2024企業(yè)培訓學習項目設計指南

2024

企業(yè)培訓學習項目

設計指南

AGUIDETODESIGNINGALEARNING

PROGRAMFORCORPORATE

目錄

01學習項目需求調研與分析01

1.1學習項目需求調研與分析02

1.2學習需求分析理論03

1.3學習項目需求調研流程23

02學習項目設計實施與運營31

2.1設置目標32

2.2項目規(guī)劃33

2.3項目實施46

2.4過程管理50

03學習項目效果評估與復盤54

3.1企業(yè)培訓評估常見模型56

3.2從學習效果評估到經(jīng)濟效果評估65

3.3學習投資回報率計算步驟與方法67

3.4學習投資回報率的挑戰(zhàn)與問題91

01

學習項目需求調研與分析

2024

人工智能與人才培養(yǎng)趨勢報告

1.2

學習需求分析理論

企業(yè)的培訓需求分析需要結合企業(yè)的具體情況進行，培訓需求分析的理論則可

以給無從下手的培訓制定者帶來突破口型。

1、培訓需求分析經(jīng)典理論模型

(1)Goldstein三層次模型

二十世紀八十年代,LL,Goldstein、E?P,Braverman>H?Goldstein三人經(jīng)過

長期的研究將培訓需求評價方法系統(tǒng)化，構建了Goldstein三層次模型。

Goldstein三層次模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將

培訓需求分析看成了一個系統(tǒng)，進行了層次上的分類，通過將組織、任務'人

員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。該模型

將培訓需求分析分成了三個部分：組織分析、任務分析和人員分析。

Goldstein三層次模型圖如圖所示：

Goldstein三層次模型圖

高績效標準

新工作要求

誰需要培訓需要那些培訓

1)組織分析

組織層次的分析將組織的長期目標和短期目標作為一個整體來考察，同時考察

那些可能對組織目標發(fā)生影響的因素。組織的需求分析由人力資源分析、效率

指標分析和組織氣氛分析三部分組成。

人力資源分析將組織目標表現(xiàn)為人力資源的需求、技術的需求以及為滿足這些

需求而制定的計劃。培訓將在實現(xiàn)需求與供給之間的匹配方面發(fā)揮重要的作用。

效率指標分析針對目前組織的效率狀況。常用的效率指標包括工資成本、產(chǎn)出

的數(shù)量和質量、、設備利用情況等。首先確定這些指標的標準，然后評估實際

的組織效率狀況，就可以得到相應的培訓需求。

組織氣氛分析用于描述組織氣氛是否適宜，員工各方面的工作感受如何。如果

通過分析發(fā)現(xiàn)差距很大并且影響到大部分員工時，就有必要引進培訓來解決。

2）工作分析

組織分析旨在從全局上把握整個組織與工作群體的培訓需求，屬于較為全局性

的層面，而針對每項具體工作的具體培訓需求，必須通過工作層次的分析才能

加以識別。

進行工作分析時，首先應掌握以下三方面的信息：每項工作所包含的任務；完

成這些任務所需要的知識、技能、經(jīng)驗、個人特質等；衡量該工作的可接受的

績效標準。

這些信息可以從國家有關部」制定的一些規(guī)范、標準中得到，也可以通過觀察、

記錄分析、跟蹤等手段從企業(yè)內(nèi)部獲得一手資料，從中識別和收集。

接著對工作崗位上的人員工作現(xiàn)狀進行評價。評價手段包括資料調查、行為觀

察、表現(xiàn)記錄分析、輿論調查、訪談、典型事件分析、技能考核等。

通過現(xiàn)狀與標準的比較，識別差距、分析原因，就可以確認相應的培訓需求。

3）人員分析

個人層次的分析針對每一位員工個體進行，最終落實到“誰需要培訓”以及“需

要哪些培訓”上。個人分析的內(nèi)容包括：員工實際工作績效與該工作可接受績

效標準的差距及其原因（當前培訓需求）；員工對每項技犬的熟練程度與該項

技術所需熟練程度的差距及其原因（將來的培訓需求）o

分析手段可采用觀察、記錄分析、資料調查、技能考核等。此外，員工的自我

評價也是收集個人需求信息的重要來源。

Goldstein三層次模型在培訓需求分析中的運用存在以下幾方面的不足：

a、模型雖然考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源對培訓需求的影響，但是忽略了行業(yè)

政策、國家政策等外部環(huán)境的影響。

b、模型對人員進行分析土要集中在員工績效現(xiàn)狀與理想水平的差距上，關注

的是員工“必須學什么”以縮小差距，而沒有重視“員工想學什么”。

c、模型很難找到具體可操作的分析方法，缺乏簡單有效的識別工具。

（2）培訓需求差距分析模型

美國學者湯姆?山戈特將"現(xiàn)實狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“差距”稱為缺口，并

依此確定員工知識、技能和態(tài)度等培訓內(nèi)容，這就是培訓需求差距分析模型。

培訓需求差距分析模型有三個環(huán)節(jié)：

1）發(fā)現(xiàn)問題所在。理想績效與實際績效之間的差距就是問題，問題存在的地方，

就是需要通過培訓加以改善的地方。

2）進行預先分析。一般情況下，需要對問題進行預先分析和初步判斷。

3）實施需求分析。這個環(huán)節(jié)主要是尋找績效差距，分析的重點是員工目前的

個體績效與工作要求之間的差距。

培訓需求差距分析模型如圖所示：

培訓需求差距分析模型圖

培訓需求實例：

1.學習運用解決問般的技巧來

加強管理能力

2.從個人努力轉變?yōu)閳F隊協(xié)作

3掌握傾聽意見的技巧以更好

理解下屬的情感與思想

____________________________7

5

培訓需求差距分析模型的優(yōu)點在于，將培訓需求的“差距分析”進行重點提煉，

提高了培訓需求分析的可行性，較好地彌補了Goldstein模型在任務分析和人

員分析方面操作性不強的缺陷。

培訓需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是該模型沒有關注企業(yè)戰(zhàn)略對

培訓需求的影響，另外該模型的有效性依賴于一個假設前提，即“培訓活動等

同于績效提高”，事實上，績效問題產(chǎn)生的原因不只是缺乏知識與技能，而且

僅靠培訓是無法解決所有問題的。

盡管如此，該模型關于“培訓旨在縮小差距”的思想還是極有見地的。

(3)前瞻性培訓需求分析模型

前瞻性培訓需求分析模型由美國學者TenyLleap和MichaelD?Oino提出的。

將“前脂性”思想運用在培訓需求分析是該模型的精髓。他們認為隨著技術的不

斷進步和員工的個人成長需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可

能會因為需要為工作調動做準備、為職位晉升做準備或者適應工作內(nèi)容要求的

變化等原因提出培訓的要求。前瞻性培訓需求分析模型為這些情況提供了良好

的分析框架，如圖所示。

前瞻性培訓需求分析模型

6

前瞻性培訓需求分析模型是建立在未來需求的基點之上，具有一定的“前瞻性”，

能有效結合組織的發(fā)展前景、戰(zhàn)略目標和個人職業(yè)生涯規(guī)劃，為組織和個人的

發(fā)展提供一個合理的結合點，同時可以達到激勵員工的目的，使培訓工作由被

動變?yōu)橹鲃印?/p>

但該模型也具有一定的局限性，因為是以未來需求為導向，預測的準確度難免

出現(xiàn)偏差，技術的前瞻性未必都是與戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展要求相對應，存在著與企

業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。

2、基于勝任力的培訓需求分析模型

勝任力這--概念是由MeClelland于1973提出的，勝任力是指能將工作中表

現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人的表層特征與深層特征，包括知識、技

能、社會角色、自我概念、特質和動機等個體特征。

勝任力模型則是組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列勝任

特征的總合。在培訓需求分析中，勝任力模型的導入是十分必要的，勝任特征

的可測量性可以使分析過程更加標準化，而且使培訓需求更加具體化。

(1)基于勝任力的培訓需求分析模型

基于勝任力的培訓需求分析模型，主要通過組織環(huán)境變化的判斷，識別企業(yè)的

核心勝任力，并在這個基砒上確定企業(yè)關鍵崗位的勝任素質模型，同時對比員

工的能力水平現(xiàn)狀，找出培訓需求所在。基于勝任力的培訓需求分析模型如圖

所示。

基于勝任力的培訓需求分析模型圖

組織戰(zhàn)略與績效目標

崗位績效目標

個

人

0確

工

勝任素質模型定

作

培

績

訓

效

外部環(huán)境分析發(fā)展?jié)摿Ψ治?/p>

基于勝任力的培訓需求分析模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，以確定員工

現(xiàn)有的素質特征，同時發(fā)現(xiàn)員工需要學習和發(fā)展哪些技能。同時，模型中明確

的能力標準，也使組織的績效評估更加方便。另外，勝任特征模型也使員工能

容易理解組織對他的要求，建立行動導向的學習。

然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對培訓需求的

影響。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化會產(chǎn)生新的勝任特征需求或改變原有的勝任特征要

求，給企業(yè)員工培訓需求帶來變化。另外，由于勝任特征是個復雜的概念，勝

任特征的確定需要長時間的資料積累以及豐富的專業(yè)經(jīng)驗，建立勝任特征模型

要求相當專業(yè)的訪談技術和后期分析處理技巧，而且耗時費力成本高，因此該

模型的運用對企業(yè)的人力資源管理水平提出了較高要求。

(2)員工能力與崗位勝任刀評估

員工能力現(xiàn)狀評估的主要目的是評估員工的狀況、問題和潛力，了解目標群體

的能力差距，然后將這種能力差距作為學習項目課程內(nèi)容的重要參考。

那么，用什么對員工進行能力評估呢？通常，通過搭建能力素質模型對員工進

行能力評價比較科學和精準。

I)從三個維度進行搭建

從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個維度搭建能力素質模型，對員工進行綜

合評價。三個評價維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等多個方面，

既能保證人才的專業(yè)性，也保證了對員工評價的全面性。

其中，職業(yè)能力包括解決問題、邏輯思維、溝通協(xié)調等能力；職業(yè)意識包括成

本、創(chuàng)新、風險意識等；職業(yè)品德包括遵章守紀、廉潔奉公等。

8

以企業(yè)文化為基礎的培訓需求分析模型

企業(yè)

觀

上級

同事

念

業(yè)務

自我

自我管理

知理解能力

核心業(yè)務

創(chuàng)新突破

能表達能力

力協(xié)調能力

領導能力

承受能力

發(fā)展能力

潛業(yè)務能力

力管理沿力

發(fā)展程序

責任心

主動性

衣協(xié)作精神

時間觀念

現(xiàn)

嚴謹作風

親和方

紀律性

2）明確不同等級的核心行為

為確保能力素質模型可落地實施，提取不同等級的核心行為點，井進行明確描

述，對能力等級進行有效劃分。同時，明確的行為描述可為員工提供正向的行

為引導，使得員工有清晰、明確的努力方向。

3）解析能力素質要素

從概念解析、主觀過程分析等五個方面，對每一個能力素質要素進行解析，深

刻挖掘該要素的內(nèi)涵，并提煉出其所對應的培訓要點，完成系統(tǒng)的學習項目設計。

?要素的概念及本質剖析：對具體能力素質要素的內(nèi)涵和外延進行深入解析，

從而框定該要素的培訓要求。

?主觀過程分析：按照人的主觀能動過程規(guī)律，依據(jù)冰山模型和綜合干預模

型，從意識觀念、素養(yǎng)特質、認知與能力、知識與技能一直到行動和結果，

分析該要素的培訓關鍵點。

?實踐過程分析：按照要素在實踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要

素在實踐中的各個關鍵環(huán)節(jié)。

?特定情境分析：結合工作實際情況，將該要素放在不同工作情境下再進行

衡量，發(fā)現(xiàn)其獨特的培訓要點。

?工作實踐及問題呈現(xiàn)：回到工作實踐中，結合前期訪談的素材，分析員工

在各要素上的具備程度、體現(xiàn)方式、存在問題等，從而使培訓要點的提煉

更貼近實際。

值得注意的是，并不需要梳理出該崗位所需的所有能力，只需要找到與其工作

內(nèi)容和績效達成高度相關的幾項關鍵能力即可。

4）精準匹配人,崗、課

在進行員工勝任力的評估之后，就能科學進行人、崗、課的匹配，為項目學習

設計提供精準的參考。

圍繞企業(yè)關鍵人群，關鍵職能的分級學習地圖，推動企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)體系快

速落地。

11

基于云學堂CKP崗位能力模型，智能推薦適配個性化學習內(nèi)容，訓前訓后雙測,

評估學習成效。

痛位學習地圖崗位要求

成長趨勢學習方案

能力成長邊第個習方安

945%

D

效果可視化學習個性化評價多樣化

3、支撐戰(zhàn)略目標的需求分析

了解項目背景之后，要從宏觀的組織戰(zhàn)略層面去了解公司當下的戰(zhàn)略目標，以

及未來中期長期的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略分析的方法較多，企業(yè)可根據(jù)自身需求選擇

相應的模型和工具?？傊?，企業(yè)需要知道為了支撐戰(zhàn)略目標，優(yōu)先培養(yǎng)哪些人。

組織戰(zhàn)略層面再一次去分析和診斷，最終鎖定關鍵的培養(yǎng)群體以及對這個群

體的總體培養(yǎng)目標。

(DSWOT分析法

SWOT分析法，是基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研

究對象密切相關的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查

列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹

配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

運用這種方法，可以對企業(yè)所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根

據(jù)研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。

S(strengths)是優(yōu)勢'W(weaknesses)是劣勢、O(opportunities)是

機會、T(threats)是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企

業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)

之間的有機組合。

HelpfulHarmful

toachievingtheobjectivetoachievingtheobjective

￡}

力

StrengthsWeaknesses

t

1

1

OpportunitiesThreats

(2)PEST分析模型

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指一切影響行業(yè)

和企業(yè)的宏觀因素。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和

經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應對政治(Political).經(jīng)濟

(Economic)>社會(Social)和技術(Technological'這四大類影響企業(yè)

的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

?政治。一般是政策相關的影響，包括國家制度，政策方針，法律等條款。

?經(jīng)濟。宏觀層面可以是人口數(shù)量，國民生產(chǎn)總值，國民可支配收入等大數(shù)。

微觀層面，是和行業(yè)更相關的消費者收入水平、消費偏好等。

?社會。離不開文化水平、宗教信仰、風俗習慣等意識形態(tài)。

?技術。顧名思義，就是相關技術手段變化和可能帶來的影響。

14

政治(包括法律)經(jīng)濟社會技術

環(huán)保制度經(jīng)濟增長收入分布政府研究開支

稅收政策利率與貨幣政策人口統(tǒng)計，人口增長率與年齡分布產(chǎn)業(yè)技術關注

國際貿(mào)易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發(fā)明與技術發(fā)展

合同執(zhí)行法

失業(yè)政策生活方式變革技術轉讓率

消費者保護法

職業(yè)與休閑態(tài)度

雇仰法律征稹技術更新速度與生命周期

企業(yè)家精神

政府組織/態(tài)度匯率教育能源利用成本

競爭規(guī)則通貨膨脹潮流與風尚信息技術變革

政治穩(wěn)定性商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網(wǎng)的變革

安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術變革

PEST分析的運用領域包含了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究

報告撰寫等方面。其分析相對簡單，可通過頭腦風暴法來完成。

(3)波特五力模型

波特五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)

戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。

該將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭

態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還

價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最后一點，來自在同一行業(yè)的

公司間的競爭。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理

解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務的，競爭

規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力噗型是企業(yè)制定競爭

戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

15

波特五力模型分析

(4)企業(yè)價值鏈

“價值鏈”這一概念由邁克爾?波特(MichaelPorter)于1985年提出，他將一個

企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關的價值活動，每一種價值活動都會對企

業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎。

企業(yè)的價值活動可以分為兩類活動，即基本活動和輔助活動，共計九項一般的

活動類型。基本活動是那些涉及到產(chǎn)品實物形態(tài)的生產(chǎn)、營銷和向買方的支付，

以及產(chǎn)品支持和售后服務等。輔助活動指的是對企業(yè)基本活動有輔助作用的投

入和基礎設施。

價值鏈分析的關鍵是，要認識企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合，如果不

將這些資源有效地組織起來，生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務，那么

這些資源將亳無價值。因此，資源分析必須是一個從資源評估到對怎樣使用這

些資源的評估過程。

設施

基礎

支公司

持

活

管理

人力

動

利澗

______

_______

_______

_______

_______

_______

_______

發(fā)

技術開

采購

基

礎通路

顧客

濟

規(guī)模經(jīng)

活價格

慵

降低倉

價值

產(chǎn)

降低生

應鏈.

動優(yōu)化供

本

運揄成

足銷

導向

及低

成本

，

庫存

降低

產(chǎn)品

間

戒少時

利澗

流速

提高

本

質量成

成本

提高

損耗

意度

客戶滿

外當

運菅

生產(chǎn)

后勤

內(nèi)部

r

后勤

務

銷服

b場營

析模型

CP分

(5)S

績

為-

-行

結構

e,

manc

rfor

t-pe

nduc