碳酸咖啡公司薪酬管理方案

碳酸咖啡公司

薪酬管理方案

目錄

一、影響績效評價周期的因素.........................................3

二、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定..........................5

三、確定績效目標的原則.............................................7

四、目標的制定.....................................................9

五、績效計劃的作用................................................10

六、制訂績效計劃的程序............................................13

七、績效信息收集的流程與方法.....................................17

八、績效信息收集應注意的事項.....................................18

九、績效輔導及其意義..............................................19

十、績效輔導的流程................................................20

H-一、績效溝通的原則..............................................23

十二、績效溝通的方式..............................................25

十三、績效評價的原則..............................................29

十四、績效評價的目標..............................................32

十五、工作業(yè)績評價................................................33

十六、工作態(tài)度評價................................................34

十七、項目基本情況................................................35

十八、產業(yè)環(huán)境分析................................................38

十九、必要性分析..................................................40

二十、SWOT分析說明..............................................40

二H----、法人治理...................................................49

發(fā)展規(guī)劃分析.......................................................61

（一）公司發(fā)展規(guī)劃.................................................61

1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略................................................61

公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂〃的經營理念，貫徹“安

全、現代、可靠、穩(wěn)定〃的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術

含量的產品和服務，致力于發(fā)展成為行業(yè)內領先的供應商。............61

一、影響績效評價周期的因素

績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素

1、組織的業(yè)務特點

組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應

考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的

行業(yè)，不同的行業(yè)生產周期不同，這種生產周期會導致企業(yè)和員工的

績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結

合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)

務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更

短的企業(yè)（如計件生產企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在

一些生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短

期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年

作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所

不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相

對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效

周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,

其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現問題并進行改進,

以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評價指標

本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也

應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長

一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要

長一些。

4、評價標準

在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說,

評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。

一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適

當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。

比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才

能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定

為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行

評價事實上是沒有意義的。

5、績效管理實施的時間

績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來

的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經過幾個

績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結

經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實

施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后

可以逐漸延長績效評價周期。

二、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定

通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下

面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價

周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。

(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上

就是對整個組織或部門的經營與管理狀況進行全面評價的過程，這種

戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中

高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并

且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對

于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企

業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論

是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。

（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易

量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、

客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重

要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整

或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能

縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。

（3）生產系統(tǒng)的員工。對于生產系統(tǒng)的員工，出于對質量和交貨

期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。

當然，對于生產周期比較長的生產制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等,

由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性

問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底

時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批

次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。

（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售

業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣,

盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統(tǒng)

人員的評價周期掛鉤。

（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不

匹配的現象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果

評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研

發(fā)的各個關鍵節(jié)點(如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試

生產階段、定型生產階段等)作為績效評價的周期，年底再根據各個

關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近

利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增

加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成

研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進

度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因

此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，

既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人

員的工作成果

(6)行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標

和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的

過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控

的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期

都是以月度評價為主。

三、確定績效目標的原則

1、SMART原則

SMART原則主要包括：

明確的(specific),即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)

含混：

可衡量的(measurable),即設定的績效目標應該是可以衡量和

評估的，評價的數據或者信息是可以獲得的；

可實現的(attainable),即所制定的績效目標在付出適當的努

力后是可以實現的，而不是遙不可及的；

相關的(relative),即績效目標必須是與具體工作密切相關的;

限時的(time-bound),即績效目標應當有明確的時間限制。

2、FEW原則

績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW

原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標應該集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般

來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標之間應該有不同的權

重，應該突出重點目標。

3、責權一致原則

設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項，如果

不是本人職責范圍內可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，

否則會導致績效目標無法完成和實現。比如，許多組織成本中心的成

本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此,

成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業(yè)的定價權

由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作

為銷售人員的績效目標。

4、客戶導向原則

客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下

組織賴以生存的基礎，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務。如果

設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出，

就是沒有意義的工作產出。

四、目標的制定

每年年初，員工都要和經理一起制定這一年的目標，經理和更高

層經理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務目標、行為目標和

發(fā)展目標，在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么,

具體要干些什么；如果該員工是主管職位的(supervisor),還要制

定對下屬的指導(coaching)目標。在發(fā)展目標里，則可以明確提出

自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想學什么就能得到什么培

訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是

在主管的參與下進行的。主管會根據下屬的業(yè)績目標、GROWS行為方面

的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主

管在工作中與下屬有最親密的聯系。

1、業(yè)務目標制定。員工在制定自己的業(yè)務目標時，他必須知道誰

是自己企業(yè)內部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果

是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團

隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標

緊密結合。員工要在目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要

制訂指導員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。

2、GROWS目標制定。每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化

對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。

3、發(fā)展目標制定。從員工的職責描述、員工的業(yè)務目標和主管那

里來定義員工必須擁有的技能和知識，評估員工當前具備的技能和知

識。參考以前的業(yè)績評估結果，通過多種途徑的反饋和主管對員工的

參考意見，能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現狀，這個評估

結果對員工自身的發(fā)展非常重要。

五、績效計劃的作用

（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭?/p>

效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃?/p>

計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計

劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工

的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據。

因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)

最為重要的環(huán)節(jié)。

（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上

是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進

行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對

應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績效計劃把組織目標層層分解,

落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過

績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困

難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前

饋控制手段。

（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理

論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：

努力與績效的關系（成功的可能性）；

績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；

獎勵與目標滿足關系(獎勵的吸引力)，員工首先判斷，在當前

情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效

具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力

水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠

實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積

極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，

根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此,

這是一種重要的員工激勵的手段。

(4)績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一

個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的

價值觀、工作杰度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工

個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行

工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。

針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不

同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合

自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步,

達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者

要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)

生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)

劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結

合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。

六、制訂績效計劃的程序

績效計劃的制訂過程是管理者經營業(yè)績目標層層分解的過程，也

是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通

并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分

溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效

表現及組織當年的業(yè)務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑

戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同

時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效

目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：

（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃

及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對

職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。

（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部

門。通常，評價者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職或

正職授權的副職。

（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供

查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。

（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效

果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效

計劃及評價表格的主體。

（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體

現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職

位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。

（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，

以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目

標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準

及時間進行判定。

（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。

針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成

的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相

應指標。

（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方

式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績

效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現組織和員工的持續(xù)

成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與

一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經歷準備階段、溝通階

段和制定階段。總結企業(yè)制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全

過程具體化，可分為以下十大步驟。

第一步，全員績效管理理念培訓?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒Γ?/p>

真正為組織戰(zhàn)略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效

管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地

發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先

通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基

本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的

權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員

參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。

第二步，詮釋組織的發(fā)展目標?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務的，

績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎上的，績效計劃在某種意義

上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組

織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領導詮釋組織的發(fā)展目標,

可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越

多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各

個崗位的績效計劃與目標

第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標

來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產、

銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔助性部門，其

工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的

發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制

定每個員工的崗位目標，

第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目

標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存

在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整

工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部

門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的

主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主

要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對

于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另

一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳

細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、

有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現績

效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用

SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應

提出初步修改意見.

第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工

都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于

績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝

通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。

績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關注

點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問

題，雙方不斷地進行友好性協商，以便就關鍵問題和指標達成共識。

七、績效信息收集的流程與方法

對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有

關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息

和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成

情況的數據資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部

門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部

門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的

數據信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ鳎?/p>

耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半

功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期

地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法

是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情

況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或

結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績

效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方

法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的杰度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候

就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情

況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可

信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞,

最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經

不是問題。

八、績效信息收集應注意的事項

為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以

下問題：

（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一

方面體現了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的

認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工

比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如

報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現象，可

以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。

（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需

要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收

集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方

面的不必要的浪費。

（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于

決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一

手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手

資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或

少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。

九、績效輔導及其意義

績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取

恰當的領導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過

程。績效輔導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現得尤為

重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。

通過績效輔導，管理者可以及時發(fā)現下屬工作過程中存在的問題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標

的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威

機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關

調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系

統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業(yè)

界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以

下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行

協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價

更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調一致。

十、績效輔導的流程

在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要

中間環(huán)節(jié)。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。

績效輔導的完整流程可以用GROW模型。

（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效

目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷

和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，

確保目標是科學、合理的。

（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣鳎粋€員工的績效優(yōu)劣可能

取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作

用也可能不同，所以應從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。

在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不

夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管

理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效

不良的原因。在管理者方面，

一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力

等；

二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對

員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環(huán)境

方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體

的環(huán)境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、

光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。

（3）策略選擇。如果發(fā)現員工需要改進的地方很多，則最好選取

一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可

能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個

擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較

少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要

點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑

和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學

習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研

討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓

練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人

員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管

理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交

流來改善團隊氛圍，對工作設備和環(huán)境進行改善等。

（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。績

效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、

工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解

決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技

巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時，管理

者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。

（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進

入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時

進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此

基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此

進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜

樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者

通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得

進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導,

直到滿意為止。

十一、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原貝I,

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對信息接收者杰度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀杰和逆向狀態(tài)。通常對杰度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個

社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時,

就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀杰”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝限

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個

溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過

程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時

也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。

十二、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的

溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報告

書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、

周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的

樣表分別如?所示。書面報告中可以根據關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明

各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說

明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審

閱并給下屬及時反饋意見。

(2)會議溝通

書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直

接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組

織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交

流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面

談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關系為

基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，

恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通

形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通

解決問題非常及時，因為發(fā)現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和

非正式會議等。

(1)走動式管理

走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附

近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員

工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主

管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有

客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位

置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時的溝通

工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在

喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談

的問題。

(4)非正式的會議

非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、

生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行

的聚會也可發(fā)現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方

式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但

作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的

信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。

十三、績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實原則。績效評價應該根據明確規(guī)定的評價標準，針

對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都

應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這

些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信

任感，對評價結果持理解和接受的杰度。

(3)差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差

別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同

的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對

性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，

不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管

理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要

求和對員工的要求是不同的。

（4）行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、

工作杰度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？?/p>

效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評

價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指弓I。

（5）可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案所

需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀

環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效

益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。

實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價

目的來設計和選擇評價工具；

二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位

的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。

（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現

在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工

的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)

現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。

（7）積極反饋原則。在現代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評

價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激

勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念

相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使

員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對評價者進行適當的培訓，使其能攜棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中

的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構

成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構成，在構建

績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策?？?/p>

效評價系統(tǒng)的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評

價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在

績效評價系統(tǒng)中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效

管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業(yè)績評價、工作杰度評價

和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的

有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季

度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗

位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據掌

握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以

選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進

行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。

績效評價系統(tǒng)的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構

成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、

部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、

有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供

有價值的決策依據。

十四、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價

是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎,

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效

反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)

揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標;

又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定

的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何

對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯系。

十五、工作業(yè)績評價

工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，

它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員

工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進

工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必

要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目

標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一

過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能

夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對

員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人

對組織的貢獻程度并不單純取決于業(yè)績評價的結果，同時還要取決于

工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業(yè)

績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確

性。員工的業(yè)績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不

過，由于業(yè)績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進

行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作杰度進行評價。

十六、工作態(tài)度評價

工作杰度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、

協作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產生不

同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作杰度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作杰度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重

要調節(jié)變量。通過對工作杰度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作杰度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結果評價。

十七、項目基本情況

（一）項目投資人

XX有限責任公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約

92.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資30061.47萬元，其中：建設投資24217.93

萬元，占項目總投資的80.56%；建設期利息518.65萬元，占項目總投

資的1.73%；流動資金5324.89萬元，占項目總投資的17.71%。

（六）資金籌措

項目總投資30061.47萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司

計劃自籌資金（資本金）19476.74萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10584.73萬

yGo

（七）經濟評價

1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：51500.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：42915.43萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：6258.01萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：13.08%o

5、全部投資回收期（Pt）：6.97年（含建設期24個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23573.55萬元（產值）。

（A）主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m261333.00約92.00畝

1.1總建筑面積m295466.02容積率1.56

1.2基底面積m235573.14建筑系數58.00%

1.3投資強度萬元/畝249.92

2總投資萬元30061.47

2.1建設投資萬元24217.93

2.1.1工程費用萬元20704.43

2.1.2工程建設其他費用萬元3026.19

2.1.3預備費萬元487.31

2.2建設期利息萬元518.65

2.3流動資金萬元5324.89

3資金籌措萬元30061.47

3.1自籌資金萬元19476.74

3.2銀行貸款萬元10584.73

4營業(yè)收入萬元51500.00正常運營年份

Hn

5總成本費用萬元42915.43

wn

6利潤總額萬元8344.01

Hn

7凈利潤萬元6258.01

nn

8所得稅萬元2086.00

trH

9增值稅萬元2004.75

Hir

10稅金及附加萬元240.56

?n

11納稅總額萬元4331.31

tr?

12工業(yè)增加值萬元15142.47

13盈虧平衡點萬元23573.55產值

14回收期年6.97含建設期24個月

15財務內部收益率13.08%所得稅后

16財務凈現值萬元3790.75所得稅后

十八、產業(yè)環(huán)境分析

經濟社會發(fā)展再上新臺階，“兩個高水平”建設取得新進展。預

計全省生產總值突破6萬億元、增長6.8%,一般公共預算收入增長

6.8%,城鄉(xiāng)居民收入分別增長8.3%、9.4%o建議2020年全省經濟社會

發(fā)展主要預期目標為：生產總值增長6%-6.5%,在高質量基礎上能快則

快；研發(fā)投入強度達到2.8%；城鎮(zhèn)調查失業(yè)率控制在5%左右；有效投

資、一般公共預算收入、城鄉(xiāng)居民收入增長與經濟增長基本同步，全

員勞動生產率穩(wěn)步提高，能源和環(huán)境指標完成國家下達的計劃目標。

碳酸咖啡也稱為咖啡汽水，是碳酸飲料與即飲咖啡的結合產品。

碳酸咖啡具有低糖、低熱量、提神等特性，較高糖、高熱量的碳酸飲

料更具健康性，且含有的豐富氣泡，兼具有碳酸飲料的感官刺激性，

在我國以及全球碳酸飲料市場疲軟、即飲咖啡需求快速上升的情況下,

碳酸咖啡成為碳酸飲料行業(yè)調整產品結構、轉型升級的方向之一。

受健康意識提升的影響，我國以及全球市場對碳酸飲料需求降低,

在國內市場中，2018年，碳酸飲料在整體飲料市場中的份額占比下降

至9.4%。而全球即飲咖啡需求呈現快速增長杰勢，2015—2018年，年

均復合增速超過8.0%；國內居民咖啡消費習慣逐漸養(yǎng)成，即飲咖啡由

于其方便快捷特性，2015-2018年，市場需求年均復合增速超過30.0%。

看好即飲咖啡市場前景，碳酸咖啡行業(yè)發(fā)展速度加快。

我國以及國際飲料巨頭紛紛進入碳酸咖啡領域布局。2017年，可

口可樂推出零糖咖啡可樂，2019年4月宣布在年底之前將在全球至少

25個市場推出咖啡可樂產品；5月，農夫山泉推出碳酸咖啡飲料；12

月，百事可樂宣布將上市可樂咖啡產品；此外，肯德基、瑞幸也推出

氣泡咖啡產品，雀巢也宣布正在開發(fā)咖啡汽水。我國以及全球碳酸咖

啡市場參與者不斷增多。

早在21世紀初，碳酸咖啡已經在國內以及國外市場上市。2006年,

可口可樂曾在歐洲、北美市場推出咖啡味可樂；同年，娃哈哈在國內

市場推出咖啡可樂產品；2012年，三得利在日本市場推出咖啡汽水。

但由于當時碳酸咖啡定位不明確，受眾群體較小，消費需求較少，最

終不得不退出市場。

雖然碳酸咖啡于21世紀初已經出現在國內外市場中，但對于消費

者來說，其仍然屬于新型飲料產品，市場認知度低。新產品進入市場

需要進行較長時間的市場培育，在發(fā)展初期，碳酸咖啡新行業(yè)進入企

業(yè)需要花費大量的宣傳、用戶教育資金，一家企業(yè)難以完成，隨著碳

酸咖啡市場參與者不斷增多，多家企業(yè)共同對市場進行培育，有助于

降低單個企業(yè)風險，利好行業(yè)發(fā)展。

十九、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

二十、SWOT分析說明

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、工藝技術優(yōu)勢

公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，

不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。

公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以

滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和

工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進

的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜

合服務。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產、綠色環(huán)保的生產理念，依托科技創(chuàng)新，注重

從產品結構和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過

程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產，

提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經過持續(xù)加大環(huán)保投入，公

司已在節(jié)能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產信息化管理

系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產執(zhí)行層和設備運作

層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統(tǒng)的建設有利

于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性

需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶

的服務能力。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水

集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產業(yè)集群效應

和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具

有獨特的競爭優(yōu)勢。

5、經營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期

專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動杰

有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通

過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊,

形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、

營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求

和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供

了有力保障。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規(guī)模不斷擴大，各類產品

市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升,

公司對先進生產設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和

業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變

以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式,

以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)模效益不明顯

歷經多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據

了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益

仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產能規(guī)

模，促進公司向規(guī)模經濟化方向進一步發(fā)展。

（三）機會分析（0）

1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建

設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理

基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司

系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級