財務(wù)風(fēng)險防控總結(jié)

第財務(wù)風(fēng)險防控總結(jié)

湖北東方化工有限公司，主要從事82#產(chǎn)品、化工、化工機械產(chǎn)品生產(chǎn)，地處湖北省宜城市。始建于1966年8月，1972年7月建成投產(chǎn)。是在國家三線建設(shè)時期定點在中南地區(qū)的唯一82#產(chǎn)品生產(chǎn)廠家。近幾年來，東方公司通過出資新建、分廠改制、與其他出資者合資、合作等形式，逐步建立了母子公司架構(gòu)，形成了以82#產(chǎn)品為母體的下屬五家控股子公司的“小集團”式公司。一方面，母公司由于生產(chǎn)任務(wù)不足，虧損嚴重，負債率高（已高達85%），加之承擔(dān)較重的社會職責(zé)，東方公司只能舉債籌資度日，存在較大財務(wù)風(fēng)險；另一方面，公司由于管理鏈條長，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理跟不上等諸多原因的影響，嚴重影響和削弱了母公司對子公司財務(wù)管理知情權(quán)和監(jiān)督控制權(quán)作用的有效發(fā)揮，財務(wù)管控風(fēng)險日益增大。結(jié)合公司當(dāng)前財務(wù)狀況，簡要說明財務(wù)風(fēng)險的形成及防范財務(wù)風(fēng)險的措施。

一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成的原因通俗地講，財務(wù)風(fēng)險是指在各項財務(wù)活動中，由于內(nèi)外環(huán)境及各種難以預(yù)料或無法控制的因素作用，使企業(yè)在一定時期、一定范圍內(nèi)所獲取的財務(wù)收益與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏離而形成的使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失的可能性。為了增強企業(yè)在運營過程中應(yīng)對風(fēng)險的能力，企業(yè)應(yīng)該加強對財務(wù)風(fēng)險管理。

（一）客觀上，由于資金結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)管理系統(tǒng)如果不能適應(yīng)復(fù)雜而多變的外部環(huán)境，舉債籌資過高，必然會給企業(yè)帶來困難。資金結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系，資金結(jié)構(gòu)的核心問題是負債資金在企業(yè)全部資金中所占的比重。合理的債務(wù)安排和運作有利于降低企業(yè)資金成本，能給股東帶來超額利益。反之，企業(yè)負債越多，借入資金與自有資金比例越高，企業(yè)自有資金利潤率就越低，嚴重時企業(yè)會發(fā)生虧損甚至破產(chǎn)。由于公司受到產(chǎn)業(yè)政策影響，82#產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)嚴重不足（不足年設(shè)計能力的五分之一），公司雖然經(jīng)歷了政策性破產(chǎn)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等措施，但并不徹底，至今公司還承擔(dān)著大量社會包袱和責(zé)任。為了維持整個公司的正常運轉(zhuǎn)，只能舉債度日，從而造成企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理，負債資金比例過高。這時，負債規(guī)模越大，財務(wù)風(fēng)險也越大。

（二）從東方公司主觀上來看。公司由于管理鏈條過長，股權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，加之對所屬子公司管控力不強，從而造成子公司各自為政局面，資源不能得到合理整合；另外，由于公司內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不太合理、經(jīng)營狀況不佳、風(fēng)險意識較淡薄，對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認識不足，控制偏差和處理突發(fā)危機事件的經(jīng)驗缺乏，企業(yè)風(fēng)險控制和防范能力就弱，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險發(fā)生時束手無策。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的屬性（一）客觀性。財務(wù)風(fēng)險的存在是客觀的。財務(wù)風(fēng)險根源于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及一些難以預(yù)料或無法控制的因素，這些因素的客觀存在都決定了市場經(jīng)濟條件下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在的。

（二）普遍性。在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)風(fēng)險是一種客觀存在的經(jīng)濟現(xiàn)象，它貫穿于企業(yè)資金運動的全過程，是各種風(fēng)險因素在企業(yè)財務(wù)上的集中體現(xiàn)。

（三）不確定性。財務(wù)風(fēng)險的存在既是客觀的又是普遍的，但是財務(wù)風(fēng)險是否發(fā)生，何時、何地發(fā)生以及發(fā)生的范圍和影響程度等完全是一種偶然的、不確定的結(jié)果。

（四）可控性。財務(wù)風(fēng)險具有不確定性，但它的發(fā)生并不是純粹的“意外”，而是有一定規(guī)律可循的。企業(yè)可以根據(jù)以往類似事件的統(tǒng)計資料及其他相關(guān)信息，運用一定的技術(shù)方法，對可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生時間、范圍和程度進行預(yù)測，并采取相關(guān)的措施防范和控制。

（五）雙重性。財務(wù)風(fēng)險的雙重性是指財務(wù)風(fēng)險具有兩面性，它既可能使企業(yè)遭受額外的損失，也可能給企業(yè)帶來額外的收益，是一把雙刃劍。

三、防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的技術(shù)方法（一）分散法。由于市場信息的不對稱及市場需求的不確定性，企業(yè)可以通過企業(yè)之間聯(lián)營、多種經(jīng)營以及對外投資多元化等方式分散財務(wù)風(fēng)險。

（二）回避法。企業(yè)在進行項目策劃時，應(yīng)綜合評價各種方案的財務(wù)風(fēng)險，在保證預(yù)計目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，選擇風(fēng)險較小的方案，以達到回避財務(wù)風(fēng)險的目的。

（三）轉(zhuǎn)移法。企業(yè)可根據(jù)不同的風(fēng)險，采用不同的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式，將部分或全部財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)的一種風(fēng)險預(yù)防和控制方法。

（四）降低法。風(fēng)險事件的發(fā)生既有其客觀必然性，也有偶然性。有時盡管采取了很多預(yù)制措施，但風(fēng)險損失還是發(fā)生。因此，企業(yè)有必要合理安排資源，即便某一風(fēng)險事件發(fā)生，也不至于對企業(yè)整體產(chǎn)生重大損失。

四、防范財務(wù)風(fēng)險的具體措施財務(wù)管理與控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，只有充分認識其對于現(xiàn)代企業(yè)管理的重要意義，采取切實可行的措施，建立起完善的內(nèi)部控制機制，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的管理與控制網(wǎng)絡(luò)，搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理，防范和減少財務(wù)風(fēng)險，才能真正使企業(yè)的經(jīng)濟增長方式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

（一）理順財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)對各項經(jīng)濟活動控制得好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。首先，從東方公司來看，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營特點和區(qū)域分布狀況，進一步理順財務(wù)體制，確定統(tǒng)一集中控制，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，適度集權(quán)的形式，有效管控好各子公司，合理整合資源，確保內(nèi)部財務(wù)管理與控制的有效運行。其次，為了提高公司整體風(fēng)險管理能力，公司應(yīng)該成立專門的風(fēng)險管理委員會，該委員會直接對企業(yè)的總裁負責(zé)，其組成人員是各職能部門負責(zé)人，其權(quán)利置于各職能部門之上。

（二）強化全面預(yù)算的硬約束機制。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事、控制等職能一體化的管理工具，全面預(yù)算管理同時還是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于在全過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行和經(jīng)營狀況，并及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差并分析原因，督促采取有效的改進措施，從而有效強化了內(nèi)部控制，增強抵御風(fēng)險能力，不斷提高公司管理水平。

（三）加強以現(xiàn)金流為核心的企業(yè)財務(wù)管理，增強自身的風(fēng)險“免疫”能力。由于企業(yè)理財?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。通過提升企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，才能夠合理的控制營運風(fēng)險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷地加快企業(yè)自身的發(fā)展。在強化管理、規(guī)范運作的基礎(chǔ)上，提升資金資源集約化管理水平，在科學(xué)、有效防范和化解相關(guān)風(fēng)險的前提下，充分發(fā)揮資金集中管理對公司發(fā)展的保障與促進作用，增強資源保障能力，提高資金利用效率，嚴肅資金支出審批責(zé)任制，可有效防范財務(wù)風(fēng)險。

（四）增強財務(wù)風(fēng)險的防范意識，完善內(nèi)控制度和管理信息化建設(shè)。經(jīng)營中的風(fēng)險無處不在，所以要建立一套完整的財務(wù)風(fēng)險控制機制，通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務(wù)清償、資產(chǎn)損失和稅收支出等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制制度，加強風(fēng)險預(yù)警和識別，及時評估、預(yù)防、控制和分散財務(wù)風(fēng)險；大力推動計算機、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)在內(nèi)部財務(wù)管理與控制中的充分應(yīng)用在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的同時力求化解財務(wù)風(fēng)險或?qū)崿F(xiàn)損失最小化。

（五）建立健全險管理評價和獎懲機制，用活財務(wù)風(fēng)險管理方法。企業(yè)應(yīng)在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上建立完善的評價考核指標(biāo)體系，結(jié)合公司特點，細化并制定財務(wù)結(jié)構(gòu)安全邊界體系，以確保在風(fēng)險和效率始終平衡狀態(tài)下推動公司發(fā)展；對風(fēng)險較大的經(jīng)營決策和財務(wù)活動，要在企業(yè)內(nèi)部的各職能部門中進行嚴格的審查、評估、論證，通過集思廣益，盡量避免因個人決策失誤而造成的風(fēng)險。在科學(xué)合理的效績評價的基礎(chǔ)上，建立全面的獎懲機制。將業(yè)績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執(zhí)行部門，作為公司對部門和子公司獎懲的重要依據(jù)。

（六）利用單個財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)趨勢的惡化來進行預(yù)測和監(jiān)控。根據(jù)財務(wù)比率指標(biāo)的性質(zhì)來綜合預(yù)警企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，具體的比率主要有：（1）現(xiàn)金債務(wù)總額比。它等于經(jīng)營現(xiàn)金凈流量除以負債總額。（2）流動比率。它是流動資產(chǎn)與流動負債比。（3）資產(chǎn)凈利率。它等于凈利潤除以資產(chǎn)總額。（4）資產(chǎn)負債率。它是負債總額與資產(chǎn)總額之比。

（七）不斷提高財務(wù)管理人員的風(fēng)險意識和職業(yè)素質(zhì)。財務(wù)管理人員必須明白，財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的工作失誤都可能會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)管理人員必須將風(fēng)險防范貫穿于財務(wù)管理工作的始終。公司應(yīng)配備高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，規(guī)范各項規(guī)章制度，強化各項基礎(chǔ)工作，使財務(wù)管理人員的風(fēng)險意思不斷提高。

（八）加強與企業(yè)經(jīng)營管理相適應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險制度文化建設(shè)。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強企業(yè)員工的財務(wù)風(fēng)險意識，打破傳統(tǒng)的風(fēng)險自我無關(guān)和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風(fēng)險觀，在工作中處處時時評估和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，自發(fā)的協(xié)調(diào)和實現(xiàn)團隊化風(fēng)險控