《管理咨詢分析工具》

本文由xxldd2008貢獻(xiàn)doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。Ifyouwantsomething,pleasedosomething.管理咨詢分析工具第一章120管理咨詢工具……21.1、蘑菇管理定律……21.1.1、什么是蘑菇管理定律（MushroomManagement）……21.1.2、蘑菇管理定律的由來……21.2.3、管理中的蘑菇定律……21.2.4、蘑菇定律落于實(shí)處……31.2.5、蘑菇定律的積極作用……41.2.6、蘑菇定律的成功應(yīng)用……41.2、鯰魚效益……41.2.1、什么是鯰魚效應(yīng)(CatfishEffect)，也稱鲇魚效應(yīng)(WeeverEffect)……41.2.2、三條內(nèi)部鯰“魚鯰”——魚效應(yīng)在管理之中的應(yīng)用……51.3、動機(jī)期望理論……61.4、六頂思考帽理論（法）……71.4.1、六頂思考帽概念……71.4.2、六頂思考帽為何有效……71.4.3、六頂思考帽的應(yīng)用……81.4.4、六頂思考帽的創(chuàng)立者……91.4.5、六頂思考帽案例分析……91.5、決策的六大陷阱……111.5.1、“沉錨”陷阱……111.5.2、“有利證據(jù)”陷阱……121.5.3、“框架”陷阱……131.5.4、“霍布森選擇”的陷阱……131.5.5、“布里丹選擇”的陷阱……131.5.6、“群體思維”的陷阱……141.6、需求產(chǎn)生過程……151.7、美蘭德國防策略規(guī)劃凈評估分析模型……16自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.第一章120管理咨詢工具1.1、蘑菇管理定律、1.1.1、什么是蘑菇管理定律（MushroomManagement）、什么是蘑菇管理定律（）“蘑菇管理”指的是組織或個(gè)人對待新進(jìn)者的一種管理心態(tài)。因?yàn)槌鯇W(xué)者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門，只是做一些打雜跑腿的工作，有時(shí)還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責(zé)、代人受過，組織或個(gè)人任其自生自滅，初學(xué)者得不到必要的指導(dǎo)和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。1.1.2、蘑菇管理定律的由來、據(jù)稱，蘑菇管理定律一詞來源于20世紀(jì)70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當(dāng)時(shí)許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。電腦程序員之所以如此自嘲，這與蘑菇的生存空間有一定的關(guān)系。蘑菇的生長特性是需要養(yǎng)料和水分的，但同時(shí)也要注意避免陽光的直接照射，一般需在暗角落里培育，過分的曝光會導(dǎo)致過早夭折。古時(shí)，蘑菇的養(yǎng)料一般為人、獸的排泄物，雖不潔但為必需品。從兩者的關(guān)系來看，地點(diǎn)、養(yǎng)料兩方面的條件給予了蘑菇的生存空間，但須為自生自滅，新進(jìn)學(xué)者亦是如此。1.2.3、管理中的蘑菇定律、一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。古人云：“吃的苦中苦，方為人上人”“天降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”吃苦受難并非是壞事，特別是剛走向社會步入工作崗位，當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除很多不切實(shí)際的幻想，也能夠?qū)π涡紊娜伺c事物有更深的了解，為今后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。“蘑菇”經(jīng)歷對于成長中的年輕人來說猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠(yuǎn)不會成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗(yàn)，盡快成熟起來。當(dāng)然，如果當(dāng)“蘑菇”時(shí)間過長，有可能成為眾人眼中的無能者，自己也會漸漸認(rèn)同這個(gè)角色?，F(xiàn)在有許多剛大學(xué)畢業(yè)的新人，放不下大學(xué)生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.跑腿送報(bào)，他們?nèi)淌懿涣俗鲞@種平凡或平庸的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也就是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習(xí)。象牙塔中的的天之驕子，滿懷理想抱負(fù)對未來充滿信心，但“一室不掃何以掃天下”連小事都不愿意做，怎么能成就大事業(yè)呢？想一口吃成大胖子更是不切實(shí)際，讓我們再次引吭高歌：“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”讓我們在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。從該定律的意義可見，心態(tài)的調(diào)整對于組織的初入者，尤其是那些象牙塔里走出來的大學(xué)生們很重要。身邊有許多剛大學(xué)畢業(yè)的新人，放不下大學(xué)生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送報(bào)，他們?nèi)淌懿涣俗鲞@種平凡或平庸的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也就是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習(xí)。難道天之驕子們就沒有想到公司這樣的管理是沒有任何錯(cuò)誤的，就沒有記起那句歌詞“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”？講一個(gè)故事吧：一次，所羅門王把一個(gè)小女孩帶到稻田跟前說：“你不是想要一件貴重的禮物嗎？我可以賞給你，但你要替我做一件事情：把這片稻田里最大的稻穗選出來，拿給我?！毙∨⒏吲d地答應(yīng)了?！暗?，我有一個(gè)條件，”所羅門王接著說，“你在經(jīng)過稻田時(shí)，要一直向前走，不允許停下來，也不能退回來，更不能左右轉(zhuǎn)彎。你要記住，我給你的禮物，是與你選擇的稻穗大小成正比的。結(jié)果這個(gè)小女孩從稻”田里走出來后，什么禮物也沒有獲得，因?yàn)樗宦飞峡偸窍铀匆姷牡舅胩×?。故事說明什么？眼高手低，一無所獲！1.2.4、蘑菇定律落于實(shí)處、蘑菇定律落于實(shí)處，要從兩方面著手：一、企業(yè)；二、個(gè)人。(1)、企業(yè)：1)、避免過早曝光：他或她還是白紙，有理論難免會紙上談兵。過早對年輕人委以重任，等于揠苗助長；2)、養(yǎng)分必須足夠：培訓(xùn)、輪崗等工作豐富化的手段是幫助人力資本轉(zhuǎn)為人力資源的工具。(2)、個(gè)人：1)、初出茅廬不要抱太大希望：當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際；2)、耐心等待出頭機(jī)會：千萬別期望環(huán)境來適應(yīng)你，作好單調(diào)的工作，才有機(jī)會干一番真正的事業(yè)；3)、爭取養(yǎng)分，茁壯成長：要有效的從做蘑菇的日子中吸取經(jīng)驗(yàn)，令心智成熟?？傊⒐焦芾硎且环N特殊狀態(tài)下的臨時(shí)管理方式，管理者要把握時(shí)機(jī)和程度，被管理者一定要誠心領(lǐng)會，早經(jīng)歷早受益。自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.1.2.5、蘑菇定律的積極作用、其實(shí)，換一種角度來考慮，蘑菇定律也有其自身的積極作用。(1)、消除不切實(shí)際的幻想。很多年輕人走出校園時(shí)，認(rèn)為自己一開始工作就應(yīng)該得到重用。但由于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，也缺乏擔(dān)當(dāng)重任的能力，只有經(jīng)過一段時(shí)間的磨練，消除不現(xiàn)實(shí)的幻想，才能慢慢成長起來。(2)、加速適應(yīng)社會。要想在商場上游刃有余，不僅要有專業(yè)的知識和技術(shù)，還要有各種社交能力。那些辦事能力強(qiáng)、工作積極的人，都有某些共同的行為標(biāo)準(zhǔn)和思考模式。而職場新人能否適應(yīng)商場中的行為模式和游戲規(guī)則，往往決定于在最初一段時(shí)間的“蘑菇進(jìn)程”，因而“蘑菇經(jīng)歷”能加速職場新人適應(yīng)社會。(3)、避免沾沾自喜。對于初出茅廬者來說，在做完工作、取得成績之后，總是希望上司和同事會注意自己，并得到承認(rèn)和贊揚(yáng)。事實(shí)上，并不是每一點(diǎn)成績都會被別人看在眼里，因此，避免沾沾自喜的心態(tài)，沉下心來，腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，才能取得更大的成績。1.2.6、蘑菇定律的成功應(yīng)用、然而，并不是每個(gè)人都可以成功的應(yīng)用蘑菇定律，把握以下要點(diǎn)，方可成功運(yùn)用蘑菇定律。(1)、認(rèn)真對待工作。認(rèn)真對待你現(xiàn)在所從事的工作，并全力以赴地做好它，這是一切事業(yè)的開始，同時(shí)為以后打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(2)、適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)你到了一個(gè)并不滿意的公司，或者被分配在某個(gè)不理想的崗位，做著無聊的工作時(shí)，要學(xué)會適應(yīng)。這是因?yàn)椋敫淖儹h(huán)境，前提便是先適應(yīng)環(huán)境。(3)、貴在堅(jiān)持。很多人在“蘑菇經(jīng)歷”時(shí)最容易產(chǎn)生的念頭，就是放棄。但是，真正的成功，屬于堅(jiān)持不懈的人。只有認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，不斷堅(jiān)持，在“蘑菇經(jīng)歷”中積累一些可貴的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，才能為以后的“厚積薄發(fā)”作好鋪墊。(4)、自強(qiáng)自立。在沒有成功時(shí)，往往會遭遇歧視、侮辱等不公平的對待，不要停留在對這些問題的糾纏上。明智的做法是，自強(qiáng)自立，不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，以實(shí)際行動來證實(shí)自己的價(jià)值。1.2、鯰魚效益、1.2.1、什么是鯰魚效應(yīng)(CatfishEffect)，也稱鲇魚效應(yīng)、什么是鯰魚效應(yīng)也稱鲇魚效應(yīng)(WeeverEffect)挪威人愛吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價(jià)就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運(yùn)動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運(yùn)用這一效應(yīng)，通過個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。目前，一些機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費(fèi)掉，企業(yè)慢慢地失去生機(jī)。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，如何去改變這一狀況，比較流行的做法是，從外部引進(jìn)鯰魚——空降兵，這在短期內(nèi)確實(shí)能起到一定的效果，但若長期從外部引進(jìn)高職位人才會使得內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會，導(dǎo)致員工的忠誠度降低，流動率升高，“治一經(jīng)，損一經(jīng)”，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展。從經(jīng)驗(yàn)來看，以下三條內(nèi)部“鯰魚”（績效管理系統(tǒng)、構(gòu)建競爭性團(tuán)隊(duì)、發(fā)現(xiàn)并提升潛在明星）很重要，值得各企業(yè)認(rèn)真去發(fā)掘。1.2.2、三條內(nèi)部鯰“魚鯰”——魚效應(yīng)在管理之中的應(yīng)用、三條內(nèi)部鯰“魚鯰”——魚效應(yīng)在管理之中的應(yīng)用(1)、推行績效管理系統(tǒng)推行績效管理，是傳遞壓力的有效手段，是用機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。一個(gè)企業(yè)動力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機(jī)制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)閱T工薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭，斬蛇尾”的效果，創(chuàng)造壓力的機(jī)制和氛圍。除此之外，推行績效管理的作用和意義還在于：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合，通過目標(biāo)和責(zé)任的分解，將公司業(yè)務(wù)的壓力傳遞到每一位員工；通過每一層級的主管與下屬關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定和績效考核結(jié)果的溝通和確認(rèn)，提高管理溝通的質(zhì)量，讓員工對需要完成工作目標(biāo)作出承諾，并主動付出努力；績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導(dǎo)下屬完成工作達(dá)成目標(biāo)的過程，作為主管必須明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時(shí)，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各級主管行動起來；推行考核本身就是企業(yè)希望改變現(xiàn)狀，通過改革謀求發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，員工很快就能認(rèn)識到一切的改變正在發(fā)生，從而產(chǎn)生緊迫感；通過考核，在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)；同時(shí)，增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任，牽引員工的成長。(2)、構(gòu)建競爭性團(tuán)隊(duì)在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊(duì)，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鯰魚隊(duì)伍。一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。”自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.公司支持所有的團(tuán)隊(duì)互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費(fèi)壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于充分的戰(zhàn)斗狀態(tài)。(3)、發(fā)現(xiàn)并提升潛在明星尋找組織中的潛在明星并加以重用，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型的人才激活員工隊(duì)伍。在用人方面也一樣，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進(jìn)取，由此一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會生機(jī)勃勃。這里的首要問題是如何識別企業(yè)內(nèi)部的潛在明星，以下幾條標(biāo)準(zhǔn)可供參考：工作熱情和強(qiáng)烈的欲望：員工之間能力的高低，強(qiáng)弱之差固然不能否定，但這不是人們工作好壞的最關(guān)鍵的因素，工作好壞首要因素往往在于他有沒有干好工作的強(qiáng)烈欲望；通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)任務(wù)的工作能力；具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀；能帶動別人完成任務(wù)；敢于作出決定，并勇于擔(dān)負(fù)責(zé)任；善于解決問題，比別人進(jìn)步更快。這樣的潛在明星員工，在一個(gè)氣氛不良，機(jī)制不完善，正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打擊和排擠的對象。但是，如果最高管理層真正希望改變現(xiàn)狀，創(chuàng)建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設(shè)性沖突的組織氛圍，就有必要去挖掘和提升類似的鯰魚型員工，不僅體現(xiàn)最高管理層改革的決心，傳遞壓力和緊迫感給沙丁魚員工，同時(shí)，更是增強(qiáng)所有員工對改革信心的重要途徑。1.3、動機(jī)期望理論、自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.1.4、六頂思考帽理論（法）、六頂思考帽理論（理論1.4.1、六頂思考帽概念、六頂思考帽概念1、定義六頂思考帽六頂思考帽是英國學(xué)者愛德華德波諾(EdwarddeBono)博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式，或者說是一個(gè)全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯(cuò)。運(yùn)用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。2、理解六頂思考帽（1）、六頂思考帽是管理思維的工具，溝通的操作框架，提高團(tuán)隊(duì)IQ的有效方法。（2）、六頂思考帽是一個(gè)操作極其簡單經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創(chuàng)造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個(gè)決策都充滿新意和生命力。3、管理作用（1）、增加建設(shè)性產(chǎn)出；（2）、充分研究每一種情況和問題，創(chuàng)造超常規(guī)的解決方案。（3）、使用“平行”思考技能，取代對抗型和垂直型思考方法。（4）、提高企業(yè)員工的協(xié)作能力，讓團(tuán)隊(duì)的潛能發(fā)揮到極限。1.4.2、六頂思考帽為何有效、任何人都有能力進(jìn)行以下六種基本思維功能，這六種功能可用六頂顏色的帽子來做比喻：1、白帽子白色是中立而客觀的。代表著事實(shí)和資訊。中性的事實(shí)與數(shù)據(jù)帽,處理信息的功能；2、黃帽子黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能；3、黑帽子黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。謹(jǐn)慎帽,發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能；4、紅帽子紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預(yù)感。情感帽,形成觀點(diǎn)和感覺的功能；5、綠帽子綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽,創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能；6、藍(lán)帽子藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€(gè)過程。指揮帽,指揮其它帽子，管理整個(gè)思維進(jìn)程。如下圖，六頂思考帽的作用圖：自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.但我們往往不知道什么時(shí)候該戴哪頂帽子。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員常常在同一時(shí)刻戴著不同顏色的帽子，因此導(dǎo)致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯(cuò)誤的決策。“六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機(jī)，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對思維模式進(jìn)行分解，然后按照每一種思維模式對同一事物進(jìn)行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。1.4.3、六頂思考帽的應(yīng)用、在多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員被迫接受團(tuán)隊(duì)既定的思維模式，限制了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的配合度，不能有效解決某些問題。運(yùn)用六頂思考帽模型，團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個(gè)過程，既可以有效地支持個(gè)人的行為，也可以支持團(tuán)體討論中的互相激發(fā)。一個(gè)典型的六頂思考帽團(tuán)隊(duì)在實(shí)際中的應(yīng)用步驟：1、陳述問題事實(shí)（白帽）2、提出如何解決問題的建議（綠帽）3、評估建議的優(yōu)缺點(diǎn)：列舉優(yōu)點(diǎn)（黃帽）；列舉缺點(diǎn)（黑帽）4、對各項(xiàng)選擇方案進(jìn)行直覺判斷（紅帽）自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.5、總結(jié)陳述，得出方案（藍(lán)帽）1.4.4、六頂思考帽的創(chuàng)立者、愛德華德波諾（EdwarddeBono，馬耳他人，法國心理學(xué)家，牛津大學(xué)心理學(xué)學(xué)士，劍橋大學(xué)醫(yī)學(xué)博士，歐洲創(chuàng)新協(xié)會將他列為歷史上對人類貢獻(xiàn)最大的250人之一）是橫向思維（另譯水平思維）理論的創(chuàng)立者，在全世界被公認(rèn)為創(chuàng)造性和創(chuàng)新思維領(lǐng)域以及思維技能的直接教學(xué)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)威。他在歷史上第一次把創(chuàng)造性思維的研究建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。如今“橫向思維”（lateralthinking）一詞作為語言的一部分，已經(jīng)被收入《牛津英語大詞典》《朗文詞典》、，在全世界50多個(gè)國家的政界、企業(yè)界和教育界得到了推廣和肯定。他的“橫向思維理論”曾被1984年洛杉磯奧委會組織者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并實(shí)現(xiàn)盈利1.5億元，一洗奧運(yùn)會長期虧損的歷史。同時(shí)他還因創(chuàng)造六頂思考帽和指導(dǎo)注意力工具而聞名于世。德波諾博士寫過62本書，被翻譯成37種文字，其中《我對你錯(cuò)》一書受到三位諾貝爾獎(jiǎng)得主推崇。他的學(xué)員既有四歲兒童、少年；也有高層行政人員和諾貝爾獎(jiǎng)獲得者。愛得華德波諾這個(gè)名字已經(jīng)成為創(chuàng)造力和新思維的象征，他的價(jià)值甚至超過了諾貝爾獎(jiǎng)得主。由于對人類思維的杰出貢獻(xiàn)，愛德華德波諾在全球享有盛譽(yù)。1.4.5、六頂思考帽案例分析、1、案例一:六頂思考帽的案例分析作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個(gè)國家政府在學(xué)校教育領(lǐng)域內(nèi)設(shè)為教學(xué)課程。同時(shí)也被世界許多著名商業(yè)組織所采用作為創(chuàng)造組織合力和創(chuàng)造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當(dāng)勞等等。例如:德國西門子公司有37萬人學(xué)習(xí)波諾的思維課程，隨之產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少了30%。英國Channel4電視臺說，通過接受培訓(xùn)，他們在兩天內(nèi)創(chuàng)造出新點(diǎn)子比過去六個(gè)月里想出的還要多。英國的施樂公司反映，通過使用所學(xué)的技巧和工具使他們僅用不到一天的時(shí)間就完成了過去需一周才能完成的工作。芬蘭的ABB公司曾就國際項(xiàng)目的討論花了30天的時(shí)間，而今天，通過使用橫向思維，僅用了2天。J.P.Morgan通過使用六頂思考帽,將會議時(shí)間減少80%,并改變了他們在歐洲的文化。麥當(dāng)勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓(xùn)練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。在杜邦公司的創(chuàng)新中心，設(shè)立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，并在公司內(nèi)廣泛運(yùn)用“六頂思考帽”。學(xué)習(xí)了六頂思考帽子后,我們發(fā)現(xiàn)以往復(fù)雜棘手的問題現(xiàn)在變得簡單起來了。--朗訊科技（中國）公司人力自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.資源部。六頂思考帽可以切實(shí)有效的解決企業(yè)的問題，我們現(xiàn)在的會議不會再出現(xiàn)因爭論而延誤時(shí)間的問題了，而我們的研發(fā)部門認(rèn)為這個(gè)課程使他們得到了很大幫助。--伊萊克斯電器（中國）公司培訓(xùn)。2、案例二:六頂思考帽在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用（1）、討論式教學(xué)法在實(shí)踐運(yùn)用中遇到的問題第一，討論式教學(xué)的學(xué)生參與廣度不夠，討論為少數(shù)學(xué)生所把持。學(xué)生之間的差異是客觀存在的，在討論中，也必然有“活躍者”“沉默的羔羊”有的學(xué)生平時(shí)學(xué)習(xí)較好，和。善于表現(xiàn)自己，往往成為討論的“活躍者”；有些學(xué)生則由于成績及個(gè)性等原因，經(jīng)常游離于課堂教學(xué)活動的邊緣，很難有自我表現(xiàn)的機(jī)會，討論式教學(xué)一個(gè)最值得注意的問題就是要讓每一個(gè)學(xué)生參與到討論的過程中來。[2]第二，小組討論的組織效率低。小組討論時(shí)，有些好學(xué)生只顧發(fā)表自己的看法和見解，不認(rèn)真聽取他人的意見，更有時(shí)少數(shù)同學(xué)的討論變?yōu)閭€(gè)人攻擊；而有些中等生和差生很少有發(fā)表意見和提出問題的機(jī)會。沒有息交流和思維碰撞，就不會產(chǎn)生智慧的火花。這樣的討論達(dá)不到討論的目的，反而浪費(fèi)學(xué)生的學(xué)習(xí)時(shí)間。第三，討論離題。在課堂討論活動中，教師往往是放手讓學(xué)生構(gòu)建自己的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但有時(shí)會出現(xiàn)這些現(xiàn)象：隨著討論團(tuán)體的興趣發(fā)生變化，學(xué)習(xí)目標(biāo)也發(fā)生變化；討論團(tuán)體的目標(biāo)一開始就偏離教師所設(shè)想的目標(biāo)；團(tuán)體中的個(gè)別學(xué)生的發(fā)言觸及目標(biāo)之外的學(xué)習(xí)內(nèi)容，導(dǎo)致群體成員注意力轉(zhuǎn)移，團(tuán)體目標(biāo)發(fā)生變化等。第四，討論不充分，不深入。“形式主義”“走過場”是課堂討論中最突出的問題之一，討論問題時(shí)學(xué)生不能充分表達(dá)自己的意見和看法，討論問題不夠深入。以上問題在討論教學(xué)法的實(shí)踐運(yùn)用中常常出現(xiàn)，為了解決這些問題提出了很多策略，比如通過制定討論規(guī)則、提高教師的控制能力、討論前做好充準(zhǔn)備等，但是，這些方法對具體的不同種類的討論課而言不具有普遍意義，而六頂思考帽為我們提供了一些解決的思路，它在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用為其應(yīng)用開辟了新的道路。（2）、六頂思考帽在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用作為思維工具，六頂思考帽已被美國、日本、英國、澳門等50多個(gè)國家政府在學(xué)校教育領(lǐng)域內(nèi)設(shè)為教學(xué)課程。同時(shí)也被世界許多著名商業(yè)組織所采用，作為創(chuàng)造組織合力和創(chuàng)造力的通用工具。筆者就六頂思考帽在解決討論教學(xué)法中出現(xiàn)的問題中所起的作用進(jìn)行以下分析：第一，六頂思考帽在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用，較好地解決了討論效率低，以及討論變?yōu)閭€(gè)人攻擊的問題。在小組討論教學(xué)法中，小組就是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)。在準(zhǔn)備較好的討論中，討論本身是真正的思維和觀點(diǎn)碰撞、對接的平臺，而我們在其中難以達(dá)成一致，往往不是因?yàn)槟承┩庠诘募记刹蛔?，而是從根本上對他人觀點(diǎn)的不認(rèn)同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍(lán)帽的指引下按照框架的體系組織思考和發(fā)言，每一組的同學(xué)在同一時(shí)間各自帶上不同的思考帽，各自去思考問題的一個(gè)側(cè)面，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個(gè)話題討論得更加充分和透徹。因此，討論教學(xué)法應(yīng)用中的六頂思考帽不僅可以壓縮討論時(shí)間，也可以加強(qiáng)討論的深度，提高了討論效率，減少了個(gè)人攻擊。自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.第二，六頂思考帽在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用，提高了同學(xué)們的參與廣度。在討論式教學(xué)法中，我們常?？吹接懻摓樯贁?shù)學(xué)生所把持的現(xiàn)象，同學(xué)們的參與廣度不夠。這一問題的產(chǎn)生主要是由部分同學(xué)(尤其是成績欠佳的同學(xué))討論前準(zhǔn)備不足導(dǎo)致的。假設(shè)一個(gè)人需要考慮某一個(gè)任務(wù)計(jì)劃，那么他有兩種狀況是最不愿面對的，一個(gè)是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個(gè)是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成思維的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設(shè)計(jì)一個(gè)思考提綱，按照一定的次序思考下去，它只能允許思考者在同一時(shí)間內(nèi)只做一件事情。思考者要學(xué)會將邏輯與情感、創(chuàng)造與信息等區(qū)分開來。就這個(gè)思考工具的實(shí)踐而言，它會讓大多數(shù)人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。因此，通過六頂思考帽，我們?yōu)槟切┠芰Σ蛔愕耐瑢W(xué)提供了討論前準(zhǔn)備的思路，做好了準(zhǔn)備，就必然會引發(fā)參與討論的積極性和主動性。第三，六頂思考帽在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用，能夠有效減少甚至避免討論離題的現(xiàn)象。在討論式教學(xué)法中，學(xué)生由于討論中的一些問題而轉(zhuǎn)移討論中心的也屢見不鮮，這除了與討論的題目及組織有關(guān)外，與討論中學(xué)生的思考控制有一定的關(guān)系。六頂思考帽限定了思考的界限和范圍，我們在同一時(shí)間只討論問題的一個(gè)方面，只戴一頂帽子，而問題所有方面的思考又是在藍(lán)帽子指揮下進(jìn)行，從而有效避免了討論偏離主題現(xiàn)象的出現(xiàn)。如在討論進(jìn)行前，教師和學(xué)生首先使用紅色思考帽，確定需要達(dá)到的目標(biāo)；其次，使用白色思考帽收集信息，使用綠色思考帽幫助發(fā)現(xiàn)可能的解決途徑，使用黃色思考帽從可能的途徑中找出最好的辦法；再次，使用黑色思考帽找出缺點(diǎn)和不足；最后，再使用紅色思考帽評估選擇最好的辦法；藍(lán)色思考帽要自始至終地控制參與整個(gè)思考過程。六頂思考帽從一開始就為我們限定思維框架，使我們沿著框架逐一思考，這樣我們就能很好地控制我們自己的思維，而不為問題復(fù)雜的方面所左右。沒有了這種復(fù)雜導(dǎo)致的混亂，學(xué)生在思考問題時(shí)也就減少了離題的可能性。六頂帽子的思考模式，是一種因于環(huán)境與角色，發(fā)揮每個(gè)人長處，并有效地解決各種困難的完整的思考模式。這六頂思考帽的方法直接關(guān)注和約束人們的行為，而不是力圖改變?nèi)藗兊乃枷雮€(gè)性，不但可以用于成年人，也可以直接運(yùn)用于青少年的思考與探索過程。它在討論式教學(xué)法中的應(yīng)用就證明了它在解決教育教學(xué)問題方面巨大的潛力，因此它得到了廣泛的接受。1.5、決策的六大陷阱、考慮做一個(gè)決定時(shí)，我們的大腦會對得到的第一個(gè)信息給予特別的重視。第一印象或數(shù)據(jù)就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在了某一處。1.5.1、沉錨”陷阱、沉錨”“1、什么是“沉錨”陷阱考慮做一個(gè)決定時(shí)，我們的大腦會對得到的第一個(gè)信息給予特別的重視。第一印象或數(shù)據(jù)就像沉入海底的自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.錨一樣，把我們的思維固定在了某一處?！俺铃^”效應(yīng)表現(xiàn)方式多種多樣，它可能是同事無意中的一句話、報(bào)紙上的一個(gè)小事件、網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)小數(shù)字。不知為什么，這些偶然的東西卻像幽靈一樣揮之不去，從此深深地印在你的腦海里，甚至左右你的思考和決策。比如，有一次你參加一個(gè)專家論壇，一位專家發(fā)表自己對未來三五年市場的趨勢預(yù)測，結(jié)果你不分青紅皂白信以為真，無論是分析競爭對手，還是思考市場策略，你都不由自主地想起他的論斷，如果是這樣，那位專家的意見和預(yù)測對你來說就是“沉錨”，你可要當(dāng)心！2、如何走出“沉錨”陷阱（1）、從不同的角度來看問題。看看有沒有其它的選擇，不要一味依賴你的第一個(gè)想法；（2）、在向別人請教前，先自己考慮一下問題，有一個(gè)基本打算，不要被別人的意見左右；（3）、集思廣益。尋求不同的意見、方法，以開拓你的思維，打破原有的條框束縛；（4）、在向顧問征求意見時(shí)，要盡量客觀公正地介紹情況，不要攙雜你個(gè)人的觀點(diǎn)和傾向，以免影響他們的思路；（5）、假如有一個(gè)類似“沉錨”的問題在影響你的正常思考，要問一問自己：“真的是這樣嗎？”然后，就這個(gè)問題進(jìn)行更為廣泛的搜集資料、剖析論證，直到徹底弄清楚為止。1.5.2、有利證據(jù)”陷阱、有利證據(jù)”“1、什么是“有利證據(jù)”陷阱有一家公司的產(chǎn)品準(zhǔn)備進(jìn)入上海市場，老板責(zé)成銷售經(jīng)理進(jìn)行決策分析并提出決策方案。在搜集信息的過程中，他的一位從事相似業(yè)務(wù)的朋友警告他，千萬不要冒然進(jìn)入，理由是他自己剛剛失敗而歸，并給這位銷售經(jīng)理提供了許多不應(yīng)該進(jìn)入的信息。于是，在事先得到的“有利證據(jù)”陰影的籠罩下，這位銷售經(jīng)理遲遲拿不出令自己信服的市場方案?！坝欣C據(jù)”陷阱在我們?nèi)粘Ｉ钪幸搽S處可見，比如別人一次成功和失敗的經(jīng)歷都可能成為束縛我們決策的證據(jù)。這種“有利證據(jù)”陷阱會誘使我們尋找那些支持自己意見的證據(jù)，躲避同自己意見相矛盾的信息。2、如何走出“有利證據(jù)”陷阱（1）、審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據(jù)”的傾向；（2）、盡量逆向思維，朝與自己意見相反的方向去想，或者找一個(gè)你所信賴的意見分歧者，進(jìn)行一次徹底的辯論；（3）、審視自己的動機(jī)。你是在收集信息做出正確合理的決策呢？還是只是在為自己的決定找借口？特別是當(dāng)你身處企業(yè)最高層時(shí)，你千萬注意你的下屬是否在用你感到舒服的“有利證據(jù)”來討好你；（4）、征求別人意見時(shí)，不要找那種隨波逐流、惟命是從的人。你也要注意你的顧問或智囊團(tuán)，有時(shí)他們因?yàn)楹ε碌米锪四愣鴣G了飯碗或項(xiàng)目定單，不得不拼命地幫你搜集“有利于你”的“證據(jù)”，而這恰恰是你自己自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.給自己設(shè)下的陷阱。1.5.3、框架”陷阱“框架”1、什么是“框架”陷阱趣利避害是人的本能。為了確保安全，人們傾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒險(xiǎn)突破框架，嘗試新的可能性。比如車輪一定是圓的，烏鴉一定是黑的，女人愛財(cái)、男人好色等，這些都是典型的框架思維模式。無論是你自己或是別人創(chuàng)造了問題的最初框架，都千萬不要自動地接受它。要對一切所謂的經(jīng)驗(yàn)、模式、規(guī)律、習(xí)慣、習(xí)俗等敢于懷疑，敢于說“不”。2、如何走出“框架”陷阱（1）、嘗試著使用幾個(gè)不同的方式，用“如果……會……”的假設(shè)思考模式，重新設(shè)定問題或機(jī)會的框架，從不同方面考察這個(gè)問題或者機(jī)會，預(yù)見不同的結(jié)果；（2）、要采取中立的態(tài)度，也就是決策的得失都要加以考慮，或者接受不同的參照點(diǎn)；（3）、在整個(gè)決策過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，你的思路會有何變化？（4）、記住，在變化的世界里，任何事情沒有任何定義，除非你想定義它。1.5.4、霍布森選擇”的陷阱“霍布森選擇”1、什么是“霍布森選擇”陷阱1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時(shí)承諾：買或是租我的馬，只要給一個(gè)相同的低價(jià)格，可以隨意選。其實(shí)這是一個(gè)圈套。他把馬圈只留一個(gè)小門，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、賴馬?；舨忌试S人們在馬圈里自由選擇，可是大家挑來選去，自以為完成了滿意的選擇，到最后卻仍然得到一個(gè)最差的結(jié)果?？梢钥闯?，這種選擇是在有限的空間里進(jìn)行著有限的選擇，無論你如何思考、評估與甄別，最終得到還是一匹劣馬。我們的思維有時(shí)也是如此，常常受到自己“一畝三分地”的局限和影響，導(dǎo)致思維的自我僵化，當(dāng)然不會有創(chuàng)新，所以它是一個(gè)陷阱。2、如何走出“霍布森選擇”陷阱（1）、讀萬卷書，行萬里路，開闊視野，豐富閱歷，打開思維空間；（2）、廣交“智友”，定期與智者會晤，借腦生智；（3）關(guān)注相關(guān)產(chǎn)業(yè)、、同業(yè)、同行和競爭對手的變化，關(guān)注最好的，“他們?yōu)槭裁催@么好”關(guān)注最差的，問，問“他們?yōu)槭裁催@么差？”1.5.5、布里丹選擇”的陷阱“布里丹選擇”1、什么是“布里丹選擇”陷阱自信人生，堅(jiān)持不懈，自信人生，堅(jiān)持不懈，永不言敗Ifyouwantsomething,pleasedosomething.生活中守著糧囤餓死的人不是沒有。比如，有一個(gè)叫布里丹的外國人，他的驢子餓得咕咕叫，就牽著驢子到野外去找草吃?？吹阶筮叺牟莺苊ⅲ銕H子到了左邊，又覺得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺得遠(yuǎn)處的草品種更好，他便牽著驢子到了遠(yuǎn)處。布里丹帶著他的驢子一會兒左一會兒右，一會兒遠(yuǎn)一會兒近，始終拿不定主意。結(jié)果，驢子被餓死在尋找更好的草的路途中。有些決策者總希望得到最優(yōu)最佳的方案，這其實(shí)已經(jīng)走進(jìn)了認(rèn)識的誤區(qū)。完美無缺的決策方案是不存在的，因?yàn)槿耸怯需Υ玫?，而方案是有瑕疵的人做出來的。而且，在激烈競爭的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)大潮中，十年磨一劍已經(jīng)太慢，要一年磨十劍才是正好。可以毫不客氣地說，日新月異的今天，決策過分地追求完美無疑等于死亡！只能在猶豫和彷徨中浪費(fèi)時(shí)間并錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。避免猶豫的最好方法是對各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序。鄧小平在同撒切爾夫人談香港問題的時(shí)候說，收回香港是主權(quán)問題，是不能談判的，其他都可以談。這就是在實(shí)踐“一國兩制”上的標(biāo)準(zhǔn)排序?，F(xiàn)在祖國大陸對臺灣當(dāng)局也是如此，“只要在一個(gè)中國的前提下，什么都可以談”，這同樣是優(yōu)先排序。這說明了一個(gè)道理，主要矛盾和關(guān)鍵問題抓住了，次要的細(xì)節(jié)可以在今后的發(fā)展中逐步得到解決，甚至可以忽略不計(jì)。2、如何走出“布里丹