打造用戶喜愛的產(chǎn)品

啟示錄打造用戶喜愛的產(chǎn)品目錄TOC\h\h第一部分人員\h第1章關(guān)鍵角色及其職責(zé)\h第2章產(chǎn)品管理與產(chǎn)品營銷\h第3章產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理\h第4章產(chǎn)品管理與產(chǎn)品設(shè)計(jì)\h第5章產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)\h第6章招聘產(chǎn)品經(jīng)理\h第7章管理產(chǎn)品經(jīng)理\h第8章巴頓將軍的忠告\h第9章產(chǎn)品副經(jīng)理\h第10章管理上司\h第二部分流程\h第11章評估產(chǎn)品機(jī)會(huì)\h第12章產(chǎn)品探索\h第13章產(chǎn)品原則\h第14章產(chǎn)品評審團(tuán)\h第15章特約用戶\h第16章市場調(diào)研\(zhòng)h第17章產(chǎn)品人物角色\h第18章重新定義產(chǎn)品說明文檔\h第19章用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)\h第20章基本產(chǎn)品\h第21章產(chǎn)品驗(yàn)證\h第22章原型測試\h第23章改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品\h第24章平滑部署\h第25章快速響應(yīng)階段\h第26章合理運(yùn)用敏捷方法\h第27章合理運(yùn)用瀑布式開發(fā)方法\h第28章創(chuàng)業(yè)型公司的產(chǎn)品管理\h第29章大公司如何創(chuàng)新\h第30章在大公司施展拳腳\h第三部分產(chǎn)品\h第31章蘋果公司給我的啟示\h第32章提防有特殊要求的產(chǎn)品\h第33章新瓶裝老酒\h第34章恐懼、貪婪、欲望\h第35章情感接納曲線\h第36章可用性與美感\(zhòng)h第37章大眾網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)品\h第38章打造企業(yè)級產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)\h第39章打造平臺產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)\h總

結(jié)\h第40章最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)\h第41章產(chǎn)品經(jīng)理的反省清單第一部分人員People產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品是由團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)開發(fā)的。選擇團(tuán)隊(duì)成員、界定工作責(zé)任是產(chǎn)品成敗的決定因素。本書第一部分探討現(xiàn)代軟件、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)鍵角色及其職責(zé)。許多產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在這方面顯得因循守舊，捉襟見肘。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，我即將討論的角色選擇和職責(zé)界定與他們的做法大相徑庭。第1章關(guān)鍵角色及其職責(zé)KeyRolesandResponsibilities現(xiàn)代軟件產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)角色的概念貫穿全書的內(nèi)容，因此在第1章我會(huì)給出這些角色的明確定義。我知道并非所有公司都嚴(yán)格按照這種方式設(shè)置職位、分配任務(wù)，但是大部分成功的公司是這樣做的。這些角色都是打造成功的軟件產(chǎn)品不可或缺的。請注意，我所說的“軟件產(chǎn)品”不僅包括提供給企業(yè)或消費(fèi)者使用的軟件，也包括互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電子消費(fèi)產(chǎn)品，以及所有以軟件為核心的設(shè)備。產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)分為兩項(xiàng)：評估產(chǎn)品機(jī)會(huì)(productopportunity)；定義要開發(fā)的產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)意的來源很多，比如，公司高管的意見、用戶的反饋、可用性測試的結(jié)果、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)的點(diǎn)子、業(yè)內(nèi)人士的分析等。應(yīng)該有人嚴(yán)格審核這些創(chuàng)意，判斷是否值得采納。產(chǎn)品經(jīng)理就是負(fù)責(zé)這項(xiàng)評估的人。許多公司借助市場需求文檔(marketrequirementsdocument，MRD)來完成這項(xiàng)工作。我更愿意使用一種簡化的方法，我稱之為機(jī)會(huì)評估(opportunityassessment)。確定有價(jià)值且符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品機(jī)會(huì)后，還需要探索產(chǎn)品的解決方案．包括基本的產(chǎn)品特征和功能、產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品的發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)。這些也屬于產(chǎn)品經(jīng)理的工作范疇，而且是產(chǎn)品經(jīng)理的核心職責(zé)。有些公司借助產(chǎn)品需求文檔(productrequirementsdocument，PRD)來完成這項(xiàng)工作，也有人稱其為產(chǎn)品說明文檔或功能說明文檔。同樣，我主張采用簡化的文檔，圍繞產(chǎn)品原型來展開這項(xiàng)工作。注意，文檔應(yīng)該清晰地描述產(chǎn)品的功能和屬性，避免討論產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)方法。用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由多種角色組成，稍后我會(huì)詳細(xì)說明。這里只談?wù)勛铌P(guān)鍵的角色——交互設(shè)計(jì)師(也稱為信息架構(gòu)師、用戶界面設(shè)計(jì)師、用戶體驗(yàn)架構(gòu)師)。交互設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)深入理解目標(biāo)用戶，設(shè)計(jì)有價(jià)值的、可用的功能，以及用戶導(dǎo)航和產(chǎn)品使用流程。交互設(shè)計(jì)師與產(chǎn)品經(jīng)理密切合作，將功能與設(shè)計(jì)相結(jié)合，滿足用戶需求。目標(biāo)是確保產(chǎn)品同時(shí)具有可用性和價(jià)值(可用性指的是用戶明白如何使用產(chǎn)品，價(jià)值指的是用戶對產(chǎn)品的渴求程度)。項(xiàng)目管理人員產(chǎn)品經(jīng)理完成產(chǎn)品定義后，開發(fā)團(tuán)隊(duì)承接項(xiàng)目，開始開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)足制訂計(jì)劃和跟蹤進(jìn)度。項(xiàng)目管理工作常常由不同的角色承擔(dān)，可能由專職的項(xiàng)目經(jīng)理操刀，也可能由開發(fā)經(jīng)理兼任(因?yàn)殚_發(fā)團(tuán)隊(duì)占有大部分項(xiàng)目資源)，還可能由產(chǎn)品經(jīng)理披掛上陣。這通常取決于公司文化和項(xiàng)目規(guī)模。規(guī)模較大的項(xiàng)目最好安排經(jīng)驗(yàn)豐富的專職項(xiàng)目經(jīng)理管理。開發(fā)團(tuán)隊(duì)軟件工程師也稱為產(chǎn)品開發(fā)人員或軟件開發(fā)人員，負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品。開發(fā)團(tuán)隊(duì)在有些公司被稱為IT(信息技術(shù))團(tuán)隊(duì)。注意不要混淆這兩個(gè)概念，區(qū)分的關(guān)鍵是看他們是為顧客開發(fā)軟件，還是為公司內(nèi)部(如人力資源部門)開發(fā)軟件。1T團(tuán)隊(duì)通常指的是為內(nèi)部員工提供技術(shù)支持的團(tuán)隊(duì)，而開發(fā)團(tuán)隊(duì)指的是為外部客戶開發(fā)和維護(hù)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。運(yùn)維團(tuán)隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品通常運(yùn)行在服務(wù)器上，用戶通過web訪問服務(wù)。運(yùn)維團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)保證服務(wù)正常運(yùn)行。雖然有些公司將這項(xiàng)任務(wù)交給開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，但是運(yùn)維工作需要一系列專業(yè)技能，很難由開發(fā)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)承擔(dān)。產(chǎn)品營銷人員產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對外發(fā)布信息、宣傳產(chǎn)品，為拓展市場銷售渠道、組織重點(diǎn)營銷活動(dòng)(如在線營銷)、促進(jìn)產(chǎn)品銷售提供支持。有些公司讓一個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理(產(chǎn)品定義)和產(chǎn)品營銷。這兩項(xiàng)工作內(nèi)容相差很大，這樣做實(shí)在不明智。順便提一下，微軟把負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品說明文檔和管理項(xiàng)目進(jìn)度的人稱為項(xiàng)目經(jīng)理(programmanager)。由于這些“可憐”的人要同時(shí)應(yīng)付多個(gè)項(xiàng)目，因此業(yè)界現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣用這個(gè)頭銜稱呼同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目的管理人員。在微軟，產(chǎn)品經(jīng)理指的是那些負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷的人。雖然我不喜歡微軟對這兩個(gè)頭銜的用法，但我認(rèn)為他們定義產(chǎn)品的工作做得非常棒。團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成比例在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里，產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師和開發(fā)人員的人數(shù)存在一定的比例關(guān)系。為使開發(fā)人員集中精力開發(fā)產(chǎn)品，必須有相應(yīng)人數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理和用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師協(xié)助他們。影響成員比例的因素包括待開發(fā)軟件的類型、員工的工作經(jīng)驗(yàn)和技能水平等。下面闡述的比例可供參考。問：需要多少產(chǎn)品經(jīng)理?答：通常，每五到十位開發(fā)人員配備一位產(chǎn)品經(jīng)理。問：需要多少用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師?答：一位交互設(shè)計(jì)師大約可以支持兩位產(chǎn)品經(jīng)理的工作，一位視覺設(shè)計(jì)師可以支持四位交互設(shè)計(jì)師的工作。問：應(yīng)該聘請專職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎?答：凡超過十名開發(fā)人員參與的重大項(xiàng)目，就應(yīng)該配備專職的項(xiàng)目經(jīng)理，此外，如果采用火車模型發(fā)布模式(以固定的周期持續(xù)發(fā)布產(chǎn)品，如果某項(xiàng)既定功能未完成，就挪到下個(gè)周期發(fā)布的開發(fā)方法)，必須為每次產(chǎn)品發(fā)布(通常這類產(chǎn)品由多個(gè)項(xiàng)目組成)配備專職的項(xiàng)目經(jīng)理。第2章產(chǎn)品管理與產(chǎn)品營銷ProductManagementvs．ProductMarketing兩者不是一回事業(yè)界權(quán)威人士指出，市場上多達(dá)九成的產(chǎn)品未能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，因而是失敗的。即使你的產(chǎn)品不在此列，我依然覺得構(gòu)思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫無價(jià)值的產(chǎn)品隨處可見。導(dǎo)致產(chǎn)品失敗的因素很多，本書嘗試從不同角度分析其原因。我一直認(rèn)為，最根本的原因是公司對產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)界定不清，擔(dān)任這項(xiàng)工作的人缺乏專業(yè)訓(xùn)練。我一直在思考這個(gè)問題，它觸及了產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作職責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理的工作是從細(xì)節(jié)上定義開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)什么產(chǎn)品。市場營銷的職責(zé)是對外宣傳產(chǎn)品。兩項(xiàng)工作天差地別。為理清職責(zé)，我堅(jiān)持為每款產(chǎn)品指派一名專職的產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品(將產(chǎn)品需求和用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)相結(jié)合)，然而我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品公司常常會(huì)陷入以下三種誤區(qū)。由市場營銷人員定義產(chǎn)品由產(chǎn)品營銷經(jīng)理或所謂的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)收集高層產(chǎn)品需求，然后直接交給開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)。這種方式忽略了收集詳細(xì)產(chǎn)品需求的步驟，回避探索(定義)產(chǎn)品的艱難決策過程(也繞開了用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì))。兩人分擔(dān)定義產(chǎn)品的工作定義產(chǎn)品的工作分給兩人完成，產(chǎn)品營銷人員負(fù)責(zé)高層商業(yè)需求，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)低層產(chǎn)品需求。一人兼任兩項(xiàng)工作產(chǎn)品營銷人員兼任產(chǎn)品經(jīng)理的工作(有些公司稱這類人為產(chǎn)品經(jīng)理，有些公司還是稱這類人為營銷人員)。下面分別討論這三種情況及其引發(fā)的問題，最后指出解決問題的辦法。由市場營銷人員定義產(chǎn)品這種情況很容易辨認(rèn)。這類產(chǎn)品經(jīng)理可以為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供市場營銷資源，制作數(shù)據(jù)表格，培訓(xùn)銷售隊(duì)伍，為產(chǎn)品命名和定價(jià)，但是一旦涉及定義產(chǎn)品的具體工作，他們就顯得無能為力，只能袖手旁觀。呆伯特(Dilbert)系列漫畫用了大量筆墨描繪這類產(chǎn)品經(jīng)理，相信大家都很熟悉。這類產(chǎn)品經(jīng)理或許擅長市場營銷，但是對詳細(xì)定義有價(jià)值的、可用的、可行的產(chǎn)品往往束手無策。除非他們不但具備營銷技能，還掌握管理產(chǎn)品的方法，那么產(chǎn)品還有成功的機(jī)會(huì)；否則只能寄希望于其他人(比如主程序員、交互設(shè)計(jì)師、公司高管)挺身而出，擔(dān)負(fù)起真正意義上的產(chǎn)品管理工作。然而，更常見的情況是產(chǎn)品從一開始就因此陷入了麻煩。我第一次接觸產(chǎn)品管理工作時(shí)，遇到的就是這種棘手的情況，這導(dǎo)致我以前對產(chǎn)品經(jīng)理沒什么好感。幸虧后來遇到一位貴人，他讓我明白了產(chǎn)品經(jīng)理的真正職責(zé)。從那時(shí)起，我開始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理的作用，并致力于重新定義產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)。兩人分擔(dān)定義產(chǎn)品的工作沒人單獨(dú)負(fù)責(zé)管理產(chǎn)品，這種情況也很常見。產(chǎn)品營銷人員(有時(shí)被稱為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或商務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理)負(fù)責(zé)收集高層業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)品經(jīng)理(在敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)中也被稱為技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人)負(fù)責(zé)收集低層產(chǎn)品需求。問題在于這兩個(gè)人都不是真正的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，沒人對最終的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而且采用這種模式是基于錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，即認(rèn)為可以脫離具體需求(尤其是脫離用戶體驗(yàn))來定義高層需求。這種模式讓產(chǎn)品經(jīng)理的工作蛻變成制作各類文檔。這種工作不但令人沮喪，而且限制創(chuàng)新思維，很難做出成功的產(chǎn)品。大公司由于業(yè)務(wù)部門較多，很容易陷入這種管理產(chǎn)品的模式，他們常常為此苦惱，卻找不到原因。一人兼任兩項(xiàng)工作在現(xiàn)實(shí)中，很難找到同時(shí)具各產(chǎn)品管理能力與產(chǎn)品營銷能力的人。管理產(chǎn)品與推廣產(chǎn)品都對產(chǎn)品的成功至關(guān)重要，部需要專業(yè)的技能，但兩者的要求大相徑庭。雖然我認(rèn)識一些能夠從容駕馭兩項(xiàng)工作的天才，但這樣的人少之又少。這種團(tuán)隊(duì)模式的擴(kuò)展性很差。即便是最簡單的產(chǎn)品，也應(yīng)該由專職產(chǎn)品經(jīng)理投入全身心進(jìn)行管理。讓產(chǎn)品營銷人員兼做產(chǎn)品管理的工作，即便他具備兩種技能，也沒有精力把兩邊的工作都打理好。開發(fā)企業(yè)級應(yīng)用軟件的公司，由于非常倚重銷售，最容易出現(xiàn)這種問題。銷售代表原封不動(dòng)地把大客戶的需求傳達(dá)給產(chǎn)品經(jīng)理，再交給開發(fā)人員。不用說，這樣做很難開發(fā)出有價(jià)值的、可用的產(chǎn)品。上述二種模式背后都有其原因，認(rèn)識這一點(diǎn)很重要。很多公司沒有意識到錯(cuò)誤的模式給他們帶來了多大的損失。他們浪費(fèi)時(shí)間，開發(fā)出的產(chǎn)品客戶卻不需要或者只能勉強(qiáng)接受。出路要解決這些問題，必須清晰界定產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品營銷人員的職責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)詳細(xì)定義待開發(fā)的產(chǎn)品，讓真實(shí)的用戶測試產(chǎn)品。產(chǎn)品營銷人員負(fù)責(zé)向外界宣傳和推廣產(chǎn)品，負(fù)責(zé)產(chǎn)品發(fā)布，為拓展市場銷售渠道、組織重點(diǎn)營銷活動(dòng)(如在線營銷)、促進(jìn)產(chǎn)品銷售提供支持。請注意，我這里強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品管理的重要性，并不代表產(chǎn)品營銷不重要。恰恰相反，我認(rèn)為產(chǎn)品營銷很重要，成功的營銷可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值。只是這與討論產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)關(guān)系不大。產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品營銷人員應(yīng)該經(jīng)常溝通、展開合作。一方面，營銷人員是產(chǎn)品經(jīng)理獲取產(chǎn)品需求的重要來源：另一方面，產(chǎn)品經(jīng)理是營銷人員獲取市場營銷信息的重要來源。雖后，無論頭銜或者組織形態(tài)怎么變化，我相信所有成功的產(chǎn)品背后都有一個(gè)全權(quán)負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品的人。請記住，如果產(chǎn)品經(jīng)理定義的產(chǎn)品沒有價(jià)值、不具備可用性和可行性，那么無論開發(fā)團(tuán)隊(duì)多么出色也無濟(jì)于事。第3章產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理ProductManagementvs.ProjectManagement互聯(lián)網(wǎng)讓兩者變得不同第2章闡述了分清產(chǎn)品管理職責(zé)和產(chǎn)品營銷職責(zé)的重要性。許多公司則遇到另一個(gè)問題：產(chǎn)品管理和項(xiàng)目管理相互重疊。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司沿用了開發(fā)零售軟件的慣例，用產(chǎn)品管理涵蓋了項(xiàng)目管理。在傳統(tǒng)的零售軟件領(lǐng)域，產(chǎn)品經(jīng)理常常兼任項(xiàng)目經(jīng)理的工作(例如。微軟最出名的office系列產(chǎn)品就是采用這種模式開發(fā)的)。這種模式雖然適用于零售軟件產(chǎn)品，但不太適合開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)類產(chǎn)品。為了解釋個(gè)中緣由，我先簡單回顧一下互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品的歷史。互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品大約出現(xiàn)于1996年．當(dāng)時(shí)我們曾“糾結(jié)”是否繼續(xù)稱自己為產(chǎn)品經(jīng)理。畢竟像旅游網(wǎng)站這類產(chǎn)品不是傳統(tǒng)的零售軟件，更像是面向客戶的服務(wù)。不過這種困惑很快就被人們拋到腦后了。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司讓產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)兼任項(xiàng)目經(jīng)理的工作，網(wǎng)景和雅虎就是這樣，但他們很快就遇到了問題。在零售軟件領(lǐng)域，產(chǎn)品通常以獨(dú)立安裝包的形式發(fā)布，發(fā)布間隔從幾個(gè)月到幾年不等，產(chǎn)品和項(xiàng)目具有相同的粒度，開發(fā)頻率也相同，產(chǎn)品經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理相對容易。但是在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，這種模式就行不通了。互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)類產(chǎn)品對網(wǎng)站代碼的局部修改更加頻繁，發(fā)布周期明顯縮短(通常是每周或每月發(fā)布一次)，大部分項(xiàng)目的開發(fā)周期明顯長于發(fā)布周期。為了適應(yīng)這種變化，很快出現(xiàn)了并行開發(fā)和火車模型發(fā)布模式。許多成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司都在使用火車模型發(fā)布模式。火車模型發(fā)布模式本身是一個(gè)很大的課題。與本書相關(guān)的要點(diǎn)是：每次發(fā)布都需要強(qiáng)有力的、有效的項(xiàng)目管理，它不局限于具體項(xiàng)目，必須統(tǒng)籌全局。每次發(fā)布可能包含多位產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)的功能，要協(xié)調(diào)發(fā)布管理、程序開發(fā)、網(wǎng)站運(yùn)維、客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理各個(gè)方面。有些互聯(lián)網(wǎng)公司把采用火車模型的項(xiàng)目經(jīng)理稱作列車指揮員。如果采用火車模型發(fā)布模式，指派項(xiàng)目經(jīng)理來控制產(chǎn)品發(fā)布，就不需要產(chǎn)品經(jīng)理兼任項(xiàng)目管理工作了。再回到互聯(lián)網(wǎng)歷史，隨著雅虎、網(wǎng)景、美國在線等公司的產(chǎn)品線和網(wǎng)站不斷發(fā)展，產(chǎn)品發(fā)布流程變得越來越復(fù)雜，項(xiàng)目管理職能慢慢從產(chǎn)品管理職能中分離出來。這些公司逐漸積累了專業(yè)的項(xiàng)日管理能力。許多后起之秀，像eBay和谷歌，如果不是擁有強(qiáng)有力的，能夠統(tǒng)籌產(chǎn)品管理、程序開發(fā)和網(wǎng)站運(yùn)維的優(yōu)秀項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，就不可能開發(fā)出那么多高質(zhì)量的產(chǎn)品。對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，把這兩種職責(zé)分開至關(guān)重要。必須持續(xù)不斷地推動(dòng)項(xiàng)目，否則產(chǎn)品發(fā)布就會(huì)延期。對傳統(tǒng)的零售軟件而言，我認(rèn)為也有必要把這兩種職責(zé)分開。這與產(chǎn)品管理的性質(zhì)有關(guān)，產(chǎn)品管理的職責(zé)是探索(定義)有價(jià)值的、可用的、可行的產(chǎn)品；而項(xiàng)目管理則關(guān)注如何執(zhí)行計(jì)劃以按期交付產(chǎn)品。怎樣成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理?在所有成功的企業(yè)里，都可以找到這樣一群人，他們讓公司變得與眾不同：優(yōu)秀的產(chǎn)品規(guī)劃、持續(xù)的商務(wù)拓展、準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品。而普通公司的表現(xiàn)恰恰相反：糟糕的產(chǎn)品規(guī)劃、眼睜睜看著客戶流失、產(chǎn)品發(fā)布不斷推遲。eBay就屬于這類成功的企業(yè)，公司各個(gè)部門都擁有最優(yōu)秀的人才。eBay的產(chǎn)品開發(fā)流程與眾不同，其獨(dú)特性突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：高效率、嚴(yán)要求、嚴(yán)格遵循項(xiàng)目管理法則。琳·麗迪(LynnReedy)是我在eBay的同事，她是我見過的最出色的項(xiàng)目管理人才。她是eBay項(xiàng)目管理的中流砥柱，我很榮幸曾與她共事。加入eBay之前我曾自詡是項(xiàng)目管理的行家里手，但她向我展示了真正的項(xiàng)目管理能力。在一些大公司(如微軟)，產(chǎn)品經(jīng)理也負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的工作。我認(rèn)為，強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理能力是產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)勢。至少你可以使產(chǎn)品更快進(jìn)入市場，甚至很可能會(huì)決定產(chǎn)品能否面市。但我還是認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是兩個(gè)獨(dú)立的職位。有些項(xiàng)目經(jīng)理以為管理能力等同于使用微軟Project軟件的能力，他們沒有領(lǐng)悟項(xiàng)目管理的真諦。以下是我從琳·麗迪這樣優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理身上總結(jié)出的七個(gè)特點(diǎn)。工作緊迫感只要琳走進(jìn)房間，立刻就能傳達(dá)給大家一種緊追感。每次會(huì)議大約60秒閑話開場白后，馬上轉(zhuǎn)入正題。這種效果表面看來是因?yàn)樗?dú)特的身體語言和氣質(zhì)，但事實(shí)上，緊迫感和高效率是eBay企業(yè)文化的核心，而且已經(jīng)升華為琳人格的一部分。善于捕捉問題有無數(shù)原因?qū)е聲?huì)議效率低下、毫無建設(shè)性，其中最主要的原因是會(huì)議目的不明確，不清楚要解決什么問題，也不知道難點(diǎn)在哪。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理能夠迅速地、準(zhǔn)確地指出問題及其要害，改善會(huì)議效果。思路清晰引發(fā)典型業(yè)務(wù)問題的原因多種多樣，比如政治因素、日程安排有沖突、同事個(gè)性不合等，如果置之不理，稍作拖延就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目一團(tuán)糟。項(xiàng)目經(jīng)理需要排除感情因素，放下思想包袱，撥云見日，把待解決的問題逐一獨(dú)立分離出來，分配給每位同事，專注解決。用數(shù)據(jù)說話優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理明白數(shù)據(jù)的重要性，懂得利罔數(shù)據(jù)識別項(xiàng)目方向，確認(rèn)項(xiàng)目進(jìn)度。他們知道改善產(chǎn)品和開發(fā)流程必頹從測量、收集數(shù)據(jù)開始。在時(shí)間緊迫的情況下，最容易僅憑直覺草率行事。為避免出現(xiàn)這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必堅(jiān)持根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)制定決策。果斷在多數(shù)公司里，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員不必向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，但項(xiàng)目經(jīng)理必須驅(qū)動(dòng)同事做出決策。項(xiàng)目經(jīng)理必須向大家傳迭一種緊迫感，及時(shí)向團(tuán)隊(duì)收集數(shù)據(jù)和建議，適時(shí)向上級部門匯報(bào)情況，把問題理順，用理性的思路和清晰的理由幫助大家，利用數(shù)據(jù)做出決策。判斷力以上這些特點(diǎn)都基于起好的判斷力。項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚何時(shí)催促進(jìn)度，何時(shí)向上級匯報(bào)，何時(shí)需要收集更多信息，何時(shí)找個(gè)別成員私下交流。判斷力很難言傳身教，只能靠自己積累經(jīng)驗(yàn)獲得。態(tài)度如果產(chǎn)品不能按時(shí)交付，我們總能聽到各種理由：可行性太差、資源不足、時(shí)間不夠、資金匱乏等等。項(xiàng)目經(jīng)理絕不能為自己找借口，必須克服所有障礙，解決所有問題，一往無前、愈挫愈勇，直到夢想成真。我相信，如果不是琳將這些卓越的項(xiàng)目管理要素注入企業(yè)文化，eBay絕不會(huì)有今天的成就。第4章產(chǎn)品管理與產(chǎn)品設(shè)計(jì)ProductManagementVs．ProductDesign理解用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)很多產(chǎn)品經(jīng)理向我抱怨說，他們的公司不懂用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)，公司的用戶界面設(shè)計(jì)師因循守舊，沒人負(fù)責(zé)這方面的工作。他們不得不分散精力親自操刀設(shè)計(jì)，即便如此，產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)還是很糟糕。有些公司直到產(chǎn)品開發(fā)后期才倉促把視覺設(shè)計(jì)外包出去，只為趕在質(zhì)檢前給產(chǎn)品穿上漂亮的外衣。還有些公司壓根不知道用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)是什么，不明白產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品有多么重要。在我看來，這是因?yàn)樵O(shè)計(jì)界未能充分向外界傳達(dá)一種理念，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品的重要性。雖然設(shè)計(jì)界內(nèi)部溝通很流暢，而且擁有一批杰出的設(shè)計(jì)師，比如馬克·赫斯特(MarkHurst)、休·杜伯里(HughDubberly)、艾倫·庫珀(AlanCooper)等，但他們很少向外界普及他們的想法。相比之下，缺少設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì)更需要這些信息。設(shè)計(jì)界應(yīng)該向所有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)(特別是產(chǎn)品經(jīng)理)宣傳產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要性和價(jià)值。好產(chǎn)品必須提供舒適的用戶體驗(yàn)。舒適的用戶體驗(yàn)是產(chǎn)品管理和用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)共同作用的結(jié)果。這是個(gè)很大的話題，我們先從了解設(shè)計(jì)包括哪些角色、分工開始。這里我給出與用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)密切相關(guān)的分工。注意我描述的是工作角色而不是個(gè)人，因?yàn)橛械娜丝赡艹袚?dān)多項(xiàng)工作。用戶研究專門研究、分析用戶，評估產(chǎn)品或產(chǎn)品原型是否符合特定用戶的使用習(xí)慣。其具體工作包括擬訂恰當(dāng)?shù)臏y試項(xiàng)目，監(jiān)督測試，評估測試結(jié)果，提出改進(jìn)方案。交互設(shè)計(jì)在理解目標(biāo)用戶的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)有價(jià)值的、可用的目標(biāo)功能、用戶導(dǎo)航和產(chǎn)品使用流程。交互設(shè)計(jì)師通常用線框繪制產(chǎn)品需求，然后交給視覺設(shè)計(jì)師。視覺設(shè)計(jì)根據(jù)線框設(shè)計(jì)可見的用戶界面(頁面)，包括嚴(yán)格的布局、顏色和字體設(shè)置等。視覺設(shè)計(jì)能夠傳達(dá)并喚起產(chǎn)品蘊(yùn)含的情感(其重要性常常被低估)。原型制作迅速制作融合了產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師創(chuàng)意的產(chǎn)品原型。讓用戶試用，并根據(jù)反饋意見反復(fù)修正原型。以上四種角色與產(chǎn)品經(jīng)理密切合作，將功能與設(shè)計(jì)相結(jié)合，滿足用戶需求。目標(biāo)是確保產(chǎn)品同時(shí)具有可用性(用戶明白如何使用產(chǎn)品)和價(jià)值(用戶對產(chǎn)品的渴求程度)。除此以外，還要確認(rèn)軟件設(shè)計(jì)是切實(shí)可行的，因此必須讓軟件架構(gòu)師評估設(shè)計(jì)和產(chǎn)品原型。這部分內(nèi)容稍后詳細(xì)介紹。對大型產(chǎn)品(尤其是大眾互聯(lián)網(wǎng)服務(wù))來說，這四種角色缺一不可。開發(fā)企業(yè)級應(yīng)用軟件的公司如果想從眾多競爭對手中脫穎而出，最簡單的辦法是提供優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)是大部分企業(yè)級產(chǎn)品的弱項(xiàng)。對小型產(chǎn)品來說，可以讓一位設(shè)計(jì)師身兼多職。例如，我最近與一家創(chuàng)業(yè)型公司合作．開發(fā)針對大眾的Web2.0服務(wù)。對方只有三個(gè)人：一位產(chǎn)品經(jīng)理、一位交互設(shè)計(jì)師(同時(shí)負(fù)責(zé)用戶研究)、一位視覺設(shè)計(jì)師(同時(shí)負(fù)責(zé)開發(fā)原型)。他們的工作非常出色，很快就拿出了可供目標(biāo)用戶測試的產(chǎn)品原型。很多公司希望改善產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，把用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)外包給設(shè)計(jì)公司。這在一定程度上是可行的，但是有些工作不適合外包。例如，我認(rèn)為交互設(shè)計(jì)不能外包，原因如下。1深入理解用戶需求非常費(fèi)時(shí)間，需要多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)積累。設(shè)計(jì)公司沒時(shí)間深入了解客戶需求，就算他們做到了，這些經(jīng)驗(yàn)也很難保存下來，用到下一個(gè)版本里。2交互設(shè)計(jì)師必須現(xiàn)場深度參與項(xiàng)目開發(fā)，從立項(xiàng)直到產(chǎn)品發(fā)布。開發(fā)和測試過程中會(huì)出現(xiàn)各種細(xì)節(jié)問題，必須有一名交互設(shè)計(jì)師迅速做出決定。3產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)是公司的核心競爭力，必須在內(nèi)部完成。如果讓我選擇，質(zhì)量檢驗(yàn)更適合外包。只要團(tuán)隊(duì)中有一位稱職的交互設(shè)計(jì)師，視覺設(shè)計(jì)也可以外包，畢竟視覺設(shè)計(jì)公司很多，完全可以滿足需求。此外，用戶研究和可用性測試也可以外包，只是成本較高，對我這種重視測試反饋(參考第22章)的人來說更是如此，所以我建議讓產(chǎn)品經(jīng)理和交互設(shè)計(jì)師分擔(dān)這項(xiàng)工作。至于原型制作，你可以從開發(fā)團(tuán)隊(duì)借個(gè)幫手來做。要讓他明白原型代碼和產(chǎn)品代碼毫無關(guān)系，原型代碼絕不能用在實(shí)際產(chǎn)品里。最好直截了當(dāng)告訴他，原型的所有代碼都是要廢棄的。這個(gè)話題涉及的范圍很廣，限于篇幅，討論暫告一段落。我希望以上介紹能為今后的討論奠定基礎(chǔ)。你的團(tuán)隊(duì)有人負(fù)責(zé)這些工作嗎?還有哪些工作被忽略了?第5章產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)ProductManagementVsEngineering定義正確的產(chǎn)品與正確地開發(fā)產(chǎn)品如果說成功的產(chǎn)品是真實(shí)用戶需求與現(xiàn)階段可行性方案的結(jié)合，那么產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間(合作)的關(guān)系的重要性自然不占而喻了。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品方案：開發(fā)團(tuán)隊(duì)最了解哪些產(chǎn)品構(gòu)思是可行的，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你很快能體會(huì)到，只有與開發(fā)團(tuán)隊(duì)融洽合作，才有可能開發(fā)出合格的產(chǎn)品；否則等待你的將是一段漫長、難挨的日子。形成合作關(guān)系的關(guān)鍵是雙方承認(rèn)彼此平等——任何一方不從屬于另一方。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)定義正確的產(chǎn)品，開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)正確地開發(fā)產(chǎn)品，雙方相互依賴。你要求開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，必須先取得他們的認(rèn)可，確信為了達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須這么做；開發(fā)團(tuán)隊(duì)也要留給你足夠的空間，設(shè)計(jì)有價(jià)值、可用的產(chǎn)品。產(chǎn)品管理和軟件開發(fā)相互促進(jìn)。開發(fā)人員可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理完善產(chǎn)品定義。別忘了，他們最清楚你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可行。開發(fā)人員幫助產(chǎn)品經(jīng)理完善產(chǎn)品定義的方式有如下三種。1.讓開發(fā)人員直接面對用戶或顧客，體會(huì)用戶的困惑和疑慮，了解問題的嚴(yán)鶯性，這樣好點(diǎn)子常常會(huì)隨之而來，譬如，可以邀請一名開發(fā)人員參加產(chǎn)品原型測試。2.向開發(fā)人員了解最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，討論哪些新技術(shù)可以用到產(chǎn)品里。開展頭腦風(fēng)暴，看看目前已實(shí)現(xiàn)的技術(shù)或即將實(shí)現(xiàn)的技術(shù)能不能解決手頭的問題。3.讓開發(fā)人員在探索(定義)產(chǎn)品的初期階段參與評估產(chǎn)品設(shè)計(jì)，協(xié)助策劃方案。產(chǎn)品經(jīng)理常犯一類錯(cuò)誤，即完成產(chǎn)品定義后，便扔給開發(fā)團(tuán)隊(duì)，置之不理。這樣做只會(huì)貽誤協(xié)調(diào)需求與可行性的最佳時(shí)機(jī)，等到發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，為時(shí)已晚。同樣，產(chǎn)品經(jīng)理也應(yīng)該配合開發(fā)人員的工作，方式如下。1.產(chǎn)品經(jīng)理只定義滿足基本要求的產(chǎn)品(參見第20章)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該意識到，自己要定義的不是最終產(chǎn)品，而不是滿足基本要求的產(chǎn)品。只有這樣，產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)之間才能形成良好的互動(dòng)。2.一旦產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)階段，要盡可能避免修改產(chǎn)品的需求和設(shè)計(jì)。雖然有些事情超出你的控制范圍，導(dǎo)致項(xiàng)目波動(dòng)是不可避免的(開發(fā)人員也能理解)，但是千萬不要在此時(shí)嘗試突發(fā)奇想的點(diǎn)子。3．產(chǎn)品開發(fā)階段難免會(huì)產(chǎn)生諸多問題，比如，用例丟失，用例設(shè)計(jì)考慮不周全等，這很正常，最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也避免不了。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該迅速采取行動(dòng)，在維持產(chǎn)品基本功能、盡量避免修改的原則上，拿出解決方案。我經(jīng)常鼓勵(lì)出色的開發(fā)人員嘗試產(chǎn)品管理工作。我告訴他們，如果產(chǎn)品沒有市場價(jià)值，那么無論開發(fā)團(tuán)隊(duì)多么優(yōu)秀也無濟(jì)于事。很多優(yōu)秀的產(chǎn)品是程序員抓住用戶需求，自己創(chuàng)業(yè)研發(fā)出來的。放寬眼界不僅僅有利于開發(fā)人員自己的職業(yè)發(fā)展，也有利于產(chǎn)品、顧客和公司。如何與異地的開發(fā)人員溝通?如今產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)團(tuán)隊(duì)各處一方的情況很常見。如果開發(fā)團(tuán)隊(duì)不在你身邊，溝通和執(zhí)行的難度將進(jìn)一步加大。提高與異地開發(fā)困隊(duì)之間的溝通效率，我有三條建議。l.開發(fā)團(tuán)隊(duì)距離越遠(yuǎn)，語言、文化．時(shí)差帶來的溝通難度越大。如果產(chǎn)品經(jīng)理不確定開發(fā)什么樣的產(chǎn)品(或者反復(fù)改變想法)，異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)就只能疲于奔命，白費(fèi)力氣。這簡直就是一場災(zāi)難，絲毫不亞于醫(yī)生開錯(cuò)藥方。我將在第18章討論把高保真原型作為產(chǎn)品說明文檔基礎(chǔ)的重要性。如果你與開發(fā)團(tuán)隊(duì)相隔很遠(yuǎn)，無論是討論產(chǎn)品文檔的內(nèi)容，還是討論修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一定要借助高保真原型進(jìn)行交流。閱讀文檔畢竟不輕松，如果文檔是非母語的，或者闡述不清楚，那溝通效率就更低了。2.我們很容易發(fā)現(xiàn)和解決本地開發(fā)團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)的各種沖突(比如，兩個(gè)管理者給出相互抵觸的指導(dǎo)意見)。異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)則會(huì)發(fā)生很多意想不到的情況，往往過了好幾個(gè)月才發(fā)現(xiàn)問題，因此，必須有人在本地負(fù)責(zé)與異地團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作。這并不是說所有溝通工作都必須經(jīng)過此人，而是應(yīng)該明確異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)只接受他的命令。這項(xiàng)工作可以由本地的項(xiàng)目經(jīng)理、資深開發(fā)人員或者其他主管擔(dān)任。3．如今商業(yè)溝通手段很豐富，除了電子郵件和即時(shí)消息外，還有視頻會(huì)議可供選擇。盡管如此，當(dāng)面交流的優(yōu)勢依然不可替代。每個(gè)季度，產(chǎn)品經(jīng)理至少應(yīng)該前往異地與開發(fā)團(tuán)隊(duì)見一次面。面對面交流有助于改善(合作)關(guān)系，提高溝通效率。此外，交換人員也是一種有效的溝通方式，可以讓主程序員來本地與產(chǎn)品經(jīng)理共同工作一段時(shí)間，或者讓產(chǎn)品經(jīng)理到異地工作一段時(shí)間。如果是與印度外包團(tuán)隊(duì)合作，由于時(shí)差的原因這種合作會(huì)讓人覺得非常愜意。每天早晨上班時(shí)，對方的項(xiàng)目進(jìn)展已經(jīng)擺在面前。你可以用白天(對方的夜晚)檢查、測試代碼，反饋信息，顯著縮短項(xiàng)目的循環(huán)周期。請注意，如果是在異地開展與產(chǎn)品原型相關(guān)的工作，由于循環(huán)周期非常短(一天迭代好幾次)，你必須隨時(shí)準(zhǔn)備處理對方的問題，投入更多的精力。另一種解決異地開發(fā)問題的方式是在異地聘請產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這種趨勢正在興起，我相信它會(huì)被更多的公司采用。關(guān)于業(yè)務(wù)外包我合作過的所有公司都或多或少有業(yè)務(wù)外包，但是效果參差不齊。我認(rèn)為造成效果不佳的原因是多方面的，比如，產(chǎn)品開發(fā)流程有問題，或者存在語言、文化差異，但是根本癥結(jié)在于選擇業(yè)務(wù)外包的初衷不對。外包不是為了節(jié)約成本，而是為了實(shí)現(xiàn)合理的人員配置。所以才要超越地理位置的局限，雇用另一個(gè)州／區(qū)，或者另一個(gè)國家的員工，實(shí)現(xiàn)最佳組合。硅谷的生活成本越來越高，雇主支村給普通員工的薪水遠(yuǎn)不夠他們的生活費(fèi)。愿意長途通勤來硅谷工作的外地人畢竟有限。為了聘用優(yōu)秀的員工，你不得不另尋他法。好在硅谷以外還有很多優(yōu)秀人才。我曾有一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員分布在瑞典、印度，以及美國的硅谷和波士頓。我們當(dāng)時(shí)開發(fā)的平臺支持兩千萬的用戶，如果沒有這些來自不同國家和地區(qū)的精莢協(xié)助，這個(gè)項(xiàng)目不可能成功。我很喜歡MySQL這家公司，他們多年來一直貫徹虛擬團(tuán)隊(duì)的理念。表面上，公司的兩個(gè)總部位于硅谷和瑞典，但是他們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)分散在世界各地。他們是虛擬的團(tuán)隊(duì)，充分利用分布在全球的頂尖數(shù)據(jù)庫人才和系統(tǒng)軟件高手的力量。雖然管理分散的團(tuán)隊(duì)不容易，但我相信如果MyS0L是一家集中式的公司，他們不可能取得今天的成就。正如二十世紀(jì)八十年代制造業(yè)被迫外遷一樣，現(xiàn)在有些工作也逐漸從硅谷消失，例如，客戶服務(wù)和測試。技術(shù)研發(fā)也開始出現(xiàn)類似的趨勢。日益普遍的情形是軟件架構(gòu)師、測試經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員留在公司總部，其他團(tuán)隊(duì)成員要么集中在異地某處，要么分散在全球各地。選擇業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵是要挑選有能力的員工。很多管理者不明白這個(gè)道理，得知相同工種的員工在生產(chǎn)效率上存在著二十倍的差異時(shí)，他們表現(xiàn)得異常驚訝。你認(rèn)為哪種團(tuán)隊(duì)更好——由五位精英組成的異地團(tuán)隊(duì)，還是雇用十五個(gè)平庸的本地人?提高生產(chǎn)效率產(chǎn)生的價(jià)值可以輕易超過雇用本地員工節(jié)約的成本。從這個(gè)角度來看，聘用居住在高消費(fèi)城市的頂級程序員是劃算的。如果你下決心發(fā)包業(yè)務(wù)，希望你是基于正確的原因——為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)尋找合適的人選，而不是僅僅為了節(jié)省一點(diǎn)兒小錢。程序員想重寫代碼?產(chǎn)品經(jīng)理最擔(dān)心聽到開發(fā)人員這樣抱怨：“不能再增加功能了!我們得停下來重寫代碼。代碼庫一團(tuán)糟，就像紙糊的老虎，根本應(yīng)付不了持續(xù)增加的用戶。我們維護(hù)不下去了!”這一幕在很多公司上演過，現(xiàn)在依然在不斷重演。1999年eBay遭遇這一幕時(shí)，公司瀕臨崩潰的情形超出所有人想象。Friendster幾年前也發(fā)生過這種情況，當(dāng)時(shí)他們正在向Myspace開放社交網(wǎng)絡(luò)用戶。網(wǎng)景與微軟展開瀏覽器大戰(zhàn)時(shí)，也發(fā)生過類似的事情，最后的結(jié)果大家都知道。事實(shí)上，沒幾家公司能渡過難關(guān)。一旦公司陷入這種困境，開發(fā)團(tuán)隊(duì)往往淪為替罪羊。這類問題通常是由產(chǎn)品管理失誤引發(fā)的，比如，產(chǎn)品經(jīng)理一直迫使開發(fā)團(tuán)隊(duì)滿負(fù)荷工作，開發(fā)盡可能多的功能。所有軟件架構(gòu)都存在功能極限，如果忽視這個(gè)事實(shí)，一旦系統(tǒng)越過崩潰的臨界點(diǎn)，就會(huì)造成無法挽回的結(jié)局。如果重寫代碼，用戶就無法看到產(chǎn)品的任何改進(jìn)。你可能認(rèn)為重寫代碼至多也就幾個(gè)月，但是實(shí)際時(shí)問無一例外要多得多。你只能坐在一旁，眼睜睜看著用戶投奔競爭對手，而這個(gè)時(shí)候，競爭對手恰恰在不斷地改進(jìn)產(chǎn)品。如果你還沒有遇到這樣的情形，未雨綢繆很有必要。你需要預(yù)留一定的技術(shù)能力，eBay稱為余量(headroom)。很多因產(chǎn)品迅速膨脹產(chǎn)生的問題都與擴(kuò)展規(guī)模有關(guān)，余量意味著避免觸及技術(shù)能力的上限，為用戶數(shù)量的增長預(yù)留空間，為事務(wù)增長預(yù)留空間，為新增功能預(yù)留空間，保證產(chǎn)品的技術(shù)構(gòu)架能夠滿足國隊(duì)的要求。與開發(fā)團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該遵循以下原則：在產(chǎn)品管理上為開發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)留20％的自主時(shí)間，讓他們自由支配。開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以利用這些時(shí)問重寫代碼，完善架構(gòu)、重構(gòu)代碼庫中有缺陷的部分，或者更換數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，提高系統(tǒng)一勝能，避免“需要停下來重寫代碼”的情形發(fā)生。如果你的糟糕處境已經(jīng)初現(xiàn)端倪，就應(yīng)該拿出至少20％的資源進(jìn)行調(diào)整。我擔(dān)心有些團(tuán)隊(duì)連20％都不愿意拿出來。如果你已經(jīng)身陷重寫代碼的困境，說明公司危在旦夕，這里給出一點(diǎn)建議供你參考。第一，針對開發(fā)團(tuán)隊(duì)確定的產(chǎn)品修改目標(biāo)制訂切實(shí)可行的計(jì)劃和時(shí)間表。通常，有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)估計(jì)的開發(fā)時(shí)間八九不離十，但是重寫代碼是例外，因?yàn)槎鄶?shù)團(tuán)隊(duì)沒有重寫代碼的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)往往過于樂觀。你必須審時(shí)度勢，仔細(xì)檢查每處細(xì)節(jié)，確保計(jì)劃切實(shí)可行。第二，只要有可能，最好把重寫目標(biāo)分成幾大塊，實(shí)現(xiàn)遞增修改，讓用戶感受到產(chǎn)品的改進(jìn)，哪怕會(huì)因此把九個(gè)月的工作時(shí)間延長至兩年，也一定要采用這種方式。重寫代碼時(shí)，保證讓用戶看到功能的改進(jìn)——即使會(huì)占用少則25％，多則50％的開發(fā)資源——對保持產(chǎn)品(尤其是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品)的市場占有率至關(guān)重要。第三，由于開發(fā)用戶可見功能的資源有限，必須謹(jǐn)慎選擇正確的產(chǎn)品特性，確保產(chǎn)品定義的正確性。eBay起死回生后，我們發(fā)誓絕不重蹈覆轍，馬上開始新一輪的代碼重寫，把危機(jī)甩在身后。事實(shí)上，由于發(fā)展迅速，eBay已經(jīng)重寫了三次代碼，最后一次采用了完全不同的編程語言和架構(gòu)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)花了幾年時(shí)問，大規(guī)模地改寫了幾百萬行代碼，同時(shí)在不影響用戶群的情況下，開發(fā)了大量新功能。這是我知道的最驚心動(dòng)魄的中途重建網(wǎng)站的故事。臨渴掘井不如未雨綢繆，為防惠于未然，別忘了預(yù)留20％的余量。第6章招聘產(chǎn)品經(jīng)理RecruitingProductManagers尋找出色的產(chǎn)品經(jīng)理“哪里能找到出色的產(chǎn)品經(jīng)理?”CEO經(jīng)常問我這個(gè)問題。我總是這樣回答：出色的產(chǎn)品經(jīng)理就在公司里，只不過在其他崗位上，有可能是軟件工程師、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、系統(tǒng)工程師，等著伯樂去發(fā)掘。無論你打算從公司內(nèi)部還是從公司外部招聘產(chǎn)品經(jīng)理，必須清楚合適的人選應(yīng)該具備哪些特質(zhì)。這一章，我將列舉產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)有的特質(zhì)。個(gè)人素質(zhì)和態(tài)度技術(shù)可以學(xué)習(xí)，素質(zhì)卻難以培養(yǎng)，有些素質(zhì)是成功的產(chǎn)品經(jīng)理必不可少的。對產(chǎn)品的熱情有這樣一群人，他們對產(chǎn)品有一種本能的熱愛，把自己生活中的一切事物都看成產(chǎn)品，懷揣對優(yōu)秀的產(chǎn)品的熱愛和尊重。這份熱情是產(chǎn)品經(jīng)理必備的素質(zhì)，是他們夜以繼日克服困難、完善產(chǎn)品的動(dòng)力。這份熱情能感染團(tuán)隊(duì)成員，激勵(lì)所有人。辨別這種特質(zhì)很容易，可以讓應(yīng)聘者談?wù)勛约鹤钕矚g的產(chǎn)品及喜歡的原因，聊聊不同領(lǐng)域的產(chǎn)品和他討厭的產(chǎn)品，問問對方，如果有機(jī)會(huì)，他打算怎樣完善自己最喜歡的產(chǎn)品。熱情是難以偽裝的，虛偽的做作畢露無遺。用戶立場理想的產(chǎn)品經(jīng)理不一定來自產(chǎn)品的目標(biāo)市場(這種情況有利也有弊)，但是他必須融入目標(biāo)市場。這一特質(zhì)對制造大眾產(chǎn)品的高科技企業(yè)尤為難得。我們傾向于從自己的角度去理解用戶和市場。事實(shí)上，目標(biāo)用戶的經(jīng)驗(yàn)、喜好、價(jià)值觀、知覺能力、忍受程度、技術(shù)理解很可能與我們的犬相徑庭?？梢跃彤a(chǎn)品的目標(biāo)市場向應(yīng)聘者發(fā)問，讓他談?wù)勅绾螕Q位思考。了解應(yīng)聘者對目標(biāo)市場的感覺，最重要的是看對方是尊重目標(biāo)市場希望融入其中，還是打算一意孤行改變用戶習(xí)慣。對國際化的產(chǎn)品和針對特定地域的產(chǎn)品來說，換位思考尤其重要。各種文化雖有共通之處，但也存在許多差異。有些差異對產(chǎn)品無關(guān)緊要，有些則至關(guān)重要。應(yīng)該考察應(yīng)聘者是否足夠了解目標(biāo)市場，能否區(qū)分這兩種差異。智力人的智力水平是無法替換的。產(chǎn)品管理需要洞察力和判斷力，因此必須具備敏銳的頭腦。勤奮當(dāng)然是必需的，但從事這項(xiàng)工作光有勤奮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。招聘聰明人是項(xiàng)知易行難的任務(wù)，結(jié)果在很大程度上取決于招聘者的能力和可靠性。常言道，“物以類聚，人以群分”，此言不虛。方法之一是測試應(yīng)聘者解決問題的能力。微軟令人稱道的、深入而有效的面試，即是考察應(yīng)聘者解決問題的能力，通常由一位或多位領(lǐng)域?qū)＜揖鸵粋€(gè)問題對應(yīng)聘者進(jìn)行深入考察。面試官不關(guān)心應(yīng)聘者是否知道正確答案，而看重應(yīng)聘者解決問題的思路和方法(智力優(yōu)于知識)。如果應(yīng)聘者回答正確，面試官會(huì)將問題略作調(diào)整，詢問應(yīng)聘者在新情況下如何應(yīng)付。重復(fù)這個(gè)過程，直到應(yīng)聘者被迫處理他不知道答案的情況，說出解決方法。職業(yè)操守每種團(tuán)趴角色承擔(dān)的義務(wù)和付出的努力都不相同。產(chǎn)品經(jīng)理肩負(fù)著產(chǎn)品的前途和命運(yùn)，絕不適合貪圖安逸的人擔(dān)任。即便掌握了時(shí)間管理和產(chǎn)品管理的技巧，產(chǎn)品經(jīng)理依然要為產(chǎn)品投入大量精力。成功的產(chǎn)品經(jīng)理能擁有時(shí)間享受清閑的家庭生活嗎?只要具各足夠的經(jīng)驗(yàn)，我相信可以做到。但是，如果你期望的足一周只工作四十個(gè)小時(shí)，下班后把工作拋諸腦后，那是不現(xiàn)實(shí)的。成功的產(chǎn)品經(jīng)理需要付出多少努力?在這個(gè)問題上，我對應(yīng)聘者向來坦率，產(chǎn)品管理工作絕不能用時(shí)間來衡量，付出多少都不為過。緊急情況下臨時(shí)找來的“救火隊(duì)員”多半不是合適的產(chǎn)品經(jīng)理人選。在漫長的項(xiàng)目周期里，產(chǎn)品經(jīng)理需要付出的努力和承擔(dān)的義務(wù)并非一成不變。有的階段比較輕松，有的階段則很緊張。但是稱職的產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的關(guān)注和憂慮程度，以及愿意為之付出努力的熱情是不會(huì)改變的。正直在所有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員里，產(chǎn)品經(jīng)理最能體現(xiàn)公司和產(chǎn)品的價(jià)值觀。通常產(chǎn)品經(jīng)理不直接管理團(tuán)隊(duì)成員，不能要求別人執(zhí)行命令，所以他必須通過行動(dòng)影響、說服身邊的同事。這種影響基于相互的信任和尊重，要求產(chǎn)品經(jīng)理必須是個(gè)正直的人。產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、公司高管之間的樞紐，經(jīng)常要協(xié)調(diào)處理各種問題，比如提早供貨、滿足大客戶的特殊要求。產(chǎn)品經(jīng)理如何處理這些難題，同事們都看在眼里。信任和尊重需要時(shí)間培養(yǎng)，產(chǎn)品經(jīng)理唯有通過工作展示自己的素質(zhì)和能力，才能成為真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。如果產(chǎn)品經(jīng)理對待同事缺乏誠意，懷有私心，一碗水端不平，那么勢必會(huì)影響整體團(tuán)結(jié)和工作效率。產(chǎn)品經(jīng)理雖然不必事事精通，但應(yīng)當(dāng)知道每位成員最擅長做什么，尊重大家發(fā)揮工作特長的意愿，充分信任大家。考察一個(gè)人是否正直絕不比考察他的智力容易，考察陌生的應(yīng)聘者是否正直就更難了。對那些有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，可以問問他們?nèi)绾翁幚砉ぷ髦械膲毫?，多追問工作?xì)節(jié)。信心很多人相信經(jīng)驗(yàn)可以讓人產(chǎn)生自信。如果僅憑經(jīng)驗(yàn)可以建立信心，為什么許多工作多年的產(chǎn)品經(jīng)理卻毫無自信?相反，剛剛步入社會(huì)的大學(xué)畢業(yè)生卻往往充滿自信(雖然這種自信通常源自對自身狀況的無知)。自信是很重要的素質(zhì)。公司高管、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)都需要看到產(chǎn)品經(jīng)理的信心，確信他們投入的時(shí)間、金錢、努力不會(huì)付之東流。自信的人更有說服力，更容易成為人們愿意追隨的領(lǐng)導(dǎo)者。態(tài)度稱職的產(chǎn)品經(jīng)理把自己當(dāng)成產(chǎn)品的CEO，愿意為產(chǎn)品的最終成敗承擔(dān)全部責(zé)任，絕不找借口。雖然他清楚產(chǎn)品按時(shí)成功上市要克服許多困難——開發(fā)難度大、開發(fā)時(shí)間長、成本過高、產(chǎn)品復(fù)雜等，但他明白預(yù)見和解決這些問題是他的責(zé)任。這并不是說產(chǎn)品經(jīng)理要事必恭親，監(jiān)督每個(gè)人的工作，而是指出現(xiàn)問題時(shí)他應(yīng)該及時(shí)承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)展順利時(shí)他應(yīng)該及時(shí)給人家以鼓勵(lì)。稱職的產(chǎn)品經(jīng)理知道．雖然產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)離不開大家的協(xié)助，但是他應(yīng)該對自己的產(chǎn)品創(chuàng)意負(fù)責(zé)。技能掌握一些重要的技能是打造成功產(chǎn)品的關(guān)鍵。我相信，只要具備優(yōu)秀的個(gè)人素質(zhì)，所有技能都可以習(xí)得。運(yùn)用技術(shù)的能力很多成功的產(chǎn)品經(jīng)理是工程師出身，因?yàn)椴邉澁a(chǎn)品在很大程度上取決于對新技術(shù)的理解，以及如何應(yīng)用技術(shù)解決相關(guān)的問題。出色的產(chǎn)品經(jīng)理并不需要自己發(fā)明或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)，但必須有能力理解技術(shù)，發(fā)掘技術(shù)的應(yīng)用潛力。培養(yǎng)理解技術(shù)的能力有多種途徑，可以參加培訓(xùn)課程，閱讀相關(guān)書籍和文章，向程序員和架構(gòu)師請教，參加開發(fā)團(tuán)隊(duì)的頭腦風(fēng)暴也不失為一種途徑。注意力產(chǎn)品經(jīng)理要優(yōu)先解決重要問題。研發(fā)產(chǎn)品的過程中有很多干擾。能否集中注意力解決關(guān)鍵問題、克制不斷增加功能的沖動(dòng)、不受關(guān)鍵人物或重要客戶的影響，取決r產(chǎn)品經(jīng)理是否有足夠強(qiáng)的自律性——不但要遵守公司制度，還要嚴(yán)格要求自己。幾乎所有產(chǎn)品都有些不那么重要的功能——這些功能對提高銷量和用戶滿意度毫無作用。如果去掉這些功能，產(chǎn)品甚至?xí)驗(yàn)楹唵巍⒁子毛@得更多用戶的喜愛。我建議過濾多余的功能，縮短研發(fā)時(shí)間，降低生產(chǎn)成本，讓產(chǎn)品更早上市。時(shí)間管理電子郵件、即時(shí)消息和手機(jī)構(gòu)成的世界充滿了干擾。你可能一大早就來上班，拼命工作一整天，連吃飯喝水都顧不上，深夜回到家卻發(fā)現(xiàn)到頭來沒完成一件重要工作。時(shí)間都用來“救火”和處理“緊急”事件了。熟練、迅速地區(qū)分重要任務(wù)和緊急任務(wù)，合理地規(guī)劃和安排時(shí)間是產(chǎn)品經(jīng)理必備的技能。如果產(chǎn)品經(jīng)理無法集中精力完成真正重要的任務(wù)，那產(chǎn)品就難免命運(yùn)多舛了。我認(rèn)識太多每星期工作七十個(gè)小時(shí)、累得精疲力竭的產(chǎn)品經(jīng)理。他們把所有的時(shí)間和精力都花在工作上，體力透支到了極限。對他們而言，最可怕的事實(shí)莫過于做的都是無用功。為此，我有意在培訓(xùn)課程中加入了時(shí)間管理和合理安排工作任務(wù)的內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)間應(yīng)該用來改變現(xiàn)狀，而不是疲于奔命參加大小會(huì)議、逐一回復(fù)郵件。有許多事情不值得做。溝通技能雖然溝通技巧可以學(xué)習(xí)，但要做到出類拔萃需要經(jīng)年累月的練習(xí)。溝通(包括口頭表達(dá)和書面表達(dá))能力是產(chǎn)品經(jīng)理必備的技能，如前所述，產(chǎn)品經(jīng)理只能以理服人，絕不能靠職位壓制他人。口頭表達(dá)能力可以在面試中測試，測試書面表達(dá)能力則需另尋他法。我常建議應(yīng)聘者隨身攜帶文字材料證明其書面表達(dá)能力，比如，不涉及專利的產(chǎn)品策劃文檔。注意，如果應(yīng)聘者使用非母語時(shí)帶有口音或有輕微的語法錯(cuò)誤，不代表其溝通技巧不佳，只要說話口齒清晰、易于理解、具有說服力即可，完美的發(fā)音和語法不是必要條件。產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)花許多時(shí)間寫電子郵件、產(chǎn)品說明文檔、策劃書、同類產(chǎn)品分析文檔等等。聰明的產(chǎn)品經(jīng)理不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間寫沒人看的東西，一旦決定動(dòng)筆就要做到最好，言之有物，讓人信服。書面表達(dá)務(wù)必條理清晰、言簡意賅，閑為同事(特別是公司高管)會(huì)根據(jù)這些文字評估產(chǎn)品經(jīng)理的工作。有時(shí)文字材料是他們評判的唯一依據(jù)。還有一種常見的溝通形式是演講。對許多人來說，面對聽眾演講并非易事，有效地表達(dá)觀點(diǎn)更是困難。盡管如此，演講是產(chǎn)品經(jīng)理的家常便飯。產(chǎn)品經(jīng)理必須用最短的時(shí)間向公司高管、大客戶、銷售團(tuán)隊(duì)解釋產(chǎn)品的內(nèi)涵和重要性。我們都聽過糟糕的演講——幻燈片一張接一張沒完沒了，演講人死板地朗誦條目，聽眾不得不費(fèi)勁地揣摸每張圖表的意義，既抓不住重點(diǎn)，也不明白價(jià)值何在。與此相反，成功的產(chǎn)品經(jīng)理盡可能減少幻燈片的頁數(shù)，他們的演講充滿熱情、重點(diǎn)清晰、數(shù)據(jù)充分、引人入勝，絕不超時(shí)(甚至提前結(jié)束)。他們更喜歡聽眾提問，即使遇到暫時(shí)無法回答的問題，也會(huì)努力嘗試向提問者和聽眾闡述自己的理解。杰里·韋斯曼(JerryWeissman)的《演講制勝：講故事的藝術(shù)》是一本非常好的提高演講水平的指南。商業(yè)技能作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的發(fā)言人，產(chǎn)品經(jīng)理要協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)與財(cái)務(wù)部門、營銷部門、銷售團(tuán)隊(duì)、公司高管之間的工作——必須使用這些人聽得懂的概念和術(shù)語。我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備雙語技能。這并非指中文和英文，而是指產(chǎn)品經(jīng)理既能與程序員討論技術(shù)，又能與管理層和營銷人員討論成本結(jié)構(gòu)、邊際效應(yīng)、市場份額、產(chǎn)品定位和品牌。由于上述原因，微多產(chǎn)品經(jīng)理都是商學(xué)院畢業(yè)的。企業(yè)需要懂得商務(wù)的人，所以雇傭MBA。雖然MBA也可以成長為出色的產(chǎn)品經(jīng)理，但總的來說商業(yè)技能只是產(chǎn)品經(jīng)理需要具備的多種技能之一，而且完全可以在商學(xué)院以外的地方學(xué)到。比如，技術(shù)人員進(jìn)入產(chǎn)品管理領(lǐng)域后，通過閱讀、培訓(xùn)學(xué)習(xí)商業(yè)技能是很常見的事。去哪里招聘產(chǎn)品經(jīng)理?具備以上這些素質(zhì)和技能條件的人極少見，和優(yōu)秀的產(chǎn)品一樣稀少。沒有比產(chǎn)品經(jīng)理更重要的職位了，所以必須用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)考察應(yīng)聘者。關(guān)于招聘產(chǎn)品經(jīng)理，有許多不同的看法。許多公司認(rèn)為他們需要的只是營銷部門的人或有MBA學(xué)歷的人，就像教科書對產(chǎn)品經(jīng)理的定義一樣。這種看法也許曾經(jīng)是正確的，但如今無疑是一種謬論。許多公司喜歡招聘從頂級商學(xué)院畢業(yè)、擁有技術(shù)類學(xué)士文憑、具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的MBA。不過別忘了MBA課程幾乎不涉及產(chǎn)品管理。如果你認(rèn)為現(xiàn)在的MBA畢業(yè)生們知道如何管理產(chǎn)品，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。最有效的招聘途徑是尋找具有上述特質(zhì)潛力的人，通過培訓(xùn)課程和傳幫帶把他們訓(xùn)練成高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理。這些人可能就藏身于公司內(nèi)部。我認(rèn)識許多優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，他們曾經(jīng)是程序員、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、客服人員、技術(shù)支持人員、營銷人員，甚至曾經(jīng)是目標(biāo)用戶。他們利用各自的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步完善產(chǎn)品管理工作。出于同樣的原因，公司高管應(yīng)該聽取不同崗位員工對產(chǎn)品管理的建議。對于高管來說，這是寶貴的經(jīng)驗(yàn)。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)重要嗎?最近一位朋友向我了解一位產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)聘者(大衛(wèi))的情況，我曾經(jīng)和大衛(wèi)一起工作過。我的朋友是一家大眾網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司的主管，他非常喜歡大衛(wèi)，但他心里有個(gè)疑問：“大衛(wèi)是企業(yè)級軟件產(chǎn)品方面的專家，他適合我們這種企業(yè)嗎?”我忍不住笑了，告訴他四年前我遇到過類似的問題。當(dāng)時(shí)大衛(wèi)現(xiàn)在的主管問我：“這個(gè)人對系統(tǒng)軟件十分在行，可他能夠做好企業(yè)級軟件嗎?”其實(shí)大衛(wèi)所受的教育與系統(tǒng)軟件、企業(yè)級軟件、大眾網(wǎng)絡(luò)服務(wù)都無關(guān)，甚至與軟件技術(shù)無關(guān)。他是學(xué)金融出身的，非常聰明，善于快速進(jìn)入新領(lǐng)域，理解新技術(shù)。許多產(chǎn)品經(jīng)理是因?yàn)樗麄兊男袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)獲聘的。經(jīng)常有人問我產(chǎn)品經(jīng)理是否必須具備領(lǐng)域和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為對某些產(chǎn)品來說，專業(yè)知識是必要的，比如，研發(fā)心臟除顫器，最好有一位懂得心臟護(hù)理的產(chǎn)品經(jīng)理。但這只是個(gè)例，并非原則。我甚至認(rèn)為資深行業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理的工作可能是不利的，因?yàn)殚L期從事某一行業(yè)的人通常會(huì)落入一種常見的產(chǎn)品的心理陷阱：他們以為自己了解目標(biāo)客戶，盲目自信。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該習(xí)慣放下自己的成見。擁有資深行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人也能做到這一點(diǎn)，但他們必須付出更多努力，保持開放的心態(tài)。我并不是說管理產(chǎn)品不需要行業(yè)知識，相反，我覺得了解產(chǎn)品的領(lǐng)域知識(粗淺的了解不算數(shù))是絕對必要的。我相信通過積極學(xué)習(xí)，高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理可以快速熟悉新行業(yè)。以我自己為例，熟悉新行業(yè)達(dá)到自信制定產(chǎn)品策略的程度，只需要兩三個(gè)月時(shí)問。我相信開發(fā)企業(yè)級軟件、系統(tǒng)軟件、大眾網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品各自有不同的技能要求，例如，企業(yè)級軟件的用戶是數(shù)目較少的大企業(yè)(而不是數(shù)量上百萬的消費(fèi)者)，所以有不同的手段了解需求、定義產(chǎn)品；不同類型產(chǎn)品的銷售渠道各不相同；如果產(chǎn)品涉及硬件設(shè)備，則必須了解它會(huì)對流程和進(jìn)度造成哪些影響；如果開發(fā)大眾網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，必須知道如何展開規(guī)模管理和社區(qū)管理?？偟膩碚f，我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理大約有80％的技能和天分可以用于不同類型的產(chǎn)品。我并非要貶低經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，但我發(fā)現(xiàn)最寶貴的經(jīng)驗(yàn)不是行業(yè)知識或技術(shù)(這些都可能過時(shí))，而是打造優(yōu)秀產(chǎn)品的流程、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的能力、應(yīng)對產(chǎn)品擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人對自己的認(rèn)知，以及自我激勵(lì)的能力。與行業(yè)知識密切相關(guān)的是技術(shù)專長，業(yè)界一度非?？粗貎烧叩穆?lián)系。有一次，我看到一家企業(yè)級軟件心司招聘產(chǎn)品經(jīng)理，要求應(yīng)聘者具備開發(fā)Linux產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。的確，不同操作系統(tǒng)之間差異很大，但產(chǎn)品經(jīng)理如果連處理不同操作系統(tǒng)對產(chǎn)品影響的能力都不具備，那么等待他的麻煩將遠(yuǎn)比缺乏Linux知識來得多。高科技產(chǎn)品行業(yè)雖然要求快速學(xué)習(xí)新技術(shù)，但曼重要的是預(yù)見如何應(yīng)用技術(shù)合理地解決問題。技術(shù)發(fā)展很快，所以產(chǎn)品經(jīng)理必須善于快速學(xué)習(xí)新技術(shù)，解決新問題。我面試應(yīng)聘者時(shí)，不關(guān)心他們已掌握的知識，只看重他們的學(xué)習(xí)思路。比如，讓他們回憶研發(fā)產(chǎn)品之前，他們需要學(xué)習(xí)哪些知識，需要多長時(shí)間學(xué)習(xí)，如何利用這些知識。年齡不是問題各個(gè)年齡段都有出色的產(chǎn)品經(jīng)理。為什么有人二十五歲就脫穎而出?首先，互聯(lián)網(wǎng)真正普及是1995年以后的事情，因此，今天二十五歲左右的人和我們的上網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)一樣多。互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)，十幾歲的青少年很快學(xué)會(huì)了成年人搞不懂的技術(shù)。其次，經(jīng)驗(yàn)雖然需要時(shí)間積累，但其他素質(zhì)，比如智力和對產(chǎn)品的熱情則與年齡無關(guān)。當(dāng)年為網(wǎng)景公司年輕的創(chuàng)始人馬克·安德森(MarcAndreessen)工作時(shí)，我不得不適應(yīng)給這個(gè)二十出頭的年輕人打工的事實(shí)。但是當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他吸收新技術(shù)和說服他人的能力后，我很快就忘記了他的年齡。未曾與他謀面的人會(huì)認(rèn)為，擁有這種商業(yè)能力的人至少得年過四十。尋找出色的產(chǎn)品經(jīng)理不能以年齡，性別或種族作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。我知道行業(yè)中仍然存在不少偏見。例如，由于重視溝通技巧，我們盡量招聘母語是英語的應(yīng)聘者。我指出這一點(diǎn)并不想譴責(zé)誰，只是想提醒大家，無意的偏見可能會(huì)讓我們錯(cuò)過出色的產(chǎn)品經(jīng)理。下次萊個(gè)大學(xué)畢業(yè)生帶著他的產(chǎn)品創(chuàng)意朱找你時(shí)，你或許應(yīng)該聽一聽，他的創(chuàng)意很可能是下一個(gè)Facebook。第7章管理產(chǎn)品經(jīng)理ManagingProductManagers建設(shè)公司從建設(shè)團(tuán)隊(duì)開始我一直提倡設(shè)立嚴(yán)格的產(chǎn)品經(jīng)理入職標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鳑Q定了產(chǎn)品和生意的成敗。但我常常聽到管理者抱怨公司的產(chǎn)品經(jīng)理是以前的產(chǎn)品營銷人員，這些所謂的產(chǎn)品經(jīng)理具有我在前面的章節(jié)提到的所有問題。要改變這種現(xiàn)狀著實(shí)讓管理者頭痛。因此，我想談?wù)劗a(chǎn)品經(jīng)理管理者的角色和職責(zé)。管理產(chǎn)品經(jīng)理的人通常被冠以產(chǎn)品總監(jiān)或產(chǎn)品副總裁的頭銜。這是高科技公司里最重要的職位之一。產(chǎn)品總監(jiān)對公司業(yè)績的影響絕非他人可比。成功的產(chǎn)品可以開啟新的業(yè)務(wù)方向，失敗的產(chǎn)品則可能拖累公司破產(chǎn)。這份工作不成功則成仁，鮮有居于二者之間的。產(chǎn)品總監(jiān)的關(guān)鍵職責(zé)有兩方面。第一，組建優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。第二，規(guī)劃公司的全局產(chǎn)品戰(zhàn)略，對產(chǎn)品組合負(fù)責(zé)。下面我分別討論這兩種職責(zé)。建設(shè)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)因?yàn)楫a(chǎn)品管理職位非常重要，所以訓(xùn)練和培養(yǎng)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的工作能力不但是產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)，更是產(chǎn)品總監(jiān)的任務(wù)。不稱職的產(chǎn)品經(jīng)理浪費(fèi)開發(fā)時(shí)間、怠慢用戶、辜負(fù)客戶的信任，注定是要失敗的。其他崗位可以容許不稱職的員工僥幸過關(guān)，總能找到替補(bǔ)收拾爛攤子，但是人部分產(chǎn)品只有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，想找替補(bǔ)都難。如果產(chǎn)品經(jīng)理不稱職，只能退而求其次，請其他團(tuán)隊(duì)成員(比如主程序員)越俎代庖。如果你發(fā)現(xiàn)手下的產(chǎn)品經(jīng)理總是無法勝工作，就要立刻采取行動(dòng)。有些人永遠(yuǎn)不可能成為稱職的產(chǎn)品經(jīng)理——他們就是不適合這個(gè)職位，無論如何培訓(xùn)、指導(dǎo)都無濟(jì)于事，但對那些有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該多花時(shí)間幫助他們提升管理產(chǎn)品的技能。不管怎樣，產(chǎn)品總監(jiān)要確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都沒有掉隊(duì)。我認(rèn)為新產(chǎn)品經(jīng)理必須經(jīng)過約三個(gè)月刻苦學(xué)習(xí)才能開始管理產(chǎn)品。這段時(shí)間，他要融入目標(biāo)用戶和客戶群，學(xué)習(xí)相關(guān)的技術(shù)，了解市場和競爭局勢。管理者應(yīng)該為新人創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，監(jiān)督學(xué)習(xí)進(jìn)度。注意，這三個(gè)月還不包括對產(chǎn)品經(jīng)理的技能和職責(zé)的培訓(xùn)時(shí)間。三個(gè)月的學(xué)習(xí)期也適用于有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)樗麄円残枰煜ぎa(chǎn)品特有的客戶和領(lǐng)域。設(shè)計(jì)一套培訓(xùn)計(jì)劃，讓新入職的產(chǎn)品經(jīng)理充分接觸用戶和技術(shù)。已經(jīng)入職一段時(shí)間的產(chǎn)品經(jīng)理如果在這方面掉了隊(duì)，也要讓他們在工作之余補(bǔ)補(bǔ)課。確保他們明白自己的不足之處。如果某位產(chǎn)品經(jīng)理無法勝任工作，管理者應(yīng)該重新尋找合適的人選。解雇別人并不容易，但這是你的職責(zé)所在。為了團(tuán)隊(duì)、公司、客戶的利益，你必須糾正現(xiàn)狀，幫助下崗者找到擅長的崗位，同時(shí)擦亮雙眼尋找新人接替他的工作。一旦找到有潛力、稱職的人選，就應(yīng)該放手讓他們工作，盡情發(fā)揮其潛力。如果你事無巨細(xì)都過問，他們就不可能步入正軌成為產(chǎn)品的主人。當(dāng)然，一定的監(jiān)督和幫助還是有必要的。如果你不相信你的產(chǎn)品經(jīng)理，那就換一個(gè)可以信任的人。只要你給他們足夠的空間，我保證你不會(huì)失望。請注意，你必須確信產(chǎn)品經(jīng)理有足夠的能力，才能夠授權(quán)給他們。授權(quán)給不稱職的人，那是推卸你作為產(chǎn)品總監(jiān)的責(zé)任；如果你事必恭親，那是替他們承擔(dān)責(zé)任。聰明的產(chǎn)品總監(jiān)知道，團(tuán)隊(duì)成員的出色表現(xiàn)就是自己的出色表現(xiàn)，所以要雇傭比自己聰明的人，盡可能為他們創(chuàng)造寬松的工作條件。規(guī)劃公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品總監(jiān)負(fù)責(zé)管理公司的系列產(chǎn)品，決定公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，仔細(xì)評審每款產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略和研發(fā)流程。他必須透徹理解公司最新的商業(yè)戰(zhàn)略，確保產(chǎn)品戰(zhàn)略直接支持商業(yè)戰(zhàn)略；與產(chǎn)品經(jīng)理一道完成產(chǎn)品規(guī)劃，共同實(shí)現(xiàn)規(guī)劃；帶領(lǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)建立產(chǎn)品原則(見第13章)，堅(jiān)持按產(chǎn)品原則研發(fā)產(chǎn)品。有了最好的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，即使每個(gè)人的工作都非常出色，產(chǎn)品總監(jiān)還是可能遇到產(chǎn)品間的沖突，畢竟每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理只想優(yōu)化自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品總監(jiān)必須設(shè)法識別、解決這種內(nèi)部沖突。產(chǎn)品總監(jiān)要負(fù)責(zé)制訂產(chǎn)品組臺路線圈——兼顧用戶需求和商業(yè)目標(biāo)，從全局出發(fā)制訂產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃。最后，產(chǎn)品總監(jiān)要處理好與公司同事的關(guān)系，特別是得到公司高管(尤其是CEO)的信任。產(chǎn)品總監(jiān)是公司的關(guān)鍵人物，必須禮賢下士，集思廣益，決策有理有據(jù)、公開透明。受人尊重的產(chǎn)品總監(jiān)才能得心應(yīng)手地解決意見沖突，抵制錯(cuò)誤決定。這是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)的工作。工作在這個(gè)崗位上的人無一例外是公司最優(yōu)番的員工。怎樣評估產(chǎn)品經(jīng)理的工作?常常有人問我如何評估產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績。我相信唯一正確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是看產(chǎn)品本身是否成功。我知道這個(gè)答案難以讓人滿意，因?yàn)樵u估產(chǎn)品表現(xiàn)的方式難以確定。是按收益計(jì)算，還是按利潤計(jì)算?是按用戶數(shù)量計(jì)算，還是按頁面訪問量計(jì)算?這些指標(biāo)從不同方面反映了產(chǎn)品的情況，但無法全面反映產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績。最近出現(xiàn)了一種考察業(yè)績的新指標(biāo)：用戶凈推薦值(netpromoterscore，NPS)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很簡單，請?jiān)L問http://www閱讀相關(guān)信息。它的原理如下。調(diào)查用戶是否愿意向他人推薦你的產(chǎn)品，滿分是10分。選擇9～lO分的客戶稱為推薦者(他們會(huì)告訴朋友非常喜歡產(chǎn)品，相當(dāng)于在為你做宣傳推廣)：選擇7～8分的是中立分子；選擇0～6分的稱為貶損者，他們不但不推薦產(chǎn)品，反而會(huì)在朋友面前詆毀產(chǎn)品。計(jì)算出推薦者所占的比例，再減掉貶損者的比例，就得到了NPS，它反映用戶對產(chǎn)品的態(tài)度。很多公司采用了這個(gè)指標(biāo)，有些公司的NPS得分很高，如蘋果，亞馬遜、谷歌、eBay——這是意料之中的。這個(gè)指標(biāo)反映了產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)水平。當(dāng)然，理論上即便擁有100％的滿意用戶，公司也可能因?yàn)樵诿總€(gè)用戶身上都虧損而破產(chǎn)。但是就單個(gè)指標(biāo)而言，我認(rèn)為它有利于讓公司關(guān)注用戶滿意度。而且口碑營銷是最有效、成本最低的營銷方式。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還能用來區(qū)分優(yōu)質(zhì)收益和劣質(zhì)收益。例如，贊助商或廣告合伙人希望利用你的網(wǎng)站向你的用戶群宣傳他們的產(chǎn)品，這件事可好可壞，取決于如何達(dá)成。如果做得不好，短期收益可能很可觀，但是影響了用戶體驗(yàn)(NPS會(huì)體現(xiàn)出來)，從長遠(yuǎn)看，業(yè)務(wù)增長會(huì)減緩。反過來，如果做得好(與廣告合伙人密切合作)，就會(huì)提升用戶體驗(yàn)，會(huì)讓業(yè)務(wù)增長更快。這就是為什么特例產(chǎn)品(參見第32章)是危險(xiǎn)的?？蛻魹榱说蛢r(jià)購買產(chǎn)品就必須承諾接受限制備件。特例產(chǎn)品代表了劣質(zhì)收益，它會(huì)降低用戶的滿意度。你可以跨公司甚至跨行業(yè)比較NPS，這是件有趣的事。不過NPS最主要的作用還是用來觀察公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)化情況。如果你還沒用過NPS，不妨一試，觀察產(chǎn)品變化如何影響NPS。你需要慎重決策，考慮每件事對NPS的影響，提高用戶滿意度。產(chǎn)品管理屬于哪個(gè)部門很多公司不知道產(chǎn)品管理應(yīng)該歸于哪個(gè)部門，大多數(shù)公司選擇開發(fā)部門或市場部門。如果產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)工作能力強(qiáng)，則劃分到哪個(gè)部門都可以，但一般來說，劃分到這兩個(gè)部門我都不贊同。在我合作過的公司里，產(chǎn)品管理通常被劃分到市場部門。這種組織結(jié)構(gòu)基于一種錯(cuò)誤的觀念，即認(rèn)為產(chǎn)品是通過與客戶溝通確定的，而只有市場部的人才能與客戶溝通。我不想再分析這種想法的謬誤，我相信有很多原因會(huì)導(dǎo)致僅僅與客戶溝通得不到成功的產(chǎn)品。這種結(jié)構(gòu)還有一個(gè)問題，那就是在市場部門里產(chǎn)品營銷工作和產(chǎn)品管理工作混在一起。產(chǎn)品營銷和產(chǎn)品管理要求的工作技能和工作職責(zé)大相徑庭，這樣做的結(jié)果往往是兩敗俱傷。另一種情形是產(chǎn)品管理被劃分到開發(fā)部門。雖然讓設(shè)計(jì)產(chǎn)品的人與實(shí)際開發(fā)產(chǎn)品的人一起工作有其益處，但是也有弊端。為什么?因?yàn)殚_發(fā)部門只顧埋頭開發(fā)產(chǎn)品，他們并不關(guān)心產(chǎn)品是否值得開發(fā)。這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)被眼前的產(chǎn)品細(xì)節(jié)包圍，忙于制訂產(chǎn)品說明文檔，看不到市場需求，也無法探索制勝的產(chǎn)品策略和途徑。畢竟探索產(chǎn)品需要不同于開發(fā)的思維方式和專業(yè)技能。此外，開發(fā)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的組織里從事探索性工作是非常困難的。既然市場部門和開發(fā)部門都不合適，那究竟該把產(chǎn)品管理放在哪呢?我認(rèn)為應(yīng)該把產(chǎn)品管理部門提升到與開發(fā)部門和市場部門相等的級別。理想的情況下，產(chǎn)品管理部門應(yīng)該包含設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楫a(chǎn)品管理和用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)必須緊密合作。我相信今后會(huì)出現(xiàn)越來越多獨(dú)立的產(chǎn)品管理部門(或產(chǎn)品管理與設(shè)計(jì)部門)，這些部門甚至?xí)僧a(chǎn)品總監(jiān)或者是首席產(chǎn)品執(zhí)行官親自管理。這樣的組織結(jié)構(gòu)好處很多，首先是產(chǎn)品部門的管理者將在高管隊(duì)伍中占有一席之地。公司依賴產(chǎn)品，市場部門和開發(fā)部門各自有任務(wù)和挑戰(zhàn)，產(chǎn)品很容易在這些任務(wù)和挑戰(zhàn)間被忽略掉。此外，這種組織結(jié)構(gòu)清晰地表明產(chǎn)品既不是由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，也不僅僅是由銷售或市場需求決定的。很多大公司存在一種特殊情況，即心司的開發(fā)人員集中在一個(gè)部門里，而業(yè)務(wù)部門是分散的。這樣便于公司同時(shí)關(guān)注多條業(yè)務(wù)線，同時(shí)提供高效的通用開發(fā)服務(wù)。產(chǎn)品管理部門和設(shè)計(jì)部門可能是獨(dú)立的，也可能被劃分到集中的開發(fā)部門，還可能被劃分到業(yè)務(wù)部門。在這類公司里，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理常常承擔(dān)著產(chǎn)品管理的工作，如果產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)不屬于業(yè)務(wù)部門管理，就會(huì)產(chǎn)生問題。遇到這種情況，我建議把產(chǎn)品管理和交互設(shè)計(jì)劃分到業(yè)務(wù)部門。雖然我解釋了理想結(jié)構(gòu)的合理性，但是要實(shí)現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)并不容易，公司也許不愿意改變組織鮚構(gòu)。保持現(xiàn)有姑構(gòu)不一定會(huì)出問題，畢竟團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力才是決定因素。如果你手下盡是精兵強(qiáng)將，公司上下也認(rèn)同你們的價(jià)值觀，無論產(chǎn)品管理被劃分到哪個(gè)部門都能夠成功。范例請?jiān)L問http://wwwsvpg．com／examples瀏覽產(chǎn)品策略、產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品組合路線圖的范例。第8章巴頓將軍的忠告Patton’sAdviceforProductManagers目標(biāo)管理永遠(yuǎn)不要告訴別人怎么做。告訴他們做什么，他們自然會(huì)發(fā)揮天賦，給你驚喜。——喬治史密斯巴頓巴頓將軍是一位聲名顯赫的大人物。他的名言警句不計(jì)其數(shù)，但我更愿意引用上面這句，從兩個(gè)角度啟發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理。首先，產(chǎn)品經(jīng)理收集需求時(shí)，常聽到客戶建議“如何做”產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品應(yīng)該“做什么”，畢竟思考問題的解決方法是人類的本性。如果產(chǎn)品經(jīng)理試著思考產(chǎn)品要做什么，就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)方法如此之多?？蛻羝鋵?shí)不必考慮解決問題的途徑。他們不知道什么可行，預(yù)先想出方案更是難上加難。其次，產(chǎn)品經(jīng)理習(xí)慣于告訴用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，卻忘了告訴他們產(chǎn)品要“做什么”。這是普遍存在于用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)中的問題。在很多公司里，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師是稀有資源，通常在產(chǎn)品需求說明文檔完成之后才參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這限制了設(shè)計(jì)師的作用。用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師應(yīng)該在產(chǎn)品經(jīng)理分析目標(biāo)市場、思考解決方案的初期階段就發(fā)揮作用。優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師．特別是交互設(shè)計(jì)師可謂風(fēng)毛麟角。如果你發(fā)現(xiàn)了這樣的人選，就一定要給予足夠的創(chuàng)作空間，充分發(fā)揮其才能，使設(shè)計(jì)師成為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的重要組成部分，讓他們探索各種設(shè)計(jì)方案，傾聽他們分析用戶的行為和喜好。以上觀點(diǎn)也同樣適用于軟件開發(fā)人員。開發(fā)團(tuán)隊(duì)不會(huì)像產(chǎn)品經(jīng)理要求顧客詳細(xì)描述需求那樣要求產(chǎn)品經(jīng)理提供技術(shù)實(shí)施的細(xì)節(jié)。據(jù)我所知，這種情況極少見，主要原因是產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)人員之間的界限比較清晰。但我看過一些產(chǎn)品說明文檔，仍然有相當(dāng)一部分涉及技術(shù)實(shí)施的細(xì)節(jié)問題?？傊懔艚o用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師和開發(fā)人員的空間越大，他們就越有可能打造出用戶喜愛的產(chǎn)品。第9章產(chǎn)品副經(jīng)理DeputyProductManagers辦公室里最聰明的人從本質(zhì)上講，產(chǎn)品就是創(chuàng)意，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是想出好點(diǎn)子并加以實(shí)現(xiàn)。這需要技巧和實(shí)踐，難以言傳。我們需要好點(diǎn)子，有些想法是我們自己的創(chuàng)意，但如果僅依靠自己，就會(huì)嚴(yán)重限制創(chuàng)意的發(fā)揮。我有一點(diǎn)工作體會(huì)，做產(chǎn)品要找公司最聰明的人合作。我發(fā)現(xiàn)每個(gè)公司都有幾個(gè)聰明絕頂?shù)娜?，這些人是公司的潛在資源，關(guān)鍵看你能不能發(fā)現(xiàn)他們。如果有幸能找到他們，就應(yīng)該不拘一格地任用。我把這些人看做產(chǎn)品副經(jīng)理，甚至公開授予他們頭銜，把他們招進(jìn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。為了說明公司的角落里隱藏著高人．我給大家舉幾個(gè)有代表性的例子，都是真人真事，只不過用了化名。山姆我花了很長時(shí)間才注意到他，因?yàn)樗慕?jīng)理一直對他評價(jià)不高。幸好很快就真相大白了——山姆卓越的才華使得他愚笨的經(jīng)理感到地位岌岌可?！，F(xiàn)在他的經(jīng)理已經(jīng)不知去向，而山姆則成為了優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理?？死锼刮沂窃诤屯乱坏腊菰L客戶時(shí)遇見克里斯的。銷售人員在介紹當(dāng)?shù)氐那闆r時(shí)毫無章法，我們聽得云里霧里，不知所云。后來，一位名叫克里斯的系統(tǒng)工程師(他負(fù)責(zé)為銷售人員提供技術(shù)支持)“臨危受命”，清晰、明了地闡明了當(dāng)?shù)氐那闆r，令客戶佩服不已。之后，我邀請他去喝一杯。杯酒之間我就堅(jiān)信，對面坐的是個(gè)天才。我邀請克里斯為公司提供產(chǎn)品建議和創(chuàng)意?，F(xiàn)在他是一家“財(cái)富五百強(qiáng)”公司的產(chǎn)品總經(jīng)理。工程師通常對技術(shù)相當(dāng)熟悉，所以他們往往對客戶需求有極強(qiáng)的洞察力。克里斯不僅能深入了解客戶需求，還能提出可行的解決方案。艾里克斯在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，艾里克斯顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。他害羞內(nèi)向，也沒什么野心，但聰明過人，重視用戶體驗(yàn)。大家沒有發(fā)現(xiàn)艾里克斯在產(chǎn)品創(chuàng)意方面同樣才華橫溢。在我的幫助下，他很快成為了公司產(chǎn)品理念的先鋒。馬特即使是高新技術(shù)企業(yè)，也存在不同形式的歧視。年齡歧視是最不應(yīng)該的。馬特十幾歲就大學(xué)畢業(yè)，并一直奮發(fā)向上。但我見到馬特時(shí)，他并未被重用，因?yàn)樗慕?jīng)理認(rèn)為這么年輕的小伙子無法承擔(dān)重任。后來，馬特跳槽與人合伙開了-家新公司，他們的產(chǎn)品改善了上百萬人的生活。來拉她是個(gè)天才，卻被認(rèn)為有兩個(gè)“缺陷”——女人、印第安人。在這個(gè)男性主導(dǎo)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)里，女性常被輕視。而且大家認(rèn)為印第安人性格溫和，魄力不足。但米拉很快就從枷鎖中解脫出來，成為一名出色的產(chǎn)品主管。我在華人當(dāng)中也見過類似的情況。不要讓文化差異或口青蒙蔽了你。產(chǎn)品經(jīng)理還可以向自己的領(lǐng)導(dǎo)借力，聽取他們對產(chǎn)品的建議，雖然他們不太可能參與具體工作，但并不表示他們會(huì)袖手旁觀。你需要的幫手可能隱身于公司各處——開發(fā)部門、銷售部、客戶服務(wù)部門，甚至董事會(huì)。如何發(fā)現(xiàn)他們呢?l打聽!多問問同事，肯定會(huì)有收獲。2采用走動(dòng)式管理模式。這源于惠普的做法。管理者要走出自己的辦公室和圈子，花時(shí)間與員工相處。3認(rèn)真傾聽與會(huì)者的對話與發(fā)言。4敞開辦公室的門，讓大家知道你隨時(shí)歡迎他們向你提出產(chǎn)品建議。5坦率地把你的煩惱告訴同事，大家會(huì)熱情地幫助你。6一起泡吧。工作之余，產(chǎn)品經(jīng)理總是與產(chǎn)品經(jīng)理一起消遣，高管總是與高管為伍，這是司空見慣的事。如果你能抽出時(shí)間與普通員工一起休息、娛樂，一定能發(fā)現(xiàn)“埋在沙里的金子”。許多產(chǎn)品經(jīng)理不愿意接受這些建議，主要是因?yàn)檫^于自負(fù)。他們認(rèn)為自己才是提出創(chuàng)意的人，如果由別人提出創(chuàng)意，還要產(chǎn)品經(jīng)理做什么?雖然我也有些好創(chuàng)意，但是更多的靈感是受別人啟發(fā)得到的。記住，公司的目標(biāo)是打造卓越的產(chǎn)品，所有可以借用的力量都是可取的。第10章管理上司ManagingUp十條經(jīng)驗(yàn)如何管理上司——這是大公司里產(chǎn)品經(jīng)理最頭痛的問題。與上司的溝通時(shí)常讓他們產(chǎn)生挫敗感——倒不是因?yàn)樯纤緦λ麄冇衅?，而是因?yàn)樯纤镜闹甘揪拖窳鲃?dòng)的沙子般捉摸不定。上司每周給他們的指示都不相同，甚至截然相反，常常是“走兩步退一步”。大公司里高管和股東尤其多，讓大家朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)簡直“難于上青天”。導(dǎo)致項(xiàng)目波動(dòng)的原因很多，除了不同上司之間的意見分歧，還有其他因素作祟，如競爭壓力、技術(shù)更替、人力資源匱乏、預(yù)算不足等等。它們都會(huì)對產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)生直接或間接的影響。這是在大公司工作的代價(jià)。在大公司工作的優(yōu)勢在于，一旦你能平衡利用這些資源，產(chǎn)品會(huì)在市場上引起巨大的反響，這是小公司望塵莫及的。困難無處不在，小公司和正處于創(chuàng)業(yè)階段的公司也有自己的麻煩，但大公司面臨的挑戰(zhàn)尤為復(fù)雜。我在各種規(guī)模的公司工作過，積累了…些處理問題的經(jīng)驗(yàn)。事先說明一下，這些問題是固有的，不可能完全消除，唯一能做的是緩解其影響。下面我介紹管理上司的十條經(jīng)驗(yàn)。1.為項(xiàng)目波動(dòng)做好準(zhǔn)備我用項(xiàng)目波動(dòng)代指讓你心煩意亂的各種返工、計(jì)劃變更。不要企圖消滅項(xiàng)目波動(dòng)，但是可以盡量降低其負(fù)面影響。方法是提高警惕，記錄工作進(jìn)度，比如，記錄每周、每月、每季度有多少時(shí)間項(xiàng)目在往前推進(jìn)，掌握項(xiàng)目波動(dòng)的規(guī)律，尋找對策。制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，預(yù)留出時(shí)間應(yīng)對變化和調(diào)整，做好“做無用功”的心理準(zhǔn)備。這個(gè)方法不僅能緩解壓力，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確度，還有助于挖掘有待改善的細(xì)節(jié)。2.注意溝通的方式與頻率千人千面，管理者也不例外的。有些管理者喜歡事無巨細(xì)親力親為；有些則希望盡量不被打擾。有些喜歡你用郵件介紹工作進(jìn)展：有些則喜歡簡短的口頭匯報(bào)。弄清上司的喜好，對癥下藥。3.會(huì)前溝通很多公司頻繁開會(huì)。公司的高管、股東越多，匯報(bào)進(jìn)度和評估工作的會(huì)議就越多。為了讓大家了解進(jìn)展，必須確保人人到場。組織好會(huì)議的訣竅是在正式會(huì)議召開前充分溝通，即在會(huì)前逐一會(huì)見與會(huì)的高管和股東，提出你的觀點(diǎn)，征詢他們的意見，確保會(huì)議召開前你們已經(jīng)達(dá)成一致意見。如果會(huì)前溝通順利，可以大大縮短正式會(huì)議的時(shí)間，結(jié)果也將毫無懸念。正式會(huì)議的作用只是讓與會(huì)人員認(rèn)識到大家取得了一致意見。4.多提建議，少談問題管理者希望聽到解決問題的方法，而不是聽你報(bào)怨。最好根據(jù)問題的重要性列舉出多種解決方案，并附上你的依據(jù)和建議。5.向上司借力許多員工不懂得向上司借力。假如你通過分析得出了解決方案，公司高管沒有時(shí)間與你進(jìn)行會(huì)前溝通，但你的上司能找到機(jī)會(huì)與他們交流，你可以把想法告訴上司，請他幫你轉(zhuǎn)達(dá)建議。上司也想盡早結(jié)束會(huì)議，因而會(huì)樂于幫你。6.充分準(zhǔn)備管理者通常聰明過人，能夠立馬發(fā)現(xiàn)你思路和計(jì)劃上的漏洞。你最好準(zhǔn)備充分，弄清問題所在．做到有備無患。7.縮短郵件篇幅產(chǎn)品經(jīng)理喜歡寫長篇的郵件向上司匯報(bào)工作，這是大忌。上司每天可能會(huì)收到上百封郵件，他更希望用簡明扼要的方式進(jìn)行交流。收件人的級別越高，郵件的篇幅就該越短。你可以添加附件，但不要讓正文篇幅過長。8.多用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話與上司(尤其是高管)打交道時(shí)，務(wù)必要提供數(shù)據(jù)和事實(shí)。網(wǎng)景公司前CEO吉姆-巴克斯德爾(JimBarksdale)說過一句名言：如果我們依照個(gè)人看法米做決定，那就是臆斷。多做準(zhǔn)備工作，收集事實(shí)和數(shù)據(jù)，你的建議才有說服力。9.內(nèi)部宣傳向公司同事宣傳產(chǎn)品，讓大家認(rèn)可你的工作，樂于幫助你。充分、有效的宣傳，可以大大降低與其他部門合作的成本。10.做讓領(lǐng)導(dǎo)省心的員工管理者的工作是保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作，他們時(shí)間有限。不要?jiǎng)跓┠愕纳纤咀瞿愕膶?dǎo)師，但可以在你的直接管理層外另尋導(dǎo)師。思考如何節(jié)省上司的時(shí)間，你會(huì)獲益匪淺。大公司的產(chǎn)品經(jīng)理屢屢受挫，不足為怪。如果你也有類似的苦惱，不妨嘗試一下這些建議。第二部分流程Process成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一流軟件(互聯(lián)網(wǎng))公司的流程及技術(shù)與普通公司的相比有很多不同之處。本書第二部分討論探索及開發(fā)富有創(chuàng)意的產(chǎn)品時(shí)反復(fù)應(yīng)用的流程和成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。第11章評估產(chǎn)品機(jī)會(huì)AssessingproductOpportunities確定待解決的問題市場給予新產(chǎn)品諸多機(jī)會(huì)，即使成熟的市場也不例外。因?yàn)槭袌霏h(huán)境充滿變數(shù)：競爭對手不斷被淘汰，新技術(shù)、新創(chuàng)意不斷涌現(xiàn)……產(chǎn)品經(jīng)理必須用他靈敏的“嗅覺”，從紛至沓來的機(jī)遇中迅速評估、挑選出有市場潛力、可行的創(chuàng)意，過濾那些沒有價(jià)值或時(shí)機(jī)尚不成熟的點(diǎn)子。大多數(shù)公司的產(chǎn)品選擇權(quán)掌握在高管手中，這類決定不容置疑，只能執(zhí)行：有些公司的產(chǎn)品選擇權(quán)由市場部門掌握；還有些公司的產(chǎn)品創(chuàng)意來自開發(fā)團(tuán)隊(duì)。在這些情況下，評估產(chǎn)品機(jī)會(huì)的流程往往被忽略，一切全憑直覺判斷(更有甚者，只要大客戶提出要求，項(xiàng)目就直接上馬)。正常情況下，業(yè)務(wù)人員會(huì)撰寫一份論證產(chǎn)品可行性的市場需求文檔，描述待解決的問題。理論上，市場需求文檔只描述產(chǎn)品機(jī)會(huì)，不涉及具體解決方案。但是多數(shù)公司跳過了市場需求文檔，有些將市場需求文檔誤寫成產(chǎn)品規(guī)范文檔，有些則沒回答該回答的問題。即便完成了市場需求文檔的公司，也常常將它束之高閣，不聞不問。結(jié)果出現(xiàn)大批繞過市場需求文檔，回避評估產(chǎn)品機(jī)會(huì)，直撲產(chǎn)品