管理理論與實務

1一項職能出現(xiàn)問題，都會影響其他職能的發(fā)揮和組織目標的實現(xiàn)。(1)從理論上講計劃職能是首要職能，先有了計實施控制職能。(2)從管理實踐來考察，管理過程是一個各種職能活動周而復始的循環(huán)過程，是一個動態(tài)過程，各(1)管理一個組織，求得組織的生存與發(fā)展；(2)管理管理者；(3)管理工人和工作。高層管理者傾向于觀念技能，基層管理者傾向于技術管理學的研究對象：廣義：①生產(chǎn)力方面②生產(chǎn)狹義：①管理原理、管理職能②管理的方法技術和手段③管十二．管理學的研究方法：歷史法、邏輯法、比較研究法、試2：１８經(jīng)營活動分六類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活31.人際關系學的創(chuàng)立過程，始于20世紀30年代美國學者梅奧的霍桑試驗.(2)企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；(3)新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”，最終提高勞動生產(chǎn)率；特點：(1)主要用于企業(yè)決策；(2)以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果為手段；(3)使用數(shù)學模型；(4)(1)社會責任的種類；(2)企業(yè)應對社會問題的方式；(3)社會問題本身。二．社會責任的基本要素：市場行為要素、伊戈爾·安索夫→首次提出“利益相關者”顧(1)對員工的責任(2)對投資者的責任(3)對服務對象的責任(4)對環(huán)境的責任4(5)對競爭者的責任(6)對社區(qū)居民的責任(1)功利的觀點(2)權利主義的觀點(3)公理理論的觀點(1)管理者的道德水平(2)企業(yè)內(nèi)部的組織結構(3)企業(yè)文化(4)事件本身的性質(zhì)①重視契約，嚴守信譽；②顧客至上；③誠實經(jīng)五.21世紀面臨的新的環(huán)境變化5六．全球化——是指人類不斷跨越空間障礙和制度、文化等社全球性戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略——未來企業(yè)二．計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性6(5)按內(nèi)容：專題計劃、綜合計劃(6)按職能：業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃(1)按偏離戰(zhàn)略起點程度分：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略(2)按戰(zhàn)略中心分：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略(3)按涉及的地區(qū)范圍分：全領域戰(zhàn)略、局部領域戰(zhàn)略(4)按符合主客觀條件分：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略確定企業(yè)長期目標和總戰(zhàn)略應注意：(1)長期目標和總戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向性，要具有從本企業(yè)實際出發(fā)的獨到的和創(chuàng)新的思路，要有鼓舞人心的作用和切實可行性，更有定性的要求和定量的的指標；(2)慎重選擇總戰(zhàn)略的類型；(3)使企業(yè)總體戰(zhàn)略具有可操作性，做好細化和分段工作；(4)制定保證和促進戰(zhàn)略實施的十一．戰(zhàn)略環(huán)境分析(SWOT分析方法的應用）1.宏觀環(huán)境分析：PESTEL（政治、經(jīng)濟、社會、技術、教育、法律）品分析、供應商分析、購買者分析(2)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（第一、二、三、四層）項目，否則難以使顧客接受其產(chǎn)品．心理轉(zhuǎn)換成本越高，一個行業(yè)越難進入.1.基本戰(zhàn)略：(1)全面成本領先戰(zhàn)略；(2)差異化戰(zhàn)略；(3)集中戰(zhàn)略。(1)密集型發(fā)展戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)；7(2)一體化發(fā)展戰(zhàn)略：后向一體化、前向一體化、水平一體化(3)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：同心多樣化、水平多樣化、綜合多樣化企業(yè)家特征：高度的成就欲望、有強烈的把握自己命運的自信(1)按預測內(nèi)容分為：社會預測、經(jīng)濟預測、技術預測、科學預測(2)按預測的時間分：長期預測(>5年）、中期預測(1~5年）、短期預測（＜1年）(3)按預測的性質(zhì)分：定性預測、定量預測(1)預算是數(shù)字化的計劃；(2)預算通常由預算委員會負責編制；(3)預算是有時間期限的；(4)預算執(zhí)行情況通常由財務部門負責收集反饋。(1)按預算的應用領域和內(nèi)容分：收入預算、費用預算、利潤預算、現(xiàn)金預算、資本資出預算(2)按財務控制的要求分：收支預算、實物量預算、資本支出預算、資產(chǎn)負債預算(3)按預算的綜合程度分：一般預算、總預算(4)按預算的編制方法分：增量預算、可變預算、可選擇和補充的預算、零基預算10.傳統(tǒng)預算比較零基預算8(1)將過去的支出趨勢或上一期的支出額度延伸到下一期；(2)將數(shù)額酌情予以增加，以適應工資提高和物價上漲引起的人工成本和原材料成本的提高；(3)將數(shù)額再予以提高，以滿足修改原計劃和修改原設計方案所需追加的預算支出。(1)基金被分配到部門或組織的單位，然后這些單位的管理者再將資金分配給適當?shù)幕顒印?2)增量預算是從前期的預算中推演出來的，每一個預算期間開始時，都采用上一期的預算作為參考點，(1)缺乏有效的針對性；(2)容易掩蓋低效率和浪費。（二）●零基預算(ZBB)編制三個步驟：(1)將每一個獨立部門活動作為一個決策點。組織的高層管理要求下屬各部門根據(jù)計劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和(2)按照決策在預算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序；(3)按照優(yōu)先次序?qū)㈩A算資源分配給各個決策包。●優(yōu)點：(1)有得于整個組織全面審核；(2)有得克服機構臃腫；(3)有利克服組織內(nèi)部各種隨意性支出；(4)有利于上層主管把精力時間放在戰(zhàn)略性的重大計劃項目；(5)有利于提高主管人員計劃、預算、控制與決策水平；(6)有利于把長遠目標、當前目標和實際效益三者有機結合。(1)很費人力、物力。增加了文書工作，要花費大量時間進行準備。(3)適合產(chǎn)業(yè)單位、政府部門，但生產(chǎn)企業(yè)不適合。（一）遵循10/90法則9十六.10/90法則——磊多數(shù)管理者的90%的決定是在他們10%的時間里做出的，管理者們很容易陷在日常事務中。所以，為了確保最關鍵的10%的活動具有最高(1)按目標的重要性分：總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標(2)按目標的優(yōu)先次序分：主要目標、次要目標(3)按目標的時間跨度分：長期目標、中期目標、短期目標(4)按考核目標的性質(zhì)分：數(shù)量目標、質(zhì)量目標(5)按目標的組織層次分：總體目標、局部目標、崗位目標(1)目標必須與員工需求相聯(lián)系。(2)總體目標必須與階段性目標相結合。(3)目標必須先進合理。(4)目標的實現(xiàn)應與期望的滿足結合起來。(5)組織成員參與目標的制定。九．目標管理的基本思想（德魯克1954年在《管理實踐》中提出）(1)強調(diào)以目標為中心的管理(2)強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理(3)強調(diào)以人為中心的主動式管理十二．目標管理的優(yōu)點：(1)有利于充分調(diào)動廣大管理人員和員工的積極性。(2)有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流。(3)有利于各級管理者對下屬進行管理。(4)有利于激勵員工不斷進取。目標管理的缺點：(1)缺乏組織最高管理者的支持。(2)總目標與分目標有時不容易協(xié)調(diào)。(3)對員工創(chuàng)造性的影響。(4)過分靈活與不靈活的偏向。(1)目的性：任何決策都含有目標的確定。(2)可行性：每個決策方案都有一定的可行性。(3)選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。(4)滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。(5)過程性：A、組織中的決策不能單項決策而是一系列決策機構的結合；B、在這一系列決策中，每個決策本身(6)動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關。(1)按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術決策／策略決策）、業(yè)務決策(2)按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）、短期決策(<1年）(3)按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策(4)按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復程度分：程序化決策（規(guī)范性決策／重復性決策）、非程序化決策（一次(5)按決策問題所處的條件分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策(6)按決策目標與所用方法分：計量決策（定量決策）、非計量決策(7)按決策過程的作用分：突破決策（發(fā)展性決策）、追蹤決策(8)按決策主體分：組織決策（群體決策）、個人決策(1)決策是管理的核心。(2)決策貫穿于管理的全過程。(3)決策正確與否關系著組織的存亡。五．決策過程（羅賓斯決策過程西蒙是將決策過程分為四個階段的）問題產(chǎn)生和表現(xiàn)：(1)組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；(2)組織環(huán)境的變化；(3)組織內(nèi)部的變化；(4)注意：(1)至少有兩個可行的方案；(2)明確列出各方案的限制因素；(3)方案要有創(chuàng)造力。注意：(1)采用合理的評價方法；(2)制定備用方案。注意：(1)做好宣傳教育工作；(2)健全組織機構；(3)建立信息反饋系統(tǒng)。程度，它們之間的關系表示為：ED=QA。要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量和決策的認可水平?！窭硇约僭O：(1)問題清晰明確；(2)要實現(xiàn)單一而明確的目標；(3)所有方案和結果已知；(4)偏好清楚；(5)偏好一致而穩(wěn)定的；(6)不存在時間和成本約束；(7)最終的選擇使經(jīng)濟報償最大化?！窭硇约僭O的局限性：(1)個人信息處理能力有限；(2)決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；(3)感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；(4)選擇信息只求易獲得而忽視質(zhì)量；(5)不講究決策時間或成本；(6)不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；(7)為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。(1)營利性組織：以經(jīng)濟利益為導向，如工廠、商店、銀行、酒店(2)非營利性組織：以社會利益為導向，如政府、軍隊、學校、社團(1)正式組織：如政府組織、企業(yè)組織，以共同目標為維系紐帶(2)非正式組織：以共同情感為維系紐帶(1)設置簡單；(2)責權分明；(3)便于統(tǒng)一指揮和集中管理。(1)缺乏橫向協(xié)調(diào)關系；(2)要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識，由于沒有職能機構做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。(1)將專業(yè)技能緊密的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；(2)便于組織成員發(fā)揮職能專長提高業(yè)務水平；(3)減輕了各級行政主管的工作負擔。(1)各職能部門長期只從事某項專門業(yè)務，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管人才；(2)各職能部門只注意(3)各職能部門都擁有指揮權，致使每一個下級機構和人員都有多個上司并接受多頭領導，不利于統(tǒng)一領導和(1)既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點；(2)既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。(1)權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；(2)參謀部門與指揮部門之間目標不統(tǒng)一，造成決策遲緩；(3)各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；(4)信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環(huán)境變化。(1)各事業(yè)部單獨核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大自主權，增強了管理的靈活性和適應性。(2)最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；(3)分部經(jīng)理對經(jīng)營結果負完全責任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨當一面的(1)職能部門重復設置，造成管理機構重疊，管理成本上升，管理效率降低；(2)由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。(1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；(2)具有較強的靈活性和適應性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應；(3)把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復雜的技術難題，(1)穩(wěn)定性弱；(2)權責不清。具體：(1)任何組織的結構設計都必須提供某種程度的穩(wěn)定性，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動處于有秩序、可預見的(2)面對外部環(huán)境可能出現(xiàn)的變化，組織設計必須具有足夠彈性，以提高靈活應變能力，促進組織生產(chǎn)(1)職務分析與設計(2)部門、層次劃分與設計(3)形成結構（組織設計的關鍵工作）（一）組織結構設計：(1)職務設計；(2)部門設計；(3)管理層次與管理幅度設計二）組織設計：(4)組織決策系統(tǒng)的設計；(5)組織執(zhí)行系統(tǒng)的設計；(6)橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設計；（三）組織制度設計：(7)組織行為規(guī)范的設計；(8)組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計二．人力資源的特征：能動性、再生性、時效性、(1)為組織注入新鮮血液；(2)緩和組織內(nèi)部矛盾；(3)吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。(1)對內(nèi)部員工造成打擊；(2)可能出現(xiàn)選拔失誤；(3)外部應聘者需要較長調(diào)整期適應組織工作；(4)招聘成本高。(1)有利于調(diào)動員工的工作積極性；(2)有利于保證選聘工作的正確性；(3)有利于被聘者迅速展開工作；(4)有利于降低招聘成本。(1)可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象；(2)可能引發(fā)內(nèi)部矛盾；(3)可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況作出初步錄用決定后，還要：(1)背景調(diào)查；(2)健康檢查；(3)簽訂試用協(xié)議；(4)注冊報到。十八．員工培訓的目標：(1)適應職位要求；(2)提高綜合能力；(3)轉(zhuǎn)變態(tài)度觀念(1)技術技能培訓(2)人際關系技能培訓(3)解決問題技能培訓(1)在職培訓：職務輪換、預備實習(2)脫產(chǎn)培訓：課堂講座、電視錄像、模擬練習、仿真練習(1)確保組織獲得需要的人才(2)增強組織的吸引力以留住人才(3)使所有組織成員都有成長和發(fā)展機會(1)加強目標溝通(2)為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)(3)為員工的職業(yè)發(fā)展進行指導和支持(1)為組織的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)(2)為確定員工的工作報酬提供依據(jù)(3)促進組織和個人的共同發(fā)展●分類：(1)主觀標準；(2)客觀標準●主要評價三方面與工作業(yè)績有關的內(nèi)容：(1)個人特征(2)工作行為(3)工作結果(1)局面描述法；(2)關鍵事件法；(3)評分表法；(4)行為定位評分法；(5)多人比較法；(6)目標管理法；(7)360度反饋法：上司、客戶、同事、下屬、本人。四．組織文化的內(nèi)容：(1)組織的價值觀；(2)組織精神；(3)組織倫理。六．組織文化的功能：(1)導向功能；(2)發(fā)展功能；(3)整合功能；(4)激勵功能；(5)約束功能；(6)輻七．組織文化的塑造（當前許多組織導入CIS系統(tǒng)）對組織的生存和發(fā)展有重大作用。(1)（基礎目標）提高組織適應環(huán)境的能力；(2)（核心目標）提高組織(1)外部環(huán)境的變化：科技、顧客、競爭、法律、政治、經(jīng)濟(TCCLPE)(2)內(nèi)部條件的變化：目標因素、規(guī)模因素、技術因素、管理因素（一）個體層面：(1)心理的影響；(2)利益的影響；(3)對未來發(fā)展認識不足；（二）群體層面：(1)組織結構變動的影響；(2)人際關系調(diào)整的影響；（三）組織層面：(1)組織運行的慣性；(2)固有的組織文化。(1)增進內(nèi)部溝通；(2)加強教育培訓；(3)發(fā)動全員參與；(4)把握策略與時機。十六．組織變革的方針：(1)精心設計；(2)全面發(fā)動；(3)周密組織(1)結構變革：局部調(diào)整、重新設計(2)技術變革(3)人員變革(4)文化變革(1)按變革的程度分：量變式、質(zhì)變式(2)按變革的進程分：突變式、分段發(fā)展式(3)按變革的起始點分：自上而下式、自下而上式、上下結合式(4)按變革方案的形成過程分：強制式、民主式、參與式(5)按變革的力量來源分：主動思變式、被動應變式(1)體現(xiàn)了人與人之間的關系；(2)是一種“投入”與“產(chǎn)出”；(3)是領導者、被領導者及環(huán)境的函數(shù)；(4)領導作用的“互惠效應”。(1)管理強調(diào)理性及控制，而領導則在乎直覺和情感；(2)管理的實踐和程度在很大程度上對應于大型組織的出現(xiàn)，領導則是相對于變革而言；(3)領導者不一定是被任命的，他極可能是從一個群體中自然產(chǎn)生出來的，他可以不運用正式權力來影響他人的活(1)目標協(xié)調(diào)一致原則(2)激勵原則；(3)領導原則；(4)信息溝通的明確性原則；(5)信息溝通的完整性原則；(6)補充使用非正式組織的原則。七．領導者個人素質(zhì)：進取心；自信；領導愿望；正直與誠實；智慧；與工作相關(1)在人才引進上嚴格把關。(2)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(3)提供挑戰(zhàn)機會。(4)領導者素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn)。(5)制定培養(yǎng)計劃。●區(qū)別：權力性影響力的特點有：(1)職權是法定的權力，帶有一定的強制性；(2)是職權是由外界賦予的，是外來因素；(3)職權的大小、變更既有法定性，又帶有領導體制的規(guī)性。非權力性影響力的特征有：(1)是領導者自身行為和素養(yǎng)的體現(xiàn)，很容易引起人們對領導者的敬佩感、依賴感和服從感；(2)行為和素養(yǎng)是領導者本身具備的，因而非權力性影響力是內(nèi)在因素的作用；(3)可以由領導者●聯(lián)系：(1)兩者有機統(tǒng)一，權力是領導的前提，領導者手中握有實權，才可能去支配資源，實現(xiàn)領導職能；而威信是領導的基礎因素，崇高的威信是領導者的內(nèi)在魅力，它能使人們由衷地、自覺地和心甘情愿地接受領導。(2)(1)共同的目標；(2)各成員在行為中相互作用，彼此影響；(3)各群體成員相互依賴。(1)完成組織任務，實現(xiàn)組織目標；(2)滿足群體成員的多種需要。(1)滿足個體的需要；(2)更多的承諾；(3)更多可利用的信息；(4)更多更好的建議；(5)更大膽的決策；(6)更高的生產(chǎn)率；(1)時間的耗費；(2)群體壓力；(3)議而不決。(1)個人因素：生理因素、技術能力、個人品質(zhì)、期待性質(zhì)(2)環(huán)境因素：群體規(guī)模、社會密度、人員構成(1)社會助長作用；(2)社會致弱作用；(3)行為趨同作用；(4)行為遵從作用。(1)關心其他群體成員；(2)具有作為一個群體成員的尊嚴感；(3)群體能夠幫助個人達到他單獨一個人無法達到的目標低凝聚力，高一致性↑;高凝聚力，高一致性↑;低凝聚力，低一致性←;高凝聚力，低一致性↓;(1)群體內(nèi)部的一致性；(2)外部的作用力；(3)群體的領導方式；(4)群體規(guī)模(7~12最佳）；(5)群體的共同目標；(6)群體內(nèi)的獎勵方式；(7)與外界的隔離。(1)群體凝聚力；(2)群體規(guī)模；(3)成員個性；(4)環(huán)境；(5)角色?！裥枰c個體行為：(1)需要是產(chǎn)生人的行為的原動力；(2)個體業(yè)已形成的需要，決定著他的行為；(3)●動機是在需要的基礎上產(chǎn)生的，需要轉(zhuǎn)化成動機的條件：(1)需要應達到一定程度；(2)環(huán)境中還要有能●動機的功能：(1)發(fā)動功能；(2)選擇和導向功能；(3)強化功能●動機和個體行為：(1)動機是個體行為的直接動因；(2)維持行為的指向性；(3)保持行為的連續(xù)性。●行為的特征：(1)都是由動機引起的；(2)是有目的的；(3)是可以激勵的?！窭諟氐膱稣摴剑築=f(P,E)。B—人的行為；P—個體特征；E—環(huán)境特征。該理論表明，行為是指(1)吸引人才；(2)開發(fā)人才；(3)留住人才；(4)挑戰(zhàn)人才。(1)有利于組織目標的實現(xiàn)；(2)有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性；(3)有助于將員工的個人目標與組織統(tǒng)一起來；(4)有助于增強組織的凝聚力及各組成部分的協(xié)調(diào)性?！裨u價：(1)馬斯洛需要層次為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。(2)讓我們更清楚地認識到，人們的需要是多種多樣的激勵方式也是多種多樣的。(3)將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層●評價：(1)告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高；(2)滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注●麥克利蘭三種需要理論認為，人們在生理需要得到滿足以后還有三種需要：(1)成就需要；(2)權力需要；(3)●麥克利蘭發(fā)現(xiàn)：(1)在小企業(yè)中的經(jīng)理人員和大企業(yè)中的相對部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功；(2)在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的高層管理者；(3)親和需要與權力需要和管理的成功密切相關，最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。(4)可以對員工進行訓練來激發(fā)●評價：(1)測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。(2)了解員工的需要與動機有利于建立合理的激勵機制。(3)有意識地訓練和提高員工的成就動機以提高生產(chǎn)率。(1)經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生；(2)要依照強化對象的不同采用不同的強化措施；(3)小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述；(4)及時反饋；(5)正強化比負強化更有效?！裨u價：(1)只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。(2)有助于對人們行為的理解和引導；(3)已經(jīng)被廣泛應用在激勵和人的行為改造上。橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic縱向比較：Op/Ip=Oh/Ip●(1)與個人主觀判斷有關；(2)與個人所持的公平標準有關；(3)與績效的評定有關；(4)與評定人有關?！駟⑹荆?1)影響激勵效果的不公有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；(2)激勵時應力求公平；(3)注意對被激勵者公平心理的引導：①絕對的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付勞。M=V×E,其中，M代表激勵力量，V代表目標效價，E代表期望●處理好三方面的關系：(1)努力與績效的關系；(2)績效與獎勵的關系；(3)獎勵與滿足個人需要的關系。(1)管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施；(2)設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值；(3)適當擴大不同人實際所得效價的差值，以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差值；(4)適當控制期望概率與實際概率，最好是使實際概率大于平均的個人期望概率；(5)期望心理●波特和勞勒的期望激勵理論認為，(1)努力來自于獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率；(2)工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度；(3)獎勵要以績效為前提●啟示：(1)告訴我們，不要以為設置了激勵目標，采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行為和努力并使員工滿(1)理解人，尊重人(2)時效原則(3)功過分開(4)以獎為主，以罰為輔(5)物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合的原則(6)實事求是，獎罰合理(1)把組織中的各種要素有機結合起來，增強組織的凝聚力和競爭力；(2)領導者能夠全面、及時、準確地了解組織情況，激發(fā)下屬員工的工作熱情，有力地實現(xiàn)領導功能。(3)組織能夠與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系，從而為其生存和發(fā)展贏得更大的空間。(1)信息收集與信息編碼(2)信息傳遞渠道的使用(3)信息接受與解釋信息(1)按功能分：工具式溝通、情感式溝通(2)按方法分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通(3)按組織系統(tǒng)分：正式溝通、非正式溝通(4)按方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通(5)按是否存在反饋分：單向溝通、雙向溝通(1)人際溝通：5種基本網(wǎng)絡類型：星型、Y型、鏈型、環(huán)型、全通道型。(1)其中，受限制最大的是星型結構，受限制最小的是全通道型。(2)星型溝通網(wǎng)絡的集中化程度最高，全通道型溝通網(wǎng)絡的集中化程度最低。(3)平均滿意度，星＜全；(4)各成員滿意度，星＞全。語言暗示；(2)在該沉默時保持沉默，不要輕易打斷別人的講話或進行爭辯，更不應該從事無關的活動；(3)應當留下一定的時間進行討論，不要受其他情緒影響而草率做出結論；(4)在沒有聽清講話內(nèi)容時，應該以委婉的方式(1)沖突的傳統(tǒng)觀點：清除沖突和抑制沖突(2)沖突的人際關系觀點：接納沖突(3)沖突的相互作用觀點：鼓勵沖突九．產(chǎn)生沖突的原因：(1)溝通差異；(2)結構差異；(3)個體差異。一般情況下，組織的沖突管理應該包括兩方面的內(nèi)容(1)管理者要對沖突帶來的負面效應給予高度重視；(2)(1)確定處理沖突的基本風格(2)謹慎選擇需要處理的沖突(3)認真評估沖突雙方的代表(4)深入了解沖突產(chǎn)生的根源(5)選擇妥善的沖突處理辦法。辦法有：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作（四）“復雜人”假設——超Y理論（代表人物是菲德勒。是一種情勢理論。現(xiàn)代管理理論建立在“復雜人(1)剝削式的集權領導；(2)仁慈式的集權領導；(3)協(xié)商式的民主領導；(4)參與式的民主領導。）；）；(1)組織的每個人都參與方格學習，并用它來評價自己的管理風格。(3)群體間關系的開發(fā)。(4)設計理想的戰(zhàn)略組織模型。(5)貫徹開發(fā)。領導行為劃分為：(1)低關心人而高組織的領導；(2)高關心人低組織的領導；(3)低組織低關心人的領導；(4)適合。影響領導形態(tài)有效性的三個環(huán)境因素：(1)領導者——成員的關系；(2)職位權力；(3)任務結構?！褡畈幌矚g同事(LPC)調(diào)查問卷由16組對應形容詞構成。關系取向型（高于64分）和任務取向型（低于57分）。任務取向型的領導在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，即1,2,3,7,8;關系取向型的領導在中度有利的情況下干得更好，即4,5,6?！駪茫禾岣哳I導者的有效性實際上只有兩條途徑。(1)更換領導者以適應環(huán)境；(2)改變情境以適應領導者。●有效的領導風格應當適應共下屬不同的成熟度。(1)當員工處于低成熟階段時，“命令式”領導有效；(2)當下屬的成熟度逐漸提高時，高工作、高關系的“說服式”領導有效；(3)當下屬的成熟度有較大提高時，支持的、無(1)領導的歸因理論。領導主要是人們對其他個體進行的歸因。(2)領袖魅力的領導理論。領袖魅力三因素：極高的自信、支配力、對自己信仰的堅定信念。(3)交易型領導與變革型領導。(1)兩者都有一個信息反饋過程；(2)實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應的監(jiān)督控制機構和人；(3)都包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；(4)都是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行相應的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)(1)一般控制的實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是在發(fā)現(xiàn)偏差時即刻就會付諸實施。管理控制中，主管人員要計量實際成效，并把它與標準相比較，以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之(1)計劃起著指導性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)生與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能；(2)計劃預先指出了所期望的行為和結果，而控制則是把握按計劃指導實施的行為和結果；(3)管理者只有獲得數(shù)都是通過控制過程得到的；(4)如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。實行計劃和(1)控制對組織行為的調(diào)整和修正，有利于組織適應多變的環(huán)境；(2)在復雜的組織活動中，需要控制來協(xié)調(diào)各部門的關系；(3)組織管理的失誤，需要控制來調(diào)整和修正。(1)控制得越緊越好；(2)疑人不和，用人不疑；(3)控制不符合以人為本的精神；(4)控制不利于促進效率，不利于組織發(fā)展；(5)控制主體是懲罰；(6)為了控制而控制。(1)反映計劃的原則；(2)組織適宜性原則；(3)及時控制原則；