長松制度-薪酬管理

《長松組織系統(tǒng)》

系統(tǒng)教材之

薪酬管理

（內(nèi)部資料）

第一章薪酬管理

第一節(jié)薪酬是什么

第二節(jié)薪酬管理是什么

第三節(jié)要避免的薪酬模式

第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則

第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟

第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)

第一節(jié)薪酬委員會和工作分析

第二節(jié)崗位價(jià)值評估

第三節(jié)分層級

第四節(jié)選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級薪酬

第五節(jié)設(shè)定年薪和月薪

第六節(jié)設(shè)定月薪五級工資

第七節(jié)設(shè)定固定工資、績效工資

第三章營銷組織薪酬設(shè)計(jì)

第一節(jié)營銷人員底薪設(shè)定

第二節(jié)首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶

1

第三節(jié)相對薪酬法，PK點(diǎn)燃激情

第四節(jié)菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長

第五節(jié)菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績

第四章其它人員薪酬設(shè)計(jì)

第一節(jié)高管月度季度年度五級工資制

第二節(jié)客服人員薪酬設(shè)計(jì)

第三節(jié)財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)

第五章案例附錄

第一節(jié)培訓(xùn)學(xué)校的困境破解

第二節(jié)包裝印刷企業(yè)的再次騰飛

第三節(jié)目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生

第四節(jié)化妝品代理公司的渠道挖潛之路

第五節(jié)制藥公司高繆j標(biāo)責(zé)任0章

薪酬管理

第一節(jié)薪酬是什么

薪酬，由薪和酬組成。

薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個(gè)人回

報(bào)，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質(zhì)層面的報(bào)酬；

酬,報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)會等，是一種著眼于

精神層面的報(bào)酬。

在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。

薪包括哪些內(nèi)容：

2

令工資，包括基本工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼等；

令勞動所患上，主要指提成和獎金，包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終獎金等；

令合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；

物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資.

酬包括哪些內(nèi)容：

酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性

和發(fā)展的機(jī)會，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的工作條件和環(huán)境這些都是酬。

固然，還有各種各樣愛的表示.組織員工旅游，給員工榮譽(yù)、尊重、獎杯，為員工開

生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關(guān)心和愛都組成為了酬。

員工往往因?yàn)樾蕉尤牍?，因?yàn)槌甓l(fā)出無窮的潛能以及忠誠。

總括而言，酬包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：

令強(qiáng)烈的愿景與夢想。一家企業(yè)惟獨(dú)備好的愿景和發(fā)展空間，才會有好的人材加入，

才會有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希翼的企業(yè)。老板永遠(yuǎn)看向未

來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、

目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的

工作經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，

并且懂患上如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。

令良好的文化，文化是一切薪酬暗地里的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大

的企業(yè)暗地里必然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心

力的。文化是一種生生不息的傳承。

令優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決于兩個(gè)因素:制度和模范.沒有任何文字性輔助的

口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達(dá)到50%;既有制度又有過往

的案例說明，安全感可以達(dá)到100%。

令好的領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的企業(yè)和崗位,離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。

好的領(lǐng)導(dǎo)。不僅會帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為

之付出的關(guān)鍵所在。

公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實(shí)際的要求

和不公平的考核?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機(jī)制，

會令優(yōu)秀的人材為之憧憬。

薪和酬之間的關(guān)系如何？

薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。

如果薪是100分，酬是0分，則變成為了單純的利益關(guān)系，員工對企業(yè)沒有歸屬感，

凡事只談報(bào)酬，只談收益；

如果酬是100分，薪是0分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅(jiān)持。

薪是錢，酬是愛，要末給錢，要末給愛.如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所達(dá)到的層次和

效果明顯就高多了。

【案例說明】：某大型的水泥器件創(chuàng)造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要末是上下級之間

感情不深，要末是企業(yè)文化不夠深，要末是企業(yè)前景不好，要末是工資出問題了。一調(diào)查，這

家企業(yè)利潤三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了。“重賞之下必有勇夫”，這句話

還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理

發(fā)獎金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元,技術(shù)工程師發(fā)3萬元.他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)

在不是100元的，而是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動患上滿臉淚花。

3

還有一個(gè)大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年

終獎時(shí)碰到了難題，一共有三百萬,要分給17000名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們在一

起爭執(zhí)，向來到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后經(jīng)過我們的建議，“先拿出50萬元，作

為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以

后再還。然后再拿出50萬元做兒童基金。誰家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。這體

現(xiàn)了大家的錢就是我的錢的理念。最后還剩200萬元.接下來派200名員工到各大銀行將200

萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆,七年，三盆。”

最后一個(gè)工齡最長的一個(gè)老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個(gè)車過

來。”兒子問，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一個(gè)黑車過來了.發(fā)現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬

幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開始哭了，因?yàn)閺臎]見過這么多錢。

如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須同時(shí)考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有

機(jī)地結(jié)合，這才是達(dá)到藝術(shù)的高度。

令用“薪”驅(qū)動人材。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動，不要指望我們的員工

在不給任何工資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會有免費(fèi)的午餐。所以，

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利

益掛鉤。

令用“酬”吸引人材。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽(yù)，第二是信

念，第三是價(jià)值，第四才是工資.當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢

想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換

關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工長生歸屬感的。

第二節(jié)薪酬管理是什么

薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術(shù)語來表述，是指一個(gè)組織對所有員工所提供的

服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)患上到的報(bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。

從通俗角度理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能員工的工資怎么發(fā)、營銷人員

的提成如何設(shè)計(jì)、如何獎勵優(yōu)秀員工、高層的薪酬怎么樣才干做到利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。

薪酬管理有什么用

企業(yè)的薪酬機(jī)制，本質(zhì)上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動，激發(fā)員工潛能，以實(shí)

現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

薪酬能夠推動員工的行為

吸引加入

保

激處改善績效

薪H口理要達(dá)到么目的

4

v讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)的資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人材傾斜，好的薪

酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐。

令吸引關(guān)鍵人材。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則；對外具備競爭力，對內(nèi)具

備公平性，對個(gè)體具備激勵性.比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場水

平普遍是20萬年薪，那末五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)

計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場的規(guī)律，已確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。

令基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一

方，所以員工本身具備不安全感，員工希翼企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險(xiǎn)，

能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求沒坐位企業(yè)管理者我們必須重視

這種需求，特殊是在營銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先患上讓員工有安全感，員工

才會愿意去為企業(yè)打拼。

價(jià)值肯定.不少企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、

經(jīng)歷一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)

務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯

定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬

絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢

獻(xiàn)上來.

結(jié)成利益共同體。不少企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在乎和關(guān)心，因?yàn)椴还芄?/p>

賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺患上不平衡，這

就是利益共享出了問題.員工在什么時(shí)候最拼命呢？惟獨(dú)在感覺為自己掙錢的時(shí)候。

所以，在涉及高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅，甚至股分的設(shè)計(jì)，都是為了將中

長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

第三節(jié)要避免的薪酬模式

有一些的薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用,但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是

時(shí)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：

一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）

有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時(shí)提成10%,10萬提成15%,15萬時(shí)提成20%,

20萬時(shí)提成25%..。。。…提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的

最高達(dá)到了60%,這是非?？膳碌?這種提成方式忽略了兩個(gè)根本問題：1）大銷售額是單純

取決于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果？2）大銷售額是否一定代表著高利

潤率。現(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量離奇拿到的高額訂

單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢了。最可

怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，想

改也改不了，這時(shí)就會發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強(qiáng)做大,但利潤率卻在下降.

如下圖所示，企業(yè)剛開始的時(shí)候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費(fèi)用、市場維護(hù)

費(fèi)用、輔助人員工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大,具備了

品牌效應(yīng)，自動上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月

銷售三十萬可能也很正常，而且此時(shí)企業(yè)要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直

銷售收入

提成線

線上升，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會浮現(xiàn)一個(gè)臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界

值,這時(shí)要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。

【建議】：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也

就是有一個(gè)最高的提成比例，這個(gè)最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）

提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個(gè)比例，10萬到20萬之間提成又

定一個(gè)比例，20萬及20萬以上再定一個(gè)比例,20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。

這樣，會對企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低.

二、同級同薪制

也就是指一個(gè)層級的員工，所拿的工資都一樣.不少企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共

分為五級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級、副總經(jīng)理一級，這樣是有問題的。

同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他

們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工

的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。

三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎制

不少企業(yè)對于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理的人員業(yè)績的團(tuán)隊(duì)獎，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，

比如說業(yè)務(wù)員提銷售收入的10%,經(jīng)理只能提部門的3%,總經(jīng)理拿總分紅的1%,這往往會

產(chǎn)生業(yè)績好的業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因?yàn)殇N

售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批

客戶資源，不讓他做個(gè)人業(yè)務(wù)，對他本人其實(shí)是一種傷害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個(gè):首先是榜

樣的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)管理的作用.銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給

別人，言傳身教,讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡單，這其實(shí)已是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售

經(jīng)理了。更何況，目前我們相當(dāng)部份的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)的開辟階段，上至總經(jīng)理，下至

業(yè)務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對企業(yè)也是一種浪費(fèi)。

四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制

有些企業(yè)往往定了個(gè)業(yè)績目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就沒有銷售提成，或

者者達(dá)不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全感的感覺，員工會感到非常緊張，不

舒暢,反而會增加無形的壓力，不能放松。人惟獨(dú)在放松的狀態(tài)下才干將才華展現(xiàn)患上淋淋

盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往患上冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)的最好的那個(gè)

人，員工同樣也是這個(gè)道理。

固然,企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)

實(shí)中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并非太高，這就是導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線

員工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性。

【建議】：

1）將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績的50%,達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成為了，普通而言50%絕

大部份員工還是覺患上能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個(gè)心理的安全底線；

2）分段目標(biāo)提成制，如果提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%,則在目標(biāo)的0%

—80%為10%,超過80%—100%的部份按12%,超過100%以上的不分按13%,這樣既保證

了員工的利益又起到了激勵的作用；

3）階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為1個(gè)億，提成比例為10%；達(dá)到1。5

個(gè)億，獎勵奔馳一臺；達(dá)到2個(gè)億，獎勵奧迪A8一臺；達(dá)到2。5個(gè)億，獎勵別墅加豪車一

部。

6

五、固定直接轉(zhuǎn)績效制

有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固

定,1500元績效，這樣一改革，員工都不干了，因?yàn)槠胀ㄇ闆r下，如果我們按照嚴(yán)格

的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的

薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。

還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占50%,也就是一刀切。

這種方式其實(shí)是不公平的，因?yàn)榈谝?有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、

前臺、收銀員；第二,不同崗位對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如保安對企業(yè)利潤

的貢獻(xiàn)度和營銷部經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量崗位ide標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，

這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的《薪酬設(shè)計(jì)》部份將進(jìn)行

詳細(xì)說明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高

低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對企業(yè)績高低負(fù)責(zé)。

六、徹底固定薪酬制

有的企業(yè)員工徹底沒有考核或者徹底走形式化，每一個(gè)月的工資都是固定工資，

員工早澇保收，則員工徹底沒有緊迫感，做好做壞一個(gè)樣，根本不關(guān)心公司的要求是

什么，徹底憑個(gè)人主觀態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和管理。

【提示】：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會量化，量化文化，量化老板，量化

組織架構(gòu).

七、無限工齡工資制

不少企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯

定，其實(shí)必要性真的不大.有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)患上到相應(yīng)

的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會，已經(jīng)獲患上了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工

都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增減工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工

成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用

每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個(gè)從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本

來的工資還要高，這就本末倒置了。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十年，加工齡工資加之

2800元的倉管,所起的作用與新招的1800元的倉管其實(shí)沒有太大區(qū)別。而且,最關(guān)鍵

的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)

的作用。

【案例說明】：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一

年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%

擺布的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，

也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增

加5%,經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；此外，通貨膨脹、原

材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，于是浮現(xiàn)了虧損。

【建議】：

1）廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據(jù)績效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪；

2）對于長期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相當(dāng)?shù)拈L期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎勵方

式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)隆重的頒獎典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，

發(fā)一個(gè)精美的獎杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎杯，既照應(yīng)了員工的面子，又有實(shí)際的

獎勵。

3）對年功工資限定一個(gè)上限時(shí)間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200

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元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到

第五年后就再也不加工齡工資了，這就是一個(gè)最高限度.

八、大包制

有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個(gè)部門如何招人、如何定薪、

如何考核、如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，長此以往，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成

了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬

畏感，形成為了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派的分裂。

九、老總限薪強(qiáng)壓制

民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總

監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份〃往給自己的薪酬定患上比較低，比

如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對外招聘

職業(yè)經(jīng)理人，特別是高級管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場化，最終也難招聘到合適的高級

人材.

【案例說明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，

企業(yè)打算給這個(gè)新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老板才收3000

元，這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。

人材是有價(jià)值的，都是按照不同的級別。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對人材的

使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培

訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂患上薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是

人才的價(jià)值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外部市場競爭力和內(nèi)部平衡。

十、個(gè)體另給紅包法

企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在不少不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比

如個(gè)體另給紅包，有家企業(yè)，4個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實(shí)上4個(gè)

業(yè)務(wù)員每一個(gè)人的工資都不一樣，老板每月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好,

就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取患上紅包沒有清晰的概

念，根本不知道應(yīng)該如何做。

H^一、年底紅包法

也有些企業(yè)，所有員工每一個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本糊口費(fèi)，絕大部份的工資都在年底由

老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)員工穩(wěn)定性.這種方式帶來的最大問題依然

是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工月不愿意接受這種方

式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人材，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往

形象積累做支撐，需慎用。

【建議】：薪酬是一種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓員工能清晰地計(jì)

算出自己的可患上性收入，一個(gè)員工拼命干活，并非因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X，而是快要

拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是他知道自己能收多少錢.員工不清晰自己的收入組成，平

常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時(shí)候也只是覺患上意外之喜。

所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是

有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。

十二、全員提成制

有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟

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銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔(dān)有限責(zé)任的，

比如清潔工，他的責(zé)任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的影響力是極其有限的，但如

果將工資的50%都跟公司效益掛鉤,就會讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，特別是普通基

層員工，容易增大員工流失率。

第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則

公平性

各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部

公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)

值評估予以體現(xiàn)。

競爭性

薪酬對外必須具備競爭性,即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競

爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。

競爭性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向.

激勵性

薪酬對員工個(gè)體必須具備激勵性，長期的利益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。

薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者患上到保障，

讓平庸者感到威脅。

薪酬激勵性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵.

合法性

薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。

薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一.

經(jīng)濟(jì)性

薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收

益的方案。

薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。

薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動力價(jià)值的平衡.

第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟

企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：

第一步：成立薪酬委員會

第二步：工作分析

第三步：崗位價(jià)值評估

第四步：崗位分層級

第五步:選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級薪酬

第六步：設(shè)定年薪和月薪

第七步:設(shè)定月薪五級工資

第八步:設(shè)定月薪固定工資、績效工資

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第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì)

第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)

第十一步:高管人員薪酬設(shè)

第十二步：建立薪酬管理Bo

如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)

第一節(jié)薪酬委員會和工作分析

組建薪酬委員會：

薪酬委員會俗稱“管銀子員”，普通由如下幾類人組成：

令管一一管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級別的核心管理人員；

令銀一一財(cái)務(wù)人員,如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；

令子一一份子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的份子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；

員一一員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。

薪酬委員會普通由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。

薪酬委員會的作用：

薪酬委員會廣泛地參預(yù)薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是在崗位價(jià)值評估、個(gè)別崗位

薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。

工作分析：

工作分析是對崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理

和體現(xiàn)，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進(jìn)行詳細(xì)說明。

第二節(jié)崗位價(jià)值評估

我們有時(shí)候時(shí)常說企業(yè)里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為什么這個(gè)崗

位重要呢？為什么這個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個(gè)

統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。

崗位價(jià)值評估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn).

什么是崗位價(jià)值評估

崗位價(jià)值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的

影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行

評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，對據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。

崗位價(jià)值評估的方法有哪些

崗位價(jià)值評估的方法不少，常用的有二十二種，在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大

的非海氏法莫屬.

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在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個(gè)部門也就到、到

底哪個(gè)部門最重要展開了激烈的辯論，每一個(gè)部門都說自己很重要.最后，請了一位

名叫愛德華.海的專家，通過幾個(gè)關(guān)鍵的要素來對政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評估，最

后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出各個(gè)部門都再無異議，這個(gè)專業(yè)的

崗位評估工具被稱為海氏法。

海氏法引入中國后，為更便于結(jié)合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估工

具.本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。

點(diǎn)值法如何對崗位價(jià)值進(jìn)行評估

點(diǎn)值法分別從七個(gè)要素對崗位價(jià)值進(jìn)行評估：

1.對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不

同的評分；

2.管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分；

3,職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分；職責(zé)范圍還存在

一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識的加分。

4.溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評分；

5.任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評分；

6.問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評分；

7.環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評分。

點(diǎn)值法如何運(yùn)用

點(diǎn)值法具體評估要素說明和評估標(biāo)準(zhǔn)如下所示。

其中，斜體藍(lán)色字部份為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進(jìn)行理

解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。

企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系

密級:

編號:

崗位評估要素

職責(zé)大小

1對組織的影響2管理

對組織的影響下屬人數(shù)

組織規(guī)模下屬的種類

職責(zé)范圍

3職責(zé)范圍4溝通

工作獨(dú)立性頻率

?I務(wù)知識____________

內(nèi)、外部聯(lián)系

A工作復(fù)雜性

5任職資格6問題解決7環(huán)境問題

教育背景創(chuàng)造力風(fēng)險(xiǎn)

工作經(jīng)驗(yàn)八操作性環(huán)境

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影

域有

作領(lǐng)

對工

影

位有

務(wù)單

門/業(yè)

能部

對職

影響

織有

個(gè)組

對整

腦

的頭

組織

響

）

崗位

（B-級

）

崗位

（A一級

以下

位及

級崗

程①一

，

高管

企業(yè)

多指

（注：

，包

首腦

企業(yè)

多指

（注：

）

崗位

（C-級

普通

企業(yè)