【mba教材】《員工選聘與培訓(xùn)管理》全十四講

【新版mba教材】《員工選聘與培訓(xùn)管理》全

4-也講

MBA《職員選聘與培訓(xùn)治理》

（全十四講）

《職員選聘與培訓(xùn)治理》課程內(nèi)容要緊涉及人員選拔與聘用基礎(chǔ)、

與聘用有關(guān)的人才戰(zhàn)略、職位分析與聘請(qǐng)要求、聘請(qǐng)前期預(yù)備、常用甄選

方式、面試甄選、錄用、入職、新職員培訓(xùn)I、轉(zhuǎn)正、聘請(qǐng)成效評(píng)估、職位

轉(zhuǎn)換及調(diào)動(dòng)、離職治理、操縱職員流失等人員選拔與聘用各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容。

在系統(tǒng)的介紹人員選拔聘用理論的同時(shí)，還提供了大量的國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名

研究機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)工具、表格和案例。

通過本課程的學(xué)習(xí)，可關(guān)心學(xué)生充分認(rèn)識(shí)人員選拔與聘用在人力資源

治理中的重要性，以及在各類組織日常經(jīng)營(yíng)工作中的地位和作用，全面把

握人員選拔聘用的各種方法，提升分析咨詢題和解決咨詢題的能力，以更

好地為各類組織業(yè)績(jī)和連續(xù)進(jìn)展服務(wù)，進(jìn)而促進(jìn)社會(huì)整體就業(yè)，達(dá)到創(chuàng)建

“和諧社會(huì)”的偉大目標(biāo)。

第一章人員選拔與聘用基礎(chǔ)

第二章聘用戰(zhàn)略與策略

第三章職位分析與聘請(qǐng)要求

第四章聘請(qǐng)前期預(yù)備

第五章常用甄選方式

第六章面試甄選

第七章錄用

第八章新職員入職

第九章新職員培訓(xùn)

第十章轉(zhuǎn)正

第十一章聘請(qǐng)成效評(píng)估

第十二章職位輪換及調(diào)動(dòng)

第十三章離職治理

第十四章操縱職員流失

第一章人員選拔與聘用基礎(chǔ)

第一節(jié)人力資源治理與聘用

一、人力資源治理

我們先來(lái)了解幾個(gè)概念：

(-)什么是人力

在機(jī)器大工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要緊表現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)和機(jī)器設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)時(shí)，只要有好的

技術(shù)和好的設(shè)備，企業(yè)就能夠獲得高額的利潤(rùn)，而人只是機(jī)器設(shè)備的附屬品，是會(huì)講話的工具。因

此，職員被稱為人力，地位低下。

(二)什么是人力資源

有學(xué)者講，企業(yè)的所有職員統(tǒng)稱為人力資源；有智者講，18歲以上的人差不多上人力資源。

企業(yè)人力資源治理培訓(xùn)教材中定義，人力資源是指一定時(shí)刻、地點(diǎn)范疇內(nèi)，人口總體所具有的

勞動(dòng)能力的總和，也能夠講是指在一定時(shí)空條件下，勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量的總和。

人力資源的概念是由當(dāng)代聞名的治理學(xué)家彼得?德魯克(PeterF.Drucker)于1954年提出來(lái)的,

在國(guó)際上，人力資源治理的觀念起源于20世紀(jì)60年代，往常的名稱為“人事治理”。

人力資源是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展最重要的資源和要緊推動(dòng)力。

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，是高新技術(shù)的時(shí)代，是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。人力

資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，是企業(yè)生存和進(jìn)展的必備資源。獵取稀缺的第一資源，是企業(yè)進(jìn)

展的當(dāng)務(wù)之急。

(三)什么是人力資源治理

人力資源治理是從個(gè)體、群體和組織的角度，研究如何在組織治理中提升職職員作效率和生活

質(zhì)量的人的因素和治理計(jì)策的學(xué)科。

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視人力資源治理，究其緣故，是因?yàn)椋汗ぷ鞯膹?fù)雜性與挑戰(zhàn)性需要更有能力

的職員；第一線職員要有主動(dòng)解決咨詢題的能力與權(quán)力；與顧客服務(wù)接觸時(shí)，職員代表著公司形象;

組織進(jìn)展要考慮到與職員職業(yè)生涯進(jìn)展相結(jié)合；組織越來(lái)越重視職員績(jī)效與能力的共同成長(zhǎng)。

因此重視人力資源治理工作，有助于提升企業(yè)的工作效率，有助于對(duì)人才科學(xué)地選、用、育、

留，關(guān)心企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是企業(yè)生存和創(chuàng)新進(jìn)展的保證。

第二節(jié)與聘用有關(guān)的人力資源治理理論

一、選對(duì)人比培訓(xùn)人更重要

(-)如果在聘請(qǐng)選拔方面顯現(xiàn)失誤，公司將會(huì)蒙受缺失，嚴(yán)峻的情形下公司會(huì)付出繁重的代

價(jià)，總體來(lái)講，錯(cuò)誤選才會(huì)帶來(lái)以下阻礙：

1.公司的業(yè)績(jī)受阻礙

公司如果聘請(qǐng)到的職員不能滿足工作需要，最直截了當(dāng)?shù)娜笔Т_實(shí)是公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)難以達(dá)成。

而且是愈重要的崗位、級(jí)不愈高的崗位，對(duì)公司造成的缺失愈大。

2.公司經(jīng)營(yíng)成本增加

不合格的職員既不能為企業(yè)制造利潤(rùn)，又會(huì)降低生產(chǎn)力，最終只能被解聘。企業(yè)需再次花費(fèi)時(shí)

刻和精力去聘請(qǐng)新人，增加企業(yè)運(yùn)作成本。

3.阻礙職員士氣

不合格職員會(huì)在工作表現(xiàn)、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面阻礙周圍的團(tuán)隊(duì)成員，不良的情緒往往會(huì)在團(tuán)隊(duì)

中蔓延，會(huì)讓職員產(chǎn)生人心惶惶的感受。

4.顧客服務(wù)受到阻礙

如果職員不具備一定的能力或者缺少良好的客戶服務(wù)意識(shí)，在與外部客戶接觸的時(shí)候，不能專

門好地處理或完成工作，都可能給客戶留下較差的印象，或者造成較低的客戶中意度，對(duì)公司形象

來(lái)講，這是專門大的損害。

5.給人力資源部造成工作壓力

有時(shí)用人部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把錯(cuò)誤選才的責(zé)任歸咎到人力資源部，從而給人力資源部的工作

造成壓力，在選才時(shí)變得更加謹(jǐn)小慎微；同時(shí)有時(shí)因?yàn)檫@方面的咨詢題而造成了業(yè)務(wù)部門在其它人

力資源工作上的配合力度不足的情形。

(-)有效地聘請(qǐng)和選拔會(huì)給企業(yè)帶來(lái)如下好處：

1.提升生產(chǎn)率和工作效率

關(guān)于企業(yè)來(lái)講，聘用了合適的人選能夠保證組織業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，提升工作的效率，從而有助

于生產(chǎn)率的提升。同時(shí)，優(yōu)秀的職員能夠?qū)ζ渌殕T起到促進(jìn)和帶動(dòng)作用，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使

團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和效率都得到提升。

2.提升企業(yè)人力資源工作的有效性

有效地聘請(qǐng)和選拔能夠提升人事工作效率，降低人員成本缺失；另外，企業(yè)聘用的優(yōu)秀人才本

身就能夠代表公司形象，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，使得企業(yè)能夠吸引到更加優(yōu)秀的人才，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中先

勝一籌。

3.減少培訓(xùn)成本

優(yōu)秀的職員即使培訓(xùn)較少，但發(fā)揮的作用依舊專門龐大；一些“咨詢題職員”即使同意了專門多

培訓(xùn)，但成效依舊不明顯。可見，培訓(xùn)并非是促使職員業(yè)績(jī)優(yōu)秀的最佳途徑，”選對(duì)人比培訓(xùn)人更重

要“，選對(duì)了人，能夠事半功倍，而且為企業(yè)節(jié)約一定的培訓(xùn)費(fèi)用。

二、人崗匹配

（一）什么是個(gè)人和工作匹配

聘請(qǐng)與甄選的核心是人崗匹配，確實(shí)是人的特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)匹配，把

“合適的人用在合適的位置上

崗位特點(diǎn)取決于：崗位要求（工作環(huán)境、所扮演的角色/所承擔(dān)的責(zé)任、

工作內(nèi)容、勝任能力與資格、工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)）和相應(yīng)的酬勞及待遇（薪

資、福利、自主性等）；個(gè)人特點(diǎn)取決于素養(yǎng)、體會(huì)（能力、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)/

價(jià)值觀、經(jīng)歷、知識(shí)、技能等）、工作動(dòng)機(jī)和態(tài)度。

人崗匹配是雙重匹配，崗位要求與人的知識(shí)、技能、能力相匹配；工

作酬勞與人的工作動(dòng)機(jī)相匹配。一個(gè)有著既定知識(shí)、技能、能力的人不可

能適應(yīng)所有的崗位，不同的崗位要求不同的知識(shí)、技能、能力；一個(gè)有著

既定需求和工作動(dòng)機(jī)的人不可能滿足于所有崗位，因?yàn)椴煌膷徫惶峁┑?/p>

酬勞和待遇也不相同，因此，聘請(qǐng)者需要按照擬聘崗位的工作要求和酬勞

來(lái)評(píng)判求職者。

（二）什么是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)匹配

在考慮新職員個(gè)人與所在團(tuán)隊(duì)的匹配性方面，第一要看新職員個(gè)人的

要緊素養(yǎng)是否與團(tuán)隊(duì)的要求相一致。如果新職員的要緊素養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)的要求

一致就能夠提升團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效，反之，就會(huì)降低。

其次是新職員本人的行為風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的匹配程度。新職員和其團(tuán)

隊(duì)成員之間的匹配既能夠是輔助匹配，也能夠是互補(bǔ)匹配。

輔助匹配確實(shí)是新職員和團(tuán)隊(duì)成員有著差不多相同的素養(yǎng)、行為風(fēng)格、

價(jià)值觀，這些團(tuán)隊(duì)成員在工作中表現(xiàn)出較為一致的人際交往能力和處事方

式。

互補(bǔ)匹配確實(shí)是新職員和團(tuán)隊(duì)的其他成員之間在素養(yǎng)、人際風(fēng)格方面

有差不，這種差不是新職員和團(tuán)隊(duì)成員的不同之處，新職員的這種不同可

能確實(shí)是其他團(tuán)隊(duì)成員所缺乏的，它能補(bǔ)償團(tuán)隊(duì)成員的不足之處，促進(jìn)團(tuán)

隊(duì)的完美進(jìn)展。

輔助匹配和互補(bǔ)匹配都會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，但阻礙的角度不同。輔助

匹配對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、成員之間的合作以及團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持有專門大的阻礙，

而互補(bǔ)匹配卻阻礙團(tuán)隊(duì)績(jī)效的完成和團(tuán)隊(duì)功能的完備。

總之，在聘請(qǐng)甄選職員時(shí)輔助匹配和互補(bǔ)匹配都專門重要，這兩種匹

配都會(huì)阻礙每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效。兩者缺一都可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)功能不

齊全。

（三）什么是個(gè)人和組織的匹配

組織期望新職員的知識(shí)、技能、能力與崗位要求匹配，也期望職員的

目標(biāo)與組織的目標(biāo)和價(jià)值觀一致；組織期望新職員在承擔(dān)工作任務(wù)、提升

績(jī)效的過程中，保持著對(duì)企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀的認(rèn)同，職員和組織長(zhǎng)期匹配,

做到“又紅又專”，職員就會(huì)把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。

要想做到個(gè)人和組織的長(zhǎng)期匹配，就要重視企業(yè)文化的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)企

業(yè)文化的力量，通過企業(yè)文化來(lái)阻礙職員的工作動(dòng)機(jī)。雇用那些重視鼓舞

機(jī)制的職員而不是那些不看重鼓舞機(jī)制的職員，因?yàn)橹匾暪奈铏C(jī)制的職員

容易受企業(yè)文化的渲染和阻礙，容易提升工作的態(tài)度和中意度，使整個(gè)組

織具有高效性。

三、寧缺勿濫

聘請(qǐng)甄選過程中要做到寧缺勿濫，需要在兩方面下工夫，一是選用合

格的聘請(qǐng)者，二是招募合適的應(yīng)聘者。

（一）合格的聘請(qǐng)人員需具備下列素養(yǎng)和條件：

1.對(duì)聘請(qǐng)者個(gè)運(yùn)氣質(zhì)的要求。聘請(qǐng)者必須誠(chéng)實(shí)、熱情、公平、認(rèn)真和

盡職，聘請(qǐng)者的素養(yǎng)和形象代表了公司的形象。聘請(qǐng)者的道德、修養(yǎng)水平

與聘請(qǐng)工作的成功與否關(guān)系緊密。

2.聘請(qǐng)者應(yīng)該具備多方面的能力和豐富的知識(shí)。其中最重要的是溝通

能力和觀看能力，良好的溝通能力除了能獲得更多、更正確的信息外，更

重要的是體現(xiàn)了聘請(qǐng)中聘請(qǐng)者與應(yīng)聘者的人格平等；良好的觀看能力能夠

為最終甄選和判不候選人提供更多翔實(shí)的依據(jù)。因此，還需要聘請(qǐng)者具備

專門扎實(shí)的專業(yè)的面試技巧、測(cè)評(píng)手段等，需要聘請(qǐng)人員了解聘請(qǐng)崗位的

業(yè)務(wù)內(nèi)容等。

3.聘請(qǐng)者必須能夠提供及時(shí)的反饋。不管是錄用依舊不錄用，聘請(qǐng)者

都應(yīng)該給予應(yīng)聘者及時(shí)的反饋，如此做的好處是對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)任，同時(shí)也

讓應(yīng)聘者感受到聘請(qǐng)單位的專業(yè)性，有助于提升企業(yè)的形象。

(二)在聘請(qǐng)甄選的過程中，要做到寧缺勿濫，除了聘請(qǐng)者要具備較

高的素養(yǎng)和能力之外，最重要的是把合適的應(yīng)聘者招進(jìn)公司來(lái)?？傮w來(lái)講,

合適的聘用者確實(shí)是指那些符合職位要求，既不明顯高出該崗位要求，又

不低于該崗位的要求的人。

在選擇合適的聘用者過程中，要注意下面的選才原則：

1.要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；

2.要選擇最適合的人，而非最想要工作的人；

3.要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人；

4.要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人；

5.要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人；

6.要選擇有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是單打獨(dú)斗的人；

7.幸免選擇太多相似的人，以免組織同類型風(fēng)格的人過多；

8.選擇具有進(jìn)展?jié)摿Φ娜恕?/p>

第三節(jié)聘請(qǐng)的渠道

一、內(nèi)部聘請(qǐng)

(-)企業(yè)在選擇內(nèi)部聘請(qǐng)方式時(shí)應(yīng)遵循下面幾條原則：

1.治理層決策的原則。內(nèi)部聘請(qǐng)的政策需要由公司治理層來(lái)決定。一個(gè)企業(yè)要堅(jiān)持現(xiàn)有的企業(yè)

文化，不妨從內(nèi)部選拔人才，因?yàn)閮?nèi)部的職員在思想、核心價(jià)值觀念、行為方式等方面關(guān)于企業(yè)有

更多的認(rèn)同，而外部的人員要同意這些需要較長(zhǎng)的時(shí)刻，而且可能存在風(fēng)險(xiǎn)。

2.治理人才內(nèi)部?jī)?yōu)先的原則。即內(nèi)部聘請(qǐng)要緊適用于治理者，關(guān)于一樣職員來(lái)講，最忌專門性

的“內(nèi)部聘請(qǐng)”，以防止"近親繁育”、"家庭團(tuán)伙'’的形成。

3.適需適用的原則。內(nèi)部現(xiàn)有的治理者一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素養(yǎng)和體會(huì)，能夠?yàn)槠?/p>

業(yè)專門好地服務(wù)，另一方面更重要的是對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀念的認(rèn)同，情愿為企業(yè)奉獻(xiàn)自己全部的

能力和知識(shí)，關(guān)于符合標(biāo)準(zhǔn)者給予內(nèi)部提升，能夠讓他們更容易安心本職工作，適需適用而且培訓(xùn)

成本低。

4.堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)的原則。對(duì)內(nèi)部應(yīng)聘者一律要按照德才兼?zhèn)洹⒂旨t又專的標(biāo)準(zhǔn)，通過公布、公平的

面試甄選渠道，不搞專門照管。

5.展現(xiàn)人才的原則。如果企業(yè)想推行內(nèi)部聘請(qǐng)的政策，必須在企業(yè)內(nèi)部要制造一種毛遂自薦、

舉薦人才、展現(xiàn)人才的機(jī)制，才能真正成功地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部聘請(qǐng)，達(dá)到理想的成效。

（二）選用內(nèi)部聘請(qǐng)方式有下列優(yōu)點(diǎn)：

1.產(chǎn)生鼓舞成效和榜樣力量。內(nèi)部選拔能夠給職員提供晉升機(jī)會(huì)，使組織的成長(zhǎng)與職員的成長(zhǎng)

同步，有美好的愿景，容易鼓舞職員士氣，形成主動(dòng)進(jìn)取、追求成功的氣氛。獲得晉升的職員能為

其他職員做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用。

2.提升職員的忠誠(chéng)度。獲得聘用的內(nèi)部職員，本身確實(shí)是在品德、能力和專業(yè)方面都比較優(yōu)秀

的職員，他們把企業(yè)不僅當(dāng)作自己“事業(yè)的平臺(tái)”，而且更重要的是把企業(yè)當(dāng)做了“命運(yùn)的共同體”，

因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。

3.成本低、效率高。內(nèi)部聘請(qǐng)能夠節(jié)約高昂費(fèi)用，同時(shí)還能夠省去一些不必要的培訓(xùn)，減少了

間接缺失，而且人才離職、流失的可能性小?，F(xiàn)有的職員更容易同意領(lǐng)導(dǎo)和治理，易于溝通和和諧,

易于排除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能。

4.適應(yīng)能力強(qiáng)。現(xiàn)有的職員更了解和熟悉本組織的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程、人際關(guān)系等，與從外

部聘請(qǐng)的新職員相比，定位過程更短，他們能更好地適應(yīng)新工作。

（三）內(nèi)部聘請(qǐng)盡管有那么多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也存在著專門多缺點(diǎn)：

1.可能造成內(nèi)部矛盾。內(nèi)部選拔需要競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)失敗的職員可能會(huì)產(chǎn)生不滿、心理失衡或心灰

意冷，導(dǎo)致士氣低下，增加職員的消極情緒和各級(jí)主管的思想工作量。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之

間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作和組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

2.不利于新主管建立聲望。新主管從同級(jí)職員中產(chǎn)生時(shí)，自己會(huì)受到“是大伙中的一員”的情感

束縛，會(huì)感受到自己的信任的缺失，也會(huì)導(dǎo)致該工作群體的心理失衡，使主管無(wú)法專門好地完成角

色轉(zhuǎn)變，不易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。

3.可能會(huì)顯現(xiàn)“裙帶關(guān)系”或幫派現(xiàn)象。

4.會(huì)顯現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。內(nèi)部選拔有可能是按資歷或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績(jī)、能力，形

成不正之風(fēng)，給有能力的職員的職業(yè)生涯進(jìn)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)

的競(jìng)爭(zhēng)力。

5.形成“近親繁育”。同一組織內(nèi)的職員有相同的文化背景，可能顯現(xiàn)“近親繁育”的現(xiàn)象，抑制

了創(chuàng)新，進(jìn)而僵化思維意識(shí)，不利于組織的長(zhǎng)期進(jìn)展。

6.失去選取外部?jī)?yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。一樣情形下，外部?jī)?yōu)秀人才是比較多的，如果一味尋求“本

部制造“，降低了外部“新奇血液”進(jìn)入本組織的機(jī)會(huì)，表面上看是節(jié)約了成本，實(shí)際上是對(duì)機(jī)會(huì)成本

的龐大白費(fèi)。

（四）企業(yè)如果采納內(nèi)部聘請(qǐng)的方式，不妨從下面幾個(gè)方面入手：

1.內(nèi)部晉升。給職員升職、進(jìn)展的機(jī)會(huì)，關(guān)于鼓舞職員專門有利。通過如此的方式，把那些符

合條件的、有潛力的業(yè)績(jī)優(yōu)秀的職員擢升上去，擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)。

2.崗位輪換。工作輪換和內(nèi)部晉升一樣，都需要建立一套完善的崗位輪換的治理程序和制度，

在治理制度中，應(yīng)該至少規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范疇、時(shí)刻要求、流程等內(nèi)容。同樣也需要

建立在職位治理和職員職業(yè)生涯規(guī)劃治理體系的基礎(chǔ)之上。崗位輪換能夠使企業(yè)內(nèi)部的職員有機(jī)會(huì)

了解其它崗位的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后晉升的條件，同時(shí)也能夠減少部分人員由

于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感受。

3.內(nèi)部公布聘請(qǐng)。在公司內(nèi)部有職位空缺時(shí)，能夠通過內(nèi)部通告的形式進(jìn)行公布聘請(qǐng)。符合條

件的職員能夠按照自己的意愿自由應(yīng)聘。

4.臨時(shí)人員轉(zhuǎn)正。企業(yè)有時(shí)會(huì)有臨時(shí)雇傭人員，這些臨時(shí)職員也能夠成為補(bǔ)充職位空缺的來(lái)源。

正式崗位顯現(xiàn)空缺時(shí)，而臨時(shí)人員的能力和資格又符合所需崗位的任職資格要求時(shí)，能夠考慮臨時(shí)

人員的轉(zhuǎn)正咨詢題，以補(bǔ)充空缺。

二、外部聘請(qǐng)的原則、優(yōu)缺點(diǎn)和內(nèi)部聘請(qǐng)的要緊方式

(-)外部聘請(qǐng)要遵從下列原則：

1.滿足戰(zhàn)略性需要。

外部聘請(qǐng)要在一定程度上滿足企業(yè)的戰(zhàn)略性需要，那確實(shí)是獵取第一

戰(zhàn)略資源一人才資源，形成企業(yè)的核心能力，創(chuàng)建本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)首要考慮從外部選拔人才。

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和整體

游戲規(guī)則發(fā)生全然性的變化，知識(shí)老化周期縮短，原有的特長(zhǎng)、體會(huì)成為

學(xué)習(xí)新事物新知識(shí)的一種包袱，企業(yè)在受到直截了當(dāng)阻礙的情形下，從企

業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之

O

3.快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。

關(guān)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于進(jìn)展速度較快，僅僅依靠?jī)?nèi)部選拔與培

養(yǎng)無(wú)法跟上企業(yè)的進(jìn)展步伐。同時(shí)由于企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相

對(duì)較小，無(wú)法得到最佳的人選。在這種情形下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的

措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。

4.市場(chǎng)化原則。

即以合理的成本聘請(qǐng)到最適合的職員。

5、利用聘請(qǐng)政策吸引合適的求職者，以降低聘請(qǐng)成本。

其中，重點(diǎn)要解決：選擇合理的與工作績(jī)效高度有關(guān)的甄選指標(biāo)；規(guī)

定一定的試用期，能夠隨時(shí)辭退不合格者；設(shè)計(jì)合理、科學(xué)的酬勞方案，

使不合格的求職者被企業(yè)聘用的預(yù)期總收入比其它企業(yè)低，而合格的求職

者被聘用的預(yù)期總收入高于其它企業(yè)；試用期酬勞足夠低以使不合格者走

開，使用期后的酬勞要足夠高，以留住合格的求職者。

(二)外部聘請(qǐng)對(duì)企業(yè)來(lái)講，具有下列優(yōu)點(diǎn)：

1.有利于企業(yè)的進(jìn)展和創(chuàng)新，幸免企業(yè)內(nèi)部的近親繁育。

新職員會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法，使得企業(yè)在

治理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，為企業(yè)的進(jìn)展產(chǎn)生新的動(dòng)力。

2.有利于了解外部信息，樹立企業(yè)形象。

外部聘請(qǐng)是一種有效的與外部信息交流的方式，通過與候選人的面試

溝通，能夠了解外部市場(chǎng)的行情、企業(yè)的動(dòng)態(tài)、聘請(qǐng)崗位的市場(chǎng)薪資狀況

等；同時(shí)，外部聘請(qǐng)會(huì)起到廣告的作用，樹立企業(yè)良好形象，從而形成良

好的口碑。

3.產(chǎn)生酷魚效應(yīng)，激發(fā)內(nèi)部職員的斗志和潛能。

通過從外部聘請(qǐng)優(yōu)秀的人員，在無(wú)形中給組織原有職員施加壓力，形

成危機(jī)意識(shí)，樹立標(biāo)桿榜樣，激發(fā)他們的斗志和潛力，促使大伙兒共同進(jìn)

步。

4.有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。

內(nèi)部同事之間的互相競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)產(chǎn)生矛盾，不利于企業(yè)的運(yùn)作和治理。

外部職員的引入可能關(guān)于此種情形產(chǎn)生平穩(wěn)的作用，幸免了組織成員間的

不團(tuán)結(jié)。

（三）像內(nèi)部聘請(qǐng)的方式一樣，外部聘請(qǐng)的方式也存在著一定的不足

之處：

1.甄選時(shí)刻較長(zhǎng)，決策難度大。

從確定聘請(qǐng)崗位需求到最終錄用新職員并入職，這中間要耗費(fèi)較長(zhǎng)的

時(shí)刻；況且通過若干次面試或者各種素養(yǎng)的測(cè)評(píng)就必須判定候選人是否符

合本組織空缺崗位的要求，有一定的難度，會(huì)增加決策風(fēng)險(xiǎn)。

2.成本較高。

外部聘請(qǐng)需要通過不同的渠道來(lái)公布聘請(qǐng)信息或者通過中介機(jī)構(gòu)、獵

頭招募時(shí)，需要支付一定的費(fèi)用，加上后續(xù)的選拔過程，需要專門多聘請(qǐng)

人員參與，這需要花費(fèi)較多的人力、財(cái)力，還占用了大量的時(shí)刻。

3.新職員角色進(jìn)入慢。

外聘職員需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)刻來(lái)進(jìn)行磨合和定位，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成本較

高，專門可能會(huì)顯現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，職員專門難融入到企業(yè)文化之

中，阻礙了工作的開展和制造力的發(fā)揮。

4.阻礙內(nèi)部職員的主動(dòng)性。

外部聘請(qǐng)可能會(huì)挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部職員的主動(dòng)性和自信

心，或者引發(fā)內(nèi)部人才之間的沖突和矛盾。

（四）外部聘請(qǐng)的要緊形式和渠道有：

1.媒體廣告

媒體廣告是企業(yè)聘請(qǐng)最常用的方式，可供選擇的廣告媒體有：報(bào)紙、

雜志、電視廣播、網(wǎng)絡(luò)、散發(fā)印刷品廣告等。媒體廣告的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)是在比

較短的時(shí)刻內(nèi)使聘請(qǐng)信息傳達(dá)到大量的受眾群體，能夠?qū)ｉT好地建立企業(yè)

的形象。其缺點(diǎn)確實(shí)是往往不能有效地傳達(dá)至目標(biāo)人才群體。

2.網(wǎng)絡(luò)聘請(qǐng)

目前，越來(lái)越多的企業(yè)在使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行聘請(qǐng)，互聯(lián)網(wǎng)差不多不僅僅

是一個(gè)在網(wǎng)上公布聘請(qǐng)廣告的媒體，而是具有多種功能的聘請(qǐng)服務(wù)系統(tǒng)。

網(wǎng)絡(luò)聘請(qǐng)之因此受到眾多企業(yè)的青睞，是因?yàn)樗哂休^多的優(yōu)點(diǎn)：聘

請(qǐng)成本較低、方便快捷、獲得的簡(jiǎn)歷量比較豐富、覆蓋面廣互動(dòng)性強(qiáng)、不

受時(shí)刻和地點(diǎn)的限制等。

但從目前使用的實(shí)際情形看，它也存在一些缺陷，例如：網(wǎng)絡(luò)聘請(qǐng)人

才層次受限，并非通過網(wǎng)絡(luò)聘請(qǐng)就能招到任何人；應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷魚龍混雜,

增加了聘請(qǐng)者的工作量和強(qiáng)度；部分應(yīng)聘者提供虛假信息，增加了甄選和

判不的難度。

3.人才交流市場(chǎng)/聘請(qǐng)洽談會(huì)

人才交流中心或其它人才機(jī)構(gòu)每年都要舉辦多場(chǎng)人才聘請(qǐng)會(huì)。在聘請(qǐng)

會(huì)中，用人企業(yè)和應(yīng)聘者能夠直截了當(dāng)進(jìn)行接洽和交流，節(jié)約了企業(yè)和應(yīng)

聘者的時(shí)刻。隨著人才交流市場(chǎng)的日益完善，聘請(qǐng)會(huì)出現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向進(jìn)

展的趨勢(shì)，例如有中高級(jí)人才洽談會(huì)、海外留學(xué)人員洽談會(huì)、應(yīng)屆生雙向

選擇會(huì)、建筑設(shè)計(jì)人才交流會(huì)等。洽談會(huì)應(yīng)聘者集中，企業(yè)的選擇余地較

大，但聘請(qǐng)高級(jí)人才依舊較為困難。

4.人才/職業(yè)中介機(jī)構(gòu)

在全國(guó)的各大中都市，一樣都有人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)，如人才服務(wù)中心、

職業(yè)介紹所等，這些機(jī)構(gòu)常年為企事業(yè)用人單位服務(wù)。他們既關(guān)心公司聘

請(qǐng)職員，同時(shí)又關(guān)心個(gè)人找工作。

企業(yè)在選用這些人才服務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意做到：向就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供

一份精確而完整的職務(wù)描述書、講明并限定人才服務(wù)機(jī)構(gòu)在選擇過程中所

使用的程序、方法或工具；最好能同一到兩家就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期性的

關(guān)系，同時(shí)指定專人為企業(yè)提供服務(wù)。

5.獵頭公司

獵頭公司確實(shí)是那些專門有償?shù)貫樘囟ńM織查找適合特定職位的最具

條件的人才，并盡力挖墻角的機(jī)構(gòu)，也稱為人才搜尋公司或高級(jí)人才代理

聘請(qǐng)機(jī)構(gòu)。獵頭公司在搜尋高層治理人員和專門技術(shù)人員方面具有專門大

的利用價(jià)值。選擇獵頭公司的原則為：確信這家獵頭機(jī)構(gòu)能夠自始至終完

成整個(gè)聘請(qǐng)過程；了解該機(jī)構(gòu)中直截了當(dāng)負(fù)責(zé)自己企業(yè)業(yè)務(wù)的人；了解該

機(jī)構(gòu)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)方式；了解該企業(yè)的資質(zhì)；向獵頭公司過去服務(wù)過

的客戶進(jìn)行調(diào)查。

6.校園聘請(qǐng)

對(duì)專門多企業(yè)來(lái)講，學(xué)校也是一種要緊的外部聘請(qǐng)渠道。在這些機(jī)構(gòu)

里，能夠發(fā)覺潛在的專業(yè)人員、技術(shù)人員和治理人員。公司一樣都利用那

個(gè)渠道聘請(qǐng)以后的職員。

校園聘請(qǐng)能夠找到數(shù)量專門多的具有較高素養(yǎng)和進(jìn)展?jié)摿Φ暮细裆暾?qǐng)

者；同時(shí)這些年輕的畢業(yè)生充滿活力，富有工作熱情，可塑性強(qiáng)，敬業(yè)精

神和忠誠(chéng)度都比較高，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)活力。

但校園聘請(qǐng)也有一定的不足和風(fēng)險(xiǎn)：優(yōu)秀畢業(yè)生往往都有多手預(yù)備，

企業(yè)往往無(wú)法專門好地把控；新進(jìn)畢業(yè)生缺乏解決具體咨詢題的體會(huì)，需

要大量的培訓(xùn)并企業(yè)文化融合，企業(yè)花費(fèi)的人力、時(shí)刻、財(cái)力都比較大；

有的畢業(yè)生在公司工作一段時(shí)刻之后，“羽翼漸豐”，會(huì)跳槽到其它公司去;

有關(guān)于其它的聘請(qǐng)形式來(lái)講，校園聘請(qǐng)從策劃、預(yù)備、實(shí)施到新職員入職、

培訓(xùn)終止，花費(fèi)的時(shí)刻較長(zhǎng)，成本也比較大。

7.海外聘請(qǐng)

海外聘請(qǐng)要緊用于聘請(qǐng)高級(jí)治理人才或一些尖端技術(shù)的專業(yè)人才，能

夠在國(guó)外的網(wǎng)站上或者通過國(guó)外的就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)公布廣告，講明舉辦專場(chǎng)

聘請(qǐng)會(huì)的時(shí)刻、地點(diǎn)等，屆時(shí)雙方見面洽談。國(guó)外聘請(qǐng)關(guān)于聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)稀缺

的人才是個(gè)專門好的渠道，然而費(fèi)用偏高，關(guān)于從國(guó)外聘請(qǐng)來(lái)的人才是否

能適用國(guó)內(nèi)企業(yè)的文化、融入進(jìn)國(guó)內(nèi)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，差不多上個(gè)咨詢題。

8.其它聘請(qǐng)渠道

除了以上的聘請(qǐng)渠道之外，企業(yè)還能夠請(qǐng)專業(yè)的協(xié)會(huì)/學(xué)會(huì)關(guān)心舉薦一

些專門人才，內(nèi)部職員舉薦也是一種專門好的聘請(qǐng)渠道。另外，某些職位

上還能夠聘請(qǐng)一些退休、下崗人員。

第四節(jié)聘用的幾種形式

人員聘用一樣有三種形式：

一、短期聘用

短期聘用，指企業(yè)和職員簽署短時(shí)刻的聘用合同，例如講三個(gè)月、半年等，一樣是臨時(shí)性工作

或短期項(xiàng)目性工作的聘用形式。短期雇傭職員是一樣人力資本，不參加企業(yè)高層決策，合同能夠短

期為主。

二、中長(zhǎng)期聘用

合同的期限比較長(zhǎng)，至少是一年以上，中期的聘用合同以三年和五年的居多，合同到期之后如

果雙方情愿，能夠連續(xù)續(xù)簽勞動(dòng)合同，如此就慢慢變成了長(zhǎng)期聘用。

勞動(dòng)法中規(guī)定：”勞動(dòng)者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上，當(dāng)事人雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同，

如果勞動(dòng)者提出訂立無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同?！泊_實(shí)是講，如果

勞動(dòng)者在一個(gè)單位連續(xù)工作十年以上，且雙方都有續(xù)延合同的意愿，現(xiàn)在，勞動(dòng)者提出了訂立無(wú)固

定期限的勞動(dòng)合同的要求，那么，不管用人單位是否情愿，都必須與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限的勞動(dòng)

合同。

長(zhǎng)期雇傭的職員處于企業(yè)的核心，也能夠成為核心職員，他們大多同意了企業(yè)人力資本培訓(xùn)投

資，是企業(yè)專門人力資本群體，是企業(yè)進(jìn)展、創(chuàng)新的基礎(chǔ)，參與企業(yè)進(jìn)展決策。

三、兼職

在目前的有關(guān)法律法規(guī)中沒有對(duì)其明確定義，一樣是指在完成本職工作以外，在業(yè)余時(shí)刻內(nèi)，

與其他單位建立的工作關(guān)系。

現(xiàn)在企業(yè)關(guān)于一些崗位也采納了兼職的聘用形式，目的是為了在不增加正式編制、不增加福利

的基礎(chǔ)上，以小的成本投入提升工作效率，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。譬如講銷售崗位，有專門多公司采納兼

職銷售的方式，這些人員有正式的工作，但他們有閑暇時(shí)刻或者有一定的銷售渠道，通過他們的工

作就能夠?yàn)槠髽I(yè)擴(kuò)大銷售額。

第五節(jié)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人員選拔與聘用

一、新型工作方式

互聯(lián)網(wǎng)的顯現(xiàn)改變了人們的生活，也改變了人們的工作方式。因此在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代顯現(xiàn)了一些新型

的工作方式：

(-)彈性工作制度

彈性工作制度是指在工作周時(shí)數(shù)不便確定的前提下，在標(biāo)準(zhǔn)工作日的基礎(chǔ)上按照事先規(guī)定的工

作方法，由職員個(gè)人自主安排工作時(shí)刻長(zhǎng)度的工時(shí)制度。

典型的彈性工作制要求職員每天都工作同等量的工作小時(shí)，設(shè)定統(tǒng)一的核心工作時(shí)刻，但不同

的職員開始工作和終止工作的時(shí)刻不一樣；企業(yè)按照自身的專門要求制定工作日程表，需要不同的

彈性程度。

彈性工作制使職員能夠在工作需求、家庭需求、教育需求和外部活動(dòng)之間找到平穩(wěn)，它關(guān)心職

員減輕了交通苦惱；而且，讓職員參與制定自己的工作時(shí)刻表，使職員感到參與了公司的決策過程,

反過來(lái)，又促進(jìn)了勞資關(guān)系：職員使工作日程更符合自己的“生物鐘”，也確實(shí)是講，他們選擇自己

反應(yīng)最靈敏、狀態(tài)最好的時(shí)候工作。

正如其他系統(tǒng)一樣，彈性工作制也有缺點(diǎn)：第一個(gè)咨詢題涉及主管，主管會(huì)花更長(zhǎng)的工作時(shí)刻

來(lái)保證在非核心時(shí)刻完成若干工作；另一些咨詢題是開會(huì)時(shí)刻難安排，要緊職員需要時(shí)不在企業(yè)。

另外，彈性工作時(shí)刻使公司的整個(gè)工作時(shí)刻拉長(zhǎng)，設(shè)備使用時(shí)刻超長(zhǎng)會(huì)增加成本。

(―)電子辦公

作為遠(yuǎn)距離工作，彈性工作地點(diǎn)、在家工作、電子辦公、衛(wèi)星辦公這些概念自70年代以來(lái)越來(lái)

越流行，最近十年，隨著手提電腦和傳確實(shí)普及，這已成為一個(gè)家喻戶曉的概念。然而，電子辦公

也有缺點(diǎn)，企業(yè)對(duì)職員的工作缺少直截了當(dāng)?shù)牟倏v；而且，由于運(yùn)算機(jī)的使用、數(shù)據(jù)的使用缺少監(jiān)

督，設(shè)備受到盜用；有些職員會(huì)感到孤獨(dú)，擔(dān)憂自己是否能夠自律以完成既定的工作。

(三)休假(sabbaticals)

休假是一種越來(lái)越普及的工作安排，專門是在勞動(dòng)者的壽命越來(lái)越長(zhǎng)的今天。正規(guī)的休假使職

員有時(shí)刻來(lái)滿足自身的愛好要求和履行家庭職責(zé)，并保證回到企業(yè)后還有崗位。

(四)自愿減少工作時(shí)刻(voluntaryreducedwork-timeprograms,v-time)

職員自愿從全職職員變成6個(gè)月至1年的短期聘用或兼職職員，兼職工作時(shí)，職員的薪水和福

利也做相應(yīng)調(diào)整；兼職工作終止，職員又變成全職職員，薪水和福利又相應(yīng)復(fù)原。

(五)工作分享(worksharing)

工作分享有點(diǎn)像原先國(guó)企中提出的“停薪留職”的人事安排。企業(yè)經(jīng)常把工作分享看成是一種降

低成本的戰(zhàn)略，能夠幸免下崗。企業(yè)的部分職員或全部職員減少了工作時(shí)刻和薪水，直到企業(yè)復(fù)原

正常生產(chǎn)。

(六)時(shí)期退休或部分退休(Phasedorpartialretirement)

時(shí)期退休或部分退休是指職員通過減少全職工作而在某段時(shí)刻內(nèi)自愿退休。如此，企業(yè)有可能

聘用年輕人，退休職員能夠輔導(dǎo)新職員接替自己。

目前國(guó)內(nèi)某些企業(yè)針對(duì)IT崗位、創(chuàng)意類崗位越來(lái)越多地嘗試采納彈性工作制度和電子辦公的工

作方式，而上文中提到的其它新型工作方式，在西方國(guó)家使用的比較多，國(guó)內(nèi)企業(yè)也能夠借鑒著使

用。

三、聘請(qǐng)與企業(yè)市場(chǎng)行為

（一）人員聘請(qǐng)是一項(xiàng)市場(chǎng)工作

在聘請(qǐng)中，有時(shí)花掉了專門多的聘請(qǐng)預(yù)算，但聘請(qǐng)成效仍舊不能令人

中意，不是招不到合適的人確實(shí)是招到了又走掉，今天的聘請(qǐng)工作面臨著

越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。因此聘請(qǐng)工作差不多被人們看作是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的

市場(chǎng)性工作，而不是傳統(tǒng)上的事務(wù)性工作。

盡管聘請(qǐng)的職能通常被劃分在人力資源部門，但實(shí)質(zhì)上聘請(qǐng)所履行的

職能是公司必不可少的市場(chǎng)職能。人才差不多被視作一種資源，企業(yè)在千

方百計(jì)地獲得這些資源，想方設(shè)法地吸引他們。聘請(qǐng)者所推銷的不是具體

的實(shí)物產(chǎn)品，而是某些職位以及整個(gè)公司。聘請(qǐng)者也應(yīng)該像從事市場(chǎng)工作

一樣花些時(shí)刻提早制定綜合性戰(zhàn)略，要明確自己的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶的

需求，要有廣告策略，要有能力吸引目標(biāo)客戶。而專門多公司和治理者往

往沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。一旦你將聘請(qǐng)的工作當(dāng)作市場(chǎng)職能來(lái)運(yùn)作，就會(huì)離

聘請(qǐng)到合適的人才的目標(biāo)越來(lái)越近了。

（二）充分的市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)分析專門重要

在聘請(qǐng)工作中，必須要將行動(dòng)建立在對(duì)市場(chǎng)充分了解的基礎(chǔ)上。聘請(qǐng)

者應(yīng)該對(duì)聘請(qǐng)市場(chǎng)上的信息專門了解。第一，聘請(qǐng)者應(yīng)該了解人才市場(chǎng)上

各種人才的供應(yīng)情形，包括人才的數(shù)量、質(zhì)量、分布等情形。其次，聘請(qǐng)

者應(yīng)該了解阻礙求職者工作決策的因素，也確實(shí)是哪些因素決定了求職者

同意一份工作。再次，在聘請(qǐng)工作中應(yīng)該做到“知己知彼”，既要弄清晰自

己的公司有哪些“賣點(diǎn)”，又要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在聘請(qǐng)方面的信息。

第一章人員選拔與聘用基礎(chǔ)

第六節(jié)聘請(qǐng)?zhí)魬?zhàn)

人員聘請(qǐng)與選拔是人力資源治理工作中的重要組成部分.任何企業(yè)或其他非盈利組織在人力資

源治理工作中第一都會(huì)面臨如何獲得自己所需要的人才的過程，這一過程確實(shí)是人員聘請(qǐng)選拔的過

程。提起聘請(qǐng)選拔，大伙兒可能會(huì)感到自己經(jīng)常在做這件情況，這差不多是輕車熟路了。實(shí)際上聘

請(qǐng)選拔工作沒有那么簡(jiǎn)單，對(duì)聘請(qǐng)人員來(lái)講，依舊面臨著許多挑戰(zhàn)：

一、不易獲得合適的候選人

人才的供應(yīng)與需求之間的矛盾是始終存在的。盡管現(xiàn)在的聘請(qǐng)方式越來(lái)越多，我們能夠在聘請(qǐng)

會(huì)上聘請(qǐng)，能夠在報(bào)紙上或網(wǎng)站上登聘請(qǐng)廣告，能夠托付專業(yè)的代理機(jī)構(gòu)關(guān)心查找，但有些專業(yè)技

術(shù)要求較強(qiáng)的職位或治理職位仍舊專門難獲得合適的候選人，因此我們常常發(fā)出如此的感嘆：“伯樂

常有，而千里馬不常有!”

二、實(shí)際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致

在聘請(qǐng)人員時(shí)，我們通常要對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試，面試的要緊目的確實(shí)是通過應(yīng)聘者的過去和目

前的表現(xiàn)推論其在今后工作中的表現(xiàn)，那個(gè)地點(diǎn)要緊的信息一方面來(lái)自于應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，另一方面

來(lái)自于應(yīng)聘者在面試中所講的話。聘請(qǐng)者至少在兩個(gè)方面遇到挑戰(zhàn)，一是應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷往往刻意突

出了其優(yōu)秀的方面，有的甚至有夸大或虛構(gòu)的成分；二是在面試中應(yīng)聘者會(huì)有意掩飾自己的缺點(diǎn)，

有意做出與聘請(qǐng)者期望相同的表現(xiàn)。因此，如何透過簡(jiǎn)歷和面試表現(xiàn)的表面現(xiàn)象，識(shí)不出應(yīng)聘者更

為真實(shí)的特點(diǎn)，是一件專門必要和重要的情況。我們必須要采取更加有效的選拔方法。

三、錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合

往往確實(shí)是由于在選拔面試的過程中不能較好地識(shí)不應(yīng)聘者與職位要求和公司文化的相符性，

因而導(dǎo)致在錄用了應(yīng)聘者之后才發(fā)覺該職員并不符合職位的要求，或者與公司文化的要求專門難融

合。職位的要求要緊規(guī)定了從事一個(gè)職位工作的任職者應(yīng)該具備的一些知識(shí)、技能和能力，一個(gè)任

職者僅僅具備了這些知識(shí)、技能和能力依舊不夠的，還應(yīng)該具備公司文化所要求的一些工作風(fēng)格特

點(diǎn)，應(yīng)該認(rèn)同公司的使命，與公司的核心價(jià)值觀保持一致。例如：一個(gè)公司的企業(yè)文化要求開放溝

通、團(tuán)隊(duì)合作，而一個(gè)職員自身能力專門強(qiáng)，但不能專門好地與他們合作溝通，如此他的行為就無(wú)

法與企業(yè)文化相融合，他的能力的發(fā)揮也因此會(huì)受到限制。

四、人員流失過快

由于人們就業(yè)選擇的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，人們所面臨的外界誘惑也越來(lái)越多，因此費(fèi)了專門大力氣

聘請(qǐng)來(lái)的人專門快就有可能流失掉，這確實(shí)是專門令人惋惜的情況。在聘請(qǐng)選拔的時(shí)候，有些聘請(qǐng)

者傾向于選擇那些十分優(yōu)秀的人才，卻忽視了這些人才的穩(wěn)固性，因此一些重要人才的流失往往給

企業(yè)造成專門大的缺失。而且，由于人員的流失速度較快，企業(yè)就需要持續(xù)地聘請(qǐng)人員來(lái)滿足工作

的需要，如此聘請(qǐng)選拔工作的壓力就會(huì)更加大。

五、聘請(qǐng)成本過高

由于合適的候選人的不易獲得和人員流失的速率加快，企業(yè)不得不在聘請(qǐng)方面投入龐大的成本。

不同企業(yè)之間在爭(zhēng)奪同類人才的時(shí)候，為了表現(xiàn)出自己企業(yè)的吸引力，會(huì)花費(fèi)專門多資金宣傳自己。

為了獲得足夠符合要求的職位候選人，企業(yè)要?jiǎng)佑酶鞣N手段去聘請(qǐng)人員。為了能夠有效地選拔人才,

許多企業(yè)也投資使用一些先進(jìn)的人才選拔手段，例如使用科學(xué)的測(cè)評(píng)工具對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng)，僅僅

這些測(cè)評(píng)方法在每個(gè)候選人身上花費(fèi)的費(fèi)用就少則幾百元，多則幾千元。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)講，人才

的聘請(qǐng)選拔是一項(xiàng)投資龐大的工程，我們都期望這一投資能獲得良好的回報(bào)。

第七節(jié)聘請(qǐng)成本

一、聘請(qǐng)成本分為直截了當(dāng)成本和間接成本

直截了當(dāng)成本是指實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，如聘請(qǐng)費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)

等）、選拔費(fèi)用（面談、測(cè)試、體檢等）、錄用及安置費(fèi)（錄用手續(xù)費(fèi)及調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)等）、離職成

本等。間接成本則指以時(shí)刻、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來(lái)的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績(jī)低下而

造成的缺失等。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，間接成本盡管難以用貨幣來(lái)準(zhǔn)確衡量，但其意義和阻礙往往會(huì)高于

直截了當(dāng)成本。

二、合理操縱聘請(qǐng)成本

實(shí)現(xiàn)聘請(qǐng)的成本效率是人力資源治理部門的另一重要工作職能。通常部門經(jīng)理都期望聘請(qǐng)時(shí)鈔

票用得越少越好、人招得越快越好，這是因?yàn)槠刚?qǐng)的成本不劃歸人力資源部，而是劃歸每一個(gè)用人

的部門，因此要盡量省鈔票。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)聘請(qǐng)成本效率的過程中，需要運(yùn)算企業(yè)的投入產(chǎn)出率，以

保證企業(yè)在低成本投入的同時(shí)得到更好的產(chǎn)出率。投入是指應(yīng)聘者投到企業(yè)的簡(jiǎn)歷數(shù)量；產(chǎn)出為聘

請(qǐng)終止后最終被企業(yè)錄用的人數(shù)。投入一產(chǎn)出率反映了企業(yè)聘請(qǐng)成本的效率狀況。

為將聘請(qǐng)工作有效進(jìn)行同時(shí)合理操縱聘請(qǐng)成本，需要注意以下幾個(gè)方面：

（一）重新了解各部門的業(yè)務(wù)。一個(gè)重要職位的人才流失了，短時(shí)刻內(nèi)專門難招到合適的人才,

有時(shí)候是因?yàn)槿肆Y源部門本身對(duì)那個(gè)部門的業(yè)務(wù)就不甚了解，等到急需招人的時(shí)候，人力資源部

舉薦的人選往往不符合部門經(jīng)理的需要。因此，人力資源部對(duì)各部門業(yè)務(wù)的了解要像對(duì)人力資源專

業(yè)的了解一樣多。平常，人力資源治理人員能夠多和每個(gè)部門接觸，從業(yè)務(wù)進(jìn)展的需求去摸索人才

的需求。不同進(jìn)展時(shí)期人才的需求不一樣，人力資源部要了解哪些人才差不多飽和、哪些人才需要

提早一年儲(chǔ)備，都必須基于對(duì)部門業(yè)務(wù)的熟悉和與直線經(jīng)理的溝通。

（-）完善聘請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)。人力資源部應(yīng)及早建立和健全公司的聘請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)，例如：聘請(qǐng)網(wǎng)站、雜志、

人才聘請(qǐng)代理機(jī)構(gòu)以及其他聘請(qǐng)工具，與這些機(jī)構(gòu)討論如何來(lái)完善自己的高級(jí)人才庫(kù)，同時(shí)也能夠

與這些資源所舉薦的人選進(jìn)行聯(lián)系。

（三）治理技術(shù)環(huán)節(jié)。人力資源部重新整理堆積大量數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)歷中心，與技術(shù)部的人員設(shè)計(jì)更

合理的聘請(qǐng)治理系統(tǒng)，將使得技術(shù)層面的支持更便利。人力資源部能夠修正企業(yè)網(wǎng)頁(yè)上聘請(qǐng)的職位

或職責(zé)描述，對(duì)那些高要求、難以聘請(qǐng)到合適人才的職位重新制定聘請(qǐng)打算，同時(shí)設(shè)計(jì)更方便的檢

索條件，保證讓符合條件的求職者能夠準(zhǔn)確及時(shí)地應(yīng)聘職位。

（四）坦然面對(duì)候選人的疑慮。如果因?yàn)槟承┳稍冾}而導(dǎo)致了企業(yè)的聲譽(yù)受到阻礙，就會(huì)對(duì)公

司的人才招募工作造成被動(dòng)。人力資源部門與其為此被動(dòng)而苦惱，不如坦然面對(duì)。你第一得弄明白

候選人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所處的組織是否差不多產(chǎn)生了這些咨詢題。如果雇主的

口碑甚佳，那么就好好利用那個(gè)優(yōu)勢(shì)廣攬賢才；而如果雇主的口碑不佳，你就應(yīng)向候選人講明清晰

你們是如何處理這些咨詢題的。這一點(diǎn)專門關(guān)鍵，與其讓應(yīng)聘者通過不的途徑打聽，不如主動(dòng)加以

講明，以免應(yīng)聘者的疑慮更深，并最終舍棄應(yīng)聘。因此，作為人力資源部門，除了講明工作，更要

實(shí)際地去解決那個(gè)咨詢題，好讓處于低迷期的組織能聘請(qǐng)到優(yōu)秀人才，為今后組織的進(jìn)展做預(yù)備。

第八節(jié)與聘用有關(guān)的誠(chéng)信咨詢題

當(dāng)今，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)差不多從傳統(tǒng)的資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何了解人才、選擇人

才、培養(yǎng)人才、留住人才已成為當(dāng)今企業(yè)治理的主旋律。但在人才流淌過程中，顯現(xiàn)了人員背景不

清、履歷不全、材料不齊、過程紀(jì)錄不完整、制約機(jī)制不健全等咨詢題，導(dǎo)致企業(yè)與職員之間、企

業(yè)與企業(yè)之間缺乏真實(shí)、有效的信息溝通和傳遞途徑，給企業(yè)招人、選人、育人、留人帶來(lái)了較大

的風(fēng)險(xiǎn)和困惑。

據(jù)報(bào)道，在中國(guó)估量有50萬(wàn)人持有的是假文憑。文憑所代表的是一個(gè)人受教育的程度，與文憑

相對(duì)應(yīng)的，應(yīng)該是持文憑者的學(xué)識(shí)和能力。在公司聘請(qǐng)新職員時(shí)，文憑僅僅是參考，關(guān)鍵是應(yīng)聘者

的學(xué)識(shí)和能力。如果學(xué)識(shí)和能力只是關(guān)，即便文憑是確實(shí)也沒有什么用。假文憑所帶來(lái)的危害不僅

僅是偽造學(xué)歷本身，它會(huì)降低了一個(gè)人的誠(chéng)實(shí)度和進(jìn)取心。關(guān)于持假文憑應(yīng)聘者，公司一旦發(fā)覺就

會(huì)無(wú)條件地取消面試資格，因?yàn)閷?duì)公司來(lái)講，職員的誠(chéng)實(shí)才是最重要的。任何一家公司都可不能接

收不誠(chéng)實(shí)的職員來(lái)公司工作。持假文憑者一樣都沒有進(jìn)取心，這些人所持的假文憑一樣差不多上大

?；虮究莆膽{，還有許多是自考和成人教育文憑。按照目前我國(guó)的高等教育體系，只要一個(gè)人有進(jìn)

取心，通過自己的努力來(lái)獵取文憑的途徑是專門多的。

因此，在企業(yè)聘請(qǐng)工作信用體系建設(shè)的工作中，我們一方面倡導(dǎo)企業(yè)建立基于誠(chéng)信的企業(yè)文化,

依法與職員建立勞動(dòng)關(guān)系，保證職員合法權(quán)益，尊重職員，知人善任，為職員提供良好的職業(yè)進(jìn)展

道路，明白得職員的合理流淌，客觀、公平的記錄職員從業(yè)經(jīng)歷，如實(shí)反映職員的成長(zhǎng)歷程，進(jìn)而

持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部人力資源治理水平，提升企業(yè)的凝聚力、向心力、競(jìng)爭(zhēng)力和公信力。

另一方面我們也倡導(dǎo)職員餞行社會(huì)公德，遵守企業(yè)規(guī)章制度，恪守職業(yè)道德，講求職業(yè)信用，

尊重自我，誠(chéng)實(shí)守信，正確處理與同事的競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作關(guān)系，相互尊重，相互明白得，在本職崗位盡職

盡責(zé)，履行誠(chéng)信義務(wù)，實(shí)踐誠(chéng)信諾言，獵取企業(yè)認(rèn)可，社會(huì)尊重，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

第九節(jié)就業(yè)鄙視

用人單位在聘請(qǐng)錄用職員時(shí)，必須遵守一些差不多的法律規(guī)定，如《中華人民共和國(guó)憲法》、

《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》、勞動(dòng)部及當(dāng)?shù)厝嗣裾C布的一些法律法規(guī)。按照這些法律法規(guī)的規(guī)

定，用人單位在聘請(qǐng)錄用職員時(shí)要做到：

一、不得以民族、宗教信仰為由拒絕聘用或提升聘用標(biāo)準(zhǔn)。

二、除國(guó)家規(guī)定的不適合婦女工作的崗位外，不得以性不為由拒絕聘請(qǐng)婦女或提升對(duì)婦女的聘

請(qǐng)條件。

三、不得侵犯其他單位及求職應(yīng)聘人員的合法權(quán)益或以不正當(dāng)手段聘請(qǐng)人才。

四、不得以各種名義向求職應(yīng)聘人員收取費(fèi)用，不得要求應(yīng)聘人員以財(cái)產(chǎn)、證件作抵押。

五、未經(jīng)應(yīng)聘人員同意，不得擅自公布、泄露求職應(yīng)聘人員的資料和信息，擅自使用求職應(yīng)聘

人員的技術(shù)、智力成果。

而在美國(guó)，有關(guān)就業(yè)鄙視的法律規(guī)定專門健全，譬如：

1964年《民權(quán)法案》第七章修正案：禁止種族、膚色、宗教、性不、血統(tǒng)鄙視。

1963年《公平工資法》：要求對(duì)從事同樣年工作的男工和女工給予同樣的工資。

1967年《雇傭年齡鄙視法》：禁止在任何雇傭方面鄙視40及40歲以上的人。

1978年《懷孕鄙視法》：禁止鄙視懷孕或在與懷孕有關(guān)情形下的婦女。

1990年《美國(guó)殘疾人法》：禁止鄙視，強(qiáng)調(diào)大多數(shù)雇主必須為殘疾職員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。

因此在國(guó)內(nèi)進(jìn)行聘請(qǐng)有關(guān)工作時(shí)，要注意在一些專門群體，譬如老年人、少數(shù)民族、殘疾人、

婦女的雇傭上不要違反國(guó)家法律法規(guī)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化，國(guó)家法制建設(shè)工作的強(qiáng)化，相

信對(duì)就業(yè)鄙視方面的法律法規(guī)建設(shè)工作將會(huì)得到進(jìn)一步完善。

第二章聘用戰(zhàn)略與策略

第一節(jié)聘用戰(zhàn)略

聘請(qǐng)與甄選戰(zhàn)略是組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相互作用的結(jié)果，戰(zhàn)略選擇決定了組織勞動(dòng)力

的去留，按照HerbertG.Heneman在其《職員配置》一書中劃分的聘請(qǐng)與甄選的七種戰(zhàn)略，我們分

不予以闡述。

一、既得與開發(fā)人才戰(zhàn)略

既得人才戰(zhàn)略是指組織要聘請(qǐng)來(lái)到就能干得專門杰出的職員，這些職員在來(lái)組織之前就差不多

具備了一定水平的才能，幾乎是不需要培訓(xùn)就能夠把工作干得得心應(yīng)手；而開發(fā)人才戰(zhàn)略是指組織

要聘請(qǐng)的職員是情愿到組織來(lái)工作，同時(shí)能夠?qū)W會(huì)崗位知識(shí)和技能的職員，聘請(qǐng)與甄選戰(zhàn)略確實(shí)是

在這兩種戰(zhàn)略中做出適合某個(gè)崗位需求的選擇。

二、滯后與領(lǐng)先戰(zhàn)略

滯后戰(zhàn)略是指組織的聘請(qǐng)與甄選是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略；領(lǐng)先戰(zhàn)略是指職

員聘請(qǐng)是作為一個(gè)重要因素，在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略被考慮到里面去的。滯后戰(zhàn)略確

實(shí)是先確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和規(guī)劃，職員配置只是提供所需要的職員數(shù)量和類型；領(lǐng)先戰(zhàn)略確實(shí)是

先聘請(qǐng)職員，企業(yè)的戰(zhàn)略只是新職員創(chuàng)新理念和才能的反應(yīng)。

三、具體與一樣素養(yǎng)戰(zhàn)略

組織是按照具體的人崗匹配原則來(lái)聘請(qǐng)人才，依舊按照一樣的人與組織匹配來(lái)聘請(qǐng)人才，如果

是前者，則意味著組織在招募時(shí)要注重求職者的崗位知識(shí)和崗位技能，而后者則表明組織要注重企

業(yè)目前和以后所需要的一樣技能，如人的適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力、文字和溝通能力、數(shù)字和統(tǒng)計(jì)技能。

四、杰出與差不多合格人才戰(zhàn)略

組織時(shí)要招募出類拔萃的人才，依舊差不多合格的人才，組織聘請(qǐng)杰出人才確實(shí)是寄期望于這

些優(yōu)秀人才產(chǎn)生真正的高績(jī)效；聘請(qǐng)差不多合格人才則對(duì)引進(jìn)人才沒有專門高的期望，人工成本也

要低，專業(yè)運(yùn)動(dòng)俱樂部在引進(jìn)新隊(duì)員時(shí)就面臨這一決策。

五、內(nèi)部與外部聘請(qǐng)戰(zhàn)略

顯現(xiàn)職位空缺，組織能夠從內(nèi)部聘請(qǐng)職員，也能夠從外部聘請(qǐng)職員，因此許多時(shí)候組織是兩種

戰(zhàn)略混合使用，但兩者的比重千差萬(wàn)不。如果組織想擁有一支穩(wěn)固的忠誠(chéng)與組織的勞動(dòng)大軍，那么

組織就能夠選擇內(nèi)部聘請(qǐng)，職員能夠按照組織的進(jìn)展規(guī)劃和職員構(gòu)成來(lái)制定自己職業(yè)生涯規(guī)劃；外

部聘請(qǐng)只限于某些起始崗位，或組織內(nèi)部沒有合格的求職者的新生崗位，外部聘請(qǐng)適合迅速進(jìn)展的

企業(yè)，崗位急劇增加，而內(nèi)部又沒有足夠的求職者。

六、主動(dòng)多元化與被動(dòng)多元化戰(zhàn)略

社會(huì)的多元化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，經(jīng)濟(jì)體制的多元化使人們的價(jià)值觀念和生活方式也越來(lái)越多元

化，組織能夠主動(dòng)采取多元化聘請(qǐng)政策，也能夠被動(dòng)的同意勞動(dòng)力多元化這一趨勢(shì)，多元化的勞動(dòng)

力能夠使組織滿足顧客的多元化需求。例如，在軟件行業(yè)，設(shè)計(jì)人員的多元化會(huì)關(guān)心組織了解市場(chǎng)

對(duì)軟件產(chǎn)品的多元化需求，然而，勞動(dòng)力的多元化會(huì)使企業(yè)打算治理工作變得復(fù)雜。

七、核心勞動(dòng)力與彈性勞動(dòng)力戰(zhàn)略

企業(yè)的核心勞動(dòng)力是指企業(yè)中那些忠于企業(yè)，在企業(yè)生產(chǎn)和銷售服務(wù)中起關(guān)鍵作用的職員；彈

性職員是指企業(yè)的邊緣性職員，企業(yè)需要時(shí)隨時(shí)都能夠聘到的職員，他們甚至不是企業(yè)的正式職員,

只是臨時(shí)工。從戰(zhàn)略上講，企業(yè)必須決定是使用核心職員依舊彈性職員，依舊兩者混合使用，各占

多大比重。

第二節(jié)人才吸引策略

一、令人中意的工作的特點(diǎn)

（-）向職員提供有競(jìng)爭(zhēng)力的酬勞

關(guān)于職員來(lái)講，既然是上班工作，收入情形因此是就業(yè)者最為關(guān)懷的。目前許多高科技公司都

以向職員提供股票股權(quán)的形式來(lái)吸引人才，這是一個(gè)流行的做法，單靠企業(yè)上市或者上市后股票升

值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槟侨绾沃v是一個(gè)以后的“餡餅”，要想吸引并保留住人才，企業(yè)往往提供優(yōu)越

的現(xiàn)金酬勞和各種福利，如此能夠解決職員在生活當(dāng)中的各種后顧之憂，并使他們擁有盡可能好的

生活質(zhì)量，以保證職員愉快的工作。

（二）為職員提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)

隨著知識(shí)更新的加快，就業(yè)壓力的增大，職員都期望自己在工作中能夠持續(xù)的學(xué)習(xí)和提升，以

提升能力，適應(yīng)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此，對(duì)職員進(jìn)行全面訓(xùn)練和不定期培訓(xùn)正在變得日益重要，因

為它使雇主和職員雙方都能獲得好處。全球100家最適合工作的公司都在耗費(fèi)巨資為職員提供培訓(xùn)I,

專門多公司設(shè)有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，同時(shí)提供系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，而且還選派職員到海外進(jìn)行培訓(xùn)，另

外，關(guān)心職員支付連續(xù)教育的學(xué)費(fèi)或提供貸款。

（三）職員有受到尊重和重視的感受

所謂“士為知己者死”，好的公司千方百計(jì)吸引人才，而好的人才也會(huì)通過長(zhǎng)期的努力工作來(lái)報(bào)

答公司的“知遇之恩”。職員在這些公司里發(fā)覺領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)覺自己的長(zhǎng)處，同時(shí)當(dāng)他們有進(jìn)步時(shí)，能

及時(shí)得到鼓舞。有才能的職員感到自己被重用，有發(fā)揮自己專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

二、如何吸引想要的人才

聘請(qǐng)工作的確有些像市場(chǎng)營(yíng)銷，有必要清晰自己的優(yōu)勢(shì)和不足，也需要清晰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和

不足，然后把自己推銷出去；而且，還需要明白自己的目標(biāo)顧客是哪些人，如何才能使自己的“產(chǎn)品”

吸引他們。這些“產(chǎn)品”確實(shí)是公司本身和所提供的職位，而所有吸引的顧客確實(shí)是職位的候選人。

在制訂聘請(qǐng)策略時(shí)，那個(gè)地點(diǎn)所要做的關(guān)鍵是兩點(diǎn)，一是找出自己“產(chǎn)品”的優(yōu)勢(shì)，二是明確哪些人

是關(guān)鍵要吸引的“顧客

也許你所在的公司并不像那些知名的大公司那樣擁有對(duì)應(yīng)聘者強(qiáng)大的吸引力，誰(shuí)都明白不是所

有的公司都能夠?yàn)楣蛦T提供最優(yōu)厚的待遇，也不是所有的公司都能夠幸運(yùn)地名列世界500強(qiáng)，然而

這些公司也期望聘請(qǐng)到優(yōu)秀的人才。如果你恰巧是如此一家公司里負(fù)責(zé)聘請(qǐng)的人員，為了盡力吸引

到杰出的人士加入你的公司，在聘請(qǐng)過程開始時(shí)，就必須明確公司要向求職者推銷什么，然后再將

聘請(qǐng)重點(diǎn)放在那些有可能被公司的特點(diǎn)吸引的候選人身上。

事實(shí)上專門多優(yōu)勢(shì)往往都像隱藏在葉子下面的花朵，容易被人們忽略和遺忘，從而需要有心人

去查找和發(fā)覺。例如：公司和職位的穩(wěn)固性和安全感；公司有相對(duì)靈活的工作時(shí)刻；強(qiáng)調(diào)開放地溝

通和以人為本的治理風(fēng)格；一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，提供持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)；有機(jī)會(huì)做你最擅長(zhǎng)做的

情況等。這些按照本公司的實(shí)際情形進(jìn)行挖掘總結(jié)。

三、有鈔票就能買到需要的人才嗎

許多人認(rèn)為最好的聘請(qǐng)策略確實(shí)是提供高薪，只要薪水給得高，不愁沒有好的人才。也有的公

司在埋怨我們的人才全被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，要緊的緣故確實(shí)是他們給的薪水比我們的高。從表面上

看，“人往高處走，水往低處流”，人才會(huì)向回報(bào)高的企業(yè)流淌，看起來(lái)有鈔票就能買到人才，但如

果認(rèn)真分析就會(huì)發(fā)覺咨詢題事實(shí)上并不那么簡(jiǎn)單。因?yàn)橛锈n票至少還不能回答下面幾個(gè)咨詢題：

（-）你會(huì)選拔人才嗎？

也許由于你提供高薪，應(yīng)征者紛至沓來(lái)，那個(gè)地點(diǎn)面良莠不齊，你如何保證你所選擇的確實(shí)是

你所期望得到的人才呢?因此，還需要善于選拔人才，才能獲得真正所需要的人才。

（-）你會(huì)正確使用人才嗎？

人才是相對(duì)的。一個(gè)人可能在做某件情況上是人才，而在做另外一件情況上就不是人才了，因

此還必須將人才放在合適的位置上，讓他發(fā)揮應(yīng)有的作用。有的企業(yè)靠高薪聘請(qǐng)到了優(yōu)秀的人才,

然而卻沒有將人才放在合適的位置上，因此人才的能力也沒有發(fā)揮出來(lái)。如果引進(jìn)的人才束之高閣

或不能委以重任，或不能用人不疑，這些人才無(wú)所事事，白費(fèi)寶貴的時(shí)刻與金鈔票，或者這些人才

會(huì)流失掉。

（三）你會(huì)正確地鼓舞人才嗎？

我們第一來(lái)了解一下鼓舞的原理：需求一鼓舞一動(dòng)機(jī)一行為一需求滿足一新的需求。從以上能

夠看出，當(dāng)人有要求的時(shí)候，就期望不人鼓舞，當(dāng)被鼓舞之后，人就會(huì)產(chǎn)生一種好的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)

機(jī)會(huì)帶來(lái)個(gè)人行為的變化。被鼓舞之后，個(gè)人需求得到滿足，滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生新的需求，新的

需求產(chǎn)生之后，就應(yīng)該再鼓舞。因此，鼓舞確實(shí)是如此一個(gè)循環(huán)的過程。

有人講，鼓舞專門簡(jiǎn)單，要有好的鼓舞成效，就必須使用金鈔票，使用高薪手段。的確，鼓舞

離不開金鈔票，離不開物質(zhì)手段，然而高薪只是一種保險(xiǎn)因素，真正的鼓舞因素還包括許多非金鈔

票的因素，例如，工作中的安全感、自我進(jìn)展空間、晉升機(jī)會(huì)、夸獎(jiǎng)與確信、感愛好的任務(wù)、交流

的機(jī)會(huì)、參與決策的機(jī)會(huì)、合作友好的團(tuán)隊(duì)氛圍等。如果僅僅是提供高薪，而不注重制造良好的企

業(yè)文化，不注重企業(yè)的治理，可能也專門難留住人才，或者專門難讓人才發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

因此講，最重要的是塑造一種鼓舞的文化，建設(shè)一個(gè)有效的鼓舞體系。一樣來(lái)講，企業(yè)的鼓舞

體系建設(shè)一要依靠領(lǐng)導(dǎo)，二要營(yíng)造文化，三要給予職員機(jī)會(huì)，四要健全各種規(guī)章制度，例如晉升制

度、薪酬制度、績(jī)效獎(jiǎng)金分配制度、培訓(xùn)制度、輪崗制度等。只有把企業(yè)的鼓舞文化建設(shè)好了，企

業(yè)才能真正留得住人才。

第三節(jié)聘請(qǐng)策略

人力資源工作專門迫切地需要用“策略”來(lái)治理，企業(yè)治理人逐步開始察覺聘請(qǐng)策略能協(xié)助企業(yè)

建立目標(biāo)，它代替了以往純粹的行政治理。

企業(yè)無(wú)需經(jīng)常地進(jìn)行人員聘請(qǐng)，才能夠用更多的時(shí)刻和精力進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的職員培訓(xùn)和留任的

工作，事實(shí)也都證明了它能夠明顯地減低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成本。企業(yè)的聘請(qǐng)策略包括人員策略、時(shí)刻策

略和地點(diǎn)策略。

一、人員策略

研究結(jié)果顯示，公司聘請(qǐng)過程質(zhì)量的高低會(huì)專門明顯地阻礙應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的看法。因此聘請(qǐng)者

在不處進(jìn)行聘請(qǐng)工作時(shí)，代表的將是整個(gè)工作組織，當(dāng)大多數(shù)應(yīng)聘者第一次對(duì)企業(yè)進(jìn)行直截了當(dāng)接

觸的時(shí)候，他們往往通過聘請(qǐng)人員素養(yǎng)的高低來(lái)判定企業(yè)有無(wú)進(jìn)展前途。

(-)聘請(qǐng)人員的素養(yǎng)要求

1.聘請(qǐng)人員要有良好的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)與修養(yǎng)，如熱情、主動(dòng)、公平、認(rèn)真、誠(chéng)實(shí)、有耐心、品德高

尚、舉止文雅、辦事高效等。

2.聘請(qǐng)人員要具備多方面的能力：表達(dá)能力、觀看能力、和諧和交流能力、自我認(rèn)知能力。

3.聘請(qǐng)人員要有專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)技能，因?qū)I(yè)而定，例如IC設(shè)計(jì)、遙感技術(shù)等。

4.寬敞的知識(shí)面：心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、法學(xué)、治理學(xué)、組織行為學(xué)、血型學(xué)、筆跡學(xué)。

5.把握一定的技術(shù)：人員測(cè)評(píng)技術(shù)、策略性談話、觀看的技術(shù)、設(shè)計(jì)聘請(qǐng)環(huán)境的技術(shù)。

(二)聘請(qǐng)者的誤區(qū)

聘請(qǐng)者在聘請(qǐng)的時(shí)候總是會(huì)自覺不自覺地陷入一些誤區(qū)，若陷入這些誤區(qū)，企業(yè)將無(wú)法招到合

適的職員，即使前期工作做得再好也是白費(fèi)的。

1.光環(huán)效應(yīng)

在聘請(qǐng)時(shí)，可能會(huì)由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些杰出表現(xiàn)，而把其它如聰慧、能干等優(yōu)點(diǎn)，一

并加諸他身上。為幸免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)征者索取一些他自己已預(yù)備的報(bào)告或近期

的工作總結(jié)，作為評(píng)估能力的客觀依據(jù)。

2.暈輪效應(yīng)

有一個(gè)應(yīng)聘銷售人員，發(fā)覺他長(zhǎng)著“四環(huán)素牙”，也可能他臉上長(zhǎng)了一個(gè)專門大的胎記。認(rèn)為牙

齒或者臉面關(guān)系到一個(gè)人的身份，如果此人做的話有失銷售身份，就認(rèn)為他不適合做銷售。那個(gè)缺

點(diǎn)太突出了，以致于哪怕那個(gè)人著裝專門得體，業(yè)務(wù)專門熟練都被那個(gè)給覆蓋了，而不情愿去考慮

他。

幸免方法：時(shí)刻提醒自己，要淡化他的缺點(diǎn)，并刻意挖掘那些背后的信息。

3.相比錯(cuò)誤

來(lái)了專門多候選人，其中一個(gè)專門杰出，專門有光榮，一同應(yīng)試的其他人和他相比，就顯得一

樣，這叫做相比錯(cuò)誤。

平復(fù)地咨詢自己：他確實(shí)是最合適的嗎？最好的不一定是最適合的，不要抓住他不放。

不要為了符合應(yīng)征者的能力，而把職位提升至超出本來(lái)的要求。為了幸免聘用資歷過高而最終

可能厭倦或離開的人才，企業(yè)需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在聘請(qǐng)時(shí)以它為范本。

4.首因和近因效應(yīng)

通常情形下我們聘請(qǐng)一個(gè)職位需要面試專門多候選人，往往見到的第一個(gè)候選人和最后一個(gè)候

選人印象最深刻，這確實(shí)是首因和近因效應(yīng)。如果只對(duì)印象最深刻的人做出評(píng)判的話往往不合理，

為此，就要對(duì)所有的候選人面試情形做記錄，在一個(gè)統(tǒng)一的面試緯度基礎(chǔ)上做出客觀的評(píng)判。

5.盲點(diǎn)

聘請(qǐng)時(shí)，候選人什么技能都專門好，但確實(shí)是有點(diǎn)粗心。面試人想，沒什么了不得的，我不也

是粗心嗎？這確實(shí)是盲點(diǎn)，要刻意地淡化。

有可能粗心不是人事經(jīng)理最要命的咨詢題，但它可能是出納或者會(huì)計(jì)、薪資專員的致命咨詢題。

6.講話過多

不要將特定的面洽時(shí)刻用來(lái)舍命推銷企業(yè)的應(yīng)征職位，而又不認(rèn)真地評(píng)估應(yīng)征者的技能。如此

專門容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r(shí)刻，例如以90分鐘作詳

細(xì)的傾談，其中15%時(shí)刻可用來(lái)介紹公司和職位的情形。

7.提“無(wú)意義”咨詢題

與年齡、性不、婚姻、種族或宗教有關(guān)的咨詢題，有可能被視對(duì)應(yīng)聘者的鄙視。所提咨詢題應(yīng)

與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如是否能夠加班或出差。

8.忽視對(duì)方雇主的挽留

優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主提出的高價(jià)挽留。為幸免這類突發(fā)事件，詢咨詢應(yīng)聘者會(huì)如何處理

他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的緣故所在，并指出大部分最后同意雇主挽留的人,

專門多在24個(gè)月內(nèi)也會(huì)離開。

9.高招低用

現(xiàn)在專門多企業(yè)和單位并沒有自己的聘請(qǐng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是采取一樣的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。用人單位被買

方市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)迷住了視線，在對(duì)自身人才需求并不清晰的情形下，片面追求高學(xué)歷人才。結(jié)果，高

職畢業(yè)生能夠勝任的工作卻要招本科或?qū)？粕究粕蛯？粕茏龅墓ぷ饕醒芯可来祟愅啤?/p>

高等人才不能實(shí)現(xiàn)人盡其才，人才高消費(fèi)現(xiàn)象造成了人力資源的白費(fèi)。

10.坐等鳳凰來(lái)

我國(guó)是人力資源大國(guó)，又是人才資源的窮國(guó)，專門是高級(jí)人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企

業(yè)有鈔票也招不到人才。要改變有鈔票買不到人才的狀況，企業(yè)不能僅僅奉行“拿來(lái)主義”，還能夠

嘗試國(guó)外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)進(jìn)展的需求打算，早做預(yù)備，與人

才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著不人送“貨”上門。

11.選聘效率低

要提升選聘效率，需要規(guī)范化的制度和程序化的操作，并以“兩庫(kù)”做支撐，一是建立人才庫(kù)，

作為日常的工作，隨時(shí)發(fā)覺人才隨時(shí)補(bǔ)充，補(bǔ)充的渠道能夠是內(nèi)部職工舉薦、求職者自薦及網(wǎng)上和

人才市場(chǎng)的信息；二是設(shè)置題庫(kù)，像高考一樣，按照本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出筆試和面試的通用題

型，每次聘請(qǐng)，信手拈來(lái)，或稍做調(diào)整補(bǔ)充即可使用；三是聘請(qǐng)人員要熟悉聘請(qǐng)程序并熟練運(yùn)用聘

請(qǐng)的技術(shù)手段。

(三)聘請(qǐng)隊(duì)伍組建原則

企業(yè)負(fù)責(zé)聘請(qǐng)的隊(duì)伍往往不是單槍匹馬，而是要組建一支強(qiáng)有力的聘請(qǐng)隊(duì)伍。這支聘請(qǐng)隊(duì)伍并

不是隨意組建的，而是要遵循相應(yīng)原則的。要緊有以下幾個(gè)原則值得關(guān)注：

1.知識(shí)互補(bǔ)；

2.能力互補(bǔ)；

3.氣質(zhì)互補(bǔ)；

4.性不互補(bǔ)；

5.年齡互補(bǔ)。

此外，部門經(jīng)理也最好參加聘請(qǐng)工作。因?yàn)椴块T經(jīng)理是以后職員的直截了當(dāng)上級(jí)，因此在聘請(qǐng)

過程中，應(yīng)該讓部門經(jīng)理參與進(jìn)來(lái)，由他來(lái)決定人員最終是否錄用。部門經(jīng)理更加了解該崗位的技

能要求，在技能考核中，部門經(jīng)理能夠發(fā)揮不可替代的作用。另外，人們可不能為自己的選擇后悔,

部門經(jīng)理會(huì)更加喜愛治理他親自選擇的下屬。

聘請(qǐng)工作要想真正有效，還有一個(gè)重要的原則是不能不提的，那確實(shí)是企業(yè)或公司的最高領(lǐng)導(dǎo)

者要對(duì)聘請(qǐng)工作給予充分的支持和關(guān)懷，最好是公司的經(jīng)理和老總也加入到聘請(qǐng)團(tuán)中去。松下幸之

助曾講過：聘請(qǐng)人才的決定因素是熱情及其人一輩子觀，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做聘請(qǐng)工作，或者講，什么樣

的人適合做聘請(qǐng)工作？簡(jiǎn)單地講，就中小企業(yè)家而言，如果第一把手不親自組織落實(shí)聘請(qǐng)，就確信

找不到人才。

第三節(jié)聘請(qǐng)策略

二、時(shí)刻、地點(diǎn)策略

(-)時(shí)刻策略

1.應(yīng)該遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。

在人才供應(yīng)高峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上聘請(qǐng)，可節(jié)約成本，提升聘請(qǐng)效率。

2.制定聘請(qǐng)時(shí)刻打算。

按照工作體會(huì)，打算好聘請(qǐng)各時(shí)期的時(shí)刻，能夠節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效

的組織形象。

（二）地點(diǎn)策略

聘請(qǐng)地點(diǎn)也不應(yīng)該是隨意的，而是通過精心策劃的，應(yīng)該既考慮到聘請(qǐng)的成效，同時(shí)考慮到聘

請(qǐng)成本的節(jié)約。一樣聘請(qǐng)地點(diǎn)選擇的規(guī)律是：

1.在全國(guó)乃至世界范疇內(nèi)聘請(qǐng)企業(yè)的高級(jí)治理人員或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上聘請(qǐng)中級(jí)治

理人員和專業(yè)技術(shù)人才；在聘請(qǐng)單位所在地區(qū)聘請(qǐng)一樣工作人員和技術(shù)人員；到農(nóng)村去查找一樣的

對(duì)技術(shù)水平要求不高的勞動(dòng)力。

2.就近原則。要緊緣故是就近原則能夠節(jié)約大筆的聘請(qǐng)費(fèi)用，試想在深圳的企業(yè)到上海聘請(qǐng)的

成本不管如何都會(huì)比到北京聘請(qǐng)低一些，因?yàn)閮傻刂g的飛機(jī)票就差了好多。還有一個(gè)緣故確實(shí)是

臨近企業(yè)的地區(qū)的人對(duì)本地文化有較為深刻的明白得，在企業(yè)的治理上有一定的優(yōu)勢(shì)。

3.盡量在同一地區(qū)進(jìn)行聘請(qǐng)。這有利于形成固定的職員供應(yīng)渠道，同時(shí)也是節(jié)約聘請(qǐng)成本的一

個(gè)有效途徑，因?yàn)楝F(xiàn)有職員的無(wú)形宣傳差不多是企業(yè)最好的廣告了。然而，因?yàn)槠髽I(yè)每年的聘請(qǐng)類

型、數(shù)量都有所不同，因此也還要因事因地制宜，靈活地向更好的勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)展聘請(qǐng)工作。

第三章職位分析與聘請(qǐng)要求

第一節(jié)聘請(qǐng)與職員績(jī)效要素

第三章職位分析與聘請(qǐng)要求

第二節(jié)職位分析

一、職位分析理論基礎(chǔ)

我們的職員是如何在他那一畝三分地里干活，哪些該干，哪些不該干，如何樣干才算好，這就

需要我們對(duì)職員有職位講明書。

職位講明書從職位分析層面上來(lái)。

（-）職位分析的定義及其作用

1.什么是職位分析

職位分析也稱為職位分析或崗位分析，是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)的信息的過程，如任務(wù)、

職責(zé)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、任職條件以及工作的其他特點(diǎn)。

職位分析要解決一個(gè)崗位所需明確的七個(gè)咨詢題：6W+1H,who（用誰(shuí)）、what（做何事）、

when（何時(shí)）、where（何地）、how（如何）、why（為何）、forwhom（為誰(shuí)）。

職位分析關(guān)于人力資源治理專門重要，它是發(fā)揮人力資源職能的第一步，沒有職位分析，我們

在關(guān)注崗位本身的用時(shí)，對(duì)崗位職責(zé)不清晰，就會(huì)造成不同組織中的崗位不具有可比性。

通過對(duì)所收集來(lái)的信息進(jìn)行整理和分析，職位分析所輸出的結(jié)果確實(shí)是各個(gè)職位的職位講明書。

職位講明書差不多上能夠包括兩大部分：職位描述和任職者要求。

職位描述要緊表達(dá)的是任職者實(shí)際從事的工作活動(dòng)和責(zé)任、這些工作活動(dòng)的流程、與組織內(nèi)外

的關(guān)聯(lián)等關(guān)于工作本身特性的信息；任職者要求則是按照工作描述所提出的對(duì)職位任職者的差不多

要求，例如任職者應(yīng)具備的知識(shí)、能力、教育培訓(xùn)等，以及其他方面的要求等。

2.職位分析的作用和用途

職位分析在企業(yè)人力資源治理活動(dòng)中有相當(dāng)重要的意義。第一，有了職位分析之后，每一個(gè)職

務(wù)的名稱和含義在整個(gè)企業(yè)中就能夠?qū)ｉT化，從而使稱呼該職位的用語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，在運(yùn)用中不至于產(chǎn)

生紛亂。其次，職位分析所收集的信息不僅能夠用于聘請(qǐng)和錄用，而且也是企業(yè)人力資源治理中的

許多環(huán)節(jié)的一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。職位分析的用途表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)在人力資源規(guī)劃方面。企業(yè)人力資源治理工作的重要指導(dǎo)是科學(xué)的人力資源規(guī)劃，而職位

分析正是推測(cè)人力資源需求的基礎(chǔ)，也是對(duì)調(diào)任或晉升等活動(dòng)進(jìn)行打算的基礎(chǔ)。

(2)在職員聘請(qǐng)選拔方面。職員聘請(qǐng)的目標(biāo)是要發(fā)覺今后最能勝任工作的人員，因此第一需要

明確工作對(duì)職員的具體要求。職位分析能