美德公司產(chǎn)品采購成本控制存在問題及對策研究

PAGE美德公司產(chǎn)品采購成本控制存在問題及對策研究內(nèi)容摘要產(chǎn)品成本控制就是在產(chǎn)品成本形成的過程中，通過經(jīng)常對產(chǎn)品成本形成的監(jiān)督和及時(shí)糾正發(fā)生的偏差，使產(chǎn)品成本的形成和各項(xiàng)費(fèi)用的消耗被限制在成本計(jì)劃或成本標(biāo)準(zhǔn)（或目標(biāo)成本）的范圍內(nèi)，保證達(dá)到降低成本的總目標(biāo)。美德公司現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制體系還很不完善、系統(tǒng)和全面，僅靠現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制手段已經(jīng)無法適應(yīng)新的市場競爭要求。本文以美德公司為研究對象，介紹了美德公司的情況，重點(diǎn)分析了美德公司產(chǎn)品成本控制中存在的問題，提出了實(shí)施產(chǎn)品成本控制的具體方案。關(guān)鍵詞：成本控制，產(chǎn)品成本，成本核算

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、采購成本概述 1（一）采購基本概念 1（二）采購成本的概念 1（三）采購成本的影響因素 2二、美德公司產(chǎn)品采購成本控制的現(xiàn)狀 3（一）美德公司簡介 3（二）美德公司產(chǎn)品采購的現(xiàn)狀 3三、美德公司采購成本管理存在的問題 5（一）成本控制理念存在問題 5（二）采購成本管理方法不科學(xué) 6（三）缺乏完善的成本控制信息平臺(tái) 6四、美德公司產(chǎn)品采購成本控制措施 7（一）樹立TCO成本管理思想 7（二）完善美德公司采購成本控制方法 8（三）完善采購成本的信息化管理 9結(jié)論 9參考文獻(xiàn) 10

美德公司產(chǎn)品采購成本控制存在問題及對策研究隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境也不斷發(fā)生著巨大的變化，市場競爭更趨激烈。企業(yè)產(chǎn)品成本不僅成為影響企業(yè)利潤高低的重要因素，而且成為影響企業(yè)競爭力大小、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獑栴}，實(shí)施產(chǎn)品成本控制是企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。文章以美德公司為例，對其產(chǎn)品采購成本控制存在的問題進(jìn)行分析，提出其產(chǎn)品采購成本控制的策略。在國家宏觀政策影響、市場競爭要求和企業(yè)內(nèi)部矛盾壓力下，美德公司已經(jīng)意識(shí)到控制產(chǎn)品采購成本的重要性，在公司內(nèi)部加強(qiáng)了產(chǎn)品成本管理和產(chǎn)品成本控制工作。目前已經(jīng)建立了比較完善的產(chǎn)品成本核算體系，初步建立了產(chǎn)品成本管理責(zé)任制，產(chǎn)品成本控制工作取得了一定的成績，但是現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制體系還很不完善、系統(tǒng)和全面，僅靠現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制手段已經(jīng)無法適應(yīng)新的市場競爭要求。如何建立一套先進(jìn)的、全面的、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的產(chǎn)品采購成本控制體系，實(shí)現(xiàn)降低產(chǎn)品采購成本的目標(biāo)，成了美德公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程中迫切需要解決的問題。一、采購成本概述（一）采購基本概念采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為其資源，以保證其生產(chǎn)及經(jīng)營活動(dòng)能正常開展的一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。采購區(qū)別于其他企業(yè)行為的一個(gè)重要特征就是具有明顯的商業(yè)性。對企業(yè)來說，采購是一種經(jīng)常性行為，其經(jīng)營活動(dòng)中所需要的產(chǎn)品或服務(wù)主要是通過采購獲得的。采購展開成具體的業(yè)務(wù)操作就是采購員按照需求計(jì)劃尋找并選擇供應(yīng)商，然后進(jìn)行價(jià)格和其相關(guān)條款的談判，接著簽訂合同，最終收貨并付款，其實(shí)這種對采購的狹義定義。采購的廣義定義，即企業(yè)為了滿足開展經(jīng)營活動(dòng)的需要，通過購買、租賃、借貸、易貨等方式來獲取物品和服務(wù)的所有權(quán)和使用權(quán)。從定義可以看出廣義的采購和狹義的采購之間的差異在于采購?fù)緩降亩鄻有?。本文所論述的企業(yè)采購是指狹義定義下的采購活動(dòng)。所以，企業(yè)采購管理可以這樣定義：以最高的效率和最低的成本為目標(biāo)，為滿足自身經(jīng)營活動(dòng)需要，企業(yè)對供應(yīng)商、原材料、采購人員、采購組織架構(gòu)等在內(nèi)的一切相關(guān)因素進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、控制和改進(jìn)的過程。（二）采購成本的概念關(guān)于采購成本，學(xué)術(shù)界尚沒有統(tǒng)一的定義，主要存在基于采購價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)等內(nèi)容的傳統(tǒng)采購成本和所有權(quán)總成本兩種觀念。事實(shí)上，更多的學(xué)者將采購成本視為總購置成本，即所有權(quán)總成本。LisaM.Ellram（莉薩?埃拉姆）和SueP.Siferd（1993年）提出，采購成本是采購過程中發(fā)生的全部成本。企業(yè)評估某個(gè)采購項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)考慮與該服務(wù)相關(guān)的獲取、接收、擁有、使用及報(bào)廢處置的全部成本。黃榮光、杜學(xué)美（2006）認(rèn)為采購成本是發(fā)生在采購過程及此后由采購而引發(fā)的所有成本，主要包括尋找與選擇供應(yīng)商成本、采購價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)成本、質(zhì)量成本及其它成本。郭東海（2010）認(rèn)為采購成本是采購過程中發(fā)生總購置費(fèi)用，主要包括采購價(jià)格、訂貨費(fèi)用、持有成本和缺貨成本。采購價(jià)格是指因購買物料而發(fā)生的采購價(jià)款的支出；訂貨費(fèi)用是指處理采購訂單而產(chǎn)生的有關(guān)費(fèi)用；持有成本是為了持有一定物料而產(chǎn)生的費(fèi)用；缺貨成本多指受各種供應(yīng)因素的影響，物料供應(yīng)中斷而產(chǎn)生的損失。（三）采購成本的影響因素采購成本是指在采購的過程中所發(fā)生的全部費(fèi)用。從廣義上來看，總購置成本包括所有的相關(guān)成本，如采購管理、訂單跟蹤、催貨、運(yùn)輸、檢測、返工、存儲(chǔ)、停工損失、售后退回以及錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)等所造成的費(fèi)用。采購價(jià)格加上內(nèi)部相關(guān)成本構(gòu)成總購置成本。在供應(yīng)鏈的環(huán)境下也稱為總擁有成本（totalcostofownership，簡稱TCO）。影響企業(yè)采購成本的主要因素有很多，概括起來可以從內(nèi)外部兩方面分析：1.內(nèi)部因素（1）跨部門溝通與協(xié)作。采購的業(yè)務(wù)涉及到計(jì)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)量和銷售等部門。計(jì)劃的頻繁變化；開發(fā)部的苛刻設(shè)計(jì)和質(zhì)量部對質(zhì)量的過分要求，都會(huì)導(dǎo)致采購成本過高。（2）采購批量和采購批次。受分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用的影響，采購批量決定著采購成本。（3）交貨期和地點(diǎn)及付款時(shí)間。供應(yīng)商的交貨期，供貨地點(diǎn)與付款周期等因素直接影響到企業(yè)庫存的大小及采購成本的高低。交貨期長，采購企業(yè)獲得材料的時(shí)間就長，就會(huì)缺乏靈活性而導(dǎo)致要提前備貨，從而積壓資金和增加呆滯料的風(fēng)險(xiǎn)。不同的交貨地點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致不同的采購單價(jià)，一般企業(yè)要從總體采購成本的角度去選擇地點(diǎn)。付款期直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流，對采購企業(yè)來說，在供應(yīng)商能接受的情況下，給供應(yīng)商的貨款期越長越好。（4）價(jià)格分析能力和談判能力。企業(yè)在實(shí)施采購談判時(shí)，必須基于現(xiàn)行的市場行情，有針對性地選取有效的談判技巧，以達(dá)成降低采購成本的目的。2.外部因素（1）市場供需狀況。在完全競爭的市場條件下，如果當(dāng)企業(yè)所需的資源緊缺，供應(yīng)商就會(huì)抬高售價(jià)導(dǎo)致采購成本高；如果供過于求，采購企業(yè)就處于主動(dòng)地位，可以獲得最優(yōu)惠價(jià)格。（2）供應(yīng)商成本。供應(yīng)商成本的高低是影響采購價(jià)格的最直接因素。大家都知道，供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)的目的是獲得利潤，所以在正常的情況下，供應(yīng)商的成本是采購價(jià)格的底線。（3）供應(yīng)商生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量水平。一般供應(yīng)商生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，產(chǎn)品售價(jià)就高。因此，采購人員應(yīng)根據(jù)公司對質(zhì)量、技術(shù)功能及交貨期的要求，合理選擇供應(yīng)商，達(dá)到良好的性價(jià)比。（4）采購企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。如果建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系，供需雙方就可以通過共同努力，降低供應(yīng)鏈的成本來實(shí)現(xiàn)降低采購成本的目的。（5）供應(yīng)商的銷售策略。供應(yīng)商報(bào)價(jià)與供應(yīng)商的銷售策略直接相關(guān)，如供應(yīng)商為開拓市場獲得訂單，一般開始價(jià)格比較低，在占領(lǐng)市場后會(huì)提高價(jià)格。二、美德公司產(chǎn)品采購成本控制的現(xiàn)狀美德公司目前已經(jīng)建立了比較完善的產(chǎn)品成本核算體系，初步建立了產(chǎn)品成本管理責(zé)任制，產(chǎn)品成本控制工作取得了一定的成績，但是現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制體系還很不完善、系統(tǒng)和全面，僅靠現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制手段已經(jīng)無法適應(yīng)新的市場競爭要求。（一）美德公司簡介A汽車電子公司是全球領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商之一，是由A集團(tuán)在中國長春投資設(shè)立的獨(dú)資子公司，也是A集團(tuán)在亞洲最大的研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，自1995年成立目前已經(jīng)在華運(yùn)行18年。公司投資總額8.36億元人民幣（1.22億美元），注冊資本3.94億人民幣（5767萬美元）。長春工廠廠區(qū)面積達(dá)125,000平方米，廠房面積33,000平方米，公司目前員工超過3000人，為底盤與安全系統(tǒng)、動(dòng)力總成系統(tǒng)和車身安全系統(tǒng)生產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品，包括安全氣囊控制單元、輪速傳感器、底盤電子部件、發(fā)動(dòng)機(jī)管理系統(tǒng)、變速器控制單元及噴油器與油軌總成、發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)部件、電子防盜器、遙控?zé)o鑰匙進(jìn)入、被動(dòng)式進(jìn)入及啟動(dòng)系統(tǒng)、車身控制模塊、車身電子控制單元以及防夾車窗升降器電子產(chǎn)品等等。公司產(chǎn)品供應(yīng)給國內(nèi)63個(gè)地方的153位客戶并出口國外19個(gè)國家的73位客戶。多年來公司在行業(yè)內(nèi)確立了卓越的信譽(yù)，并深受客戶的信任。近年來，A公司憑借領(lǐng)先的技術(shù)以及多元化的產(chǎn)品成為國內(nèi)外120余家整車廠的供應(yīng)商，今年上半年銷售額較去年同期相比增長了0.4%，超過了30億人民幣。與此同時(shí)，今年上半年的息稅前利潤（EBIT）較去年同比減少了約1.4%，達(dá)到了3億人民幣。利潤率為9.8%，低于去年同期的10.0%。未來公司還會(huì)憑借全球化的發(fā)展趨勢，整合信息資源，不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新以及國產(chǎn)化生產(chǎn)，進(jìn)一步提高產(chǎn)能，以滿足本地和全球汽車生產(chǎn)商對創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)型解決方案不斷增長的需求。（二）美德公司產(chǎn)品采購的現(xiàn)狀在一個(gè)公司內(nèi)部，釆購成本控制管理的實(shí)質(zhì)，就是將公司內(nèi)部各個(gè)部門的釆購需求，通過有計(jì)劃，有組織，協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，以此達(dá)到降低企業(yè)總成本的目的，實(shí)現(xiàn)對公司各個(gè)關(guān)節(jié)，各個(gè)資源管理的最大化利用，最大限度地挖掘公司潛能，用以維持公司的發(fā)展和生存。本文在進(jìn)行美德公司現(xiàn)狀分析前，先從采購業(yè)務(wù)流程的角度來分析美德公司的采購成本，像美德公司這種小型企業(yè)，這也無疑是一種薪新的嘗試。美德公司釆購的工作流程見圖2-1：部門流程部門流程研發(fā)部門采購經(jīng)理質(zhì)檢工程師成本核算工程師采購組負(fù)責(zé)人主管經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評價(jià)索取樣品供應(yīng)商選擇樣品樣品檢測供應(yīng)商評分供應(yīng)商綜合評估初審終審需求申請未檢測圖2-1采購工作流程美德公司目前的現(xiàn)狀，為了更好地體現(xiàn)美德公司控制成本狀況，現(xiàn)在從以下幾個(gè)方面著手分析美德公司的采購現(xiàn)狀：首先，公司內(nèi)部因素。由于采購業(yè)務(wù)過程會(huì)涉及需求計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料質(zhì)檢驗(yàn)收，產(chǎn)品出貨質(zhì)量檢驗(yàn)，財(cái)務(wù)付款申請等。美德公司的產(chǎn)品所屬行業(yè)性質(zhì)比較特殊，單個(gè)產(chǎn)品價(jià)值高。沒有需求預(yù)測。每次是接單生產(chǎn)。這無疑給采購和生產(chǎn)帶來很大的壓力和挑戰(zhàn)。本來量少，就不好采購，很多代理商不會(huì)理會(huì)，只能從貿(mào)易商，現(xiàn)貨商，分銷商哪兒去拿貨，這樣一來價(jià)格又比直接從代理手上拿貨偏高。為了滿足交貨的及時(shí)性，每次又督促交貨盡快發(fā)貨，貿(mào)易商或分銷商認(rèn)為美德公司采購量少，不能賺到錢，每次還需要花大精力來幫美德公司鋪貨。后面對美德公司的支持力度也越來越小。因此就美德公司目前的釆購環(huán)境，如果美德公司各部門之間缺乏溝通或溝通不暢，例如釆購、生產(chǎn)、銷售需求預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品比較特殊，要求過高等，造成緊急釆購多，或者不能形成經(jīng)濟(jì)批量釆購，都會(huì)導(dǎo)致釆購成本升高。1.采購價(jià)格原材料采購價(jià)格是美德公司項(xiàng)目成本的重要主要組成部分，因此是決定美德公司項(xiàng)目釆購成本高低的決定因素。2.采購數(shù)量數(shù)量的多少直接影響生產(chǎn)成本，采購數(shù)量多寡，生產(chǎn)，運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用均攤，直接會(huì)影響到采購成本。因?yàn)椴少彅?shù)量的多少，直接是采購與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判的籌碼，是否能從供應(yīng)商或者原廠哪兒拿到最優(yōu)的采購價(jià)格，采購數(shù)量是最關(guān)鍵和最直接的因素。3.市場需求狀況一個(gè)產(chǎn)品的供求關(guān)系會(huì)直接影響到一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，那么電子元器件在整個(gè)電子行業(yè)的市場需求中的供給狀態(tài)，直接影響到整個(gè)項(xiàng)目電子原材料的采購成本。如果在同一時(shí)間里，同一個(gè)電子元器件數(shù)量一定時(shí)，又剛好遇到很多公司有需求，那么當(dāng)大家都爭先恐后去找供應(yīng)商搶購這一個(gè)電子元器件時(shí)，其中采購方為了先購買到此原材料，可能會(huì)爭先恐后抬高價(jià)格競標(biāo)，相反，供應(yīng)商看到市場的緊缺，抬高銷售價(jià)格，以此獲得高額的利潤，這樣一來二去，無疑增加了公司的采購成本，減少了公司的產(chǎn)品利潤，反之，如果市場供貨太充裕，則可降低采購成本。美德公司因?yàn)槭墙訂紊a(chǎn)，導(dǎo)致了電子元器件需求的及時(shí)性，不能提前下單備貨，無法按照原材料的正常生產(chǎn)交期來下單采購，為了保證準(zhǔn)時(shí)出貨給客戶。需按時(shí)安排生產(chǎn)，為了及時(shí)拿到原材料，美德公司采購人員每次都是通過市場緊急抓現(xiàn)貨的方式來采購。這種現(xiàn)象就是前面談到的，整個(gè)電子市場供應(yīng)太少，供應(yīng)商抬價(jià)銷售，導(dǎo)致整個(gè)采購成本增加。4.運(yùn)輸方式談到運(yùn)輸方式這個(gè)問題，可能正常都認(rèn)為運(yùn)輸就是將貨物從A地點(diǎn)運(yùn)到B地點(diǎn)。其實(shí)不那么簡單，這中間涉及到很多成本問題，怎樣將購買的原材料以最快，最安全的方式送到目的地？美德公司購買的一部分原材料是從臺(tái)灣發(fā)貨，途經(jīng)香港，或者供應(yīng)商直接從香港交貨給美德公司，這中間的運(yùn)輸費(fèi)用怎樣和供應(yīng)商協(xié)商？美德公司只承擔(dān)從香港到大陸的運(yùn)輸費(fèi)用？還是包括從臺(tái)灣到香港這段的費(fèi)用也由美德公司承擔(dān)？因?yàn)槊赖鹿静少徚可?，供?yīng)商為了降低銷售成本，可能要求美德公司等供應(yīng)商聚集其它客戶一起發(fā)貨，大多時(shí)候美德公司的需求緊急，留給購買原材料的時(shí)間本來就不多，美德公司為了盡快拿到原材料會(huì)在供應(yīng)商面前作出讓步，承擔(dān)一部分運(yùn)輸費(fèi)用，或者全部承擔(dān)。這樣也增加了美德公司的采購成本。美德公司出貨時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值高，對一般的貨運(yùn)，物流不放心。一般采用順豐速運(yùn)，保價(jià)的方式發(fā)貨，這樣造成運(yùn)費(fèi)成本很高。所以提前的預(yù)判、溝通非常重要，也是控制物流成本的關(guān)鍵。三、美德公司采購成本管理存在的問題采購成本管理中，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密性合作性較強(qiáng)。同時(shí)對其進(jìn)行分析時(shí)，要能夠?qū)景l(fā)展中的問題和成因進(jìn)行分析。在圖表中，能夠顯著性的看出采購在公司發(fā)展中的作用，但是仍有問題不斷出現(xiàn)，進(jìn)而影響企業(yè)的整體運(yùn)行。（一）成本控制理念存在問題美德公司的成本控制還是單純地停留在節(jié)約成本的階段。美德公司認(rèn)為降低釆購成本，只是想通過原材料選型，使用國產(chǎn)，低價(jià)原材料，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。雖然，這些措施在短時(shí)間內(nèi)，是可行并可見的。但從長期利益來看，美德公司一味控制原材料成本會(huì)影響美德公司產(chǎn)品質(zhì)量和性能的發(fā)揮。另外，美德公司的一些釆購流程都是參考其它公司，沒有根據(jù)美德公司自身的特點(diǎn)，去制定一些長期有效的規(guī)章制度和一些管理模式。從長遠(yuǎn)角度來說，美德公司應(yīng)該在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)自身的經(jīng)營發(fā)展變化。調(diào)整和創(chuàng)新相應(yīng)的成本管理模式。說到成本，很多人就認(rèn)為是找供應(yīng)商好好砍價(jià)。就成本而談成本這恰恰是成本控制的誤區(qū)。會(huì)要求采購在原材料釆購環(huán)節(jié)，不惜一切代價(jià)削減成本，認(rèn)為項(xiàng)目釆購成本越低越好，這就是他們的成本管理理念。雖然讓整個(gè)產(chǎn)品的采購成本下降了，但是是否是有質(zhì)量的產(chǎn)品，成本低，就沒有更多資金去做產(chǎn)品創(chuàng)新，那么，拿什么去吸引顧客的眼球?這或許就是低成本帶來的困擾。還有，就是這個(gè)項(xiàng)目老板訂得緊，要求降低成本，采購也去做了。但是當(dāng)下一次在繼續(xù)生產(chǎn)的時(shí)候，采購卻缺乏繼續(xù)降成本的意識(shí)。只在老板的要求下去做。忽視了在整個(gè)采購過程中，應(yīng)該長期堅(jiān)持貫徹降低成本的理念。而成本卻在采購中的各個(gè)環(huán)節(jié)無時(shí)無刻不在發(fā)生，因此，我們對成本的控制和管理信念應(yīng)該也是持續(xù)的，不間斷的，長期的。采購人員不但要堅(jiān)持降低成本，還必須要持續(xù)保持住已經(jīng)降低的項(xiàng)目釆購成本水平。（二）采購成本管理方法不科學(xué)美德公司雖然采用了一些成本管理理念和方法，比如采用招標(biāo)采購以降低采購價(jià)格，采用供應(yīng)商管理庫存以降低儲(chǔ)存成本及其它物流費(fèi)用，這在某些方面確實(shí)發(fā)揮了一定的作用，但是，其采購成本管理仍然存在不科學(xué)、不合理的地方，具體表現(xiàn)為：1.局部性的管理，沒有全局觀念美德公司包括很多部門，每一個(gè)部門都建立了成本管理制度和考核方法，但是，各個(gè)部門之間成本管理之間缺乏應(yīng)有的聯(lián)系和考核和激勵(lì)措施，這就導(dǎo)致各部門為降低本部門的成本而不惜增加其它部門的成本，每個(gè)部門都只關(guān)注自身的利益，而不會(huì)考慮企業(yè)整體的成本，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，各個(gè)部門相互推諉，實(shí)在推脫不掉，則自認(rèn)倒霉，即只是認(rèn)為自己運(yùn)氣不好，而不從自身尋找原因。2.忽視美德公司實(shí)際需求成本管理注重對物料供給的管理，沒有從需求方面考慮美德公司注重對采購環(huán)節(jié)的成本支出進(jìn)行控制，但這只是從物料的供給角度進(jìn)行控制，實(shí)際上，采購成本常常是需求拉動(dòng)的。美德公司雖然也是從市場需求出發(fā)確定開發(fā)的車型，但是開發(fā)時(shí)，只考慮市場需求因素和產(chǎn)品的功能，而沒有考慮成本，當(dāng)汽車設(shè)計(jì)完成，準(zhǔn)備投入生產(chǎn)時(shí)，采購部門根據(jù)生產(chǎn)和庫存需要采購所需要的物料，但汽車生產(chǎn)出來之后，核算出的總成本有可能超出售價(jià)，這就可能導(dǎo)致虧損，如果重新設(shè)計(jì)，則又會(huì)造成返工和巨大浪費(fèi)。美德公司的成本管理，沒有對此進(jìn)行考慮。3.成本管理面向企業(yè)內(nèi)部，不能充分利用外部資源降低成本企業(yè)的成本不僅僅來源于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)外部也是成本的來源，既然這樣，利用外部資源也能降低企業(yè)的采購成本，比如，吸收供應(yīng)商參與產(chǎn)品的早期開發(fā)，利用供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，則有可能使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大大簡化，不僅使采購成本，而且使總體成本大幅下降。利用供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程，有助于精簡環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)過程中的迂回，縮短生產(chǎn)運(yùn)行路線，降低生產(chǎn)物流成本，吸引供應(yīng)商參與更便于供應(yīng)商與企業(yè)生產(chǎn)流程的無縫對接。美德公司只注重了對企業(yè)內(nèi)部的成本管理，沒有考慮到企業(yè)的外部，不能充分利用外部資源來降低成本。（三）缺乏完善的成本控制信息平臺(tái)在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)體制背景下，企業(yè)之間的競爭隨著信息化的日益加劇也越發(fā)的激烈起來。因此，如果一個(gè)企業(yè)要在該行業(yè)位于不敗之地，在信息管理上下功夫，形成自己獨(dú)特的管理模式是必經(jīng)之路。在信息管理上，美德公司的突出問題是：一是對信息的采集過多的依賴人工，使得企業(yè)對市場信息的反應(yīng)不夠迅速，加之缺少自己的信息管理體系，因此就不能很好地掌控市場，也阻礙了公司對產(chǎn)品成本的及時(shí)和精確的掌控，造成效率過低等惡果；二是在現(xiàn)在的采購信息體系中，美德公司關(guān)注的僅僅是宏觀方向上的信息，對采購物資的價(jià)格變動(dòng)缺少連續(xù)性的跟蹤記錄，此外，為了利于采購工作人員對原料的價(jià)格作出比較，美德公司還需進(jìn)一步細(xì)化原材料信息的規(guī)范化。綜合以上兩點(diǎn)所述，美德公司對于原料采購信息的管理缺少行之有效的成本研究和追蹤措施，造成企業(yè)對原料采購成本和供應(yīng)商的價(jià)格分析都不夠精確的不利結(jié)果。三是采購信息管理上的落后的地方還有就是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的信息沒有充分的共享，這給采購以及其他生產(chǎn)活動(dòng)帶來了極大的困擾。比如采購部門在對生產(chǎn)部門所需原材料缺乏足夠的認(rèn)識(shí)的情況下，置辦回來的東西符合性不高，而無法使用，這就導(dǎo)致了浪費(fèi)，不利于成本的降低，也就不利于市場競爭；質(zhì)檢人員如果對產(chǎn)品應(yīng)該符合的出廠標(biāo)準(zhǔn)沒有全面的認(rèn)識(shí)，那么就不能對物品嚴(yán)格把關(guān)，產(chǎn)品次品率就會(huì)較高，其實(shí)質(zhì)也是自愿的浪費(fèi)，也勢必會(huì)增加成本。所以，為了降低成本，企業(yè)不得不增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力強(qiáng)化信息管理，加強(qiáng)公司內(nèi)部的自愿共享和溝通交流，各部門相互協(xié)作。四、美德公司產(chǎn)品采購成本控制措施（一）樹立TCO成本管理思想采購活動(dòng)不僅僅引起采購環(huán)節(jié)的成本，而且影響其它環(huán)節(jié)的成本，比如采購數(shù)量是會(huì)引起生產(chǎn)中斷，采購的物料質(zhì)量會(huì)影響生產(chǎn)效率等，采購還會(huì)影響市場營銷、影響企業(yè)的商譽(yù)，售后服務(wù)等。同樣，其它環(huán)節(jié)的活動(dòng)也影響采購環(huán)節(jié)的成本，比如，在研發(fā)環(huán)節(jié)如果只注重所研發(fā)汽車的功能而不考慮汽車的結(jié)構(gòu)、零部件的價(jià)格，就可能使汽車結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，零部件采購數(shù)量過多、采購價(jià)格過高，采購困難等。因此，采購成本與企業(yè)的各部門，各環(huán)節(jié)都有關(guān)系，因此，采購成本管理不應(yīng)當(dāng)僅僅關(guān)注采購這一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，而應(yīng)當(dāng)考慮采購引起的總成本。正是因?yàn)檫@樣，Ellram和Siferd在1993年提出所有權(quán)總成本TCO的概念，TCO包括物料的取得、使用、維護(hù)所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的相關(guān)成本，目前，很多學(xué)者認(rèn)為TCO的邏輯框架是按照成本元素出現(xiàn)的順序，即按照交易順序：交易前、交易中、交易后。交易前成本是收到采購項(xiàng)，甚至在下訂單之前所引起的成本，包括識(shí)別需求、調(diào)研供應(yīng)源、認(rèn)證供應(yīng)源、接納供應(yīng)商人內(nèi)部系統(tǒng)、教育等成本類別。交易中成本是與采購項(xiàng)下單、收取相關(guān)的成本項(xiàng)，包括采購物品或服務(wù)自身的價(jià)格，包括價(jià)格，準(zhǔn)備訂單、下單、交貨、運(yùn)輸，關(guān)稅、稅、開單、付款、檢驗(yàn)、退貨、跟蹤、修正等類別。交易后成本是采購項(xiàng)為公司、公司的代理或客戶所有后所致的成本，包括停線、有缺陷的成品在銷售前被拒、現(xiàn)場缺陷、現(xiàn)場修理或替代、公司的商譽(yù)、修理件的成本、維護(hù)或修理的成本等類別。TibbenLembke（1998）認(rèn)為交易后成本中還包括反向物流成本?？傊?，TCO包括與物料取得、使用、維護(hù)相關(guān)的所有成本。因此，采購成本管理不應(yīng)當(dāng)僅僅關(guān)注采購這一個(gè)環(huán)節(jié)，而應(yīng)當(dāng)面向企業(yè)內(nèi)部所有部門，所有環(huán)節(jié)。目標(biāo)成本法從需求端出發(fā)根據(jù)目標(biāo)銷售收入計(jì)算出目標(biāo)成本，要求產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)都要考慮目標(biāo)成本，是一個(gè)協(xié)作配合的過程，因此，推行目標(biāo)成本法首先需要樹立TCO成本管理思想，使各部門都具有采購成本管理思想，根據(jù)TCO的要求合理設(shè)計(jì)成本管理制度，從TCO的角度設(shè)計(jì)考核制度和方法。（二）完善美德公司采購成本控制方法眾所周知，影響釆購成本的因素有很多，而小批量生產(chǎn)是美德公司的特點(diǎn)，這個(gè)美德公司采購成本面臨著的一個(gè)難題，原因是美德公司釆購一般很難滿足一個(gè)最小包裝，像輪速傳感器、底盤電子部件等汽車配件都以一定數(shù)量作為最小包裝出廠。但是像美德公司這種，汽車配件種類繁多，如果每個(gè)器件都按照最小包裝采購進(jìn)公司，不但需花很長時(shí)間才消耗完，而且會(huì)造成資金積壓.美德公司只能找現(xiàn)貨商或者貿(mào)易商釆購小批量，這樣又會(huì)增加美德公司的釆購成本。1.運(yùn)用目標(biāo)成本法用目標(biāo)成本法去詢價(jià)代替只關(guān)注價(jià)格詢價(jià)的問題，目標(biāo)成本法是從一種在日本企業(yè)里廣泛流傳的一種成本管理方法。通過銷售價(jià)格，想預(yù)估一個(gè)理想的利潤。在采購評估采購成本時(shí)，綜合得出一個(gè)理想的釆購價(jià)格，然后把這個(gè)價(jià)格定位目標(biāo)成本發(fā)給供應(yīng)商，并把這個(gè)價(jià)格作為和供應(yīng)商談價(jià)的基礎(chǔ)，并讓幾家供應(yīng)商參與其中進(jìn)行報(bào)價(jià)。2.讓研發(fā)工程師參與讓研發(fā)工程師參與到釆購成本控制中解決采購產(chǎn)品質(zhì)量問題，一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)開始，研發(fā)人員就參與其中，對于原材料的選型和一個(gè)產(chǎn)品的單位用量，研發(fā)人員是很清楚的。這樣可以讓技術(shù)人員參與到和供應(yīng)商一起共同選型中，或者研發(fā)只需要告訴供應(yīng)商，我需要的原材料要實(shí)現(xiàn)什么樣的功能，這樣供應(yīng)商可以根據(jù)美德公司產(chǎn)品的用途，來推薦合適的汽車配件，與此同時(shí)保證通用性，交貨周期。并且供應(yīng)商能夠很靈活的推薦現(xiàn)在手上大量客戶使用的，這樣也能避免美德公司小量采購的麻煩。并且能從供應(yīng)商那兒了解到一些市場信息，有的汽車配件，原廠可能會(huì)因?yàn)榻档蜕a(chǎn)成本，而停止生產(chǎn)了，當(dāng)研發(fā)第一時(shí)間知道這個(gè)消息后，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就可以進(jìn)行新的選擇，而不是設(shè)計(jì)后再更改或者花高價(jià)去采購稀缺物料。這樣無形中降低了采購成本，并且能夠縮短產(chǎn)品采購，研發(fā)設(shè)計(jì)周期，從而也降低了人力成本。3.聯(lián)合采購增加聯(lián)合釆購彌補(bǔ)釆購中可能存在信息不足的問題，像美德公司這樣的中小型研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，可以大家共同結(jié)盟，聯(lián)合采購。聯(lián)合采購可以讓采購數(shù)量加大，和供應(yīng)商用聯(lián)合后的數(shù)量去談采購價(jià)格，這樣以量獲得價(jià)格優(yōu)勢。研發(fā)生產(chǎn)性企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模無法在短時(shí)間內(nèi)大幅提升，往往因?yàn)獒娰彅?shù)量的限制，而讓采購談判處于一個(gè)非常明顯的被動(dòng)位置。沒有和供應(yīng)商談價(jià)的籌碼。聯(lián)合釆購無疑是美德公司降低采購成本的一個(gè)選擇之一。如果能聯(lián)合一些大的跨企業(yè)，或者讓各企業(yè)的資源共享。如果C公司有存庫的汽車配件，目前是足料，或者項(xiàng)目已經(jīng)終止。那么美德公司可以市場價(jià)，或則低于市場價(jià)的采購價(jià)向C公司釆購。C公司降低了庫存及資金積壓，與此同時(shí)，美德公司又不會(huì)因?yàn)獒娰彅?shù)量少，而高價(jià)像供應(yīng)商釆購元器件。這樣一來，美德公司和C公司都達(dá)到了減低釆購成本的目的。如果有條件基礎(chǔ)，中小型研發(fā)生產(chǎn)型企業(yè)可以考慮自行成立或加盟一個(gè)釆購聯(lián)盟組織，將汽車配件的釆購大量聯(lián)合起來，很大程度上能降低采購風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的防御的能力。積少成多的釆購模式，不能能夠增加談判籌碼，獲得釆購價(jià)格優(yōu)勢，這樣拼湊成大訂單，也能和大公司就采購數(shù)量上一爭高下。奪取采購價(jià)格的“江湖地位”；并且可以直接找汽車配件制造商，談判一個(gè)好的出廠價(jià)格，減少代理商的中間交易，可以減少中間釆購成本，減低物流交易成本，縮短采購周期，更加有保證的當(dāng)然是汽車配件的產(chǎn)品質(zhì)量。4.第三方采購第三方采購能減少采購流程并且降低采購的人力成本，目前是很多公司廣為釆納的一種采購模式。美德公司因?yàn)獒娰徚可倏梢詫⒄麄€(gè)項(xiàng)目打包給第三方公司代為釆購。通過調(diào)查表明，將釆購放在第三方釆購，與公司自己小量釆購相比，采購成本會(huì)降低很多。第三方采購其實(shí)類似于一個(gè)采購聯(lián)盟組織，它能夠集很多公司的需求一起，擴(kuò)大采購量，然后找原材料生產(chǎn)廠家直接談價(jià)格。其次第三方能夠綜合各企業(yè)的汽車配件需求資源，相互調(diào)配。加快原材料供應(yīng)速度。最后，第三方采購，能夠降低美德公司的庫存風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠減少利用第三方的資金平臺(tái)進(jìn)行采購，從而也降低美德公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（三）完善采購成本的信息化管理當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)都能夠?qū)⑾冗M(jìn)的科學(xué)技術(shù)充分應(yīng)用到企業(yè)的管理上，甚至有的企業(yè)還建立了自己的計(jì)