)改制組建濰坊二印紡織印染有限公司。

改制后的濰坊二印，完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，國家解除了對企業(yè)的無限責(zé)任，實行員工持股。但是企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系、公司治理結(jié)構(gòu)、管理運作等方面都沒有太大變化，改制僅停留在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的改變上，企業(yè)和職工在觀念、體制及行為上沒有真正走向市場，隨著WTO的到來，二印將面臨更加激烈的市場競爭。

新公司設(shè)立伊始，領(lǐng)導(dǎo)班子面臨一系列問題：

濰坊二印整體的發(fā)展思路是什么？如何統(tǒng)一思想？

濰坊二印面臨哪些機會和威脅？擁有哪些優(yōu)勢和劣勢？

濰坊二印如何盡快提高營銷能力，使業(yè)務(wù)經(jīng)營走向良性循環(huán)？

濰坊二印應(yīng)該采用什么樣科學(xué)合適的組織架構(gòu)？

濰坊二印用什么樣的運行規(guī)范保證組織運行有效率？

濰坊二印用什么樣的考核機制和獎懲機制做到責(zé)權(quán)利相對等，調(diào)動員工積極性？

濰坊二印怎樣通過實際的管理行為轉(zhuǎn)變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

濰坊二印怎樣提高干部管理能力來跟上企業(yè)的發(fā)展？

濰坊二印對主要經(jīng)營者如何激勵？

……

隨著WTO步伐的加快，國際化競爭的加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更為激烈的爭奪。濰坊二印經(jīng)過改制，奠定了很好的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及經(jīng)營機制的基礎(chǔ)，但發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、管理系統(tǒng)、人員觀念及素質(zhì)等還沒有完全轉(zhuǎn)變到位，機遇和挑戰(zhàn)并存。參與市場競爭，更多的依靠先進超前的經(jīng)營管理觀念、科學(xué)的市場分析、規(guī)范的營銷運作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的營銷隊伍以及配套的研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)支持等綜合實力。要想抓住有利的市場機遇，必須盡快轉(zhuǎn)變觀念、改善管理、規(guī)劃營銷戰(zhàn)略、重組組織架構(gòu)、轉(zhuǎn)變考核激勵機制，將改制的成果真正轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢，是刻不容緩的事情。

二印董事長李德榮女士強烈認(rèn)識到：公司要擺脫目前的困境，要發(fā)展，就要進行管理變革，否則就無出路。在這樣的背景下，提出邀請外腦，進行管理變革，以提升競爭能力，應(yīng)對國際競爭。

為此，濰坊二印聘請北京理實佳訊管理顧問有限公司作為管理顧問，對企業(yè)管理進行系統(tǒng)改善。

項目建議

根據(jù)對濰坊二印初步的系統(tǒng)診斷，理實佳訊提出管理改善的整體建議，建議濰坊二印的管理改善分三步走：

第一步：解決大政方針問題

1、以法治為基礎(chǔ)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，理順領(lǐng)導(dǎo)體制，將現(xiàn)代企業(yè)制度落到實處，提高領(lǐng)導(dǎo)班子整體領(lǐng)導(dǎo)能力；

2、以發(fā)展為宗旨，規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向、目標(biāo)、思路和策略；

3、以客戶為中心，以流程為導(dǎo)向，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)；

4、以激勵機制為核心，設(shè)計目標(biāo)考核、薪酬體系，匹配責(zé)權(quán)利對等關(guān)系；

第二步：解決運行規(guī)范問題

1、以價值鏈為導(dǎo)向，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高公司反應(yīng)速度；

2、以投資回報為基點，完善預(yù)決算體系和財務(wù)管理；

3、以品牌為目標(biāo)，規(guī)范營銷管理體系；

4、以質(zhì)量為核心，導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量保證體系；

5、以能力為中心，建立人力資源管理體系；

第三步：解決自動化管理問題

以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立管理信息化系統(tǒng)。

以上思路獲得濰坊二印領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同，結(jié)合現(xiàn)實情況，將第一步優(yōu)化為四個咨詢課題：

1、在綜合診斷和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定發(fā)展方向；

2、通過營銷管理咨詢，在分析內(nèi)外營銷環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定公司營銷戰(zhàn)略和營銷管理體系，解決公司生存基礎(chǔ)問題；

3、通過組織管理咨詢，按現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)，理順高層運行規(guī)范，將法人治理結(jié)構(gòu)落到實處；

4、通過考核薪酬咨詢，調(diào)整分配激勵機制，使責(zé)權(quán)利相對等，激發(fā)改革的原動力，調(diào)動員工積極性；

5、通過配套管理培訓(xùn)，提高干部素質(zhì)，改變觀念、提高技能，跟上公司發(fā)展步伐。

咨詢實施

雙方確定合作關(guān)系后，理實公司組成項目組，同時濰坊二印由李總親自掛帥，副總經(jīng)理和主要中層經(jīng)理參與，也組成項目小組，共同開展工作。

顧問小組進駐二印公司后，首先做的第一件事就是對中層以上管理人員召開動員大會，就WTO對紡織行業(yè)帶來的威脅和機會，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路做了詳細(xì)闡述，目的是統(tǒng)一中高層管理人員的思想認(rèn)識，增加危機意識，鼓舞士氣。

接下來，進行為期2周的管理診斷，通過高、中、基層各級人員訪談，通過數(shù)據(jù)資料分析，通過內(nèi)外部調(diào)查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、管理規(guī)范、激勵機制、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等方面進行了全面的診斷。診斷的結(jié)論是：

濰坊二印面臨的問題是國有企業(yè)向市場化運作轉(zhuǎn)型過程中遇到的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問顧問小組向濰坊二印遞交了《組織報告》、《職位說明書匯編》。

3、營銷管理系統(tǒng)設(shè)計

根據(jù)市場發(fā)展需求和長期發(fā)展考慮，進行細(xì)分的調(diào)查研究，包括：

消費者市場調(diào)研、競爭者調(diào)研、銷售渠道的調(diào)研、公司內(nèi)部營銷環(huán)境診斷調(diào)查等。

在調(diào)研的基礎(chǔ)上，規(guī)劃營銷策略，包括：

品牌營銷策略、定價策略、渠道策略、促銷策略等。

然后設(shè)計銷售管理體系及銷售政策，包括：

渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務(wù)員的銷售政策制定、業(yè)績考核獎懲政策建立、客戶服務(wù)體系的建立等。

最后協(xié)助編制全年營銷行動計劃，以推動實施。

顧問小組向濰坊二印遞交了《營銷策略報告》、《營銷管理體系報告》。

4、目標(biāo)管理、預(yù)算管理、考核薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計

根據(jù)職位設(shè)置的情況，設(shè)計職位序列：

使得每一個員工都能在此序列中找到自己的位置，為薪酬體系設(shè)計奠定基礎(chǔ)，也為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。

建立目標(biāo)及預(yù)算管理體系：

使每一個員工以公司經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，層層分解，設(shè)定自己的工作目標(biāo)；以財務(wù)為核心，開展全面預(yù)算，使各部門圍繞預(yù)算增收節(jié)支，減員增效。

建立績效考核體系，包括：

績效考核組織保障、工作程序、考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、權(quán)重、考核實施、績效改進等。

設(shè)計新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機制，包括：

人力資源總成本測算、確定以崗位和責(zé)任為中心的薪酬體系、確定動態(tài)靜態(tài)人態(tài)三態(tài)并存的薪酬結(jié)構(gòu)、不同崗位薪資試算等。

顧問小組向濰坊二印遞交了《目標(biāo)管理報告》、《預(yù)算管理報告》、《考核管理報告》、《薪酬管理報告》。

5、配套管理培訓(xùn)

好的管理方案，需要各級經(jīng)理員工的有效實施，為轉(zhuǎn)變觀念、提高技能，配合管理變革的有效推動，顧問小組開展了大量的培訓(xùn)，包括：

針對全體管理人員，開展了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理培訓(xùn)、現(xiàn)代企業(yè)制度培訓(xùn)、法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)、組織設(shè)計與管理培訓(xùn)、職能設(shè)計與分解培訓(xùn)、職位設(shè)置與描述培訓(xùn)、目標(biāo)管理培訓(xùn)、考核管理培訓(xùn)、薪酬管理培訓(xùn)、預(yù)算管理培訓(xùn)等；

還針對營銷業(yè)務(wù)人員，開展了有效的銷售技巧培訓(xùn)、商務(wù)談判技巧培訓(xùn)、有效客戶服務(wù)技能培訓(xùn)、渠道管理專業(yè)技能培訓(xùn)、銷售管理技巧培訓(xùn)、區(qū)域銷售經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、營銷企劃與市場推廣培訓(xùn)等。

咨詢效果

通過為期6個月的管理咨詢，達(dá)到了預(yù)期的咨詢目的通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導(dǎo)，對以后發(fā)展提供借鑒；

通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司發(fā)展規(guī)劃，指明公司的未來發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)，制定主要的經(jīng)營策略和資源保障，使整個組織對一切行動有一種目標(biāo)感。也就是解決了：二印將去何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？什么樣的顧客需要二印來滿足他們的需求？二印將要建立什么樣的能力？要成為什么類型的公司？二印究竟要占領(lǐng)什么樣的市場位置？需要什么資源配置？

通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質(zhì)詢會和年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算管理，促使公司經(jīng)理層樹立戰(zhàn)略意識，建立起戰(zhàn)略管理模式，并推行了財務(wù)預(yù)算管理，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和崗位，成為公司所有人的目標(biāo)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了落點。

通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，理順組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，強化了規(guī)范運作的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟體制下的以行政管理為中心的組織結(jié)構(gòu)向市場經(jīng)濟條件下的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從以職能權(quán)力為基礎(chǔ)向以價值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變，逐步由集權(quán)走向分權(quán)，實現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心向以市場營銷為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，增強了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場管理、信息管理和人力資源管理職能。并進行職能分解和職位設(shè)置，使責(zé)權(quán)相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮、職能缺乏、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對等等一系列問題，使二印具備持續(xù)增長的管理組織模式，在組織上保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；

通過營銷管理系統(tǒng)設(shè)計，規(guī)劃了二印營銷定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略，規(guī)劃營銷策略組合，建立銷售管理體系，解決了營銷觀念落后、營銷職能殘缺、銷售管理不力、客戶服務(wù)與管理不到位等問題；

按公司經(jīng)營價值鏈，設(shè)計了目標(biāo)管理與績效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運行機制，設(shè)計薪酬、福利等組合措施構(gòu)成的利益機制，對員工尤其是管理人員和業(yè)務(wù)骨干具有激勵和穩(wěn)定的作用，不斷地推動經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。解決了目標(biāo)不明確、考核靠感覺、責(zé)權(quán)利不一致、員工抱怨多等問題，使公司能夠適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和員工需求的雙重需要，實現(xiàn)“客戶、員工、股東、社會四贏”；

通過對各層管理者有計劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)移經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗和技能，使各層管理者和經(jīng)營者樹立起現(xiàn)代管理觀念，掌握了基本管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善同步進行，形成互動，全面提高了管理水平和業(yè)務(wù)發(fā)展能力。

濰坊二印干部員工認(rèn)識：

……管理咨詢收獲很大，原來只知道抓生產(chǎn)，將市場營銷看作“經(jīng)營”，其實這樣只是工廠不是企業(yè)。原來只有推銷，基本沒有市場功能，確實是“只銷不營”。原來對品牌重視也不夠，對產(chǎn)品只是命名型號，而不是針對客戶使用的功能確定品牌，改過來就大不一樣了。原來客戶服務(wù)的意識很差，現(xiàn)在意識到，客戶滿意是讓客戶喜出望外的感覺，一個客戶服務(wù)不好，有可能對600多個客戶帶來壞影響……

――摘自濰坊二印營銷部員工總結(jié)

……原來沒有搞清楚改制對大家意味著什么，現(xiàn)在覺得沒有鐵飯碗了，真的需要大家團結(jié)起來，加緊工作，否則企業(yè)不行了，自己也就沒飯碗了。原來入了幾千塊錢股份，總認(rèn)為是企業(yè)集資，現(xiàn)在才知道“股東”是不能向企業(yè)要利息的，干不好，企業(yè)沒效益，不但沒有分紅，可能連入股的錢也拿不回來了。干不好，其實股東也要下崗的……

――摘自濰坊二印生產(chǎn)部員工總結(jié)

李德榮董事長在總結(jié)會上談到：

……入世以后，中國紡織印染企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，如何盡快提升競爭力，迎接挑戰(zhàn)，是一個重要課題。參與國際競爭依靠什么？依靠強有力的品牌，依靠科學(xué)規(guī)范的管理，依靠高素質(zhì)的員工隊伍。

引進管理咨詢，不是沒有顧慮，不是沒有風(fēng)險，但風(fēng)險和機會是并存的。不敢冒風(fēng)險，就永遠(yuǎn)走不出原來的禁錮。實踐證明，這個風(fēng)險，我們值得冒。

通過和理實佳訊的緊密合作，我認(rèn)為：達(dá)到了引進管理咨詢的目的，很多方面超出了預(yù)期目標(biāo)。我總結(jié)有四點：明確了方向，建立了體系，培養(yǎng)了隊伍，學(xué)習(xí)了精神。

尤其是學(xué)習(xí)了精神，什么精神？是面對國際競爭，我們需要的職業(yè)化精神、創(chuàng)新性精神，這是管理咨詢過程中帶給我們的。

看到現(xiàn)在的局面，我完全有理由相信：管理改善之后的濰坊二印，必將以矯健的步伐在國際國內(nèi)市場中突飛猛進！……

顧問觀點：

……

中國的印染企業(yè)與世界產(chǎn)業(yè)鏈的融合度不夠

中國的印染行業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速溶入世界產(chǎn)業(yè)鏈的整體框架體系，摒棄簡單的加工基地的尷尬局面，逐漸形成中國特有的價值鏈。其中要加強與上游原料生產(chǎn)、紡絲、織布的聯(lián)合開發(fā)，增強印染行業(yè)的適應(yīng)能力。同時要加強與下游服裝設(shè)計、面料設(shè)計的、成品生產(chǎn)的聯(lián)合，緊跟國際服裝發(fā)展的先進趨勢，形成在花色品種設(shè)計、產(chǎn)品功能設(shè)計的完美結(jié)合。最終擺脫簡單來樣、來料生產(chǎn)的低級的經(jīng)營模式，向高增值，高技術(shù)領(lǐng)域推進。形成中國世界服裝行業(yè)的高端地位。

小批量多品種的印染產(chǎn)品特點與規(guī)?；a(chǎn)的存在矛盾

中國印染行業(yè)計劃經(jīng)濟的歷史，使得大企業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)適應(yīng)小批量多品種需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟性的怪現(xiàn)象。在南方的中小企業(yè)的小批量反而比國內(nèi)大型印染企業(yè)的經(jīng)濟效益好，生存風(fēng)險低。因此面對矛盾，大型印染企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高內(nèi)部的管理水平，引進精益生產(chǎn)的管理思想及模式，提高企業(yè)信息化的管理水平，在產(chǎn)品生產(chǎn)安排、工藝設(shè)計、物流管理、人員配備等方面的統(tǒng)籌安排將逐漸發(fā)揮大型企業(yè)的規(guī)模效益。形成以市場、銷售為龍頭的產(chǎn)、供、銷的柔性體系。

對印染技術(shù)重視過多，但對客戶產(chǎn)品花色品種的需求把握不足

印染行業(yè)上游的原料、紡織的技術(shù)合作較多，單純?yōu)檫m應(yīng)布匹的印染技術(shù)的研究較多，但是對于下游主導(dǎo)消費趨勢的服裝設(shè)計、地域文化、經(jīng)濟能力的研究不足，對世界范圍內(nèi)的客戶需求特點把握不足，不能緊緊跟住世界印染面料的發(fā)展趨勢，從而不能形成中國理念的印染產(chǎn)品。因此應(yīng)盡快實現(xiàn)以需求為導(dǎo)向的經(jīng)營機制，健全市場研究機能，完善內(nèi)部營銷體系建設(shè)，逐漸完成從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

品牌族的建立缺乏客戶導(dǎo)向，缺乏延續(xù)性

品牌的建設(shè)思路比較簡單，對于產(chǎn)品品牌系列的設(shè)計缺乏長遠(yuǎn)考慮，延續(xù)性差，致使品牌形象不明確、定位不清，更為嚴(yán)重的是品牌間相互沖突，造成資源的嚴(yán)重浪費。另外產(chǎn)品命名的相當(dāng)一部分仍然沿用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)命名，過分強調(diào)產(chǎn)品內(nèi)在機理及工藝，缺乏客戶意識，沒有號召力，不適應(yīng)現(xiàn)在的客戶對功能特點的需求。

內(nèi)部營銷意識淡薄，缺乏合格的營銷人才

眾多印染企業(yè)內(nèi)部營銷管理松散，沒有完善的計劃、實施、監(jiān)控、反饋的機制，僅僅停留在簡單推銷的階段，對市場的客戶需求、競爭分析等的研究僅僅停留在認(rèn)識階段，在組織內(nèi)仍然沒有完善的體系。市場與銷售嚴(yán)重脫離。營銷人才缺乏，長期的管理滯后造成人才的流失，以及人才的鈍化現(xiàn)象，在人才的培養(yǎng)與引進方面仍然有相當(dāng)?shù)臅r間要走。

激勵機制落后，等靠心理嚴(yán)重

國有企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)管理、績效評估、薪酬待遇等的激勵機制體系極為欠缺，大鍋飯心理依然十分嚴(yán)重，由于是國家支持的出口主要行業(yè)，更加加重了企業(yè)的依賴心里，內(nèi)部的營銷人員仍然沒有公平的競爭環(huán)境。另外由于機制落后，企業(yè)的壞帳嚴(yán)重、效率低下。資金體外循環(huán)、拉走客戶等現(xiàn)象時有發(fā)生。因此建立內(nèi)部的營銷管理體系，維持公平的競爭環(huán)境是大型印染行業(yè)的燃眉之急。

信息化建設(shè)，形成全新的快速反應(yīng)機制（生產(chǎn)與銷售的銜接）

盡快完成信息化建設(shè)，是實現(xiàn)精益化生產(chǎn)的基礎(chǔ)保障，通過信息化建設(shè)，有效解決市場與生產(chǎn)、生產(chǎn)與供應(yīng)、研發(fā)與生產(chǎn)的矛盾，同時也有利于在人員與管理、效益與成本、考評與激勵的全面提升。

銷售渠道缺乏，產(chǎn)品缺乏滲透能力

大型印染企業(yè)，由于計劃經(jīng)濟的影響天生缺乏渠道的建設(shè)與開拓能力，特別是人民生活水平的提高，對于染布需求逐漸轉(zhuǎn)變到對于成衣的需求，這種市場的轉(zhuǎn)變需要企業(yè)扭轉(zhuǎn)經(jīng)營思路，在渠道的建設(shè)上應(yīng)區(qū)分城市與鄉(xiāng)村、企業(yè)與個人、大客戶與小客戶、服裝用布與產(chǎn)業(yè)用布、南方與北方、東方文化與西方文環(huán)、國內(nèi)與國外等各方面的因素，構(gòu)建直銷、分銷的渠道有機體系，從而奠定企業(yè)向市場滲透的物質(zhì)基礎(chǔ)。形成企業(yè)的市場物流、神經(jīng)體系。

……

――理實佳訊濰坊二印項目組營銷咨詢顧問

顧問觀點：

……

濰坊二印是外向型企業(yè)，其產(chǎn)品的80%直接或間接出口到美國、日本、香港、東南亞等國家，企業(yè)要想在日益激烈的國際市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須提升二印的國際競爭力。

在引入管理咨詢之前，由于企業(yè)改制不徹底，管理機制轉(zhuǎn)換不到位，企業(yè)債務(wù)和人員包袱沉重，國有企業(yè)長期形成的管理粗放、職責(zé)不清、相互推諉、人浮于事、辦事拖拉、不計成本、效率低下、缺乏服務(wù)問題仍很嚴(yán)重，如何從根本上解決這些企業(yè)的經(jīng)營和管理問題，徹底改變企業(yè)的贏利模式，成為擺在二印新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的首要問題。

以年輕的企業(yè)家李德榮女士為首的濰坊二印領(lǐng)導(dǎo)班子，以對企業(yè)高度的責(zé)任感、使命感和敏銳的市場競爭洞察力，充分認(rèn)識企業(yè)國際競爭力的源泉，首先來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力和正確的戰(zhàn)略決策。濰坊二印在中國印染行業(yè)曾經(jīng)有過的輝煌，雖然有市場供小于求的大背景，但主要是由于企業(yè)當(dāng)時的投資決策和經(jīng)營決策適應(yīng)了市場需求，近些年由于忽視了對外部環(huán)境、競爭狀況、內(nèi)部資源與能力變化的反應(yīng)，忽視了經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，在后起之秀日益壯大，行業(yè)發(fā)展蒸蒸日上的情況下，濰坊二印卻面臨前所未有的困境。

濰坊二印領(lǐng)導(dǎo)層高瞻遠(yuǎn)矚，認(rèn)識到：要改變舊的經(jīng)營管理模式，迅速改變企業(yè)經(jīng)營狀況，單純靠企業(yè)自身的力量，靠小改小革、