沖突管理培訓(xùn)教材

第一講揭開沖突的面紗(上)

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，中國(guó)不可避免地成為全球經(jīng)濟(jì)前景看好的經(jīng)濟(jì)消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)的

市場(chǎng)之一，世界五百?gòu)?qiáng)大量擁入、國(guó)有企業(yè)改制、中小企業(yè)關(guān)停并軌、大學(xué)不斷擴(kuò)招、軍隊(duì)

大量精簡(jiǎn)、企業(yè)員工大量下崗、大量農(nóng)民擁入城市、企業(yè)員工職業(yè)素質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)等，造成整個(gè)社

人與人，人與組織之間的沖突加劇。沖突太強(qiáng)烈影響身心健康和人際關(guān)系，沒(méi)有沖突又沒(méi)有

生氣，適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突又能產(chǎn)生危機(jī)感、壓力感和創(chuàng)新力。因此，必須尋找化解與轉(zhuǎn)化沖

突的方法。本課程就是圍繞這一話題而展開，從理論和實(shí)踐的結(jié)合入手，將深?yuàn)W的理論通俗

化，化腐朽為神奇，簡(jiǎn)明扼要地介紹實(shí)用的思路、方法和工具。

【案例】

有一個(gè)老財(cái)主，老財(cái)主家有一個(gè)廚子，特別擅長(zhǎng)做烤鴨，他做的烤鴨遠(yuǎn)近聞名。老財(cái)主的朋友很多，

經(jīng)常去拜訪他，吃這個(gè)廚子做的烤鴨。但是大家都只顧著吃，忘了做烤鴨的廚子，這令廚子很生氣。有一

次，廚子故意不把一條烤鴨的腿端上去。財(cái)主發(fā)現(xiàn)烤鴨少了一條腿，在送走客人后，就問(wèn)這個(gè)廚子為什么

烤鴨就一條腿？廚子告訴他“咱們家的鴨子是都一條腿”。老財(cái)主不信，于是廚子帶他去鴨舍看。到鴨舍一

看，鴨子都在睡覺(jué)，外邊只露著一條鴨腿，另一條鴨腿擋在翅膀底下。老財(cái)主一想，平時(shí)這些鴨子不都是

兩條腿嗎，于是他拍了拍手，一拍手，這些鴨子撲愣愣給嚇醒了，于是廚子就跟他說(shuō)，“我的主人啊，你看，

這些鴨子都需要鼓掌，難道我的工作不需要鼓掌鼓勵(lì)嗎？”

點(diǎn)評(píng)：人生需要激勵(lì)，這正是學(xué)習(xí)和自我鼓勵(lì)的原因。學(xué)習(xí)沖突管理，也正是職場(chǎng)人士

自我管理、自我提升的必然。

沖突是什么

沖突一般指對(duì)同一事物持有不同看法、理解和態(tài)度的雙方，為獲得主動(dòng)而產(chǎn)生的矛盾、

對(duì)立和激化。而沖突的官方定義是指發(fā)生在同一空間兩個(gè)或以上事物的互相對(duì)抗過(guò)程。其分

為兩種：一種是意識(shí)的，另一種是物質(zhì)的。意識(shí)以認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，所以是無(wú)形的；物質(zhì)的沖突

是可見(jiàn)的、有形的。

管理心理學(xué)的研究表明，關(guān)于沖突的來(lái)源有兩種思路。比較流行的看法認(rèn)為，沖突是對(duì)

稀有資源的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于目標(biāo)實(shí)施和自主權(quán)的渴望，是沖突的基本來(lái)源。當(dāng)一個(gè)人的行為阻礙

了另一個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沖突。另一種較流行的思路是，把沖突看成“不相容的

活動(dòng)”，認(rèn)為沖突是由于一種活動(dòng)以某種方式干涉或阻礙了另一種活動(dòng)的進(jìn)行，從而產(chǎn)生不

相容行為。無(wú)論人們?cè)诤献骰蚋?jìng)爭(zhēng)的方式下工作，不論目標(biāo)利益是否一致，都會(huì)由此形成爭(zhēng)

議或挫折。這時(shí)，沖突是一種動(dòng)機(jī)行為。人的價(jià)值觀念以及競(jìng)爭(zhēng)或合作的動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致“不相

容活動(dòng)”，競(jìng)爭(zhēng)因素往往會(huì)強(qiáng)化沖突傾向，而合作因素則產(chǎn)生協(xié)商動(dòng)機(jī)，以便在沖突情景中

達(dá)成一致意見(jiàn)。從管理心理學(xué)的研究來(lái)看，“不相容活動(dòng)思路”能夠比“目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)思路”更

好地解釋和預(yù)測(cè)沖突行為及其過(guò)程，并且，在研究中得到更多的實(shí)證支持。

(-)沖突的特征

沖突的特征主要有四點(diǎn)：

，沖突的直接目的是打敗對(duì)方，是直接以對(duì)方為攻擊目標(biāo)的一種互動(dòng)行為；

，沖突雙方必須有直接的交鋒；

，沖突各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同，這與競(jìng)爭(zhēng)必須是對(duì)共同目標(biāo)爭(zhēng)奪的情

況不一樣；

，沖突在形式上比競(jìng)爭(zhēng)激烈得多，它往往突破了規(guī)則、規(guī)章甚至法律的限制，帶有明顯

的破壞性。

(-)沖突的類型

沖突的類型包括：①?gòu)囊?guī)模上劃分，有個(gè)人之間和集團(tuán)之間的沖突；②從性質(zhì)上劃分，

有經(jīng)濟(jì)沖突、政治沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民族沖突，以及階級(jí)

沖突和國(guó)際沖突等；③從方式和程度上劃分，有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)

爭(zhēng)等。

社會(huì)學(xué)領(lǐng)域最早將沖突作為一種互動(dòng)類型來(lái)研究的人是德意志帝國(guó)社會(huì)學(xué)家G?齊美

爾。他將沖突劃分為4種類型：

，戰(zhàn)爭(zhēng)，即群體之間的沖突；

，派別斗爭(zhēng)，即群體內(nèi)部的沖突；

，訴訟，即通過(guò)法律途徑處理的沖突：

，非人格的沖突，即思想觀念上的沖突。

具體沖突的原因可能是各種各樣的，但歸根結(jié)底是由社會(huì)的不平等造成的，其中主要是

財(cái)產(chǎn)、權(quán)力和聲望分配的不平等。沖突的破壞作用顯而易見(jiàn)，但也有刺激社會(huì)進(jìn)步的作用。

對(duì)沖突的社會(huì)功能，社會(huì)學(xué)界存在不同意見(jiàn)。結(jié)構(gòu)功能主義對(duì)沖突采取否定態(tài)度，而沖突理

論則強(qiáng)調(diào)沖突的正功能，認(rèn)為一個(gè)社會(huì)中存在錯(cuò)綜復(fù)雜的沖突，可以防止社會(huì)分裂和社會(huì)僵

化。

沖突泛指各式各類的爭(zhēng)議。一般所說(shuō)的爭(zhēng)議，指的是：對(duì)抗、不搭調(diào)、不協(xié)調(diào)，甚至抗

爭(zhēng)，這是形式上的意義；但在實(shí)質(zhì)層面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什么

是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；而潛在利益則是指未來(lái)可以爭(zhēng)

取到的方便、好處、自由。

管理學(xué)者杜拉克曾說(shuō)：“任何組織，包括人或機(jī)構(gòu)，如果不能為他（它）所置身的環(huán)境

做出貢獻(xiàn)，在長(zhǎng)期情況下，這個(gè)組織就沒(méi)有存在的必要，也沒(méi)有存在的可能?！币虼?，講求

績(jī)效，是現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做好沖突管理，對(duì)提升績(jī)效會(huì)有實(shí)

質(zhì)的幫助。

近百年來(lái)，人們對(duì)組織沖突的認(rèn)識(shí)有著三種不同的觀點(diǎn)，即沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系

觀點(diǎn)和互相作用觀點(diǎn)。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是不利的，沖突會(huì)給組織造成消極的影響，

因此應(yīng)該盡可能避免，而管理者有責(zé)任消除組織中的沖突；人際關(guān)系的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突必然

而不可避免地存在于所有組織之中，應(yīng)該接納沖突，并認(rèn)識(shí)到?jīng)_突可以給組織帶來(lái)好處?，F(xiàn)

在普遍接受的是沖突的辯證觀點(diǎn)一一相互作用觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)認(rèn)為，過(guò)于融洽、安寧、合作的

組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，因此領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是維持適度的沖突，當(dāng)組

織內(nèi)部沖突太多時(shí)，應(yīng)設(shè)法盡力消除沖突，當(dāng)組織內(nèi)沖突太少，應(yīng)通過(guò)各種方式適度地激發(fā)

沖突，以維持組織的生命力。盡管以上三種觀點(diǎn)對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)存在差異，但是有一點(diǎn)是共同

的，即組織中沖突是一種普遍的現(xiàn)象，應(yīng)該對(duì)沖突進(jìn)行管理。沖突管理是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)

系統(tǒng)模式。整個(gè)過(guò)程包括沖突的診斷、沖突的干涉、沖突管理的效果和沖突結(jié)果反饋四個(gè)階

段。

（三）沖突管理

因此，沖突管理就是正確看待和處理不同意見(jiàn)，理解不同的觀點(diǎn)，充分利用雙向溝通或

爭(zhēng)論，有效控制和化解沖突，進(jìn)行決策和解決問(wèn)題的方法。

沖突管理的重點(diǎn)，就在于建立既得利益或潛在利益上的共識(shí)。什么叫做建立共識(shí)？讓你

的看法、做法與我的看法、做法產(chǎn)生交集，這樣的努力過(guò)程就叫建立共識(shí)，亦即同意彼此所

同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能產(chǎn)生交集，而我們都如此認(rèn)定，這也是建立

共識(shí)：亦即同意所不同意的事物。例如一對(duì)夫婦經(jīng)過(guò)溝通協(xié)調(diào)，決定破鏡重圓，這是建立共

識(shí)；如果經(jīng)過(guò)溝通協(xié)調(diào)，覺(jué)得還是分開對(duì)雙方比較好，這也是建立共識(shí)。

在任何社會(huì)、公司或家庭中，沖突都無(wú)法回避，必須靠一套切合時(shí)宜的制度來(lái)運(yùn)作。所

以，我們最應(yīng)該關(guān)心的，是如何制法和執(zhí)法，其中很重要的關(guān)鍵是：“制法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)?！?/p>

制法從寬，指的是法本身要合情合理，一個(gè)合情合理的法，才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼

容并包人情和道理的要求，執(zhí)行起來(lái)就要從嚴(yán)，不要再講求法外施恩。一套切合時(shí)宜的制度，

就是我們防范、處理沖突最有效的方法。

解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時(shí)它卻是必要的，

因?yàn)槌楹炇翘煲猓枰扇藖?lái)遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一開始就拿出權(quán)威棒，

先設(shè)法提出一些意見(jiàn)來(lái)調(diào)停，倘若沒(méi)有辦法調(diào)停，再進(jìn)行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓兩邊妥協(xié)，

整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。

任何沖突，要是能夠借“整合”收?qǐng)?，其結(jié)果最好；要是能夠借“妥協(xié)”收?qǐng)觯浣Y(jié)果

次好；“妥協(xié)”不成的話，至少也要借“仲裁”收?qǐng)觥?/p>

第二講揭開沖突的面紗（下）

沖突的層次

按照沖突的發(fā)生對(duì)象，沖突可以分為如下四個(gè)層次：

，個(gè)人內(nèi)心的沖突

當(dāng)同一個(gè)人面臨互不相容的多個(gè)目標(biāo)或試圖從事兩種以上不相容的活動(dòng)時(shí)，會(huì)形成內(nèi)心

心理沖突。因此，個(gè)人內(nèi)心的沖突指內(nèi)心同時(shí)存在的對(duì)立想法和感情。個(gè)人內(nèi)心的沖突包括:

雙趨勢(shì)沖突。指?jìng)€(gè)人具有兩個(gè)同時(shí)并存并為之吸引的目標(biāo)，限于環(huán)境或事實(shí)的條件而無(wú)

法兼得的情況下必須選擇其i所產(chǎn)生的目標(biāo)。

雙回避沖突。指?jìng)€(gè)人具有同時(shí)并存而令人感到威脅或壓力的目標(biāo)時(shí)，雖然兩者都想避免,

但是迫于情勢(shì)而必須選擇其中之一所產(chǎn)生的沖突。

趨避沖突。個(gè)人對(duì)單一目標(biāo)具有愛(ài)恨交雜或好惡相間的矛盾心理而進(jìn)退兩難所產(chǎn)生的沖

突。

，個(gè)人間的沖突

兩個(gè)或兩個(gè)以上人員在交往時(shí)，由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價(jià)值理念互不相同，產(chǎn)生

人際之間的沖突。人際沖突有三類：任務(wù)相關(guān)沖突、情緒性沖突、程序性沖突。

【案例1】

某石油單位來(lái)了很多新員工，其中有三個(gè)漂亮女孩，一個(gè)是小萍，一個(gè)是小江，一個(gè)是小潔。她們?nèi)?/p>

人住在一起，馬上成了眾多男孩追求的對(duì)象。不久之后，男孩小李追到了小江，兩人處起了朋友，又過(guò)了

一段時(shí)間，小潔無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了小李的一些問(wèn)題，就私下里跟小萍講。而小萍愛(ài)傳播這些消息，于是就跟別

人講了。單位里的同時(shí)都用異樣的眼睛看小江，小潔也感到了大家的異樣，于是便問(wèn)小李是怎么回事。沒(méi)

想到小李知道這些之后便跑到了女生宿舍去嚇唬小潔，小潔很膽小，等到小萍回來(lái)后，就流著淚偷偷對(duì)小

萍說(shuō)了小李的舉動(dòng)。小萍性格非常內(nèi)向，也很膽小，內(nèi)心很沖突，擔(dān)心小李找自己的事兒，于是便決定自

殺。

她先是吃了安眠藥，但由于量比較小，睡到11點(diǎn)多鐘后就醒了。于是又撿了點(diǎn)小石頭吃，結(jié)果吃了以

后又沒(méi)事，又想到觸電自殺，猶豫了好長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)敢把手插進(jìn)開關(guān)，又想到上吊，最后決定跳樓，從四樓到

三樓中間的窗戶跳了下去。沒(méi)想到下面是一個(gè)大煤堆，第二天九點(diǎn)多鐘時(shí)有人發(fā)現(xiàn)摔殘廢了的小萍。

點(diǎn)評(píng)：實(shí)際上，當(dāng)時(shí)小李并沒(méi)有找小萍，但小萍自己的性格特征使得她的內(nèi)心沖突加劇,

最終導(dǎo)致了這場(chǎng)悲劇。

【案例2】

安東尼?羅賓講過(guò)這樣一個(gè)故事：在一個(gè)酷寒的冬天早晨，購(gòu)物中心的停車場(chǎng)，新堆了一處處的雪堆。

約翰把車停好，旁邊正是好不容易從雪堆中清除出來(lái)的唯一出入口。但就在這時(shí)，另一輛車子卻直接停在

鏟過(guò)雪的人行道上。這下害得他不得不繞過(guò)車子，在深及膝蓋的雪地中行走。

“這個(gè)人真是缺乏公德心！”約翰一面念著，一面惱著■好不容易走到購(gòu)物中心前入口后，他跺腳抖下

褲子上的雪，然后轉(zhuǎn)頭忿恨地再蹬一眼停在車旁的另一部車子。

就在這個(gè)時(shí)候，他看到一位行動(dòng)不便，雙臂拄著拐杖的小姐，舉步維艱地往前走。她走得很慢，一步

一步的穿過(guò)滑溜的人行道，最后停在那輛車子旁邊，打開車門，好不容易跌坐在前座上，車子這才開走。

他站在原地看了好一會(huì)兒，頓時(shí)對(duì)自己剛才的抱怨覺(jué)得不好意思。心里的怨氣和懊惱，當(dāng)然也像他褲

管上的雪一樣溶化了。

前后才幾秒鐘的時(shí)間，約翰的態(tài)度就改變了。到底是什么使他改變呢？情況并沒(méi)有改變，車子還是阻

礙了人行道，他還是必須踏進(jìn)厚厚的雪堆里，唯一改變的是他的態(tài)度。直到他看到那個(gè)跛腳的婦人和她的

困境，他才恍然大悟！了解使他改變態(tài)度，內(nèi)心的不悅和批評(píng)也才慢慢冰釋。

點(diǎn)評(píng)：與別人相處的不二法門就是了解。人際關(guān)系的分歧，就是由于彼此的不了解。人

與人之間的沖突、不悅、仇視、挫折、淡漠和分離，也都是因?yàn)榛ハ嗖涣私狻?/p>

如果你想要和別人合作、相處，首先就必須懂得了解別人。你可以讓自己為擋在人行道

上的車子而生氣，也可以認(rèn)為這是可以原諒的。一般人總難免要提出意見(jiàn)，批評(píng)別人。當(dāng)別

人的行為不如我們所想象時(shí)，我們就會(huì)顯得不太高興。即使程度并不嚴(yán)重，也會(huì)對(duì)別人造成

或多或少的壓力或緊張。

在一個(gè)人際關(guān)系討論會(huì)上，教師對(duì)與會(huì)人員提出這個(gè)問(wèn)題：“你們有沒(méi)有人覺(jué)得自己無(wú)

法和別人相處？”結(jié)果舉手的人非常少。

然后，老師請(qǐng)他們寫出三件最令他們生氣的事。從一千人的回答結(jié)果顯示：其中有998

個(gè)人，生活中的牢騷都是因?yàn)閯e人的關(guān)系!這些人對(duì)他們的答案又有什么解釋呢？就像這樣：

“我和你一直相處得很好、很融洽，一直到你做一些我不喜歡的事，我才沒(méi)辦法和你相處。

我覺(jué)得很生氣、懊惱、難過(guò)?！币粋€(gè)人如果想要和別人建立良好的人際關(guān)系，他絕不能要求

他們依照規(guī)定的模式做事，或處處請(qǐng)求利益。解決人與人之間不愉快的唯一方法，就是去了

解。

這真是唯一的途徑?！杜f約》箴言第十四章第二十九節(jié)：“不輕易發(fā)怒的人才有真智慧?！?/p>

柏拉圖和亞里士多德也都認(rèn)同并追尋了解這一解決問(wèn)題的途徑。箴言第三章第十三節(jié)也指

出：“得智慧、得聰明的，這人便為有福，因?yàn)榈弥腔蹌龠^(guò)得銀行，其利益強(qiáng)如純金，比珍

珠寶貴。你一切所喜愛(ài)的，都不足以比較。他右手有長(zhǎng)壽，左手有富貴。他的道是安樂(lè)，他

的路是平安。”

【案例3】

在歐洲的一個(gè)專門研究動(dòng)物的機(jī)構(gòu)中，有位教授負(fù)責(zé)研究雞，他很用心地觀察各種雞類的生活形態(tài)。

有一天，他在樹林里發(fā)現(xiàn)一只山雄生了好多蛋，就悄悄地拿了幾個(gè)蛋帶回去。剛好有一只母雞也生蛋

了，他把母雞生的蛋取走，換上山雉的蛋。母雞看到蛋不一樣，猶豫了一下，但是很快地就去孵這些山雉

蛋，既溫柔又謹(jǐn)慎，好像在孵自己的蛋一樣。

過(guò)了一段時(shí)間，小山雉破殼而出，母雞帶它們到樹林里，自己用爪子將士撥開，尋找土和樹根之間的

小蟲，然后咕咕地叫著那些小山雄來(lái)吃。

教授看了好驚訝！因?yàn)橐郧斑@只母雞生的小雞，都是喂食人造飼料；這一次，母雞居然知道小山雄不

吃飼料，只吃自然界中的食物。

教授又拿了一些鴨蛋讓母雞孵化，母雞一樣耐心地把鴨蛋孵化成小鴨，然后帶著小鴨到水邊尋找食物。

這兩件事讓教授明白一個(gè)道理，不同的人有不同的個(gè)性、習(xí)慣、觀念，人與人之間的誤會(huì)、沖突，絕

大部分起源于彼此不了解，不互容。

點(diǎn)評(píng)：一只母雞能夠以愛(ài)心和智能，對(duì)待外形和生活習(xí)性皆與自己不同的異類，身為人

類的我們，只要肯用心，當(dāng)然也能以“善解、包容、知足、感恩”彼此相待。一個(gè)團(tuán)體能否

和諧安定，關(guān)鍵就在于團(tuán)體中的個(gè)體，能否相互尊重、包容，以慈悲的胸懷彼此扶持，而非

相互計(jì)較、埋怨；以清凈的智能化解紛爭(zhēng)，而非任由無(wú)明煩惱的情緒蔓延。

，個(gè)人與野M本的沖突

個(gè)人與群體或部門沖突是指?jìng)€(gè)人與部門、團(tuán)體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。個(gè)人與

群體或部門之間的沖突不僅包括個(gè)人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的

不一致，也包括個(gè)人與非正式組織團(tuán)體之間的利害沖突。

中群體間的沖突

不同群體、職能部門或子公司，由于對(duì)工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，

從而發(fā)生群體間的沖突。群體間沖突有時(shí)是水平式?jīng)_突，有時(shí)是垂直式?jīng)_突。群體間的沖突

主要表現(xiàn)在群體與社會(huì)公眾、政府部門、消費(fèi)者之間的沖突。如社會(huì)公眾希望項(xiàng)目承擔(dān)更多

的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，項(xiàng)目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項(xiàng)

目與消費(fèi)者之間發(fā)生的糾紛等等。

沖突的類型

在中國(guó)的習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見(jiàn)、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起

來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以，管理者盡量消滅沖突，強(qiáng)調(diào)

“以和為貴”，主張“中庸之道"，“穩(wěn)定壓倒一切”，“和諧

但是，近年來(lái)的研究表明，沖突水平與工作績(jī)效成正比，這與我們的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)有很大差

異。這是因?yàn)闆](méi)有沖突，就無(wú)法激起成員的工作激情。這就引出五種沖突：建設(shè)性沖突、破

壞性沖突、情緒性沖突、壓力性沖突、溝通性沖突。

，建設(shè)性沖突激發(fā)思維，創(chuàng)意和活力

建設(shè)性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)一致，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、

變革的意愿、暢所欲言地交換意見(jiàn)。

提升建設(shè)性沖突可通過(guò)改變組織文化，運(yùn)用溝通，引入外人或吹毛求疵者，引入競(jìng)爭(zhēng)、

改革組織等一些策略。

建立利于提升沖突的組織文化，要求管理者向下屬傳遞這樣的信息，即良性沖突具有合

法地位。同時(shí)，對(duì)于敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念的個(gè)體予以大力獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沖突過(guò)程中出

現(xiàn)的少數(shù)意見(jiàn)和觀點(diǎn)，管理者不能輕易批評(píng)、指責(zé)、嘲笑、諷刺和挖苦，而要冷靜分析，挖

掘合理內(nèi)核。

只有運(yùn)用沖突，讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者順勢(shì)推動(dòng)改革

與創(chuàng)新。運(yùn)用溝通也是激發(fā)沖突的一個(gè)重要技巧，作為管理者要帶頭參與溝通。

【案例1】

在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對(duì)面地進(jìn)行溝通，與員工進(jìn)行辯論，通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)同

員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)管理，最終使通用電氣成為市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)，也使他自己

成為了最有號(hào)召力的企業(yè)家。

在一個(gè)貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個(gè)敢于發(fā)表不同意見(jiàn)

者，要看到“一團(tuán)和氣”決不是真正的團(tuán)結(jié)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做得莫過(guò)于如何避免被團(tuán)

隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，要采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)摹⒂薪ㄔO(shè)性的良性沖

突，但一定要避免這種沖突變成個(gè)人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

虛偽的一團(tuán)和氣、融洽、和平、安寧的組織，容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為泠漠或遲

鈍，而外界環(huán)境一旦劇烈變化，變革一旦真的到來(lái)，內(nèi)部將立即一片混亂，甚至面臨崩潰。

【案例2】

冷戰(zhàn)時(shí)期，蘇聯(lián)通過(guò)強(qiáng)硬手腕加強(qiáng)對(duì)東歐國(guó)家的控制，不允許東歐國(guó)家發(fā)出不同聲音。這造成了兩個(gè)

惡果，一是整個(gè)蘇聯(lián)東歐集團(tuán)經(jīng)濟(jì)缺乏活力，最后由于經(jīng)濟(jì)崩潰而不得不進(jìn)行痛苦的改革；另一個(gè)就是，

隨著蘇聯(lián)的垮臺(tái)，東歐國(guó)家迅速投向美國(guó)和西歐陣營(yíng)，與俄羅斯唱起了對(duì)臺(tái)戲。

點(diǎn)評(píng)：一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)、不斷革新，

迎接各種挑戰(zhàn)。

，破壞性沖突干擾協(xié)作,影響績(jī)效

破壞性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對(duì)抗（行為或情緒）。主要表現(xiàn)為互不

相讓，甚至互相攻擊，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向與目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)，甚至崩潰。

對(duì)于破壞性沖突，一定要認(rèn)真對(duì)待、認(rèn)真分析、認(rèn)真處理。對(duì)沖突當(dāng)事人，對(duì)卷入沖突

的人、各自的興趣、人性特點(diǎn)、沖突情境應(yīng)充分了解。一般來(lái)說(shuō)，破壞性沖突的原因總體上

可分為三大類：

（1）溝通問(wèn)題，即由雙方缺乏有效而正確的溝通引起。

（2）角色差異，即因組織中的角色要求、決策目標(biāo)、資源分配等不同而必然產(chǎn)生的立

場(chǎng)和觀點(diǎn)的差異。這就是所謂的“屁股決定腦袋”。

（3）性格不同。人們受不同的背景、教育、經(jīng)歷而形成獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)與價(jià)值觀，使

有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任。

根據(jù)上述三個(gè)原因，可以拿出解決破壞性沖突的對(duì)策。

（1）加強(qiáng)溝通。很多情況下互相不了解是產(chǎn)生沖突的重要原因。在美國(guó)，有人做過(guò)白

色人種對(duì)黑人看法的調(diào)查。最后發(fā)現(xiàn)，凡是明顯歧視黑人的人群當(dāng)中基本沒(méi)有黑人鄰居或沒(méi)

有與黑人交往體驗(yàn)。而不歧視黑人的是那些有黑人鄰居或與黑人打過(guò)交道的人。通過(guò)溝通，

人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方的觀念當(dāng)中也有許多可取之處，而且我們的大目標(biāo)可能是一致的。

（2）換位思考。站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。

（3）性格組合。性格不同，擅長(zhǎng)的能力和個(gè)人追求都會(huì)有不同，安排他們做不同類型

的工作，發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，滿足他們的人生發(fā)展目標(biāo)，使他們發(fā)現(xiàn)自己的目標(biāo)其實(shí)可以與組

織一致。

，情緒性沖突個(gè)性，情感和性格的不和

情緒性沖突往往導(dǎo)致消極作用，但在這方面，也存在較大的個(gè)體差異，不同的人在情緒

沖突中表現(xiàn)得十分不同。

，壓力性沖突給對(duì)方或自己帶來(lái)壓力

由于壓力而引的發(fā)沖突稱為壓力性沖突，而這種沖突往往又會(huì)成為新的壓力。

，溝通性沖突目標(biāo)、態(tài)度、方法差

溝通性沖突指由于欠缺溝通技巧，導(dǎo)致溝通不良而引發(fā)的沖突。

沖突的作用

沖突實(shí)際上就是矛盾。認(rèn)真分析沖突的作用，會(huì)發(fā)現(xiàn)沖突并不總是壞事情。有些沖突對(duì)

組織發(fā)展具有破壞性，如由于信息不暢引起的組織成員間的相互猜疑，分配中由于缺乏比較

客觀的評(píng)價(jià)方法造成相互間的攻擊和不滿，由于認(rèn)識(shí)和價(jià)值觀的不同造成工作中的相互指責(zé)

和矛盾等等。這些不僅影響到?jīng)_突雙方的工作情緒,而且會(huì)對(duì)工作效率和效果產(chǎn)生不良影響。

然而，有些沖突卻對(duì)組織發(fā)展具有建設(shè)性作用，如對(duì)有些崗位的公平競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)同一事件

在決策時(shí)的不同觀點(diǎn)和主張等等。這些沖突會(huì)激發(fā)組織成員的工作熱情,提高決策的可靠性。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，不能一味怕沖突。為了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破壞性沖突;

另一方面要積極、適度地制造建設(shè)性沖突，如適度提高內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，形成組織內(nèi)部公平

的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等。

沖突的積極作用體現(xiàn)在：

，暴露問(wèn)題、增強(qiáng)活力

，加強(qiáng)凝聚、提升能力

，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)創(chuàng)新

沖突的消極作用體現(xiàn)在：

，影響健康、耗費(fèi)時(shí)間

，影響團(tuán)結(jié)、損害形象

■?形成對(duì)立、相互制約

，內(nèi)耗士氣、損害績(jī)效

沖突的演變

沖突的演變過(guò)程是一個(gè)循環(huán)體系，如下圖所示:

圖1-1沖突的演變過(guò)程

【自檢1】

請(qǐng)?jiān)谝韵碌拿枋鲂栽捳Z(yǔ)中選出哪些是正確的描述:

1.沖突都會(huì)導(dǎo)致不良后果。（）

2.沖突的特征是雙方必須有直接的交鋒。（）

3.一個(gè)人不會(huì)發(fā)生自我的沖突。（）

4.沖突也可能會(huì)產(chǎn)生積極促進(jìn)的作用。（）

5.建設(shè)性沖突可以激發(fā)思維，創(chuàng)意和活力。（）

6.創(chuàng)新思維有助于沖突的合理解決。（）

見(jiàn)參考答案1

參考答案1

返回

1.錯(cuò)⑵對(duì);3.錯(cuò);4.對(duì);5.對(duì);6.對(duì)。

第三講沖突的產(chǎn)生與診斷（上）

沖突的誘因

（-）被動(dòng)性沖突的誘因

沖突是怎么發(fā)生的，有什么誘因最終讓細(xì)微的因素不斷積累放大成為沖突？以下列出了

一般沖突的誘因：

，信息不對(duì)稱

，溝通不暢，誤解或歧義

，關(guān)系緊張，流言與蜚語(yǔ)

，切身利益受損

，競(jìng)爭(zhēng)有限資源

，評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲不公

，價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)不一

，對(duì)權(quán)力地位有威脅

，行為方式和處事態(tài)度

，文化與習(xí)慣差異

，職責(zé)與分工差異

，角色和地位差異

"?目標(biāo)和需求差異

，風(fēng)格和性格差異

，觀念與認(rèn)知差異

，能力與要求差異

，態(tài)度與氣質(zhì)差異

，素質(zhì)和涵養(yǎng)差異

（二）主動(dòng)性沖突的誘因

幾年前，哈佛大學(xué)商學(xué)院的里奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》

上撰文指出，從生物學(xué)、心理學(xué)和認(rèn)識(shí)論角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立帶有建設(shè)性沖突的企業(yè)文化。

他們認(rèn)為，一家企業(yè)如果同時(shí)具有理智型和感性型、邏輯型和獨(dú)特型、社會(huì)型和對(duì)立型等不

同性格的管理人員，將形成多元企業(yè)文化。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，這樣的企業(yè)文化無(wú)

疑將釋放出無(wú)限的智慧和生命力。這個(gè)論斷并不是理論推斷，而是他們從眾多企業(yè)實(shí)踐的成

敗中得出的結(jié)論。

近年來(lái)，愈來(lái)愈多的企業(yè)管理者已清醒地認(rèn)識(shí)到，沖突并非都是壞事。相反，表面團(tuán)結(jié)

和諧的企業(yè)氛圍未必能帶來(lái)好的經(jīng)濟(jì)效益，而某些良性沖突的存在，卻可能激勵(lì)員工的積極

性和創(chuàng)造性，利于企業(yè)健康發(fā)展。

“日本的愛(ài)迪生”一一索尼公司總裁盛田昭夫從管理實(shí)踐中早就體會(huì)到，激發(fā)良性沖突

可以讓員工表達(dá)出不滿、發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)。對(duì)企業(yè)而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培

養(yǎng)上下級(jí)一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫常常鼓勵(lì)員工公開提出意見(jiàn)，即使對(duì)

上司，也不要怕因公開提意見(jiàn)而與之發(fā)生沖突。他認(rèn)為“不同意見(jiàn)越多越好，因?yàn)樗鼛?lái)的

最后結(jié)論必然更為高明，會(huì)減少公司犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)”。

國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團(tuán)的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)

則：缺乏反對(duì)意見(jiàn)的重大決策須慎重決定；提倡建設(shè)性沖突；只有專家，沒(méi)有權(quán)威。倡導(dǎo)良

性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對(duì)事不對(duì)人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。所以，運(yùn)用

一定的技巧，誘導(dǎo)和引發(fā)良性沖突也非常必要。

，鼓勵(lì)沖突

人力資源管理者要激發(fā)良性沖突，首先就要在企業(yè)中營(yíng)造鼓勵(lì)沖突的氛圍，倡導(dǎo)良性沖

突，引入相應(yīng)機(jī)制。對(duì)敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)體

予以大力獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升、加薪等。對(duì)于沖突過(guò)程中出現(xiàn)的少數(shù)意見(jiàn)和觀點(diǎn)，管理者不能輕易

批評(píng)、指責(zé)、嘲笑、諷刺和挖苦，而要冷靜地分析，對(duì)引起沖突的原因進(jìn)行深入思考與論證。

一個(gè)組織，如果沒(méi)有沖突，會(huì)顯得毫無(wú)生氣。在工作中若沖突過(guò)少，人力資源管理者可

以結(jié)合日常業(yè)務(wù)，制造建設(shè)性沖突，引導(dǎo)成員發(fā)現(xiàn)矛盾，通過(guò)沖突，改進(jìn)工作。同時(shí)，管理

者還要對(duì)沖突雙方，提供必要信息，讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，引導(dǎo)良性沖突

深入展開。

，運(yùn)用溝通

良好的溝通是激發(fā)良性沖突最好的技巧，作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖

突。在GE,公司經(jīng)常安排員工與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話。韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對(duì)面溝通，

與員工進(jìn)行辯論，通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而改進(jìn)企業(yè)管理。

在激發(fā)沖突時(shí)，管理者要特別注意運(yùn)用非正式溝通來(lái)激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與

員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。一次，他在與中下級(jí)主管共進(jìn)晚餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)一位小伙

子心神不寧。于是，他鼓勵(lì)對(duì)方講出心里話。兒杯酒下肚，小伙子訴說(shuō)了公司人力資源管理

存在的諸多問(wèn)題。盛田昭夫聽取了他的意見(jiàn)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的改革，使人力資源管

理步入良性軌道。

，引入競(jìng)爭(zhēng)

這個(gè)技巧要求企業(yè)有意識(shí)地加大競(jìng)爭(zhēng)力度，制造“蜂魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因是競(jìng)爭(zhēng),

一個(gè)沒(méi)有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)想誘發(fā)良性沖突是不可能的。如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期聽不到不同聲音和

反對(duì)意見(jiàn)，管理者就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“蜂魚型”員工，或通過(guò)外聘方式引進(jìn)背景、

價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與企業(yè)原有員工產(chǎn)生良性沖

突。

，變革組織

傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，尤其是直線職能結(jié)構(gòu)特別容易誘發(fā)破壞性沖突，這對(duì)于企業(yè)目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)非常不利。因此，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行組織變革，變金字塔式的傳統(tǒng)控制組織為扁平化的網(wǎng)

狀組織。企業(yè)進(jìn)行變革的總體趨勢(shì)是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)

現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)講求平等，重視溝通，利于良性

沖突的產(chǎn)生，進(jìn)而能夠提升企業(yè)管理水平。

引起沖突升級(jí)的細(xì)節(jié)

在進(jìn)行沖突管理時(shí)，重要的是要先正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點(diǎn)

是雙方關(guān)心共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)；大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心；沖突中，

注重互相交換情況。而惡性沖突則不然，它表現(xiàn)為不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)；雙方的爭(zhēng)

論常轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉?；大家最關(guān)心的是沖突的勝負(fù)；沖突中，雙方的情況交換減少甚至完全

停止。但惡性沖突與良性沖突的劃分不是絕對(duì)的，兩者往往有交叉，可以相互轉(zhuǎn)化。如果管

理者處理得當(dāng)，惡性沖突可以轉(zhuǎn)化為良性沖突；反之，良性沖突也會(huì)升級(jí)為惡性沖突。

另外，即使惡性沖突，也會(huì)由于一些細(xì)節(jié)問(wèn)題而不斷升級(jí)，最終成為不可收拾的大沖突。

【案例】

紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有八百多名工程技術(shù)人員。該悅二室第五課題組

共有11位成員。組長(zhǎng)張馳是位經(jīng)臉豐富的高級(jí)工程師，他手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助理

工程師。張馳同志知識(shí)淵博，為人正派，深受組員們愛(ài)戴，大家對(duì)他都很敬服。這個(gè)組的工作一貫較好，

團(tuán)結(jié)也不錯(cuò)。不久前，老張被市里調(diào)到一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備的技術(shù)工作，五組組長(zhǎng)一

職暫告空缺，急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測(cè)，都相信新組長(zhǎng)準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看中哪一位呢？

組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王府希望最大。王工43歲，是三人中最年輕的，符合年輕化要求。他不但能力

強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色，所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，加上英語(yǔ)流利，

當(dāng)組長(zhǎng)是理想人選。不過(guò)另一位高工李祖德的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長(zhǎng)

私交頗深。他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來(lái)本院，過(guò)往密切，這一優(yōu)勢(shì)可能是決定性的。大家認(rèn)為第三位高工劉

仰機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲了，來(lái)本院工作已23年。業(yè)務(wù)能力不差，而只是創(chuàng)造性欠缺點(diǎn)。此人四平八

穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的“老好人”。不過(guò)他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于恭順謙卑，叫干啥就干啥，未免有些過(guò)分，

引起一些人的非議。

一周后，院里傳來(lái)正式通知：劉工被任命為五組組長(zhǎng)。這令王工和李工心里很不滿。過(guò)不幾天，院長(zhǎng)

把劉工召去，布置給五組一項(xiàng)為內(nèi)地某省設(shè)計(jì)一家中型造紙廠的任務(wù)。老■劉去找老李叫他接下這個(gè)項(xiàng)目，

老李以手頭工作沒(méi)有完成推掉。幾天后，五組又接到一個(gè)肥水項(xiàng)目，設(shè)備主要從美國(guó)引進(jìn)。一開始和項(xiàng)目

中期各有一次到美國(guó)出差的機(jī)會(huì)。李工動(dòng)用和院長(zhǎng)的關(guān)系得到了這個(gè)項(xiàng)目。這使組長(zhǎng)老劉和王高工大為不

快，并因此王高工以老劉軟弱無(wú)能與他吵了一架。

不久，五組又受領(lǐng)一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一

個(gè)人接了下來(lái)。坐在飛往歐洲的飛機(jī)上，他想：“這回這組長(zhǎng)總算沒(méi)白當(dāng)，我才不管別人說(shuō)呢。我如今算看

穿了，自己不照顧自己，鬼才會(huì)想得到你?！备皻W歸來(lái)，劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時(shí)干啥事的都有：聊天、念英語(yǔ)、

聽錄音機(jī)，可就是沒(méi)人干活。但這些如今他都不再操心了，他感興趣的是他剛從國(guó)外帶回的29寸彩電。

院長(zhǎng)終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會(huì)，撤了劉工組長(zhǎng)的職，任命王工繼任組長(zhǎng)。

劉工為此一點(diǎn)不覺(jué)沮喪，反而如釋重負(fù)。王工則不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家中外合

資企業(yè)另謀職業(yè)了。

點(diǎn)評(píng)：案例中讓沖突升級(jí)的導(dǎo)火索是新組長(zhǎng)的選舉，矛盾沖突的核心在院長(zhǎng)、劉組長(zhǎng)、

王高工和李高工之間。

通過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，人具有強(qiáng)烈而復(fù)雜的追求自我利益的行為傾向，即機(jī)會(huì)主義傾向。

正是由于人具有這種機(jī)會(huì)主義傾向，才使以契約為基礎(chǔ)的交易關(guān)系復(fù)雜化。在交易過(guò)程中，

人們除了“利己”之外，還要防范對(duì)方的“損人”行為。由機(jī)會(huì)主義所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人意

愿的易變性，信用的脆弱和投機(jī)取巧行為就大大增加了組織沖突的可能性。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)某

些人真正采取了機(jī)會(huì)主義行為時(shí)，組織沖突就不可避免地發(fā)生了。所以，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的機(jī)

會(huì)主義行為傾向構(gòu)成了組織沖突發(fā)生的必然原因。案例中，王高，李高和劉都有強(qiáng)烈追求自

我利益的動(dòng)機(jī)和行為，圍繞組長(zhǎng)一職，他們都希望把這一機(jī)會(huì)據(jù)為己有，而排除“他人”的

占有和分享。在組長(zhǎng)人選塵埃落定之后，他們?nèi)擞捎诶骖A(yù)期的失落，導(dǎo)致沖突在組長(zhǎng)人

選公布之時(shí)起，就深埋在王高工和李高工心中。

有限理性假設(shè)進(jìn)一步說(shuō)明組織沖突發(fā)生的內(nèi)在原因.在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，人并非是完全

理性，交易雙方可以有意識(shí)有目的地對(duì)當(dāng)前及今后的風(fēng)險(xiǎn)加以預(yù)見(jiàn)。但由于力不從心而無(wú)法

窮盡，始料未及的客觀情況變化與主觀意愿改變總會(huì)發(fā)生。在無(wú)根據(jù)可依的情況下，交易雙

方無(wú)法對(duì)這些變化產(chǎn)生一致的認(rèn)識(shí)，因而必須要經(jīng)過(guò)一定的沖突來(lái)使履約的過(guò)程繼續(xù)下去。

案例中的三個(gè)人，他們?cè)谒枷肷显V求利益最大化，但是由于組長(zhǎng)人選是他們不可確定的，在

這樣的情況下，必然存在對(duì)他們?nèi)酥腥魏我蝗硕疾豢砂盐盏暮痛_定的結(jié)果，因?yàn)檎莆战M長(zhǎng)

人選的是院長(zhǎng)，而大家對(duì)院長(zhǎng)行為有沒(méi)有完全的信息掌握。因此，其中出現(xiàn)院長(zhǎng)把肥水差事

暗中給與了其密友李高，當(dāng)事情暴露在眾人面前時(shí)，工人和老劉對(duì)他的不支持就好理解了。

由于非完全理性和信息不完全必然導(dǎo)致沖突的進(jìn)一步加劇。

角色是社會(huì)或者他人對(duì)身在某一組織,某一位置上個(gè)人行為的預(yù)期和在一定情景下的行

為選擇。當(dāng)一個(gè)人同時(shí)兼任數(shù)個(gè)不同的角色,或者從一個(gè)角色向另外一個(gè)角色轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，

由于不同的角色集中在一個(gè)人身上，導(dǎo)致該行為個(gè)體產(chǎn)生角色沖突，從而擾亂或者使其不能

履行好應(yīng)該發(fā)揮的角色。當(dāng)劉工當(dāng)上了組長(zhǎng)之后，他不僅是五組的組員，還是五組的領(lǐng)導(dǎo)和

院長(zhǎng)下屬的一個(gè)干部。要在組長(zhǎng)這個(gè)職位上當(dāng)好以上幾個(gè)角色，就需要?jiǎng)⒏吒鶕?jù)不同場(chǎng)景不

斷調(diào)整他的角色。但是，在李高和院長(zhǎng)的私情下，劉高并沒(méi)有發(fā)揮好院長(zhǎng)下屬干部的相對(duì)主

權(quán)角色，也沒(méi)有當(dāng)好全組領(lǐng)導(dǎo)的角色，以致出現(xiàn)李高越級(jí)的私情求項(xiàng)目和王高的當(dāng)著組員的

面罵劉組長(zhǎng)的事件，甚至出現(xiàn)劉高為自己利益背地里私取出國(guó)機(jī)會(huì)的事情。這些沖突的存在

與劉高角色扮演的失當(dāng)是密切相連的。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)組織的發(fā)展，相關(guān)矛盾和沖突的解決有著重要的發(fā)言權(quán)和判斷權(quán)。

一個(gè)因職設(shè)人，尋章辦事的科層制組織中，領(lǐng)導(dǎo)不僅是資源和信息掌握相對(duì)多的人，也是組

織利益追求的代表。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須站在公平公正的立場(chǎng)，量才用人，公事私事分清,

從而盡量減少摩擦和沖突，提高組織效益。案例中，院長(zhǎng)是紅旗研究院的最高行政長(zhǎng)官，在

項(xiàng)目的分配，人事選擇上更應(yīng)根據(jù)組織的規(guī)章，公正地辦事。劉組長(zhǎng)作為五組的當(dāng)家，也應(yīng)

該遵循科層制的組織原則。但正是他們打破這種組織制度的根本規(guī)則，致使沖突不斷升級(jí)，

最后幾乎導(dǎo)致組織的解體。

導(dǎo)致沖突升級(jí)的細(xì)節(jié)因素可能會(huì)是：

，問(wèn)題嚴(yán)重和擴(kuò)大

中傷及私利和面子

，過(guò)激態(tài)度和言行

，沒(méi)有信任和尊重

，不顧表情和感受

，對(duì)別人要求太多

中沒(méi)有傾聽和回饋

，老認(rèn)為自己是對(duì)的

引發(fā)沖突的根源——分歧

沖突分析(ConflictAnalysis)是國(guó)外近年來(lái)在經(jīng)典對(duì)策論(GameTheory)和偏對(duì)策理論

(MetagameTheory)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種對(duì)沖突行為進(jìn)行正規(guī)分析(FormalAnalysis)的決

策分析方法。

沖突分析其主要特點(diǎn)是能最大限度地利用信息，通過(guò)對(duì)許多難以定量描述的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的

邏輯分析，進(jìn)行沖突事態(tài)的結(jié)果預(yù)測(cè)和過(guò)程分析(預(yù)測(cè)和評(píng)估、事前分析和事后分析)，幫助

決策者科學(xué)周密地思考問(wèn)題。它是分析多人決策和解決多人競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題的有效工具之一。國(guó)外

己在社會(huì)、政治、軍事、經(jīng)濟(jì)等不同領(lǐng)域的糾紛談判、水力資源管理、環(huán)境工程、運(yùn)輸工程

等方面得到了應(yīng)用，我國(guó)也已在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和組織管理等領(lǐng)域開始應(yīng)用。

沖突分析的要素(也叫沖突事件的要素)是使現(xiàn)實(shí)沖突問(wèn)題模型化、分析正規(guī)化所需的基

本信息，也是對(duì)原始資料處理的結(jié)果。主要有：

⑴時(shí)間點(diǎn)：是說(shuō)明“沖突”開始發(fā)生時(shí)刻的標(biāo)志；對(duì)于建模而言，則是能夠得到有用

信息的終點(diǎn)。因?yàn)闆_突總是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，各種要素都在變化，這樣很容易使人認(rèn)識(shí)不清,

所以需要確定一個(gè)瞬間時(shí)刻，使問(wèn)題明朗化。但時(shí)間點(diǎn)不直接進(jìn)入分析模型。

(2)局中人(Players)：是指參與沖突的集團(tuán)或個(gè)人(利益主體)，他們必須有部分或完全

的獨(dú)立決策權(quán)(行為主體)。沖突分析要求局中人至少有兩個(gè)或兩個(gè)以上。

(3)選擇或行動(dòng)Sptions)：是各局中人在沖突事態(tài)中可能采取的行為動(dòng)作。沖突局勢(shì)正

是由各方局中人各自采取某些行動(dòng)而形成的。每個(gè)局中人一組行動(dòng)的某種組合稱為該局中人

的一，個(gè)策略(Strategy)。

(4)結(jié)局(Outcomes)。各局中人沖突策略的組合共同形成沖突事態(tài)的結(jié)局。全體策略的

組合(笛卡爾乘積或直積)為基本結(jié)局集合，結(jié)局是沖突分析問(wèn)題的解。

(5)優(yōu)先序或優(yōu)先向量(PreferenceVector)0各局中人按照自己的目標(biāo)要求及好惡標(biāo)

準(zhǔn)，對(duì)可能出現(xiàn)的結(jié)局(可行結(jié)局)排出優(yōu)劣次序，形成各自的優(yōu)先序(向量)。

實(shí)際上，通過(guò)建模分析可以發(fā)現(xiàn)，往往引發(fā)沖突的根源就是分歧，如下圖表示：

對(duì)問(wèn)題有不同看法、職責(zé)不清而相互推諉、個(gè)性興趣和利益差異、缺乏了解片面主觀、

相互博弈依權(quán)傍勢(shì)、資源待遇你爭(zhēng)我?jiàn)Z，以上種種，無(wú)非均是由于存在分歧而出現(xiàn)，又往往

是導(dǎo)致沖突的直接原因。

沖突診斷模型

【案例】

某公司業(yè)績(jī)?cè)?5年下半年處于連續(xù)下滑趨勢(shì)，其任營(yíng)銷總監(jiān)于是召集運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部、策劃部和培訓(xùn)

部經(jīng)理開會(huì)。在介紹嚴(yán)峻的形勢(shì)后，他給大家分派目標(biāo)和工作要求：

運(yùn)營(yíng)部：退盟控制在1家/月，溝通服務(wù)，實(shí)質(zhì)支持，滿意率達(dá)到98席

市場(chǎng)部：加盟超市均3-5家/月，加大推廣活動(dòng)、展會(huì)、廣告宣傳、渠道拓展、客戶跟進(jìn)，并保證簽約

率、回款率達(dá)到95%

策劃部、培訓(xùn)部等等依次也分派了目標(biāo)和工作要求。

然后，他又讓大家談?wù)劸唧w困難、需要協(xié)作和支持、并給予承諾。結(jié)果，大家都默不作聲。待了好大

一會(huì)兒，大家才你一言我一語(yǔ)地大談困難和問(wèn)題，進(jìn)行理由充分的討價(jià)還價(jià)，似乎都不能,完成，似乎目標(biāo)

定高了。

顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力，處理不當(dāng)就會(huì)引發(fā)沖突。

對(duì)于沖突的診斷，可從兩個(gè)方面進(jìn)行思考，分別是:

，解決的難易程度

，解決的方法

下圖是沖突診斷模型：

對(duì)癥/

A換位下藥原則

思考\/靈活

目標(biāo)

解決方法原則

一致

W\_性強(qiáng)

相互1容易鼻不易已榮

依賴決解決”彼辱

/非原八互木、

則與扁害/顯失依賴

&較小/領(lǐng)導(dǎo)、公平

/支持

I

圖2-2沖突診斷模型

第四講沖突的產(chǎn)生與診斷（下）

嘗試改善沖突的好習(xí)慣

對(duì)于沖突的分析診斷，多是由于壞的習(xí)慣引起或激化，古往今來(lái)，多少人因?yàn)樽约旱膲?/p>

習(xí)慣含恨終生，又有多少人因?yàn)樽约旱膲牧?xí)慣找不到人生的幸福.更有甚者，因?yàn)樽约旱膲?/p>

習(xí)慣葬送了最彌足珍貴的生命。三國(guó)時(shí)期的周瑜，縱使英雄氣概，終究逃不過(guò)氣量狹小惡習(xí)

的懲罰，三氣不過(guò)，一命歸西。

壞習(xí)慣無(wú)處不在，一不留神，它就會(huì)與你合二為一。說(shuō)話的時(shí)候，它附在你的聲帶上；

健身的時(shí)候，它躲在你的肌肉里；學(xué)習(xí)的時(shí)候，它流連在紙上筆端；交往的時(shí)候，它徘徊于

人與人之間。它主宰你的消費(fèi)，它阻礙你的升遷，它讓你懷才不遇，它令你身心疲憊。因?yàn)?/p>

它的存在，你可能失去你最摯愛(ài)的戀人；因?yàn)樗拇嬖冢憧赡芘c幸福失之交臂。也許你毫

無(wú)知覺(jué)，但它卻如影隨形般伴著你；也許你早已覺(jué)察，但它卻像孫悟空的緊箍咒一樣讓你欲

罷不能。你可能在苦苦思索，也可能被深深困擾，但不可否認(rèn)的是，自身的壞習(xí)慣正成為現(xiàn)

代人的一個(gè)隱形殺手，一如污濁的空氣，一如殘留農(nóng)藥的食品。

俗語(yǔ)說(shuō)“積千累萬(wàn)，不如有個(gè)好習(xí)慣”。事實(shí)上，成功與失敗的最大分別，來(lái)自不同的

習(xí)慣。好習(xí)慣是開啟成功的鑰匙，壞習(xí)慣則是一扇向失敗敞開的門。習(xí)慣是一種長(zhǎng)期形成的

思維方式、處事態(tài)度。習(xí)慣是由一再重復(fù)的思想和行為形成的。習(xí)慣具有很強(qiáng)的慣性，像輪

子的轉(zhuǎn)動(dòng)一樣。人們往往會(huì)不自覺(jué)地啟用自己的習(xí)慣，不論是好習(xí)慣還是不好的習(xí)慣，都是

如此。習(xí)慣的力量不經(jīng)意間會(huì)影響人的一生。

習(xí)慣對(duì)于人的一生影響非常大，習(xí)慣養(yǎng)得好，終身受福；養(yǎng)得不好，則終身受累。教育

家認(rèn)為：培養(yǎng)人的種種良好習(xí)慣是建筑健全人格的基礎(chǔ)。美國(guó)的約?凱恩斯也曾說(shuō)：“習(xí)慣形

成性格，性格決定命運(yùn)?！睕](méi)有良好的品德行為習(xí)慣，就沒(méi)有高尚的道德品質(zhì)，沒(méi)有良好的

學(xué)習(xí)、活動(dòng)習(xí)慣，就不可能有高度發(fā)展的智力和高效益的工作成果。因此，嘗試一些改善沖

突的好習(xí)慣也非常重要。

改善沖突的好習(xí)慣包括：

，以“您”表達(dá)尊重對(duì)方，用“我們”拉近與同事的距離。

，學(xué)會(huì)尊重不同意見(jiàn)，理解他人的思想、言語(yǔ)和行為

，你可以相信你對(duì)，可能許多人將永遠(yuǎn)不能理解你。

，不要去爭(zhēng)辯或指責(zé)別人，避免附加情緒問(wèn)題。

，留心記下自己平常所說(shuō)的話，避免沖動(dòng)的語(yǔ)句。

，留意情緒的起伏，尋找引起情緒的原因，對(duì)癥下藥

"?確立改善目標(biāo)，循序漸進(jìn)，靜心反思，每次改善一點(diǎn)

，使用應(yīng)對(duì)式的自言自語(yǔ)的練習(xí)

以上這些習(xí)慣的養(yǎng)成，并非一朝一夕之事。而要想改正某種不良習(xí)慣，也常常需要一段

時(shí)間。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復(fù)會(huì)形成習(xí)慣，90天的重復(fù)會(huì)形成穩(wěn)定的習(xí)慣。

所以，一個(gè)觀念如果被別人或者是自己驗(yàn)證了21次以上，它一定會(huì)變成你的信念。

習(xí)慣的形成大致分成三個(gè)階段：第一個(gè)階段是頭1?7天左右，這個(gè)階段的特征是“刻

意，不自然”。你需要十分刻意地提醒自己去改變，而你也會(huì)覺(jué)得有些不自然，不舒服。

第二個(gè)階段是7?21天左右，這一階段的特征是“刻意，自然”，你已經(jīng)覺(jué)得比較自然,

比較舒服了，但是一不留意，你還會(huì)回復(fù)到從前。因此，你還需要刻意地提醒自己改變。

第三階段是21?90天左右，這個(gè)階段的特征是“不經(jīng)意，自然”，其實(shí)這就是習(xí)慣，這

一階段被稱為“習(xí)慣性的穩(wěn)定期”。一旦跨入這個(gè)階段，你就已經(jīng)完成了自我改造，這個(gè)習(xí)

慣已成為你生命中的一個(gè)有機(jī)組成部分，它會(huì)自然而然地不停為你“效勞”。

養(yǎng)成習(xí)慣也有科學(xué)的方法可遵循：

1.明確要培養(yǎng)的好習(xí)慣

找一個(gè)不被打擾的地方，用二十分鐘的時(shí)間列出你“不良習(xí)慣一覽表”。接著再用二十

分鐘，列出“好習(xí)慣一覽表”。然后認(rèn)真分析一下，哪些要改？打算如何改？哪些要培養(yǎng)？

打算如何培養(yǎng)？這是第一步，一定要明確。你的看法越堅(jiān)定、清楚，你的習(xí)慣培養(yǎng)或改正就

有越大的力量。

2.潛意識(shí)輸入法

這是很有威力的一個(gè)方法，例如有時(shí)出差，需要比平時(shí)早起，如6點(diǎn)鐘起床，而平時(shí)是

習(xí)慣于7點(diǎn)起床，6點(diǎn)是未必醒的。為了6點(diǎn)能準(zhǔn)時(shí)起床，在晚上臨睡的時(shí)候和自己的頭腦

說(shuō)：“明天要6點(diǎn)起床”，然后想一下6點(diǎn)起床的情境，讓自己頭腦得到清楚地確認(rèn)。這樣，

在第二天的6點(diǎn)就能準(zhǔn)時(shí)起床啦！你將自己想養(yǎng)成的習(xí)慣，輸入自己的頭腦，潛意識(shí)會(huì)提醒

你去做。

3.視覺(jué)法

將要培養(yǎng)的習(xí)慣化成圖案記于心中。貼墻、寫于筆記本首頁(yè)、放于墊玻璃的桌面等，就

是為了增強(qiáng)視覺(jué)方法。例如為了加強(qiáng)學(xué)員的習(xí)慣培養(yǎng)，可制作了一些卡片、圖片，讓他們放

于自己方便看到的地方。

4.行動(dòng)法

用行動(dòng)、重復(fù)地行動(dòng)。和自己說(shuō)“我做得到”“我要去做！”如果你能連續(xù)行動(dòng)21天，

你就會(huì)發(fā)現(xiàn)習(xí)慣已經(jīng)基本培養(yǎng)起來(lái)了。

5.叫人幫助法

請(qǐng)人監(jiān)督或向親友許諾，也會(huì)有不錯(cuò)的效果。運(yùn)用上述方法，你就會(huì)漸漸養(yǎng)成成功者的

習(xí)慣，這其中當(dāng)然包括改善沖突的好習(xí)慣。

【自檢2】

請(qǐng)結(jié)合上面的內(nèi)容，制定一個(gè)養(yǎng)成“改善沖突的好習(xí)慣”的計(jì)劃：

計(jì)劃內(nèi)容

實(shí)施時(shí)間

如何加強(qiáng)潛意識(shí)輸入

如何增加視覺(jué)效果

行動(dòng)記錄

結(jié)果評(píng)析

第五講沖突管理的基本法（上）

沖突管理的原則

沖突通常具有局面緊張、爭(zhēng)執(zhí)不斷、情緒化及兩極化等特征，關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶

缺失或破裂。最重要的沖突類型是當(dāng)人們把個(gè)人情感帶入到對(duì)抗關(guān)系中所產(chǎn)生的沖突，然而

這類沖突一旦管理得當(dāng)，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)積極的結(jié)果。

大腦告訴我們沖突是危險(xiǎn)的，因此我們的本能反應(yīng)就是跟沖突決一死戰(zhàn)或者逃之夭夭。

然而，對(duì)沖突的恐懼心理會(huì)把一位領(lǐng)導(dǎo)者變成其奴隸，使他束手束腳，怯于挑戰(zhàn)他人。實(shí)際

上，沖突只要管理得當(dāng)，就可以給企業(yè)及其員工帶來(lái)巨大的利益。關(guān)鍵在于開誠(chéng)布公地應(yīng)對(duì)

沖突，通過(guò)協(xié)商實(shí)現(xiàn)雙贏。

沖突管理通常是驅(qū)動(dòng)變革的最大動(dòng)力之一。只要處理得當(dāng)，它就能夠給你帶來(lái)更多革新,

幫助鞏固組織內(nèi)部的關(guān)系，幫助組建有效的團(tuán)隊(duì)。研究表明，人可以通過(guò)鍛煉六大關(guān)鍵技能,

培養(yǎng)處理沖突時(shí)的健康心態(tài)，從而達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會(huì)有24%的工作時(shí)間是花在沖突管

理上。這是對(duì)時(shí)間的巨大浪費(fèi)嗎？其實(shí)，這是個(gè)機(jī)會(huì)一一只要你建設(shè)性地管理沖突。

沖突是績(jī)優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上存在的爭(zhēng)端、異議以及不同的觀點(diǎn)，

通常都能給企業(yè)增添活力，帶來(lái)改變，促進(jìn)創(chuàng)新，并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

鼓勵(lì)職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)創(chuàng)新和新的目標(biāo)，以及實(shí)

現(xiàn)這些目標(biāo)所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項(xiàng)舉措，同時(shí)也為律師事務(wù)所、人道

主義組織以及政府部門所采納。

當(dāng)然，直面沖突也存在風(fēng)險(xiǎn)。如果管理不當(dāng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果，就可能對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)

不利影響，危害到團(tuán)隊(duì)成員相互之間的尊敬和信任，以及之前達(dá)成的一致和他們對(duì)工作的投

入度。

沖突是人際關(guān)系周期的直接產(chǎn)物，即當(dāng)關(guān)系破裂并給一方帶來(lái)?yè)p失、失望、挫折、折磨

甚至是痛苦（無(wú)論是真實(shí)的還是預(yù)期的）時(shí)，沖突便隨之產(chǎn)生了。然而，如果你了解人們是

如何對(duì)待損失的，你就會(huì)對(duì)沖突有著更加深入的體會(huì)，并更好地解決它。要知道損失、失望,

甚至改變都可能給人們帶來(lái)距離感或者內(nèi)心苦痛，并最終導(dǎo)致工作關(guān)系的破裂。

在管理沖突之前，你先要管理好自己。面對(duì)沖突，你的自然反應(yīng)就是與之對(duì)抗、逃跑或

者被它嚇呆。你可以通過(guò)控制自己的情緒或調(diào)整注意力，來(lái)克服這些恐懼心理。人有許多種

“狀態(tài)”。狀態(tài)是感覺(jué)、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方

式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉(zhuǎn)變?yōu)橛赂?，并且不按直覺(jué)行事，

而是直接與沖突方面對(duì)面。

要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要通過(guò)“心靈之眼”，即盡力設(shè)想，來(lái)控制自己的注意力，這是

大腦最強(qiáng)大的功能之一。它形成了我們對(duì)特定境況的看法，并決定了我們將如何反應(yīng)。眾所

周知，運(yùn)動(dòng)員就是通過(guò)設(shè)想自己獲得冠軍后的情形以及永不放棄目標(biāo)的信念，而不斷提高成

績(jī)的。

在沖突管理中，決定結(jié)果是正面還是負(fù)面的便是心靈之眼。它是基于一個(gè)人的經(jīng)歷和選

擇而塑造出來(lái)的,在很大程度上決定了我們的世界觀，并最終決定我們?cè)跊_突管理中的成敗。

許多經(jīng)理人在面對(duì)沖突時(shí)都成為了恐懼心理或其他消極情緒的奴隸，從而錯(cuò)失了解決沖突的

機(jī)會(huì)。

管理學(xué)教授內(nèi)克(ChrisNeck)和門茨(CharlesManz)指出，我們可以通過(guò)與內(nèi)心的

對(duì)話來(lái)改變對(duì)某種境況的看法一一告訴自己某件事情是個(gè)機(jī)會(huì)，而不是阻礙.這與半杯水的

道理是一樣的，即從半空的杯子到半滿的杯子的轉(zhuǎn)變。把“對(duì)手”看作是潛在的盟友，并與

其接近，通過(guò)求同存異的方式建立關(guān)系紐帶。

下圖揭示了沖突管理的原則：

圖3-1沖突管理的原則

沖突管理的要點(diǎn)是：

，遵守規(guī)則以避免不必要的沖突

，為人處事要公平公正

，工作職權(quán)與責(zé)任劃分清楚

，提前預(yù)設(shè)沖突的解決方案

，學(xué)習(xí)和掌握更豐富的沖突處理技巧

，不要讓人際關(guān)系太緊張

，讓最有影響力和權(quán)威的人更了解自己

沖突管理的步驟

沖突管理一般遵循七個(gè)步驟，如下:

圖3-2沖突管理的步驟

沖突的應(yīng)對(duì)模型

(-)關(guān)系-目標(biāo)模型

常見(jiàn)的沖突可以按照關(guān)系-目標(biāo)的模式來(lái)進(jìn)行細(xì)分，這樣就構(gòu)成了關(guān)系-目標(biāo)模型。按照

關(guān)系的和諧程度，沖突可以分為高和諧和低和諧兩種；按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沖突又可以分為高

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩類，而關(guān)系分類和目標(biāo)分類又會(huì)產(chǎn)生交叉。這樣，就可以將沖突分

為五類，這就是關(guān)系-目標(biāo)模型。

對(duì)于關(guān)系-目標(biāo)模型的分類，對(duì)于不同屬性的沖突，其處理方法也有相應(yīng)的不同，如下

圖所示：

維持和諧創(chuàng)新方法

注

重

關(guān)

系

和

諧

低

低注重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高

圖3-3關(guān)系-目標(biāo)模型

，對(duì)于高和諧度、低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突，應(yīng)以維持和諧為重，采取克制的處理辦法：

，對(duì)于低和諧度、低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突，應(yīng)以避免爭(zhēng)執(zhí)為重，采取回避的處理辦法；

，對(duì)于高和諧度、高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突，應(yīng)以創(chuàng)新方法為重，采取合作的處理辦法：

，對(duì)于低和諧度、高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突，應(yīng)以力爭(zhēng)主動(dòng)為重，采取競(jìng)爭(zhēng)的處理辦法；

，對(duì)于介乎于四中分類之間的沖突，則應(yīng)以雙方讓步的方式處理，即采取妥協(xié)的處理辦

法;

第六講沖突管理的基本法(下)

(-)帕累托模型

按事情的重要程度編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理

的基礎(chǔ)上。這個(gè)原理是由十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗利

度?帕累托所提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重

要的因子則占多數(shù)。因此，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。

一八九七年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托，在從事經(jīng)濟(jì)學(xué)研究時(shí)，偶然注意到19世紀(jì)英國(guó)

人財(cái)富和收益之間存在著一種重要的現(xiàn)象，即20%的人口享有80%的財(cái)富。這一重大的發(fā)現(xiàn)

揭開了世界財(cái)富分配的秘密。后來(lái)，人們把這一研究成果運(yùn)用到企業(yè)管理中，例如，20%的

努力帶來(lái)80%的收獲；20%的顧客帶來(lái)80%的生意；20%的產(chǎn)品帶來(lái)80%的利潤(rùn)；20%的時(shí)間和

精力創(chuàng)造80%的績(jī)效等。這也就是所謂的“二八法則”。

“二八法則”在我們?nèi)粘Ｉ钪幸财毡榇嬖?，例如，你衣柜里的衣服琳瑯滿目，經(jīng)常穿

的也就是20%；你的朋友遍天下，經(jīng)常和你來(lái)往并能幫上忙的也就是20%；大街小巷，商店、

超市到處都是，你經(jīng)常光顧的頂多就是那其中的20%。

“二八法則”也叫帕累托法則、不平衡法則、關(guān)鍵少數(shù)法則、最省力法則等，是指在因

和果、努力和收獲之間，普遍存在著似乎無(wú)法解釋的不平等關(guān)系?！岸朔▌t”的精髓是：

抓住關(guān)鍵的少數(shù)，用80%的時(shí)間和精力，去做對(duì)你的工作最有價(jià)值和最重要的那20%的事情,

而對(duì)于那些瑣碎的80%的小事可以見(jiàn)縫插針，甚至可以忽略不計(jì).其實(shí)，“二八法則”并不

神秘，我們平常所說(shuō)的抓主要矛盾、“牽牛要牽牛鼻子”、“擒賊先擒王”、“綱舉目張”等都

是這個(gè)道理。問(wèn)題是不少人知道，但就是沒(méi)有做到，或者沒(méi)有堅(jiān)持做到，結(jié)果總是勞而無(wú)功,

最后變成了可憐兮兮的“沒(méi)有功勞也有苦勞”的人。

在實(shí)際工作中，所有的工作都既有緊急程度的不同，同時(shí)也有重要程度的不同，根據(jù)這

兩個(gè)維度，我們可以把自己的工作和生活中的事情分成四個(gè)象限。

表3-