HW績效驅(qū)動業(yè)務增長

今晚直播分享想收獲什么？目錄1、HW管理精髓導入3、互動交流環(huán)節(jié)2、績效管理場景化實踐HW經(jīng)營戰(zhàn)略實踐體系及底層邏輯HW績效體系架構績效目標如何有效制定績效輔導如何激發(fā)員工潛能交流碰撞干貨推薦HW經(jīng)營戰(zhàn)略實踐體系：人、事、中、變“事”是指開放創(chuàng)新的業(yè)務模式（HW基本法-

10%研發(fā)），合作競爭的市場觀念；“中”是指灰度、開放、妥協(xié)的中庸思想（任何事物對立統(tǒng)一，辯證性）“變”則是指自我批判（20年的精髓）、能量耗散（動態(tài)、有序、活力）的變革理念?！叭恕笔侵敢钥蛻魹橹行?外部-鐵三角)，以奮斗者為本（-不讓雷鋒吃虧）的價值觀；HW研究專家田濤和吳春波將HW的管理總結(jié)為四個關鍵字：價值創(chuàng)造（做蛋糕）價值評論（論功）價值分配（行配）改進依據(jù)業(yè)務增長激勵管理績效管理動能基礎前提牽引為客戶創(chuàng)造價值為導向以奮斗者為本以客戶為中心組織績效KPI目標KPI指標IPMTSPDTSPDT研發(fā)制造研發(fā)制造采購客戶滿意度√√√√√√新產(chǎn)品銷售收入√√√√市場準入√√產(chǎn)品故障率√√√√√√變革進展測評√√√√√√勞動投入產(chǎn)出率√√√虛擬利潤√主管個人PBC結(jié)果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)得分80100120執(zhí)行措施承諾（Excute）目標權重衡量標準得分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準得分確定公司戰(zhàn)略組織績效

個人績效公司愿景、使命、戰(zhàn)略財務規(guī)模擴張盈利性投資回報率現(xiàn)金流客戶流程客戶關注市場份額與準入愿景與戰(zhàn)略質(zhì)量成本

服務周期商業(yè)環(huán)境學習成長

HR體系與干部隊伍

IT建設財務體系層層分解基本業(yè)務流程公司戰(zhàn)略分解客戶關注質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務低的運營成本和諧商業(yè)環(huán)境IPMSIPDISCHRF&AIT

戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略衡量指標公司KPI組織績效分解到個人績效戰(zhàn)略解碼到部門形成組織績效KPI平衡記分卡OKR績效評價述職組織績效目標制定(KPI)績效分析與改進KPI測評戰(zhàn)略解碼BPSP一把手個人績效績效分布比例結(jié)果應用結(jié)果應用干部任用

干部末位淘汰人崗匹配薪酬調(diào)整獎金評定飽和配股獎勵配股任職資格認證組織氛圍調(diào)查/自我批判MFP任職牽引能力提升計劃PBC制定組織績效目標個人績效目標個人業(yè)務目標人員管理目標任職資格/學習發(fā)展核心價值觀績效輔導結(jié)果溝通個人績效管理人力資源管理政策與流程組織績效管理戰(zhàn)略解碼內(nèi)容管理誰怎么管誰來管核心訴求管理周期組織績效組織平衡計分卡上級組織（有平臺支撐）支持戰(zhàn)略季度+年度個人績效個人PBC員工&上級主管支撐組織KPI半年/全年附：組織績效與個人績效的區(qū)別無考核開始試點個人考核絕對考核考核能力/態(tài)度/業(yè)績第一階段（-95年）第二階段（96-98年）第三階段（99-08年）第四階段（09-至今）改為相對考核強調(diào)責任結(jié)果考核導向引入PBC全面優(yōu)化，強調(diào)績效溝通（績效特種兵-教練技術）考核等級調(diào)整為5檔分層分級/公示/組織與個人分離引入OKR優(yōu)秀經(jīng)驗（微軟三個泡泡）無考核無考核開始組織績效考核（平衡計分卡）引入戰(zhàn)略解碼強調(diào)與戰(zhàn)略連接差異化考核（OKR+PBC+任務書）KPI精簡強調(diào)組織干部人才考核個人組織欲望核心價值觀價值創(chuàng)造（做蛋糕）價值評論（論功）價值分配（行賞）改進依據(jù)動能牽引企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底是一種利益的驅(qū)動機制。今全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值構建價值創(chuàng)造、評價與分配的良性循環(huán)機制。為什么創(chuàng)造價值、為誰創(chuàng)造價值、誰創(chuàng)造了價值(績效目標制定、績效執(zhí)行)前(前輪、提企業(yè)視角基(后輪、礎員工視角創(chuàng)造了多少價值(結(jié)果)、如何創(chuàng)造價值(關鍵行為)(績效評價)價值分配的對象及如何分配價值(績效結(jié)果應用、激勵)績效管理場景化實踐績效工作開展中有哪些困惑和難點？剖析維度現(xiàn)象和行為描述部門負責人的績效管理成熟度掌握正確的方法和工具員工正確的認知目標體系考核體系的匹配執(zhí)行規(guī)范部門老大對績效管理比較重視，

也有自己的一些方法，但是員工

對于績效考核比較偏被動接受，

特別是目標的制定會存在一些分

歧，績敗更多是一種約束的感覺，激發(fā)的效果略弱;在執(zhí)行過程中

自標基本是上面決定，目標制定

之后員工雖接受，但部分目標與

實際偏差較大，造成考核結(jié)果偏

低，HR會周期性跟進目標但因

職責權不清晰績效方面的問

題員工不清整癟反情BP還是績

效主管，整個績效管理過程基本

還是規(guī)范的，但結(jié)果比較滯后、且領導的主觀評價對績效結(jié)果!影響較大，績效反饋也比較港后。目標制定目標跟進績效考核績效反饋高掌握中基本匹配基本規(guī)范基本規(guī)范基本規(guī)范基本規(guī)范部門負責人的績效管理成熟度掌握正確的方法和工具員工正確的認知目標體系、考核體系匹配執(zhí)行規(guī)范目標制定目標跟進績效考核績效反饋高：對績效管理非常重視，在部門大力倡導，狠抓執(zhí)行落實，通過績效管理牽引組織和人才發(fā)展熟練掌握：正確認識績效管 績效管理的方法理的價值和意義，論和工具非常熟悉，根據(jù)業(yè)務和部門實際匹配合適的工具并適時迭代更新高：絕大部分員工正確認識績效管理對組織和個人的意義，認可并接匹配：能夠傳導戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展策略，能夠推動業(yè)績提升，能夠改變員積極配合，甚至 牽引員工發(fā)展提出優(yōu)化建議規(guī)范：有效對齊,體現(xiàn)對組織的價值和貢獻，聚焦關鍵任務,指標規(guī)范,受績效管理體系，工的思想和行為，績效計劃目標是經(jīng)上下級溝通確認的結(jié)果規(guī)范：上下級充分討論達成目標計劃,規(guī)范：基于有效產(chǎn)出和實際貢獻進行評資金需求，評估 估，在對比績效可能遇到的風險，目標的同時橫向整體審美，規(guī)避主觀傾向和心理偏見，確保考核結(jié)果客觀、公正、定期或不定期進行回顧，評估進展和過程動作，上級及時對下級進行輔導、賦能公平規(guī)范：充分準備，有效反饋結(jié)果，分析表現(xiàn)好或不好的原因，征求員工意見，告知并共同制定下階段的目標和行動計劃中：了解績效管理的但需要督導，部門的績效管理氛圍不濃掌握：理解績效管理的但不夠熟練，需要賦能中：大部分人對績效價值和意義，績 方法論和工具， 管理有正確的認效管理正常推進，在部門嘗試推行，識，部分人對績效管理在業(yè)務發(fā)展和組織建設中的價值可能說不清楚，但覺得績效管理是有必要的，需要推行績效管理體系基本匹配：傳導了部分戰(zhàn)略對業(yè)務發(fā)展和人才成長也有一定的推動作用，但需要不斷糾偏、完善基本規(guī)范：整體上符合思想和業(yè)務策略，SMART原則、上下對齊，但目標不夠聚焦或太少為有效拆解、存在攤派的情況基本規(guī)范：上下級討論達成目標的計劃和相關資源需求，對風險有一定的預估，會對目標達傳遞目標，績效 成的進展進行回計劃溝通不充分，顧，但回顧、輔導不具建設性，沒有推動作用基本規(guī)范：基于有效產(chǎn)出和實際貢獻進行評估，對比下級的績效目標進行了評估，絕對評估地合理的，但有一定的主觀傾向基本規(guī)定;進行了準備，反饋績效考核結(jié)果，對員工本階段的行為表現(xiàn)和考核結(jié)果進行了分析告知下階段任務要求反饋過程溝通不夠充分績效目標制定好了，工作就成功了一半一切以團隊目標達成為原則，杜絕個人和團隊目標不一致管理任務（無邏輯）管理目標（有系統(tǒng)）過程指標部門關鍵工作關鍵衡量指標XXX部門季度目標XX渠道運營部銷售額及ROIXXX:

天貓

Q3

9000萬

整體roi

1.8XXX:

抖音

Q3

個億 整體roi

2XXX:京東1000萬 整體roi

2.5XXX項目交付前期準備工作1、XX項目策略研討及目標制定2、XXX項目政策合規(guī)事項材料整理協(xié)助XXX部門梳理業(yè)務流程1、優(yōu)化各業(yè)務線執(zhí)行路徑2、執(zhí)行后結(jié)果反饋事項羅列重點項目的策略制定與執(zhí)行1、精細化運營，優(yōu)化流量結(jié)構2、公關事件營銷配合3、重點項目復盤團隊管理1、周會/雙周會持續(xù)運作2、識別每位員工的能力項，提高積極主動性3、績效溝通和輔導績效目標不是所有事情的總和！指向結(jié)果，不是指向過程！1.

指向整體成果，上下同欲：理解公司/上級的業(yè)務目標；為了實現(xiàn)整體目標，我必須達成的結(jié)果是什么，自上而下與自下而上相結(jié)合2.各部門目標拉齊，左右同頻：部門間左右互曬目標、重點一致4.SMART原則：具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關的、有時限的3.有挑戰(zhàn)性：體現(xiàn)個人和部門價值；倒逼自己能力提升、過程改善、創(chuàng)新團隊目標策略分階段打法關鍵任務負責人/一號位個人目標個人目標定策略拆任務細到人部門目標部門計劃分解到人部門KPI部門的策略重點部門的目標銷售額1個億提升渠道精細化運營策略實現(xiàn)銷售額目標達成天貓9000萬/抖音1個提升現(xiàn)有渠道廣告投放增量和ROI加大品牌營銷及市場推廣力度，強化品牌心智透傳提升內(nèi)容力和服務力 通過生產(chǎn)有創(chuàng)意的視頻和文章實現(xiàn)粉絲活躍度以及轉(zhuǎn)發(fā)裂變效應 搭建服務指標，提升客戶滿意度和響應速度達到高出同行水平40%序號部門計劃責任人達成目標1XX渠道運營部通過精細化運營策略實現(xiàn)生意指標張三李四XXX:天貓Q39000萬XXX:抖音Q4個億2XXX投放部，持續(xù)提升現(xiàn)有渠道投放量級增長及ROI提升李四XXX渠道：低目標消耗≥1500萬整體roi≥23市場營銷部，通過品牌策劃活動提升品牌聲量和品牌影響力產(chǎn)出有創(chuàng)意的市場推廣策略實現(xiàn)生意增長張三完成XX渠道銷售額1個億舉辦XXX峰會4場，透傳品牌心智4內(nèi)容運營部，通過生產(chǎn)有創(chuàng)意的視頻和文章實現(xiàn)粉絲活躍度張三李四拍攝制作日常視頻20條日更創(chuàng)意內(nèi)容30篇文章賬號漲粉≥5w、GMV≥800W、公眾號平均活躍度≥5000、漲粉≥8000、出三篇5W+爆款文章、5客服中心，承接銷售額轉(zhuǎn)化，提升服務滿意度王五XXX渠道轉(zhuǎn)化率30%服務指標：XX渠道高于同行XX%XXX渠道應答率20秒page

22資料版權歸喬諾所有，未經(jīng)許可禁止任何性質(zhì)公開使用（包括非盈利性公開）公司KPIs指標201X年預算目標銷售收入XX億美元市場份額XX%利潤XX億美元（或XX%）回款XX億美元工資性薪酬包占比XX%機構KPIs產(chǎn)品線KPI銷售收入新產(chǎn)品銷售比重制造毛利率稅前利潤人均銷售收入重點局產(chǎn)品故障率客戶滿意度產(chǎn)品競爭力地區(qū)部KPI銷售訂貨銷售收入戰(zhàn)略目標市場份額貢獻利潤回款人均銷售收入客戶滿意度技術服務KPI銷售收入服務收入貢獻利潤戰(zhàn)略目標服務成本率初驗按時完成率人均銷售收入服務客戶滿意率客戶問題解決率生產(chǎn)部KPI發(fā)貨額制造毛利率萬元發(fā)貨制造成本率客戶滿意度合同按時齊套到貨率到貨質(zhì)量合格率財經(jīng)管理部費用率匯兌損益DSOITO預測準確率（區(qū)域）財報內(nèi)控（區(qū)域）參考：公司及主要部門的KPIs美國的蘋果中國的HW美國的谷歌從總部集團孕育教練文化、各區(qū)域公司孵化教練特種兵，終端導購門店促進銷售轉(zhuǎn)化教練式輔導就是“幫助”，

其本質(zhì)是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觯谌艘浴棒~”，不如授人以“漁”是問詢，而非告知是傾聽，而非講述是使能，而非指揮在教練式輔導中，主管要做被輔導者的一面鏡子。當有人向你請教一個問題時，問一下自己:“我必須回答嗎或者他們自己可以解決嗎?”關鍵原則:提高認知&承擔責任核心技能:有效傾聽&開放式提問場景化案例：比如當我們發(fā)現(xiàn)收到的報告有欠缺的地方時，需要指導員工進行改進，對比以下兩種表達方式：1“我看了你的報告，規(guī)劃部分不夠充

分。”“好了，我現(xiàn)在很忙，這樣吧，第一部分縮減……”“第二部分加入一些XX數(shù)據(jù)?！薄暗谌糠种攸c落腳到……”“下午修改好拿給我”2“我看了你的報告，的確存在一些問題，你

最想要傳遞的信息是什么？”“如果你是客戶，你會關注什么？”“目前在多大程度上實現(xiàn)了這一點？”“你覺得還有哪些要點需要強調(diào)？G-Goal建立目標R-Reality了解現(xiàn)狀W-Wil確定意愿0-0ption討論方案幫助員工確定希望實現(xiàn)的目標典型問題:你希望談些什么?在這次討論中你想達成什么結(jié)果?最重要的問題是什么?挖掘真相典型問題:現(xiàn)在出現(xiàn)了什么情況?“對此你有什么感覺?事實是什么?闡明行動計劃、設立衡量標準規(guī)定分工角色、建立自我責任典型問題:"下一步計劃是什么?你需要什么支持?實現(xiàn)目標對你有什么意義?通過提問幫助員工用頭腦風暴法思考出完成目標的各類方法典型問題:你已經(jīng)做過哪些嘗試了?你還可能會嘗試做什么?如果你有更多時間會如何?澄清與溝通下屬本年

度工作方向、業(yè)務重點和績效期望及目標，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦明確分析“組織和個人面臨的當前與未來的核心挑戰(zhàn)”共識“達成目標的思路、方法和領導行為”激發(fā)下屬主動設定有挑戰(zhàn)性目標;促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責的努力幫助下屬聚焦正確的事情輔導下屬將事情做正確激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情實現(xiàn)目標上下對齊、激發(fā)下屬主動設定有挑戰(zhàn)性目標，持續(xù)產(chǎn)生高績效目標對齊思路對齊理念對齊PBC認識和理解的對齊根據(jù)當年目標確定目標值結(jié)果性目標個人PBC戰(zhàn)略舉措

組織能力

其它戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標組織績效KPI目標值指標戰(zhàn)略規(guī)劃中核心的、可衡量的目標形成組織KPI指標戰(zhàn)略舉措落入一層組織高管和下屬管理者個人PBCBP與述職重點工作年度目標選擇關鍵重點工作落入個人PBC戰(zhàn)略規(guī)劃向業(yè)務規(guī)劃分解選擇組織KPI中合適的關鍵指標作為個人PBC-結(jié)果性目標績效目標不是所有事情的總和！指向結(jié)果，不是指向過程！銷服與MarketingCBGIOT產(chǎn)品線軟件開發(fā)部硬件開發(fā)部集成交付部大T業(yè)務部平板和PC產(chǎn)品線手機產(chǎn)品線工業(yè)設計電商平臺云服務智選車**業(yè)務部Marketing融合終端業(yè)務部手機GTM全球服務部**地區(qū)部手機業(yè)務部融合終端業(yè)務部Marketing部渠道銷售部零售銷售部零售管理部服務部融融部手手手融合合融機機機合終終合市交云戰(zhàn)

G

產(chǎn)準終端端終場付業(yè)略

T

品入端產(chǎn)行端計業(yè)務規(guī)M

規(guī)支G

品業(yè)渠劃務部劃部劃持TM

規(guī)銷道部部部部部劃售部品整數(shù)牌合字PR

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商售面售店售制式渠平KA銷銷運管市管培式渠道臺銷售售營理場理訓渠

道

部

售

部

部

部

部

部

部

部消解費決者聯(lián)服方聲絡務案音中中中管心心心理部服務運營部備件管理M產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品Y產(chǎn)品配件產(chǎn)品可穿戴產(chǎn)品模塊產(chǎn)品智能家居產(chǎn)品平板產(chǎn)品MBB產(chǎn)品M產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品Y產(chǎn)品融合終端產(chǎn)品外包人員管理外包人員管理31個代表處大中華區(qū)智能穿戴與運動健康產(chǎn)品線手機產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃部第一手機產(chǎn)品線（上海）第二手機產(chǎn)品線（北京）第三手機產(chǎn)品線（西安）手機PBI部產(chǎn)品營銷部集成計劃部音頻與智能配件業(yè)務部AR&VR產(chǎn)品領域AI全場景解決方案部全球路標部用戶研究部產(chǎn)品管理一部產(chǎn)品管理二部產(chǎn)品管理三部創(chuàng)新解決方案xx區(qū)域產(chǎn)品中心MateSPDTPSPDTnova

SPDT榮耀旗艦SPDTG

SPDTY

SPDT需要由上級部門定不需要，上級組織目標納入主管個人績效關鍵部門確定原則：各級獨立經(jīng)營單元、一級部門以及關鍵承重的下屬部門通常需設置組織績效（必要性原則）需要制定戰(zhàn)略的組織 “直接下屬組織” “隔層下屬組織”產(chǎn)品渠道組織績效必考部門組織績效可選部門區(qū)域渠道【案例】劉總輔導王經(jīng)理目標確定階段劉