系統(tǒng)集成公司工程項(xiàng)目部考核管理辦法

PAGE16系統(tǒng)集成工程項(xiàng)目考核管理辦法第一部分項(xiàng)目考核概述總則為加強(qiáng)公的工程項(xiàng)目管理，明確工作導(dǎo)向，激發(fā)潛能和工作熱情，提高業(yè)績，制定本辦法。項(xiàng)目考核將從公司的角度，對整個項(xiàng)目在實(shí)施結(jié)束后所取得的成果進(jìn)行評估、對參與項(xiàng)目的技術(shù)人員進(jìn)行績效考核，來確定項(xiàng)目獎金分配及落實(shí)相關(guān)管理制度。本規(guī)定僅適用于工程項(xiàng)目考核，包括參與項(xiàng)目的所有人員的考核。本辦法所指工程項(xiàng)目是指通過按照客戶要求進(jìn)行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項(xiàng)目收益的活動。項(xiàng)目考核采取二級考核體制，即：公司對整個項(xiàng)目進(jìn)行考核（以下簡稱公司項(xiàng)目考核）。項(xiàng)目經(jīng)理對參與項(xiàng)目人員進(jìn)行考核（以下簡稱項(xiàng)目成員考核）。項(xiàng)目考核責(zé)任界定項(xiàng)目考核最高權(quán)利機(jī)構(gòu)為公司項(xiàng)目考核小組，成員主要包括：公司總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部以及項(xiàng)目管理部經(jīng)理，總經(jīng)理任小組組長。公司項(xiàng)目管理部是項(xiàng)目考核的歸口管理單位，公司質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部為項(xiàng)目考核的協(xié)作單位。公司項(xiàng)目考核小組是公司項(xiàng)目考核的領(lǐng)導(dǎo)單位，其主要職責(zé)：確定項(xiàng)目考核方式監(jiān)督項(xiàng)目管理部的日?？己?；根據(jù)各職能部門的考核記錄，確定項(xiàng)目考核結(jié)果；監(jiān)督考核結(jié)果的使用；處理項(xiàng)目考核過程中的各種投訴。公司項(xiàng)目管理部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目考核的整體協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)及考核指標(biāo)的擬訂；具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度考核具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目客戶滿意度考核；參與項(xiàng)目質(zhì)量考核和財(cái)務(wù)規(guī)范性考核；具體組織落實(shí)考核結(jié)果的正確使用。公司質(zhì)量管理部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)質(zhì)量考核的組織、記錄與評價；參與其它項(xiàng)目考核內(nèi)容。公司財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)成本考核的組織、記錄與評價；參與其它項(xiàng)目考核內(nèi)容。公司人力資源部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員考核的歸口管理；根據(jù)項(xiàng)目考核結(jié)果計(jì)算項(xiàng)目總獎金；監(jiān)督審核項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎金計(jì)算過程；根據(jù)考核結(jié)果提出培訓(xùn)建議；根據(jù)考核結(jié)果提出晉升建議。第二部分公司對項(xiàng)目組考核考核公司項(xiàng)目考核概述項(xiàng)目整體考核內(nèi)容分為項(xiàng)目周期執(zhí)行情況、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、項(xiàng)目質(zhì)量執(zhí)行情況三個方面。在項(xiàng)目考核中，各項(xiàng)考核內(nèi)容和相應(yīng)權(quán)重見下表：項(xiàng)目整體考核內(nèi)容及權(quán)重考核內(nèi)容考核內(nèi)容分解考核內(nèi)容權(quán)重（%）項(xiàng)目進(jìn)度總進(jìn)度（80%）20%階段性進(jìn)度（20%）項(xiàng)目質(zhì)量性能功能質(zhì)量（70%）30%——40%質(zhì)量規(guī)范化執(zhí)行情況（30%）項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況（80%）30%——40%財(cái)務(wù)規(guī)范性執(zhí)行情況（20%）項(xiàng)目客戶滿意度——10%項(xiàng)目開始前，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理擬訂各指標(biāo)權(quán)重，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)后，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。項(xiàng)目考核目標(biāo)調(diào)整，項(xiàng)目考核目標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，調(diào)整權(quán)如下：進(jìn)度目標(biāo)調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請，項(xiàng)目管理部經(jīng)理審核，工程中心主任核準(zhǔn)；質(zhì)量目標(biāo)調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請，質(zhì)量管理部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)；成本目標(biāo)必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請，財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)；客戶滿意度目標(biāo)不許調(diào)整；項(xiàng)目周期在6個月以內(nèi)的項(xiàng)目，各項(xiàng)目標(biāo)調(diào)整不得超過1次，項(xiàng)目周期超過6個月的項(xiàng)目，各項(xiàng)目標(biāo)調(diào)整不得超過2次。項(xiàng)目考核目標(biāo)調(diào)整后，由項(xiàng)目管理部重新填寫《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)（并附項(xiàng)目經(jīng)理的申請報(bào)告和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的書面意見）。項(xiàng)目進(jìn)度考核項(xiàng)目進(jìn)度由項(xiàng)目管理部進(jìn)行日常記錄與考核，項(xiàng)目結(jié)束后，將考核結(jié)果與考核記錄上報(bào)考核小組進(jìn)行審查項(xiàng)目進(jìn)度考核分為總進(jìn)度考核和階段性進(jìn)度考核，采取項(xiàng)目延期率指標(biāo)進(jìn)行考核。其中總進(jìn)度延期率是指考核項(xiàng)目實(shí)際完成周期超出計(jì)劃完成周期的程度，階段性進(jìn)度延期率是指考核項(xiàng)目關(guān)鍵性階段進(jìn)度實(shí)際完成周期超出計(jì)劃完成周期的程度（完成周期以最后一次批準(zhǔn)的變更計(jì)劃周期為準(zhǔn)。）項(xiàng)目延期率考核指標(biāo)的計(jì)算方法項(xiàng)目延期率計(jì)算方法如下，其中負(fù)值表示提前率。項(xiàng)目進(jìn)度考核的得分計(jì)算方法：設(shè)項(xiàng)目延期率為X，項(xiàng)目延期率考核得分為A，則：當(dāng)-20%≤X＜0時， A=100+100×|X|當(dāng)X=0時， A=100當(dāng)0＜X≤20%時， A=100-100×|X|×2當(dāng)X>20%時，視為整個項(xiàng)目失敗，取消該項(xiàng)目的考核資格，整個項(xiàng)目考核得0分。項(xiàng)目進(jìn)度考核總得分計(jì)算方法：項(xiàng)目進(jìn)度考核得分項(xiàng)目進(jìn)度考核得分=×80%項(xiàng)目總進(jìn)度考核得分+×20%項(xiàng)目階段性進(jìn)度考核得分對于項(xiàng)目存在多個階段性關(guān)鍵進(jìn)度時，項(xiàng)目階段性進(jìn)度考核得分按照多個階段性進(jìn)度考核得分的算術(shù)平均計(jì)算，對于不存在階段性進(jìn)度的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目總進(jìn)度考核得分即為項(xiàng)目進(jìn)度考核得分。項(xiàng)目進(jìn)度考核流程項(xiàng)目啟動，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同擬訂《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》（見附件一），明確項(xiàng)目總進(jìn)度和關(guān)鍵性階段進(jìn)度，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)后，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字確認(rèn)。關(guān)鍵性階段工作完成，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》（見附件二），提請項(xiàng)目管理部審核，項(xiàng)目管理部核查無誤后在《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。項(xiàng)目終驗(yàn)后，視為項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》，提請項(xiàng)目管理部審核，項(xiàng)目管理部核查無誤后在《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目管理部計(jì)算項(xiàng)目延期率和項(xiàng)目進(jìn)度考核得分，連同《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上報(bào)項(xiàng)目考核小組。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃如有調(diào)整按照調(diào)整后的進(jìn)度進(jìn)行考核。項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整必須經(jīng)工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。項(xiàng)目質(zhì)量考核項(xiàng)目質(zhì)量考核是考核項(xiàng)目的質(zhì)量是否達(dá)到預(yù)定的要求，包括性能與功能考核（70%）和質(zhì)量規(guī)范性考核（30%）性能與功能考核采用階段性性能與功能評價和最終性能與功能評價相結(jié)合的方式進(jìn)行，詳細(xì)指標(biāo)見《性能與功能考核表》性能與功能考核表性能與功能考核表考核指標(biāo)考核等級A（很好）B（較好）C（合格）D（不合格）設(shè)計(jì)評審（%）初驗(yàn)評審（%）終驗(yàn)評審（%）詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書（%）測試計(jì)劃（%）模塊開發(fā)卷宗（%）源程序（%）操作手冊（%）用戶手冊（%）分項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)90~10080~8960~790考核分?jǐn)?shù)=分項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)平均：性能與功能考核流程：項(xiàng)目啟動，質(zhì)量管理部根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量控制特點(diǎn)和客戶要求，擬訂《性能與功能考核表》各階段考核指標(biāo)權(quán)重，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)后，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。每一階段結(jié)束，質(zhì)量管理部填寫《質(zhì)量評價表》（見附件三），對每一階段質(zhì)量進(jìn)行評價打分，對于能夠進(jìn)行技術(shù)評審的環(huán)節(jié)，由質(zhì)量管理部組織參與評審人員共同進(jìn)行質(zhì)量打分，按照參與評審人員打分的算術(shù)平均作為該項(xiàng)指標(biāo)得分?！顿|(zhì)量評價表》中，對于得分超過90分和低于60分的，評價人要說明理由。項(xiàng)目結(jié)束，質(zhì)量管理部進(jìn)行性能與功能質(zhì)量匯總，連同《質(zhì)量評價表》上報(bào)公司項(xiàng)目考核小組。性能與功能考核指標(biāo)權(quán)重如有調(diào)整，按照調(diào)整后的進(jìn)度進(jìn)行考核。指標(biāo)權(quán)重調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理或質(zhì)量管理部經(jīng)理申請，工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。質(zhì)量規(guī)范性考核是指工程項(xiàng)目遵守質(zhì)量控制體系和業(yè)務(wù)操作規(guī)范情況的考核，通過質(zhì)量管理部、項(xiàng)目管理部以及工程中心進(jìn)行定期或不定期檢查實(shí)行。質(zhì)量規(guī)范性考核方法：質(zhì)量管理部、項(xiàng)目管理部以及工程中心對工程質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期檢查，其中質(zhì)量管理部每月檢查不得少于兩次。檢查部門發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目存在違反質(zhì)量控制體系現(xiàn)象的，檢查部門填寫《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》（見附件四），經(jīng)被核查人確認(rèn)后，送質(zhì)量管理部。其他職能部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可以通知以上三個部門進(jìn)行核查項(xiàng)目結(jié)束后，由質(zhì)量管理部匯總《質(zhì)量規(guī)范性考核通知單》，進(jìn)行打分后，連同《質(zhì)量規(guī)范性考核通知單》上報(bào)項(xiàng)目考核小組。質(zhì)量規(guī)范性指標(biāo)打分方法存在一個問題扣減5分。存在5個以上問題，全部否決本項(xiàng)指標(biāo)。嚴(yán)重不符合質(zhì)量規(guī)范化要求的，質(zhì)量管理部有權(quán)上報(bào)考核小組，請求取消項(xiàng)目考核資格。項(xiàng)目成本考核工程項(xiàng)目成本考核包括預(yù)算執(zhí)行情況考核和財(cái)務(wù)規(guī)范性考核。預(yù)算執(zhí)行情況考核是考核項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的程度，預(yù)算金額以最后一次批準(zhǔn)的變更預(yù)算為準(zhǔn)。采用項(xiàng)目預(yù)算超支率考核?？己酥笜?biāo)計(jì)算方法項(xiàng)目預(yù)算超支率計(jì)算方法如下，其中負(fù)數(shù)表示預(yù)算節(jié)余。項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算超支率=項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算金額項(xiàng)目預(yù)算金額×100%－考核指標(biāo)的得分計(jì)算方法設(shè)項(xiàng)目預(yù)算超支率為Y，項(xiàng)目預(yù)算超支率考核得分為B，則：當(dāng)-20%≤Y＜0時， B=100+100×|Y|/2（備注：當(dāng)Y≤-20%時，按照Y=-20%計(jì)算）當(dāng)Y=0時， B=100當(dāng)0＜Y≤20%時， B=100-100×|Y|×2當(dāng)Y>20%時，視為整個項(xiàng)目失敗，取消該項(xiàng)目的考核資格，整個項(xiàng)目考核得0分。預(yù)算執(zhí)行情況考核由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束，財(cái)務(wù)部計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況考核得分，連同項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)上報(bào)項(xiàng)目考核小組。項(xiàng)目預(yù)算如有調(diào)整，則按照調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行考核。項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)。財(cái)務(wù)規(guī)范性考核是指工程項(xiàng)目遵守公司財(cái)務(wù)控制制度和財(cái)務(wù)規(guī)范情況的考核。通過財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部以及工程中心進(jìn)行定期或不定期檢查進(jìn)行。財(cái)務(wù)規(guī)范性考核方法：財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部以及工程中心對工程項(xiàng)目進(jìn)行定期或不定期檢查。發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目存在違反財(cái)務(wù)控制體系現(xiàn)象，且經(jīng)糾正拒不修改的，或存在嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)控制體系的，檢查部門填寫《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》，經(jīng)被核查人確認(rèn)后，送財(cái)務(wù)部。其他職能部門發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問題可以通知以上三個部門進(jìn)行核查項(xiàng)目結(jié)束后，由財(cái)務(wù)部匯總《財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》，進(jìn)行打分后，連同《財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》上報(bào)項(xiàng)目考核小組。財(cái)務(wù)規(guī)范性指標(biāo)打分方法存在一個問題扣減5分。存在5個以上問題，全部否決本項(xiàng)指標(biāo)。嚴(yán)重不符合財(cái)務(wù)規(guī)范化要求的，財(cái)務(wù)部有權(quán)上報(bào)考核小組，請求取消該項(xiàng)目考核資格?？蛻魸M意度考核客戶滿意度通過客戶滿意度調(diào)查實(shí)現(xiàn)（《客戶滿意度調(diào)查表》見附件五）項(xiàng)目結(jié)束三個工作日內(nèi)，由項(xiàng)目管理部發(fā)放《客戶滿意度調(diào)查表》，進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查?！犊蛻魸M意度調(diào)查表》必須經(jīng)客戶簽字確認(rèn)方為有效?？蛻魸M意度考核得分=客戶滿意度調(diào)查得分×客戶滿意度權(quán)重（10%）項(xiàng)目考核流程公司項(xiàng)目考核流程包括目標(biāo)制定、溝通與控制、績效評價和績效改進(jìn)四個階段。項(xiàng)目目標(biāo)制定：項(xiàng)目啟動前，在確定項(xiàng)目的工作計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同擬訂《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)后，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字確認(rèn)?！俄?xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》是項(xiàng)目考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門的溝通與控制每周五，各項(xiàng)目組編寫項(xiàng)目快報(bào)，上報(bào)項(xiàng)目管理部每月最后一個工作日，財(cái)務(wù)部向項(xiàng)目管理部通報(bào)各項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，質(zhì)量管理部向項(xiàng)目管理部通報(bào)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況。每月第一個工作日，項(xiàng)目管理部經(jīng)理與各項(xiàng)目經(jīng)理就項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行一次回顧與溝通，對各職能部門發(fā)現(xiàn)的問題提出改進(jìn)意見，對項(xiàng)目下一步工作提出指導(dǎo)性建議?？冃гu價項(xiàng)目結(jié)束五個工作日內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)《項(xiàng)目竣工驗(yàn)收單》，提出項(xiàng)目考核申請。項(xiàng)目管理部經(jīng)理提請召開考核小組會議，項(xiàng)目經(jīng)理列席本項(xiàng)目的考核項(xiàng)目管理部經(jīng)理向考核小組匯報(bào)進(jìn)度考核情況質(zhì)量管理部經(jīng)理向考核小組匯報(bào)質(zhì)量考核情況財(cái)務(wù)部經(jīng)理向考核小組匯報(bào)財(cái)務(wù)規(guī)范化考核情況和預(yù)算支出情況以及項(xiàng)目銷售收入、銷售利潤實(shí)現(xiàn)情況項(xiàng)目經(jīng)理對有關(guān)問題進(jìn)行說明，認(rèn)為考核不合理的可以進(jìn)行申訴項(xiàng)目經(jīng)理離場，考核小組討論進(jìn)度和質(zhì)量考核情況，并由各考核人對項(xiàng)目考核進(jìn)行打分。項(xiàng)目管理部檢查各考核人的考核結(jié)果是否正常，對于明顯不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的，提請考核小組組長處理。項(xiàng)目管理部匯總各考核人的有效考核得分，填寫《項(xiàng)目工作/考核表》項(xiàng)目管理部按照有效的考核結(jié)果進(jìn)行算術(shù)平均，得出該項(xiàng)目的最終考核得分。由考核小組組長代表各考核人在《項(xiàng)目工作/考核表》上簽字確認(rèn)考核結(jié)果?？冃Ц倪M(jìn)項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理撰寫項(xiàng)目總結(jié)，報(bào)送項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目考核完成后，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績效面談，肯定成績、指出不足，并提出改進(jìn)建議?？己私Y(jié)果的運(yùn)用項(xiàng)目考核結(jié)果主要用于計(jì)算項(xiàng)目總獎金，同時也用于項(xiàng)目人員的晉升、培訓(xùn)等方面。項(xiàng)目評審時，由項(xiàng)目管理部、人力資源部根據(jù)項(xiàng)目周期、項(xiàng)目重要性、項(xiàng)目難度、項(xiàng)目參與人數(shù)擬訂預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎金總額，報(bào)項(xiàng)目評審小組審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目結(jié)束，財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，確定項(xiàng)目銷售收入和項(xiàng)目利潤，人力資源部計(jì)算預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎金。實(shí)際項(xiàng)目獎金實(shí)際項(xiàng)目獎金=預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎金×項(xiàng)目考核得分第三部分項(xiàng)目組對項(xiàng)目成員考核項(xiàng)目經(jīng)理考核公司對項(xiàng)目考核得分即為項(xiàng)目經(jīng)理的考核得分項(xiàng)目經(jīng)理考核是確定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎金的主要依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎金為項(xiàng)目實(shí)際總獎金的一定比例項(xiàng)目經(jīng)理獎金比例在項(xiàng)目開始前由項(xiàng)目管理部經(jīng)理擬訂，人力資源部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理獎金一般為項(xiàng)目人均獎金額的3——5倍項(xiàng)目經(jīng)理考核結(jié)果是項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力評價和項(xiàng)目經(jīng)理晉升的依據(jù)。項(xiàng)目成員考核概述項(xiàng)目成員考核時間界定：項(xiàng)目成員在項(xiàng)目工作期間參與項(xiàng)目考核項(xiàng)目成員在非項(xiàng)目期間參與各自所在部門的部門考核項(xiàng)目成員考核由直接上級進(jìn)行考核評價，即項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目小組組長進(jìn)行考核，項(xiàng)目小組組長對項(xiàng)目成員進(jìn)行考核，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。項(xiàng)目成員考核的歸口管理部門為人力資源部。項(xiàng)目成員考核指標(biāo)項(xiàng)目成員考核指標(biāo)包括工作業(yè)績考核（80%）和工作表現(xiàn)考核（20%）。工作業(yè)績考核是對《項(xiàng)目任務(wù)單》（見附件六）的一個匯總和分析直接上級對每項(xiàng)工作安排通過《項(xiàng)目任務(wù)單》的形式進(jìn)行的，在每項(xiàng)工作結(jié)束后，直接上級對該項(xiàng)工作進(jìn)行評分。在《項(xiàng)目任務(wù)單》中明確每項(xiàng)任務(wù)的相對重要程度，作為工作業(yè)績考核中權(quán)重的分配標(biāo)準(zhǔn)（其中軟件開發(fā)為3-5，軟件測試為2-4，系統(tǒng)集成為2-4，維護(hù)為1-3，具體指標(biāo)由項(xiàng)目經(jīng)理在工作任務(wù)安排時確定）。項(xiàng)目結(jié)束，由項(xiàng)目成員的直接上級根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)單完成情況的匯總與分析評價，形成《工作業(yè)績考核表》（見附件七）確定項(xiàng)目成員的工作業(yè)績考核結(jié)果工作表現(xiàn)指標(biāo)通過嚴(yán)格認(rèn)真、客戶意識、主動高效、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、和學(xué)習(xí)總結(jié)五個方面對員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿σ约皞€人價值觀的進(jìn)行考核評價的指標(biāo)（詳見附件八《工作表現(xiàn)考核表》）。員工考核流程員工考核分為確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》、溝通與控制、匯總《項(xiàng)目任務(wù)單》形成《工作業(yè)績考核表》、確定《工作表現(xiàn)考核表》、績效面談、確定考核結(jié)果幾個環(huán)節(jié)確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》直接上級向項(xiàng)目成員安排工作時，填寫《項(xiàng)目任務(wù)單》，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。直接上級與項(xiàng)目成員溝通確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》。項(xiàng)目成員按照《項(xiàng)目任務(wù)單》要求開展工作。溝通與控制項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)就項(xiàng)目成員的工作情況每周做一次總結(jié)?？己穗p方每個月應(yīng)就項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行至少進(jìn)行一次回顧與溝通。項(xiàng)目經(jīng)理定期將相應(yīng)的溝通記錄報(bào)人力資源部備案。直接上級須及時掌握任務(wù)執(zhí)行情況，幫助項(xiàng)目成員指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。形成《工作業(yè)績考核表》在每項(xiàng)工作結(jié)束后，考核人將對該項(xiàng)工作進(jìn)行評分。項(xiàng)目結(jié)束，考核人對任務(wù)單進(jìn)行匯總，形成《工作業(yè)績考核表》。在任務(wù)單中明確每項(xiàng)任務(wù)的相對重要程度，作為《工作業(yè)績考核表》中權(quán)重的分配標(biāo)準(zhǔn)。確定《工作表現(xiàn)考核表》項(xiàng)目結(jié)束后五個個工作日內(nèi)，項(xiàng)目成員進(jìn)行自我評價，填寫《工作表現(xiàn)考核表》，上報(bào)直接上級直接上級評定其工作表現(xiàn)得分。進(jìn)行績效面談直接上級與每一位成員進(jìn)行績效面談，就工作任務(wù)完成情況與工作表現(xiàn)進(jìn)行充分溝通?？冃嬲劦哪康臑榭隙ǔ煽?，指出不足、提出改進(jìn)意見，幫助員工制定改進(jìn)措施。根據(jù)績效面談結(jié)果，直接上級填寫《項(xiàng)目成員考核績效面談表》（見附件九）。人力資源部對績效面談的執(zhí)行情況不定期進(jìn)行抽樣檢查。確定考核結(jié)果績效面談要確定被考核者考核得分，并由雙方簽字確認(rèn)。項(xiàng)目經(jīng)理將確定后的《工作業(yè)績考核表》、《工作表現(xiàn)考核表》交人力資源部。對考核結(jié)果不合格的員工，必須由項(xiàng)目管理部經(jīng)理進(jìn)行復(fù)談?？冃Ц倪M(jìn)：項(xiàng)目成員根據(jù)績效考核結(jié)果，進(jìn)行績效考核總結(jié)，提出改進(jìn)措施，并撰寫績效改進(jìn)報(bào)告。直接上級與項(xiàng)目成員進(jìn)行面談，幫助項(xiàng)目成員進(jìn)一步總結(jié)，以利于進(jìn)一步績效改進(jìn)。面談記錄與績效改進(jìn)報(bào)告送人力資源部進(jìn)行備案考核結(jié)果的使用項(xiàng)目成員考核結(jié)果主要應(yīng)用于以下方面：是確定項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎金依據(jù)作為員工發(fā)展的依據(jù)：員工在公司內(nèi)的晉升、降職、提薪、降薪、辭退等人事變動，其直接依據(jù)是績效考核。（詳見其它規(guī)章制度）考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)的依據(jù)之一：考核結(jié)果作為確定員工培訓(xùn)需求、衡量培訓(xùn)效果、獎勵培訓(xùn)的依據(jù)之一。（詳見相關(guān)培訓(xùn)制度）項(xiàng)目成員項(xiàng)目獎金的確定過程：項(xiàng)目開始前，由項(xiàng)目經(jīng)理征求項(xiàng)目管理部經(jīng)理、工程中心主任意見，擬訂項(xiàng)目組內(nèi)各小組的獎金分配比例，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)。項(xiàng)目實(shí)際總獎金減去項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際獎金為項(xiàng)目其他成員的實(shí)際項(xiàng)目獎金總額。項(xiàng)目結(jié)束，由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目小組組長的獎金數(shù)額。項(xiàng)目結(jié)束，由各小組負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目成員的考核得分計(jì)算本組員工的項(xiàng)目獎分配情況，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目較小，不存在項(xiàng)目小組時，由項(xiàng)目經(jīng)理直接確定項(xiàng)目成員的獎金數(shù)額。項(xiàng)目獎分配情況上報(bào)人力資源部進(jìn)行備案。項(xiàng)目成員項(xiàng)目獎金的計(jì)算方法：項(xiàng)目結(jié)束，根據(jù)項(xiàng)目考核得分A和項(xiàng)目應(yīng)得獎金總額B計(jì)算項(xiàng)目總獎金C（C=A×B）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)得項(xiàng)目獎金D計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎金EE=C-D×A計(jì)算項(xiàng)目成員總獎金FF=C-E計(jì)算某個項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎金G（該成員考核得分為H，《工作業(yè)績考核表》中任務(wù)權(quán)重和為I，所有項(xiàng)目成員的任務(wù)總權(quán)重為JG=H×I×F/J幾個特殊情況的處理周期時間較長項(xiàng)目的處理項(xiàng)目周期在6個月以上的項(xiàng)目，可以每季度預(yù)支一次項(xiàng)目獎金，但必須同時滿足以下條件：經(jīng)項(xiàng)目管理部審核后的項(xiàng)目關(guān)鍵階段性進(jìn)度延期不超過10%；本季度無重大質(zhì)量責(zé)任事故；本季度質(zhì)量規(guī)范性違反次數(shù)不超過1次；本季度財(cái)務(wù)規(guī)范性違反次數(shù)不超過1次。每季度項(xiàng)目獎金發(fā)放總額K（設(shè)項(xiàng)目總周期為L個月，本期工作時間為M個月）為：K=M/L×B×50%項(xiàng)目成員獎金發(fā)放計(jì)算方法（該成員本期《工作業(yè)績考核表》中任務(wù)權(quán)重和為N，本期所有項(xiàng)目成員的任務(wù)總權(quán)重為P），則本期項(xiàng)目成員獎金O為O=N×K/P項(xiàng)目經(jīng)理不參與季度項(xiàng)目獎金發(fā)放。項(xiàng)目結(jié)束，按照項(xiàng)目成員考核方法計(jì)算出項(xiàng)目成員項(xiàng)目獎金后，須扣除已發(fā)放部分后方可進(jìn)行獎金發(fā)放。一個項(xiàng)目成員同時在幾個項(xiàng)目工作的處理項(xiàng)目成員同時在幾個項(xiàng)目工作時，由各項(xiàng)目經(jīng)理分別對其進(jìn)行考核，項(xiàng)目結(jié)束分別計(jì)算項(xiàng)目獎金。項(xiàng)目成員同時在幾個項(xiàng)目工作時，若單個項(xiàng)目考核得分低于70分，則同時工作的其他項(xiàng)目考核項(xiàng)目獎金減半發(fā)放，若單個項(xiàng)目考核得分低于60分，則同時工作的其他項(xiàng)目考核項(xiàng)目獎金不予發(fā)放。項(xiàng)目成員工作變動的處理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因公司總體安排需要而對項(xiàng)目組人員進(jìn)行調(diào)動的，項(xiàng)目成員應(yīng)服從公司安排，同時項(xiàng)目經(jīng)理安排進(jìn)行項(xiàng)目成員考核，項(xiàng)目結(jié)束，計(jì)算該項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎金并進(jìn)行發(fā)放。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因個人原因離開項(xiàng)目的，其項(xiàng)目獎金不再發(fā)放。附件：附件一：《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》附件二：《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》附件三：《質(zhì)量評價表》附件四：《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》附件五：《客戶滿意度調(diào)查表》附件六：《項(xiàng)目任務(wù)單》附件七：《工作業(yè)績考核表》附件八：《工作表現(xiàn)考核表》附件九：《項(xiàng)目成員考核績效面談表》

附件一：項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表填寫時間：填寫部門：項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號考核項(xiàng)目指標(biāo)名稱目標(biāo)實(shí)際得分權(quán)重匯總得分項(xiàng)目進(jìn)度階段性進(jìn)度延期率總進(jìn)度延期率項(xiàng)目質(zhì)量性能與功能質(zhì)量質(zhì)量規(guī)范性項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)規(guī)范性客戶滿意度客戶滿意度考核總分項(xiàng)目啟動確認(rèn)項(xiàng)目管理部：（簽字）項(xiàng)目經(jīng)理：（簽字）考核結(jié)果確認(rèn)考核人：（簽字）項(xiàng)目經(jīng)理：（簽字）本表一式兩份，項(xiàng)目管理部和項(xiàng)目經(jīng)理各留一份

附件二：工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號進(jìn)度名稱申請時間計(jì)劃完成時間實(shí)際完成時間完成標(biāo)志驗(yàn)收情況申請人（簽字）確認(rèn)人（簽字）本表一式兩份，申請人、項(xiàng)目管理部各留一份附件三：質(zhì)量評價表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號質(zhì)量評價對象問題與不足改進(jìn)建議總體評價等級評價得分總體評價意見（簽字）：（時間）：項(xiàng)目經(jīng)理意見（簽字）：（時間）：本表一式兩份，項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量評價人、質(zhì)量管理部各一份附注：質(zhì)量評價等級標(biāo)準(zhǔn)表等級標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)得分A（優(yōu)秀）完全符合設(shè)計(jì)要求，并能夠從客戶角度進(jìn)行完善90——100B（良好）符合設(shè)計(jì)要求80——89C（合格）基本符合設(shè)計(jì)要求，但局部需要調(diào)整60——79D（不合格）不符合設(shè)計(jì)要求0附件四：質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范化執(zhí)行情況考核表考核部門被考核項(xiàng)目檢查時間檢查人問題表現(xiàn)被考核項(xiàng)目確認(rèn)本表一式三份，檢查部門與被檢查部門各留一份，送項(xiàng)目管理部一份附件五：客戶滿意度調(diào)查表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號客戶公司名稱客戶姓名客戶職位填寫日期調(diào)查結(jié)果非常滿意，比期望好滿意，與期望相同一般，不是滿意也不是不滿意不滿意，需部分改善非常不滿意，需大量改進(jìn)調(diào)查項(xiàng)目工程進(jìn)度工程質(zhì)量與客戶配合總體評價您認(rèn)為最滿意或最不滿意的事情舉例您的改進(jìn)建議客戶確認(rèn)（簽字或蓋章）智通公司項(xiàng)目考核管理辦法PAGEPAGE17附件六：項(xiàng)目任務(wù)單任務(wù)名稱填寫日期任務(wù)單號項(xiàng)目名稱及編號任務(wù)設(shè)立人任務(wù)執(zhí)行人任務(wù)分解描述目標(biāo)任務(wù)內(nèi)容檢驗(yàn)方式、標(biāo)準(zhǔn)與完成標(biāo)志任務(wù)權(quán)重計(jì)劃起止日期計(jì)劃工作天數(shù)實(shí)際起止日期實(shí)際工作天數(shù)任務(wù)評分任務(wù)設(shè)立人簽字簽字日期任務(wù)執(zhí)行人簽字簽字日期制定任務(wù)單說明任務(wù)權(quán)重：指該任務(wù)的重要程度，分值越高，則任務(wù)的重要程度越高。評分依據(jù)：每項(xiàng)任務(wù)評分的滿分均為100分，其中任務(wù)完成的及時性占30分，以任務(wù)完成及時率作為評分依據(jù)，完成任務(wù)的質(zhì)量占70分。任務(wù)完成及時率（R）=實(shí)際工作天數(shù)/計(jì)劃工作天數(shù)。評分標(biāo)準(zhǔn)說明任務(wù)完成及時率評分標(biāo)準(zhǔn)：30分——85%<R<95%；40分——95%<=R<105%；20分——105%<=R<115%；10分——115%<=R<125%；0分——R>≥125%完成任務(wù)質(zhì)量按以下標(biāo)準(zhǔn)評分：70分—－創(chuàng)造性地、完全超乎預(yù)期地達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；60分――明顯超越質(zhì)量目標(biāo)；50分——達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；30分——與目標(biāo)存在差距；10分——與目標(biāo)存在很大差距；0——基本未進(jìn)行此項(xiàng)工作。本表一式兩份，任務(wù)設(shè)立人和任務(wù)執(zhí)行人各留一份PAGEPAGE31附件七：項(xiàng)目工作業(yè)績考核表姓名： 職位： 填表日期： 年 月 日任務(wù)單序號任務(wù)單主要內(nèi)容任務(wù)權(quán)重考核權(quán)重(%)評分評分×考核權(quán)重考核權(quán)重=任務(wù)權(quán)重/∑（任務(wù)權(quán)重）業(yè)績考核結(jié)果=∑（評分×考核權(quán)重）

附件八：工作表現(xiàn)考核表基本信息本人評價日期： 直接上級評價日期： 被考核人姓名崗位被考核人姓名崗位工作表現(xiàn)評價評價標(biāo)準(zhǔn)說明：0 顯著不足：表現(xiàn)出嚴(yán)重背離該項(xiàng)評價指標(biāo)的具體行為5 有所不足：表現(xiàn)出背離該項(xiàng)評價指標(biāo)的具體行為10一般：未出現(xiàn)背離該項(xiàng)評價指標(biāo)的具體行為15 良好：有具體行為證明在該項(xiàng)評價指標(biāo)中表現(xiàn)良好20 優(yōu)秀：有具體行為證明在該項(xiàng)評價指標(biāo)中表現(xiàn)十分出色評分說明：可以打以非0或5結(jié)尾的分打15分（含）以上和5分（含）以下時，要在自評說明或上級說明欄中寫明具體事例。

評價指標(biāo)典型行為或事件舉例（參照標(biāo)準(zhǔn)）自評得分自評說明上級評分上級說明最終得分嚴(yán)格認(rèn)真0 由于不認(rèn)真導(dǎo)致工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時補(bǔ)救5 工作出現(xiàn)問題，但能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任10 按本崗位要求做，未出現(xiàn)工作疏漏15 發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對方并協(xié)助其補(bǔ)救20 嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問題發(fā)生主動高效0 被動執(zhí)行上級安排的工作，遇到困難被動等待，對工作中的問題視而不見5 反映工作中的困難和問題，但沒有改進(jìn)建議10 主動調(diào)動各方面資源以達(dá)成目標(biāo)15 工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，提出有價值的改進(jìn)建議20 獨(dú)立提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并推進(jìn)實(shí)施，取得良好的成效客戶意識0 不關(guān)心客戶訴求，對客戶提出的需求無響應(yīng)5 在上級要求和客戶投訴的壓力下，解決問題10 積極響應(yīng)客戶意見（投訴），及時滿足客戶需求15 主動征詢客戶需求與感受，并以友善、愉悅的態(tài)度提供服務(wù)20 提供的服務(wù)超乎客戶期望的滿意團(tuán)隊(duì)協(xié)作0 不與團(tuán)隊(duì)成員溝通，完全按照個人設(shè)想工作5 告知團(tuán)隊(duì)成員自己的設(shè)想，但不響應(yīng)對方提出的建議或要求，固執(zhí)己見10 能夠認(rèn)真聽取對方意見，修正個人的工作設(shè)想15 發(fā)生分歧時，不僅認(rèn)真聽取對方意見，而且提出有價值的建議20 在協(xié)助對方獲取成功，并達(dá)成團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)學(xué)習(xí)總結(jié)0 多次出現(xiàn)相同的失誤5 能夠不出現(xiàn)相同的失誤，但不能防患于未然10 在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失誤中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然15 有意識地學(xué)習(xí)崗位要求的知識技能和業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并在工作中加以實(shí)踐20 除崗位要求的知識技能外，還主動學(xué)習(xí)其他相關(guān)的知識技能，工作能力明顯提高評分合計(jì)附件九：項(xiàng)目成員考核績效面談表被考核者姓名所在項(xiàng)目崗位考核者姓名所在項(xiàng)目崗位被考核人工作體會：上級總體評價與建議：被考核人培訓(xùn)需求:工作業(yè)績得分： 工作表現(xiàn)得分： 總分： （工作業(yè)績得分×80％+工作表現(xiàn)得分×20％）直接上級簽字： 面談日期： 面談結(jié)果： 完全或基本達(dá)成一致 存在分歧達(dá)成一致點(diǎn)：分歧點(diǎn)：被考核人簽字： 直接上級簽字：

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績效考核方法的實(shí)施與問題分析【摘要】當(dāng)今同行企業(yè)的競爭日趨激烈，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)紛紛制定并實(shí)施了績效管理體系。由于績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性，因此選擇適合企業(yè)的績效考核方法，制定恰當(dāng)?shù)膶?shí)施過程，顯得尤為重要。本文就公司績效考核方法的實(shí)施，出現(xiàn)的問題及解決措施展開具體討論?！菊摹浚嚎冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸且粋€過程，是一個部門和員工的雙向溝通過程。目的是幫助員工提供工作質(zhì)量，促進(jìn)員工自身發(fā)展，確保個人、部門和公司的共同發(fā)展和績效目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。公司現(xiàn)行績效考核方法的實(shí)施公司績效考核的思路為效果基礎(chǔ)型考評，通過雙向評估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎懲調(diào)整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓(xùn)、工作改進(jìn)和工作計(jì)劃的重要依據(jù)，立足長遠(yuǎn)。公司以“雙因素”為理論基礎(chǔ)，采取以目標(biāo)考核法為主，自評與上級評價相結(jié)合，在考評過程中尊重被考評員工的意見的績效考核方法。聯(lián)想公司在對員工工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行考核時，同時結(jié)合部門和個人兩方面的績效成績，分配不同的權(quán)重，達(dá)到個人績效與部門績效相結(jié)合；在實(shí)施上體系為自我評價和上級評價相結(jié)合。公司通過明確部門職責(zé)，把公司為達(dá)到總目標(biāo)所要完成的一系列工作細(xì)化到各個相關(guān)部門，使得各部門以實(shí)現(xiàn)分目標(biāo)為宗旨，履行其相應(yīng)的部門工作責(zé)任并完成其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，并在部門內(nèi)部，部門與部門之間，處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范，合理控制工作流程。公司用“屋頂圖”，在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，同時通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價：1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，集團(tuán)干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評價和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重?？冃Э己朔椒▽?shí)施過程中存在的問題整體來說，績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。但也有其局限性，具體如下：1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。（1）在實(shí)行目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo)，并清晰地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。（2）分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致，使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù)，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（3）集團(tuán)有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn)，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位，不適合具有長期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。（1）述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議，會浪費(fèi)大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，適合于那些目標(biāo)周期短，易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多，部門多樣化，細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時費(fèi)力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位，對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù)，部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”，而失去民主評議的真正價值和意義。4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次?！钡目荚u期限過于死板，不具有靈活性。5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容，如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。成功實(shí)施績效考核方法的對策（一）目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法，形成以目標(biāo)管理法為主，KPI為輔的績效考核體系。（二）制度化考核手段的改進(jìn)定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短，結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人，如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。（三）多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。（四）考核期限設(shè)置的改進(jìn)員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定，如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。（五）考核內(nèi)容的改進(jìn)部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容，對于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。

經(jīng)理人EVA激勵研究20世紀(jì)九十年代以來，美國等西方發(fā)達(dá)國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識，認(rèn)為公司管理的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造更多的價值?；趦r值的經(jīng)理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的經(jīng)理人考核激勵。2009年底，中國國資委規(guī)定：從2010年1月起對央企高管采取EVA考核，在國際上開創(chuàng)了以官方文件形式確定EVA指標(biāo)為管理人員考核依據(jù)的先例。一、對我國公司采取EVA激勵管理的建議在歐美國家，EVA激勵管理的應(yīng)用比較廣泛而且有效。可口可樂、索尼等400多家大公司都在實(shí)施EVA激勵管理。其中，可口可樂公司在20世紀(jì)八十年代就開始采用EVA管理技術(shù)，索尼公司在2003年前后開始將高級管理人員的部分收入與EVA業(yè)績掛鉤。此外，許多投資機(jī)構(gòu)也將EVA業(yè)績作為經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績與公司創(chuàng)造價值能力的評估依據(jù)。例如，美國股票市場最大的投資基金——加州養(yǎng)老基金將EVA作為選擇個股的首要指標(biāo)，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報(bào)告中也將EVA作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。我國引入EVA理念是在1999年前后，SternStewart公司于2001年進(jìn)入我國，并先后在上海成立中國公司總部，在北京設(shè)立辦事處。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿(mào)易有限公司、東風(fēng)汽車公司等陸續(xù)成為SternStewart中國公司的客戶。特別是2009年1月5日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作會議，高調(diào)推廣EVA業(yè)績考核，決定2009年在部分央企進(jìn)行試點(diǎn)并逐步推廣，從2010年央企負(fù)責(zé)人第三任期開始，將在央企全面推行EVA考核，并將EVA業(yè)績與高層管理人員的收入掛鉤。由此可見，進(jìn)行EVA激勵管理的研究對我國公司具有重要的意義。二、我國公司實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵的意義我國公司采用EVA激勵管理技術(shù)具有非常重要的意義，EVA激勵上不封頂下不保底的特點(diǎn)可幫助經(jīng)理人明確公司的經(jīng)營目標(biāo)就是為了創(chuàng)造更多的EVA，或創(chuàng)造更多的股東價值。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代公司，EVA激勵體現(xiàn)了控制權(quán)與剩余索取權(quán)的有效制度安排，實(shí)現(xiàn)了激勵與約束的有效結(jié)合，從而可以幫助公司理順治理機(jī)制。以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系涉及公司內(nèi)部管理的方方面面，對改善公司內(nèi)部管理有重要的幫助。EVA激勵體系還有助于培養(yǎng)EVA導(dǎo)向的公司創(chuàng)值文化。具體來說，經(jīng)理人EVA激勵體系對我國公司的重要意義主要體現(xiàn)在以下四個方面：第一，幫助公司真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)。EVA作為業(yè)績評價指標(biāo)，結(jié)束了多種目標(biāo)的混亂狀況，這點(diǎn)對我國的公司非常重要。公司就是為了賺錢，股東的投入不是免費(fèi)融資，公司經(jīng)營的首要目標(biāo)是為了補(bǔ)償投資者的基本經(jīng)濟(jì)收益，即資本成本；超過資本成本的收益才是公司真正意義上所賺的錢。這個道理改變了公司有利潤就是賺錢的觀點(diǎn)，我國的許多國有公司與民營公司都沒有意識到這點(diǎn)。對大型國有公司來說，他們實(shí)力雄厚，多以“做大”作為基本的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，將銷售收入的提高、資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大作為終極目標(biāo)。因此，產(chǎn)能的擴(kuò)大、產(chǎn)量的提高、就業(yè)的增長以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。對我國眾多的國有公司來說，EVA業(yè)績管理可以幫助他們從單純的追求“做大”，變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”；通過“做強(qiáng)”為“做大”奠定基礎(chǔ)，形成“強(qiáng)”與“大”的良性循環(huán)。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔(dān)社會責(zé)任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔(dān)社會責(zé)任。也就是說，公司必須先能“賺錢”，然后才能真正做大，才能承擔(dān)更多的社會責(zé)任。然而，在“賺錢”方面，我國的很多公司都認(rèn)為“有利潤”就是“賺錢”。EVA給大家做了澄清：“賺錢”就是能夠?yàn)楣蓶|的資本帶來價值的增值。因此，“賺錢”不僅要看有多少利潤，還要看賺取這些利潤花費(fèi)了多少資本，因?yàn)楣镜馁Y本是有成本的。正如管理大師彼得·德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。對經(jīng)理人實(shí)施EVA激勵，就是讓經(jīng)理人清楚地知道公司的首要目標(biāo)就是創(chuàng)造盡可能多的EVA，也就是創(chuàng)造盡可能多的股東價值，從而真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)。第二，幫助公司理順治理機(jī)制。創(chuàng)造股東財(cái)富有利于提高公司治理效率，EVA激勵管理對公司理順治理機(jī)制有著非常重要的意義。首先，股東資產(chǎn)保值增值與為股東創(chuàng)造財(cái)富是公司的首要目標(biāo)。無論股東是政府還是單個法人投資者，只有股東才是公司的真正所有者，股東投資公司的目的是為了獲取與其投資所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相匹配的回報(bào)。EVA激勵管理正是以這種回報(bào)為基礎(chǔ)，把股東利益放在首位，充分體現(xiàn)了股東價值最大化的現(xiàn)代公司經(jīng)營理念；其次，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，只有賦予上至董事會成員、高級經(jīng)理，下至普通員工相應(yīng)的控制權(quán)與剩余索取權(quán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對公司各類人力資源的有效激勵，才能實(shí)現(xiàn)最佳的制度安排?，F(xiàn)代公司理論和實(shí)踐深刻地證明了這一點(diǎn)，EVA管理體系也充分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的管理理念：EVA業(yè)績激勵管理以投資回報(bào)為基礎(chǔ)，以科學(xué)的方式合理分配控制權(quán)與剩余索取權(quán)。從高級經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調(diào)整自己的工作行為使之與公司經(jīng)營目標(biāo)和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結(jié)構(gòu)需要建立一個有效率的激勵機(jī)制。也就是說，公司治理不但需要建立一個分權(quán)制衡的組織機(jī)構(gòu)，還需要建立一套有效的經(jīng)理人激勵約束機(jī)制，同時滿足“激勵相容”和“約束相容”?；贓VA的經(jīng)理人激勵機(jī)制很好地同時實(shí)現(xiàn)了“激勵相容”和“約束相容”，把經(jīng)理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價值最大化的經(jīng)營管理活動上，從而將經(jīng)理人謀取自身利益的行為轉(zhuǎn)化為追求公司共同利益目標(biāo)的行動上來。第三，幫助公司提升內(nèi)部管理水平。EVA激勵的核心是EVA業(yè)績指標(biāo)，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)。經(jīng)理人為了提升EVA業(yè)績，就會設(shè)法降低經(jīng)營成本，因此就必須理順業(yè)務(wù)流程以提高管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)更加合理的組織架構(gòu)以減少管理成本，使內(nèi)部管理的各個部分彼此聯(lián)系、互相呼應(yīng)。第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化。公司采用EVA激勵管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個理論上的業(yè)績評價體系，而是希望通過EVA業(yè)績指標(biāo)的推動來影響與改變公司經(jīng)理人和員工的思維方式及行為習(xí)慣，從而達(dá)到公司持續(xù)創(chuàng)造股東價值，并使股東價值最大化的目標(biāo)。例如，改進(jìn)的EVA激勵模式的思維是：按照超目標(biāo)EVA的一個固定比例來計(jì)算經(jīng)理人的貨幣獎金，即把超目標(biāo)EVA的一部分回報(bào)給經(jīng)理人，而且獎金不封頂。激勵公式固定不變，公司員工也能按超目標(biāo)EVA的一定比例獲得獎勵。因此，EVA激勵計(jì)劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目標(biāo)下有機(jī)地結(jié)合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財(cái)富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化。三、實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵注意事項(xiàng)盡管EVA激勵有許多優(yōu)點(diǎn)，對我國公司有重要的意義，但在具體的實(shí)施過程中還應(yīng)注意以下事項(xiàng)：第一，規(guī)模差異的處理問題。EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。相比之下，規(guī)模較大的公司或部門趨于創(chuàng)造較高的EVA。這種由于資產(chǎn)基數(shù)不同而導(dǎo)致的不同公司或部門間EVA業(yè)績結(jié)果的差距，不能有效地衡量經(jīng)理人的工作業(yè)績；并且經(jīng)理人可能會相互爭奪資產(chǎn)規(guī)模較大的公司或部門的經(jīng)營管理權(quán)。AliFatemi，AnandS.Desai，JeffreyP.Katz（2003）提出標(biāo)準(zhǔn)EVA（SEVA），企圖根據(jù)公司規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個EVA業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，只有在當(dāng)期的實(shí)際EVA超過SEVA時經(jīng)理人才獲得獎金，并根據(jù)員工的人數(shù)來確定公司規(guī)模。我們認(rèn)為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因?yàn)閱T工數(shù)量相同的不同行業(yè)（如高新技術(shù)公司與勞動密集型公司），經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性的。不管以資產(chǎn)基數(shù)還是以員工人數(shù)為基數(shù)來確定公司或部門的規(guī)模，并以此確定基準(zhǔn)EVA的做法都不妥，因?yàn)榧词故峭粋€行業(yè)規(guī)模相同的不同公司，由于所處的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境等因素的不同，預(yù)期的EVA也存在很大差異，不能簡單地設(shè)立一個SEVA來作為EVA業(yè)績基準(zhǔn)。第二，不確定性市場因素的影響。國內(nèi)外的許多公司采用上期的實(shí)際EVA為本期的基準(zhǔn)，只有當(dāng)本期的EVA超過這個基準(zhǔn)時經(jīng)理人才能獲得獎金。根據(jù)本文的分析，我們在設(shè)定EVA業(yè)績基準(zhǔn)時，還應(yīng)考慮外部不確定因素的影響，因?yàn)楣綞VA業(yè)績不僅跟資本的規(guī)模有關(guān)，而且也會不可避免地受到外部市場波動因素的影響。第三，財(cái)務(wù)導(dǎo)向的局限性。EVA是通過對GAAP進(jìn)行適當(dāng)?shù)腟ternStewart調(diào)整而計(jì)算出來的，它依賴于收入實(shí)現(xiàn)與費(fèi)用確認(rèn)的會計(jì)處理方法。經(jīng)理人為了提高公司或部門的EVA，會設(shè)法通過調(diào)整決策的順序來操縱這些數(shù)字。例如，經(jīng)理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。為了提高了本期的EVA業(yè)績，在本會計(jì)期間的末期，加速執(zhí)行收入相對較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對收入較少的訂單則采取延遲執(zhí)行的方式，在商定的交貨期或本期間結(jié)束之后交貨，其結(jié)果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以EVA來衡量經(jīng)理人的績效并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵可能會造成功能失調(diào)，需要同時考慮綜合類指標(biāo)。第四，短期導(dǎo)向的局限性。EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經(jīng)理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報(bào)酬相匹配，但EVA激勵的短視化問題比較嚴(yán)重。由于EVA過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)期或一個EVA期間的業(yè)績，因此經(jīng)理人往往不愿意投資創(chuàng)新產(chǎn)品或進(jìn)行技術(shù)改造，因?yàn)檫@些創(chuàng)新性的管理活動所產(chǎn)生的成本或費(fèi)用至少有一部分會在當(dāng)期被確認(rèn)，而產(chǎn)生的利潤或收入?yún)s通常要在未來期才會被確認(rèn)。為避免本期較低的EVA業(yè)績，經(jīng)理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管理活動，盡管這些活動對公司的未來發(fā)展很重要。第五，對管理決策的影響。實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵對公司的管理決策也會產(chǎn)生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財(cái)務(wù)決策與運(yùn)營決策。表現(xiàn)在：1、EVA激勵對投資決策的影響。在其他條件不變的情況