GG-知識管理KM-組織設(shè)計(jì)-0 方法論概覽(P77)-2014

2014年3月高績效組織設(shè)計(jì)（Designing

for

Performance）模塊0_方法論概覽摘要1Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt此文檔提供了組織設(shè)計(jì)案例的項(xiàng)目流程的詳細(xì)視圖；它支持BCG的性能設(shè)計(jì)（DfP）方法欲了解更多問題或案例，請聯(lián)系Julie

Kilmann組織設(shè)計(jì)的總體框架3個(gè)人能力2角色章程與協(xié)作核心損益責(zé)任中心作用，企業(yè)職能跨度和層公司治理1設(shè)置業(yè)務(wù)和組織環(huán)境設(shè)置業(yè)務(wù)和組織環(huán)境制定組織藍(lán)圖制定組織藍(lán)圖通過系統(tǒng)實(shí)施確保價(jià)值通過系統(tǒng)實(shí)施確保價(jià)值+級聯(lián)變化績效與認(rèn)可管理實(shí)施規(guī)劃++競爭優(yōu)勢當(dāng)前組織績效業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)+戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，競爭優(yōu)勢的來源信息.....詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)，包括三個(gè)構(gòu)建模塊.....在績效管理和認(rèn)可系統(tǒng)中進(jìn)行硬連接結(jié)構(gòu)與角色要求相匹配的能力問責(zé)制，定義決策權(quán)和KPI企業(yè)流程2Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt最終確定并實(shí)施硬連線更改制定實(shí)施計(jì)劃詳細(xì)章程和級聯(lián)變更CAB定義協(xié)作藍(lán)圖C評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)評估個(gè)人能力設(shè)計(jì)組織選項(xiàng)23AB設(shè)定設(shè)計(jì)目標(biāo)1明確業(yè)務(wù)目標(biāo)診斷當(dāng)前組織確定設(shè)計(jì)原則ABC管理變更組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程：三個(gè)關(guān)鍵階段虛線表示這是案例設(shè)計(jì)部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復(fù)雜性，該部分通常是其自身的案例）3Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt硬連線更改制定實(shí)施計(jì)劃詳細(xì)章程和級聯(lián)變更明確業(yè)務(wù)目標(biāo)診斷當(dāng)前組織確定設(shè)計(jì)原則評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)評估個(gè)人能力定義協(xié)作藍(lán)圖組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程：關(guān)鍵成果最終確定并實(shí)施設(shè)定設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織選項(xiàng)123ABCABC明確闡述業(yè)務(wù)目標(biāo)、當(dāng)前差距和未來期望首選組織選項(xiàng)，包括關(guān)鍵角色的人員配備、關(guān)鍵角色的高級角色章程和決策權(quán)完善的組織設(shè)計(jì)、詳細(xì)的角色章程和實(shí)施路線圖ABC虛線表示這是案例設(shè)計(jì)部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復(fù)雜性，該部分通常是其自身的案例）4Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt議程5Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt分階段詳細(xì)說明項(xiàng)目結(jié)構(gòu)支持入門：提前澄清的關(guān)鍵要素利益相關(guān)者誰需要參與？如何參與？交流范圍項(xiàng)目范圍是否明確？溝通的內(nèi)容和時(shí)間？時(shí)機(jī)活動是如何排序的？6Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt開始時(shí)要澄清的關(guān)鍵問題利益相關(guān)者范圍誰是參與這項(xiàng)工作的主要利益相關(guān)者？利益相關(guān)者的具體角色是什么？角色是否不同？利益相關(guān)者是否完全認(rèn)同項(xiàng)目目標(biāo)？要解決的問題是否清楚地表達(dá)出來？項(xiàng)目范圍（地理、產(chǎn)品、區(qū)域等）是否明確定義？根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，是否有要包括/排除的區(qū)域？讓利益相關(guān)者參與和溝通工作的正確順序是什么？排序如何適應(yīng)更廣泛的項(xiàng)目時(shí)間表/里程碑？項(xiàng)目時(shí)間安排如何與客戶組織的其他關(guān)鍵事件相適應(yīng)？時(shí)機(jī)交流關(guān)于組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目的適當(dāng)溝通計(jì)劃是什么？工作應(yīng)該在多大程度上廣泛傳達(dá)給整個(gè)組織？誰負(fù)責(zé)哪個(gè)溝通項(xiàng)目？7Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt1設(shè)定設(shè)計(jì)目標(biāo)明確業(yè)務(wù)目標(biāo)診斷當(dāng)前組織確定設(shè)計(jì)原則管理變更ABC2 3設(shè)計(jì)組織選項(xiàng) 最終確定并實(shí)施A 評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng) A 制定實(shí)施計(jì)劃B 評估個(gè)人能力 B 詳細(xì)章程和級聯(lián)變更C 定義協(xié)作藍(lán)圖 C 硬連線更改組織設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵步驟虛線表示這是案例設(shè)計(jì)部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復(fù)雜性，該部分通常是其自身的案例）8Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt12Engaging

for

results

(EFR)

–

IIEFR

2.0

survey:

35

questions

that

matterOverall

engagement33?

I

am

proudtoworkfor

this

company

34?

Overall,

I

amsatisfiedworkinghere

35?

Iwouldrecommendthiscompanyto

friendsas

agreat

placeto

workpartment'smance

slipsndividualmanceisnotedinthiscompanycompanyperformanceopportunities

hereareattractive

to

meencourages

peopletodo

theirbestwell

are

recognizedforitsin

what

thiscompanyisachievetand

our

company

valuesmanagement

livethey

valuesrformance

managementand

recognition2?1

The

compensationatthiscompanygement

actsfast

if

2?0

The

careerensation

isclearly

2?2

Teams

whoperformnagercares

about

my

well-beingnager

is

honest

when

dealingwith

othersnagerrecognizes

and

comments

whenI

dogood

work

nageris

opento

receivingfeedbackfrommenager

encourages

ustowork

with

other

departmentsandinteractionsObjectivesandaspiration1?

Wecanseeseniormanagementis4?

Ibelieve

committedto

companygoals tryingto2?

I

knowwhat's

goingon

atthis

5?

I

underscompany 6?

Senior3?

There

are

clear

consequences

for

companpeoplewhoactagainstour

company

valuesAccountabilities

Peand

collaboration7?

Iknow

what

is

expected

of

12?

I

getthe

chancetouse

myme

inmy

job skills

and

abilities

inmy 17?

Mana8?

I

understandhowmywork job our

decontributesto

the

success

13?

Atwork,

myopinions perforof

the

company seemto

count 18?

Poor

i9?

I

havewhat

I

need

todo

my

14?

People

inmydepartment perforjobproperly trust

andsupport

each tolerat10?

Our

processesmakeit

easy

other 19?

At

thisto

workwell

with

other 15?

I

have

strongfriendships compdepartments atwork tiedto11?

Some

of

the

things

that

I

am

16?

People

in

myarea

do

their

held

accountable

for

are bestforthecompany

shared

responsibilitiesPeople

manager

capabilities23?

Mymanager

clearly

communicates

the

goals

for

my

department

28?

My

ma

24?

I

receiveusefulandtimely

feedback

onmyperformance 29?

My

ma25?

I

receive

thehelp

I

need

to

learn

andgrowprofessionally 30?

My

ma#

Performance 26?

My

manager

is

agood

teacher/mentortome 31?

My

maDiscipline 27?

Decisions

that

affect

meareexplained

to

me 32?

My

ma#PersonalMotivator16022010

OPGSurveyOverview.ppt1Engaging

for

Results

(EFR)階段1輸出示例：設(shè)置設(shè)計(jì)目標(biāo)明確定義的業(yè)務(wù)目標(biāo)明確定義的業(yè)務(wù)目標(biāo)針對性診斷針對性診斷組織設(shè)計(jì)原則的定義組織設(shè)計(jì)原則的定義23on

will

create

substantial

gA

clear

top

level

organizati

opportunities

for

delayerinNote:

Numbers

have

been

modified

toprotectclient

confidentiality,

but

are

indicative

of

situation167100-04-Henkel-31Oct08-FS-FR-MUN

final.pptPre-restructuringPre-restructuringDelayeringreporting

layerslevel

ofindividuals117551627

22

212

83

151

52254351

35968

362

676

425

227

81

1,8399

337

963

3,320

1,279

207

6,11548

968

4,050

5,291

3,495

13,8521

70

4,001

11,207

11,186

26,4651234567891011121314TotalReduction46

182

901

2,729

11,822

18,043

14,970

48,69330%

30%

25%

25%

0%

0%

0%Post-restructuringPost-restructuringSr.

ExecsExecs

Mid

Mgmt1Mid

Mgmt2

NextNext

Entrylevel

ofindividualsreporting

layersBCG

Caseexample:from14to8layersClearaccountability,costefficiency

anddecisionspeed16

21525

1514

8393

35

123165226820

66

306

259

18424

1,01293

295

547

74642815334879

2,1083

437

896

1,6901,414

184

4,62461

1,487

2,803

4,784

1,531

10,6664375

5,567

6,771

3,703

16,4201

31

578

3,950

7,228

11,7886481

2,204

2,869131234567891011121314178536410064166128Sr.

ExecsMid

MidExecs Mgmt1

Mgmt2Next

Next

EntryTotal65260

1,203

3,638

11,82218,043

14,969

50,0007167100-04-Henkel-31Oct08-FS-FR-MUN

final.pptRobustorganizationdesignDesigned

for

thelong

turnButaddressesdownturn

needsMinimize

disruptionsSpeed:Decidenewstructure

early,

communicate

and

activatequicklyPragmatism:Whereverpossibleoptfor

simple

structure

vs.perfect

structureClear

costandefficiencyfocus

Protection

ofcustomerinterfaceMaintain

continuity

atcustomer

interfaceNew

organization

has

to

be

downturn-robustHigh

downturn

exposureLarge

shareof

revenueinearlyandheavily

downturn-impactedindustriesIncreasedfinancingcostand

liquidity

stretch

due

to

NationalStarchdealOrganization

notcrisis-proof

yetCurrent

organization

seen

asnotspeedyenoughwith

blurry

P&LaccountabilitiesFastanddecisivemeasuresdifficultto

implement

inmatrixMergerhasadded

further

complexity...whichhasstrongimplications

for

the

projectCLIENT

needs

to

organize

for

the

downturn...39OD

check-in

06OCT10.pptWe

discussedkey

design

principleswithclient’s

senior

managementCreate

a

modelfor

the

next

five

years

that...Fosters

innovationand

creativity

in

R&Dstaff,

guidedbycommercial

considerationsIs

scalable

for

continued

growthSetsappropriatespans

ofcontrolforsenior

R&Dleadership;6-8

direct

reportsis

idealBrings

theright

information

to

decision

makersattherighttimeEnablesthe

development

of

futuregenerations

of

R&DtalentInstillsclearaccountabilityfor

functionaland

cross-functionalactivitiesProvidesflexibilitytoaccommodate

additional

TAs/sites

(e.g.

through

moreacquisitions)Makesclientan

attractive

suitorforother

companiesFacilitates

cross-site

coordination

andcollaboration

to

capture

efficienciesAvoidsduplication

ofeffortand

unnecessary

bureaucracyPrimarySecondaryABC9Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt業(yè)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動組織模式組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)和管理要求誘導(dǎo)生成&使恢復(fù)活力明確業(yè)務(wù)目標(biāo)1a10Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt定義業(yè)務(wù)目標(biāo)需要抓住兩個(gè)方面明確業(yè)務(wù)目標(biāo)1a業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)業(yè)務(wù)管理要求組織設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)組織設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)新組織設(shè)計(jì)要解決的基本業(yè)務(wù)優(yōu)先級是什么？高級管理層/首席執(zhí)行官管理業(yè)務(wù)的要求是什么？這兩個(gè)領(lǐng)域都定義了初始設(shè)計(jì)原則和客戶要求/期望11Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt在定義業(yè)務(wù)優(yōu)先級時(shí)要探索的關(guān)鍵領(lǐng)域明確業(yè)務(wù)目標(biāo)1a商業(yè)戰(zhàn)略，抱負(fù)核心能力根本性的挑戰(zhàn)總體客戶的戰(zhàn)略和愿望是什么？示例:實(shí)現(xiàn)收入增長提高成本效率提高創(chuàng)新能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的核心業(yè)務(wù)能力是什么？示例:提高銷售能力重新設(shè)計(jì)制造設(shè)置鞏固創(chuàng)新能力客戶實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的基本挑戰(zhàn)是什么？示例:競爭格局的變化在核心市場缺乏足跡業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)12Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt當(dāng)前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃是探索業(yè)務(wù)目標(biāo)的自然起點(diǎn)在定義業(yè)務(wù)愿望和優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，闡明戰(zhàn)略權(quán)衡至關(guān)重要-示例典型業(yè)務(wù)目標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)培育成長全球化典型的頻繁附加的戰(zhàn)略緊張關(guān)系提高本地響應(yīng)能力/打擊官僚主義典型業(yè)務(wù)目標(biāo) 典型的頻繁附加的戰(zhàn)略緊張關(guān)系降低支持功能的成本 減少支持職能的人員和成本 提升服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 實(shí)現(xiàn)成本和收入的協(xié)同效應(yīng)保護(hù)競爭優(yōu)勢的特定來源產(chǎn)生和開發(fā)更多新的想法/技術(shù)創(chuàng)新 限制研發(fā)投入提高響應(yīng)能力 保持中央控制，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)根據(jù)客戶需求定制產(chǎn)品/服務(wù)利用規(guī)模效應(yīng)擴(kuò)大客戶覆蓋面 限制公司面臨的財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)獲得市場份額 促進(jìn)商業(yè)發(fā)展建立全球網(wǎng)絡(luò)提高盈利能力保持本地響應(yīng)能力明確業(yè)務(wù)目標(biāo)1a13Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)確定業(yè)務(wù)管理要求時(shí)要探討的關(guān)鍵領(lǐng)域示例明確業(yè)務(wù)目標(biāo)1a要保留的能力期望的責(zé)任高級管理層的可見性需要保留和加強(qiáng)的關(guān)鍵功能和能力是什么？示例:要保留的人才要維護(hù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)先級目標(biāo)所需的核心職責(zé)是什么？示例:單一銷售責(zé)任全球客戶服務(wù)運(yùn)營高級管理層/首席執(zhí)行官希望在哪些職能/活動中擁有直接可見性？示例:

需要管理區(qū)域銷售需要直接了解市場營銷業(yè)務(wù)管理要求14Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt可以使用信念審計(jì)或高級管理層調(diào)查來解決這些領(lǐng)域的問題幾種可用的診斷工具-概述診斷當(dāng)前設(shè)置1b高層組織績效評估業(yè)務(wù)流程性能文化表演組織效能成本效率高級別診斷詳細(xì)診斷快速測試，以確定進(jìn)一步勘探的優(yōu)先領(lǐng)域用于詳細(xì)深入分析和差距分析的工具典型主要診斷區(qū)域典型主要診斷區(qū)域組織設(shè)計(jì)一致性檢查文化診斷工具基于活動的優(yōu)化社會網(wǎng)絡(luò)分析組織。行為訪談進(jìn)程映射知識管理中每個(gè)可用工具的詳細(xì)信息OrgBuilder工具商標(biāo)成本和員工人數(shù)基準(zhǔn)精益方法利益相關(guān)者調(diào)查社會網(wǎng)絡(luò)分析參與結(jié)果調(diào)查15Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設(shè)計(jì)對齊檢查允許識別所有構(gòu)建塊中的未對齊區(qū)域-概述組織設(shè)計(jì)構(gòu)建模塊組織設(shè)計(jì)構(gòu)建模塊關(guān)鍵部件關(guān)鍵部件評價(jià)評價(jià)職能職責(zé)得到明確定義，并與戰(zhàn)略保持一致優(yōu)化了跨距和層公司治理適當(dāng)對齊未對準(zhǔn)對齊對齊對齊未對準(zhǔn)未對準(zhǔn)未對準(zhǔn)明確界定和闡述個(gè)人和共同的責(zé)任對齊未對準(zhǔn)對齊未對準(zhǔn)角色有效利用、保護(hù)和發(fā)展人才對齊對齊未對準(zhǔn)未對準(zhǔn)1?

明確定義損益責(zé)任，并與戰(zhàn)略保持一致2?3?4?診斷當(dāng)前設(shè)置1b5?

合適的個(gè)人在給定的角色需求中扮演合適的角色。6?7?8?

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程鼓勵有效協(xié)作結(jié)構(gòu)能力角色章程信念審計(jì)或高級管理層調(diào)查可用于執(zhí)行組織設(shè)計(jì)一致性檢查16Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設(shè)計(jì)一致性檢查-細(xì)節(jié)（I）可用作高級管理層的調(diào)查或信念審計(jì)工具競爭優(yōu)勢的驅(qū)動因素反映在主要損益維度的選擇上明確界定損益責(zé)任，盡量減少重疊高層領(lǐng)導(dǎo)可直接了解關(guān)鍵損益責(zé)任P&L責(zé)任的數(shù)量是可管理的，并且不會給高級管理層帶來過重的負(fù)擔(dān)。首席執(zhí)行官直接關(guān)注對整體業(yè)務(wù)管理至關(guān)重要的核心職能。明確界定公司職能和業(yè)務(wù)部門職能之間的界限BU領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵職能部門有充分的監(jiān)督，以管理其損益共享（或外包）非業(yè)務(wù)部門特定的支持功能，以最大限度地降低成本決策是快速的，沒有過多的中繼“

”上下鏈條“

”高層領(lǐng)導(dǎo)與公司領(lǐng)導(dǎo)層“保持聯(lián)系”，而不是埋沒在下層大多數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)者和即將上任的領(lǐng)導(dǎo)者都有足夠的控制范圍（-SOC為6-8）當(dāng)前的治理流程支持對關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督向公司決策者提供適當(dāng)級別的信息、授權(quán)損益責(zé)任職能責(zé)任跨度和層123公司治理4診斷當(dāng)前設(shè)置1b17Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt每個(gè)人都有必要的技能和氣質(zhì)來履行自己的職責(zé)。主要管理人員得到高級和直接報(bào)告團(tuán)隊(duì)的大力支持團(tuán)隊(duì)擁有執(zhí)行和影響變革所需的綜合能力。角色充分利用個(gè)人能力、專業(yè)知識和熱情每個(gè)人都認(rèn)為自己的角色重要而有趣，并感到被賦予了權(quán)力繼任議程反映在職責(zé)中，為下一個(gè)角色培養(yǎng)技能每個(gè)人都知道他們的個(gè)人/共同責(zé)任，并對他們進(jìn)行了描述。個(gè)人的、共同的責(zé)任與整體業(yè)務(wù)目標(biāo)明確掛鉤決策權(quán)是明確的，任何一項(xiàng)決策的權(quán)力都掌握在少數(shù)人手中?？冃Ч芾砘诿鞔_定義的個(gè)人KPI定義了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程并確定了范圍關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程只涉及關(guān)鍵個(gè)人為每個(gè)關(guān)鍵流程明確定義了決策者和貢獻(xiàn)者向決策者提供適當(dāng)級別的信息、授權(quán)個(gè)人和共同責(zé)任關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程人才發(fā)展個(gè)人能力567組織設(shè)計(jì)一致性檢查-細(xì)節(jié)（二）可用作高級管理層的調(diào)查或信念審計(jì)工具診斷當(dāng)前設(shè)置1b818Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設(shè)計(jì)原則定義了對新組織的期望提前定義組織設(shè)計(jì)原則至關(guān)重要確定設(shè)計(jì)原則1c設(shè)計(jì)原則的關(guān)鍵輸入源設(shè)計(jì)原則的關(guān)鍵輸入源設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則通用設(shè)計(jì)原則：適用于每個(gè)高績效組織的原則目標(biāo)特定原則：因組織設(shè)計(jì)目標(biāo)而異的原則例如，組織創(chuàng)新、成本效益客戶特定原則：客戶特定領(lǐng)導(dǎo)、人員和/或法律要求原則建立評估設(shè)計(jì)選項(xiàng)的評估標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)管理要求一流組織的原則+++當(dāng)今組織績效中的差距對組織設(shè)計(jì)原則的前期調(diào)整確保管理層盡早接受19Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設(shè)計(jì)原則示例（按設(shè)計(jì)目標(biāo)）非窮舉通用設(shè)計(jì)原則為收入增長而組織組織改革組織

成本效率明確損益和職能責(zé)任快速、透明的決策制定促進(jìn)跨組織的協(xié)作公司內(nèi)部接口的明確定義優(yōu)化控制范圍最小層數(shù)盡量減少活動的重復(fù)利用、保護(hù)和培養(yǎng)關(guān)鍵人才最大的可擴(kuò)展性以客戶為中心銷售重點(diǎn)...培養(yǎng)創(chuàng)造力創(chuàng)業(yè)精神允許人才靈活性....規(guī)模經(jīng)濟(jì)活動集中化高度標(biāo)準(zhǔn)化...業(yè)務(wù)策略請求基礎(chǔ)設(shè)施請求因客戶而異新設(shè)計(jì)中要保留的關(guān)鍵人員和角色行業(yè)范圍內(nèi)的職能分離規(guī)則日常運(yùn)營的實(shí)際要求++客戶特定的設(shè)計(jì)要求（示例）領(lǐng)導(dǎo)要求 法律要求確定設(shè)計(jì)原則1c組織設(shè)計(jì)目標(biāo)示例...20Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt...組織設(shè)計(jì)原則的層次結(jié)構(gòu)將根據(jù)組織設(shè)計(jì)工作的具體目標(biāo)來確定-客戶示例確定設(shè)計(jì)原則1c39OD

check-in

06OCT10.ppt目標(biāo)：提高生物制藥公司的創(chuàng)新能力Createamodel

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duplication22Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt硬連線更改制定實(shí)施計(jì)劃詳細(xì)章程和級聯(lián)變更定義協(xié)作藍(lán)圖CC評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)評估個(gè)人能力最終確定并實(shí)施設(shè)定設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織選項(xiàng)123明確業(yè)務(wù)目標(biāo)診斷當(dāng)前組織確定設(shè)計(jì)原則管理變更ABCABAB組織設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵步驟虛線表示這是案例設(shè)計(jì)部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復(fù)雜性，該部分通常是其自身的案例）23Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt第2階段輸出示例：設(shè)計(jì)組織選項(xiàng)首選選項(xiàng)的高級組織結(jié)構(gòu)圖/人員配備首選選項(xiàng)的高級組織結(jié)構(gòu)圖/人員配備核心業(yè)務(wù)決策/流程決策權(quán)的定義制定高水平的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)章程制定高水平的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)章程33Template

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06OCT10.ppt42ABBC50OD

check-in06OCT10.pptHigh-level

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1Objective

2Objective

3Objective

4Objective

5ObjectivesDecisionrightsXXXXXXXXXXXXXXXKey

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InfluenceXXXXXX.......24Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt頂層其他層階段2:重點(diǎn)是確定高層組織設(shè)計(jì)將在步驟3中充實(shí)和實(shí)施的細(xì)節(jié)首席執(zhí)行官第二層第三層第四層.....第2階段:頂層

組織設(shè)計(jì)第3階段:詳細(xì)設(shè)計(jì)和實(shí)施第3階段:詳細(xì)設(shè)計(jì)和實(shí)施促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)角色章程的詳細(xì)設(shè)計(jì)用于后續(xù)層的詳細(xì)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的級聯(lián)方法設(shè)計(jì)層、員工層新招聘的經(jīng)理設(shè)計(jì)下一層集中注意力第2階段:頂層組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)最佳整體結(jié)構(gòu)確定頂層的布局和人員配備定義核心決策/業(yè)務(wù)流程的高級決策權(quán)和角色在高級個(gè)人和團(tuán)隊(duì)角色章程中捕獲本節(jié)的重點(diǎn)集中注意力25Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt開發(fā)結(jié)構(gòu)選項(xiàng)的五個(gè)步驟評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a設(shè)計(jì)損益結(jié)構(gòu)定義職能/活動的范圍確定集中程度定義聚類邏輯派生職能報(bào)告功能性的產(chǎn)品地理集中去中心化可擴(kuò)展性定制需求全球本地的區(qū)域性的...首席執(zhí)行官......應(yīng)該如何定義業(yè)務(wù)單位？已建立組織維度的損益邏輯和層次結(jié)構(gòu)每項(xiàng)職能所需的活動范圍是什么？為每項(xiàng)職能確定的核心活動和目標(biāo)哪些活動需要集中/分散？

活動的適當(dāng)聚合級別是什么？為每個(gè)核心活動定義的集中程度為每項(xiàng)核心活動確定的集群級別（全球、區(qū)域和本地）具體的報(bào)告結(jié)構(gòu)是什么？已確定的活動/職能組的報(bào)告關(guān)系功能設(shè)計(jì)損益設(shè)計(jì)支持函數(shù)商業(yè)函數(shù)函數(shù)的類型職能范圍事務(wù)性的戰(zhàn)略性的26Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt確定損益設(shè)計(jì)時(shí)要探討的關(guān)鍵問題評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a價(jià)值主張客戶的運(yùn)營模式競爭格局組織提供的服務(wù)范圍是什么？產(chǎn)品之間的差異有多大？如何對客戶進(jìn)行細(xì)分？客戶細(xì)分彼此之間有何不同？該組織在多少個(gè)地區(qū)開展競爭？各地區(qū)是否有不同的監(jiān)管要求？什么活動推動價(jià)值？什么占了成本的大頭？組織面臨哪些挑戰(zhàn)？價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾巫兓?？競爭對手的表現(xiàn)如何？27Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt總體而言，損益邏輯由三個(gè)主要方面決定評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a產(chǎn)品范圍-“

”什么“

”提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍同質(zhì)性程度客戶范圍—“

”誰“

”服務(wù)的客戶群體范圍服務(wù)區(qū)域范圍IIIIII

頻道范圍–“

”如何“

”用于分銷的渠道類型

所需議價(jià)能力的程度28Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt五種最常見的損益設(shè)計(jì)原型以段為中心以產(chǎn)品為中心1 2以段為中心

以產(chǎn)品為中心頻道 段 產(chǎn)品 頻道 產(chǎn)品以渠道為中心以渠道為中心損益責(zé)任段覆蓋損益責(zé)任頻道產(chǎn)品分支損益責(zé)任的典型來源優(yōu)勢關(guān)系管理產(chǎn)品特點(diǎn)成本低分配選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)（市場、價(jià)值主張、診斷）不同細(xì)分市場的需求明顯不同渠道組合需要根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行定制，以提供所需的服務(wù)級別通過一致的客戶聯(lián)系推動規(guī)模優(yōu)勢關(guān)系，捆綁解決方案差異化產(chǎn)品集規(guī)模、產(chǎn)品卓越、創(chuàng)新客戶需求差異很小—可以通過產(chǎn)品變體來滿足通過渠道進(jìn)行客戶細(xì)分相對于渠道的議價(jià)能力大多數(shù)產(chǎn)品都可以通過給定的通道3以功能為中心以功能為中心損益責(zé)任處理 Distrib

n產(chǎn)品/段價(jià)值鏈上的功能專業(yè)化簡單產(chǎn)品集規(guī)模，功能卓越產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在解構(gòu)市場價(jià)格存在于大多數(shù)活動中，并為價(jià)值鏈的每個(gè)部分創(chuàng)造績效激勵。5以地理為中心以地理為中心地理產(chǎn)品地理損益責(zé)任定制客戶重視本地響應(yīng)能力和速度不同區(qū)域/國家的需求明顯不同集中活動（如當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)胤咒N）的可行性有限4評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a29Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt確定損益邏輯的簡化決策框架評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a根據(jù)以下確定初始損益邏輯產(chǎn)品和客戶邏輯根據(jù)以下確定初始損益邏輯產(chǎn)品和客戶邏輯覆蓋通道尺寸覆蓋通道尺寸可能修改初始損益邏輯并考慮以渠道為中心的損益邏輯，如果客戶細(xì)分主要由渠道驅(qū)動相對于渠道的議價(jià)能力是最關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品-

中心的混合/矩陣邏輯以功能為中心以市場細(xì)分/地理位置為中心產(chǎn)品范圍多種/異構(gòu)產(chǎn)品客戶范圍一個(gè)段/區(qū)域多個(gè)細(xì)分市場/區(qū)域單一/同質(zhì)產(chǎn)品理想原型損益邏輯30Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt選擇結(jié)構(gòu)的典型優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a部門結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品或細(xì)分市場）部門結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品或細(xì)分市場）分解為子業(yè)務(wù)可降低復(fù)雜性對子業(yè)務(wù)特定變化的更高適應(yīng)性促進(jìn)特定產(chǎn)品或細(xì)分市場的增長功能性的結(jié)構(gòu)功能性的結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)典型缺點(diǎn)可能有限的跨公司協(xié)調(diào)或網(wǎng)絡(luò)跨特定產(chǎn)品或細(xì)分市場的業(yè)務(wù)部門重復(fù)工作的危險(xiǎn)高度的成本效益和有限的重復(fù)最大限度地利用功能最佳實(shí)踐適應(yīng)和應(yīng)對變化的靈活性可能有限有限的“創(chuàng)業(yè)自由”以推動特定產(chǎn)品的創(chuàng)新1高度的跨公司協(xié)作和協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)透明度加快決策速度31Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt高度復(fù)雜處理“多個(gè)帽子”的個(gè)人能力負(fù)擔(dān)更重有關(guān)更多信息和經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，請參閱知識管理中的“組織2015

”研究功能設(shè)計(jì)方法可能因所考慮的功能范圍而異評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a核心業(yè)務(wù)功能（示例）核心業(yè)務(wù)功能（示例）新業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新產(chǎn)品管理市場營銷銷售制造業(yè)供應(yīng)鏈...支持功能（示例）支持功能（示例）人力資源金融，法律它采購公司戰(zhàn)略通信/IR企業(yè)卓越中心....應(yīng)用企業(yè)卓越框架和工具進(jìn)行功能設(shè)計(jì)有關(guān)詳細(xì)信息，請參閱企業(yè)卓越KM上的材料32Org_Design_Project_process-12MAY11.pptE2:基于五個(gè)關(guān)鍵維度的企業(yè)卓越1452功能設(shè)計(jì)效率影響和使能3人民角色&目的敏銳，中心的增值作用，專注于連貫的關(guān)鍵杠桿和舉措有效的分層設(shè)計(jì)，適當(dāng)?shù)睦?，反映業(yè)務(wù)需要和需求特定職能的技術(shù)技能和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合真正的績效文化有效治理、扶持和支持業(yè)務(wù)和直線管理精簡資源和成本、優(yōu)化要素成本以及高效流程和優(yōu)化服務(wù)水平評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a后援有關(guān)詳細(xì)信息，請參閱企業(yè)卓越KM上的材料33Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt下一步：確定核心職能活動的范圍以取得成功示例：消費(fèi)者研究職能的不同活動范圍評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a關(guān)注關(guān)鍵活動很重要-無需捕獲每個(gè)詳細(xì)活動業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)者2戰(zhàn)略洞察力組織3戰(zhàn)略遠(yuǎn)見組織41 傳統(tǒng)市場研究主要是戰(zhàn)術(shù)研究專注于事后諸葛亮有限的真正參與做生意更多的戰(zhàn)略重點(diǎn)專注于個(gè)人與業(yè)務(wù)協(xié)作專注于綜合見解值得信賴的企業(yè)顧問知識庫與學(xué)習(xí)型組織側(cè)重于前瞻性情景和預(yù)測跨職能參與作為競爭優(yōu)勢的洞察力作為“訂單接受者”的市場研究事務(wù)性的戰(zhàn)略性的34Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt確定每個(gè)核心活動的集中程度的決策框架評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a將根據(jù)以下內(nèi)容確定客戶的主要目標(biāo)與其他活動的聯(lián)系程度所需視線集中調(diào)查N/A去中心化可擴(kuò)展性定制需求低高的低高的35Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt營銷策略市場調(diào)研

營銷分析

媒體購買MKTG.采購客戶關(guān)系管理/忠誠度品牌N/A促銷活動店內(nèi)營銷直接營銷定價(jià)可擴(kuò)展性定制需求低高的低高的例：單一產(chǎn)品營銷活動設(shè)計(jì)，全球消費(fèi)品公司（一）評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a集中去中心化調(diào)查36Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a例：單一產(chǎn)品營銷活動的功能設(shè)計(jì)，全球消費(fèi)品公司（二）主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)視線與其他職能的聯(lián)系方案一-品牌推廣方案一-品牌推廣方案二-品牌推廣方案二-品牌推廣通過重新推出新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入增長緊扣營銷策略與店內(nèi)營銷區(qū)域業(yè)務(wù)部門主管的首要任務(wù)成本效率轉(zhuǎn)型主要與營銷戰(zhàn)略活動有關(guān)首席執(zhí)行官的首要任務(wù)去中心化集中37Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt需要確定適當(dāng)?shù)募哼壿嬕宰罱K確定功能設(shè)計(jì)-例如：營銷活動確定活動的群集級別確定活動的群集級別派生職能報(bào)告和角色派生職能報(bào)告和角色集中去中心化全球區(qū)域性的本地的營銷協(xié)調(diào)制定營銷指南....制定區(qū)域預(yù)算與各機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)...當(dāng)?shù)氐拇黉N活動直接郵寄首席執(zhí)行官區(qū)域1區(qū)域營銷本地營銷產(chǎn)品X全球營銷直接報(bào)告關(guān)系協(xié)調(diào)/合作關(guān)系評估結(jié)構(gòu)選項(xiàng)2a聚類級別活動38Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt個(gè)人能力決策將人才與角色相匹配所需的能力按角色章程第2段第1段首席執(zhí)行官R&D R&D市場營銷 市場營銷銷售

銷售運(yùn)營 運(yùn)營具有經(jīng)過驗(yàn)證的實(shí)用技能和交付能力導(dǎo)致必要的改變發(fā)生管理或執(zhí)行高度技術(shù)性或復(fù)雜的活動交換代理人域?qū)＜野踩鋵κ值牟粌H僅是為今天的設(shè)計(jì)配備人員1我們是否有人來執(zhí)行提議的設(shè)計(jì)？2提議的結(jié)構(gòu)是否保護(hù)了現(xiàn)有的人才，或者新的角色是否不那么有吸引力？3提議的設(shè)計(jì)是否會為培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)道路？需要在角色要求和人才問題之間取