第五篇薪酬管理案例分析題及答案

第五篇薪酬管理案例分析題及答案第五篇薪酬管理案例分析題及答案/第五篇薪酬管理案例分析題及答案第五篇 薪酬管理 事例解析題及答案一、 A煤礦是有 2000余人的年產(chǎn) 120萬噸原煤的中型煤礦 2006年上司主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大職工。在這 15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長招集手下五位副礦長和薪水科長、 財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個"分配安全獎金 "的會議。這些高層管理者以為， 工人只需保證自己安全而主管們不僅要保證自己安全還要負(fù)責(zé)一個班組、 區(qū)、隊或一個礦的安全工作： 特別是礦領(lǐng)導(dǎo)， 不僅需負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。所以，會議定定，將獎金依據(jù)責(zé)任的大小分為五個品位．礦長3000元，副礦長 2500元，科長 800元，一般管理人員 500元，工人一律 50元，獎金恰巧發(fā)完。 獎金下發(fā)后全礦顯得海不揚(yáng)波．但幾日后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長親身帶領(lǐng)工作組到各工隊追究事故因由時，礦工們說： "我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧 !" 還有一些工人說： "老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。"請聯(lián)合本事例回答以下問題：請解析A煤礦的獎金分配方案．并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原由。本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)要點(diǎn)考慮哪些要素?如你是該礦負(fù)責(zé)人會如何分配這批獎金?并說明原由。(1)A煤礦的獎金分配方案．并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原由：①安全獎金的分配按行政級別，得不到廣大基層礦工的認(rèn)可。②對同一行政級其余職工搞均勻主義，對內(nèi)缺少公正性。③A煤礦的職工人數(shù)多，每個職工獲取的獎金不多，特別是基層職工。每一個人材50元，職工對激勵的感覺度弱，很難起到激勵作用。本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)要點(diǎn)考慮的要素：安全責(zé)任①區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的職工。②區(qū)分安全意識淡漠和安全責(zé)隨意識強(qiáng)的職工。③借此機(jī)遇完美安全責(zé)任制。分配方式①不一樣分配方式的激勵力度不一樣。②不一樣分配方式激勵連續(xù)的時間不一樣。獎金分配方案：A煤礦職工人數(shù)多，假如將 15萬元發(fā)散下去，每個職工獲取的金額極少起不到激勵作用，所以建議采納團(tuán)隊激勵的方式分配獎金。 這種激勵方式的長處以下： 使職工能更好的渡過業(yè)余時間；經(jīng)過俱樂部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)知識； 為企業(yè)職工的溝通供應(yīng)新的平臺； 激勵力度大；激勵連續(xù)時間長。1二、A企業(yè)是一家著名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步表現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪水制度改革，開始實(shí)行崗位薪水制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差異確定企業(yè)各種崗位的薪水差異和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過工作崗位談?wù)摚_定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時，每個月依照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個崗位的績效薪點(diǎn)值。該企業(yè)所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點(diǎn)薪水制度，防止了企業(yè)本來推行的薪水制度的各樣不足。改革早期，見效是巨大的，但是，跟著時間的推移，特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增添時，該薪水制度的弊端便裸露出來。職工薪水連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有長進(jìn)心的職工來說都是一件十分喪氣的事情，因?yàn)樗磺宄髽I(yè)對自己工作狀況的談?wù)撊绾?。逐漸地，愈來愈多的優(yōu)秀人材接踵走開企業(yè)，而連續(xù)留在企業(yè)的職工也談?wù)摷姺?。面對人材流失，士氣低落，以及企業(yè)競爭力的削弱，公司高層特地召開了一次薪水問題專題會，固然大家一致以為，企業(yè)的薪水制度改革勢在必行，但對“應(yīng)當(dāng)如何對薪水制度進(jìn)行改革？”“改革從哪處下手？”“最后應(yīng)當(dāng)成立如何的薪水管理系統(tǒng)？”等問題爭議很大，沒有形成一致的建議。請依據(jù)本事例，回答以下問題：1）該企業(yè)的薪水制度主要存在哪些問題？2）一個科學(xué)合理的薪水制度應(yīng)表現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵職工的作用。1）存在的問題：①第一，沒有仔細(xì)地貫徹履行現(xiàn)行的薪水制度， 一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效薪水， 未實(shí)現(xiàn)崗位薪水與績效薪水的聯(lián)動。②從該企業(yè)薪水制度合用性上看，應(yīng)用范圍擁有必定的限制性，主要合用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其余崗位的人員不必定合用。③從該企業(yè)薪水制度的結(jié)構(gòu)上看， 固然崗位薪點(diǎn)值可以表現(xiàn)各崗位職工的勞動差異， 但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出的績效薪點(diǎn)值并無真切表現(xiàn)出職工個人的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)程度。④沒有堅持薪水對外公正性的原則， 及時掌握勞動力市場價位改動狀況， 合時地調(diào)整企業(yè)員工薪水水平。2）科學(xué)合理的薪水制度應(yīng)表現(xiàn)的基本要求：①職工的薪水分配一定表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。2②職工的薪水分配一定增強(qiáng)企業(yè)的中心價值觀，只有企業(yè)的中心價值觀被全體職工所認(rèn)可，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)建一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。③職工的薪水分配一定解決好價值分配中的三對矛盾，即此刻與未來的矛盾、老職工與新職工的矛盾、個體與集體的矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。④職工的薪水分配一定有益于培育和增強(qiáng)企業(yè)的中心能力。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐漸完美薪水管理的基礎(chǔ)工作，如確定薪水的市場檢查系統(tǒng)，健全工作崗位解析談?wù)撘约翱冃Э荚u制度，實(shí)現(xiàn)薪水制度的整體性和配套性。三、HS是一家擁有 60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。 因?yàn)橹袊こ虣C(jī)械市場在 2001年迸發(fā)性增添，企業(yè)銷售規(guī)模增添迅速，在 2002到2005年之間，銷售收入從 16億增添到 30億左右，成為行業(yè)內(nèi)當(dāng)先品牌。 但是，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，此中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種合用于不一樣種類崗位的薪水制度。比方， (1)職能部門采納的是以崗位薪水為主導(dǎo)的薪水制度，即在每個月發(fā)放的薪水中，崗位薪水約占 80%，績效薪水占20%左右；(2)技術(shù)部門推行的是組合薪水制，它由基本薪水、崗位薪水和項(xiàng)目獎金三部分構(gòu)成；(3)車間工人采納的是計件薪水加獎金的薪水制度。跟著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的職工愈來愈多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技術(shù)和專業(yè)能力要求愈來愈高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注薪水制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技術(shù)薪水制度的可能性，試圖經(jīng)過成立技術(shù)和能力薪水系統(tǒng)，調(diào)動職工提高個人能力素質(zhì)的主動性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的成立。請聯(lián)合本事例，說明企業(yè)推行技術(shù)薪水制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？1）第一，應(yīng)當(dāng)明確技術(shù)薪水制的特色、種類及其合用范圍：①技術(shù)薪水制度是一種以職工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的薪水。它重申據(jù)職工的個人能力提供薪水。并且，只有確定職工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)此后， 才能對職工供應(yīng)與這種能力相對應(yīng)的薪水。②它可以區(qū)分以下兩種詳盡的薪水制度：A. 技術(shù)薪水制。以應(yīng)用知識和操作技術(shù)水平為基礎(chǔ)的薪水， 主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)”職工。3B. 能力薪水制。包含以基礎(chǔ)能力和特別能力為基礎(chǔ)的兩部分薪水。 它主要合用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”薪水。③技術(shù)薪水制在鼓舞職工掌握各項(xiàng)新知識、 新技術(shù)，提高業(yè)績表現(xiàn)， 增強(qiáng)參加意識，特別合用于那些倡議職工參加管理的企業(yè)， 擁有明顯的優(yōu)勢； 但是，這種薪水方式給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時，可能會使薪水花費(fèi)日趨增添。2）推行技術(shù)薪水制一定具備以下前提：①企業(yè)在推行技術(shù)薪水制時，一定觀察自己的生產(chǎn)經(jīng)營的狀況、管理系統(tǒng)的環(huán)境。特別是企業(yè)文化這一要素，技術(shù)薪水制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有益于職工參加的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用職工獲取的新技術(shù)和新知識。②一定成立健全相關(guān)工作崗位的技術(shù)要乞降能力標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。③一定擬定實(shí)行與技術(shù)薪水制度配套的職工技術(shù)核查評估系統(tǒng)。④一定成立完好的職工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，將薪水計劃與職工培訓(xùn)計劃有機(jī)地聯(lián)合起來，為職工提高技術(shù)等方面素質(zhì)供應(yīng)機(jī)遇，創(chuàng)建條件。（3）一定關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技術(shù)薪水制會惹起人力資源成本增添。（4）一定注意薪水制度自己的配套性。 我國機(jī)械制造企業(yè)薪水改革的長遠(yuǎn)實(shí)踐證明， 假如推行單一的技術(shù)薪水制，常常弊大利小，難以全面表現(xiàn)效率與公正的薪酬原則，所以，應(yīng)采納以技術(shù)薪水制為主體的組合薪水制更加合適。四、某企業(yè)成立于 1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售各式衣飾，目前企業(yè)有職工 300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占據(jù)市場， 所以企業(yè)的價值觀重申質(zhì)量第一。企業(yè)在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較單薄，還沒有形成科學(xué)的系統(tǒng)，特別是薪酬福利方面的問題比較突出，并且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，企業(yè)人員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少薪水， 但跟著人員數(shù)目的增添， 此刻靠過去的老方法明顯不可以了， 這樣做帶有很大的個人色彩， 公正性、公正性、對外的競爭性就更談不上。請聯(lián)合本事例說明應(yīng)當(dāng)掌握哪些基本依照，才能擬定出合理的薪酬管理制度？①薪酬檢查。選擇本行業(yè)、當(dāng)?shù)貐^(qū)及競爭對手企業(yè)進(jìn)行檢查， 因該企業(yè)支付能力不高， 所以應(yīng)關(guān)注25％點(diǎn)處的薪酬水平。4②對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的崗位解析和崗位談?wù)摗＂勖鞔_掌握企業(yè)勞動力供應(yīng)與需求關(guān)系。④明確掌握競爭對手的人工成本的狀況。⑤明確企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的要點(diǎn)要素，薪酬管理原則的擬定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。⑥明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。從該企業(yè)的價值觀出發(fā)，正確確定薪酬管理的原則。該企業(yè)的價值觀是重視質(zhì)量，所以在核查中要將每個職工生產(chǎn)的產(chǎn)品的合格率同其薪酬密切聯(lián)系起。⑦掌握企業(yè)的財力狀況。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總目標(biāo)和總要求，從企業(yè)的財求實(shí)力的狀況出發(fā)，的確合理地確定企業(yè)職工薪酬水平。⑧掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特色和職工特色。以便從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)條件和環(huán)境出發(fā)，選擇并擬定合適的企業(yè)職工薪水制度。⑨明確薪酬管理的基本策略。如：薪水水平略低于市場均勻薪水；用量化指標(biāo)核查職工生家產(chǎn)績，成立崗位績效薪水制度；依照每個職工產(chǎn)品合格率有額外的獎罰措施。五、F企業(yè)是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)早期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼死干，企業(yè)發(fā)展迅速，幾年以后，職工由本來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由本來的每個月 10多萬元發(fā)展到每個月 1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作踴躍性愈來愈低，也愈來愈計較酬勞。F企業(yè)的總經(jīng)理黃先生一向側(cè)重思慮和學(xué)習(xí)， 為此專門到書店買了一些相關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書本來研究，他在 《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、 高薪水’。效率提高了， 企業(yè)才可能支付高薪水， 但松下幸之助倡議‘高效率、 高薪水’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)， 而是借助提高薪水，來激發(fā)職工的工作意向，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，企業(yè)發(fā)展了，的確應(yīng)該考慮提高職工的待遇， 這一方面是對老職工為企業(yè)勤勞工作的回報。 另一方面也是吸引高素質(zhì)人材加盟企業(yè)的需要。為此， F企業(yè)邀請一家著名的咨詢企業(yè)為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合企業(yè)老總要求的薪酬制度。 大幅度提高了企業(yè)各種職工的薪酬水平， 并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改良了各級職工勞動環(huán)境和工作條件。5新的薪酬制度推行此后，其成效立竿見影， F企業(yè)很快就吸引了一大量有才干有能力的人，所有的職工都很滿意，工作十分努力，工作熱忱高漲，企業(yè)的精神容顏煥然一新。 但這種好勢頭沒有連續(xù)多久，職工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到從前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。企業(yè)的高薪?jīng)]有換來職工連續(xù)的高效率， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)墮入兩難的困境， 既苦痛又徘徊，問題的癥結(jié)究竟在哪兒呢 ?請依據(jù)本事例，回答以下問題：(1)該企業(yè)應(yīng)采納哪些措施對職工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)?(2)為了連續(xù)保持企業(yè)職工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采納哪些配套的激勵措施?1）該企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長遠(yuǎn)方向和目標(biāo)，堅持“對外擁有競爭力，對內(nèi)擁有公正性”的基根源則。采納以下步驟，對企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)：對所有崗位進(jìn)行工作解析，成立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。對各種崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位談?wù)摵头诸惙旨?，以保證薪酬對內(nèi)的公正公正性。成立薪酬檢查的制度，按期地進(jìn)行薪酬市場檢查，掌握同類企業(yè)職工薪酬水平的改動狀況，以提高企業(yè)職工薪酬水平，保持企業(yè)薪酬的市場競爭力。依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財求實(shí)力，對各種職工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，采納合適崗位性質(zhì)與工作特色的薪水和獎勵制度。按期進(jìn)行職工薪酬滿意度檢查，掌握職工的動向，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動職工的踴躍性、主動性和創(chuàng)建性。側(cè)重于職工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其互相配套性和支撐性。（2）1) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變看法，建立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對 F企業(yè)的現(xiàn)狀，其要點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是成立以薪酬制度為基礎(chǔ)的職工激勵系統(tǒng)， 使企業(yè)進(jìn)入“高薪水、高效率、高效益”良性循環(huán)。重申外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。引入適量的競爭系統(tǒng)。創(chuàng)建公正的工作環(huán)境。加大對團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡議團(tuán)隊的合作精神。設(shè)計合適職工需要的福利項(xiàng)目。在依照充分，公正公正的前提下進(jìn)一步增強(qiáng)賞罰制度。6將企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展計劃與職工短期目標(biāo)親近聯(lián)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干擬定職業(yè)生涯規(guī)劃。六、A企業(yè)是一個制藥企業(yè)，銷售業(yè)績向來不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是企業(yè)里級別最高的。但是，銷售人員的高薪水并無帶來好的銷售業(yè)績，其余部門的職工建議很大。所以，企業(yè)決策層提出要對薪酬進(jìn)行調(diào)整，使得薪酬更富裕激勵性。假如您是A企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，肩負(fù)了進(jìn)行薪酬系統(tǒng)調(diào)整的重?fù)?dān)，那么，如何操作才可以使A企業(yè)達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？1．策略企業(yè)新的薪酬制度應(yīng)以提高企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場份額為主旨，要充分表現(xiàn)企業(yè)以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2．詳盡方案和操作程序1）基根源則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼?zhèn)涔?。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，推行浮動核查、動向管理。為了表現(xiàn)薪酬分配制度對外公正的功能，企業(yè)對一線部門職工倡議實(shí)行“市場化薪水分配制度”。企業(yè)對市場部、銷售部各職位采納同樣競爭、擇優(yōu)上崗。(4)企業(yè)一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人職薪水調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場薪水 +提成薪水+津貼。①市場部和銷售部人職薪水構(gòu)成：市場薪水：（當(dāng)?shù)貐^(qū)）同類人員均勻薪水水平的 75%；提成薪水：是指銷售人員完成企業(yè)銷售計劃后按企業(yè)確定的比率提成；津貼：企業(yè)將對新老產(chǎn)品的銷售員恩賜不一樣的津貼 （津貼依據(jù)產(chǎn)品的推行難度確定， 新老產(chǎn)品津貼比率確定為 3∶1，基數(shù)由企業(yè)確定）。②研發(fā)部人職薪水構(gòu)成：市場薪水：（本行業(yè)）同類人員均勻薪水水平的 80%。提成薪水：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采納遞加方式計提， 1～6月為銷售額的8‰，此后每 6個月遞減 1個點(diǎn)。最后控制在 0.5‰。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參加內(nèi)部分配，企業(yè)對其采納年金分配方式。73．可能出現(xiàn)的問題及對策1）市場薪水不可以正確認(rèn)識，定位禁止。方案不可以獲取廣大職工的理解和認(rèn)可，可采納職工代表大會協(xié)商的方法確定。2）研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題互相扯皮，辦理不好將適得其反，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：增強(qiáng)各部門的互相溝通，薪水方案設(shè)計要靈巧、可控，以便依據(jù)狀況隨時調(diào)整。3）改革后，銷售人員間的薪水差距拉大，部分薪水低的銷售人員更喜愛從前“大鍋飯”形式的薪水，會排斥新的薪水形式。第一，對付這種職工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的看法，使其接受新的薪水形式； 其次，為銷售業(yè)績高的職工與銷售業(yè)績低的職工供應(yīng)溝通平臺， 讓他們溝通經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁汰培訓(xùn)后仍沒法適應(yīng)新薪水形式的職工。七、某企業(yè)是中國目前最重要的特別玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一?，F(xiàn)有職工 500余人，在全國有21個做事處。跟著銷售額的不停上漲和人員規(guī)模的不停擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提高。企業(yè)在人力資源管理方面起步較晚，原有基礎(chǔ)比較單薄，還沒有形成科學(xué)的系統(tǒng)，特別是薪酬福利方面的問題比較突出。企業(yè)成立早期人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少薪水，但跟著人員的激增，只靠過去的老方法明顯不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。經(jīng)檢查企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、 工作流程過于繁瑣、 市場反響速度慢等不足之處。 職工對目前企業(yè)的薪酬水平、 職工之間的薪酬差距也不甚滿意。 因?yàn)槠溆嗳肆Y源管理職能不健全，所以目前企業(yè)薪酬分配的依照不足， 難以反響職工之間真切的能力差異、 崗位價值差異和貢獻(xiàn)差異。此刻，該企業(yè)要重新設(shè)計薪水方案，你以為如何才能正確地確定職工薪酬，并擬定出一個合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？1．企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本要求：表現(xiàn)保障、激勵和調(diào)理三大職能；表現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛伏形態(tài)、流動形態(tài)和凝結(jié)形態(tài)；表現(xiàn)崗位的差異：技術(shù)、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（環(huán)境）；成立勞動力市場的決定系統(tǒng)；8合理確定薪水水平，辦理好薪水關(guān)系；確定科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進(jìn)行有效的控制；成立相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如靈巧靈巧的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績效核查系統(tǒng)，學(xué)以致用的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，動靜聯(lián)合的榮膺分配系統(tǒng)。．?dāng)M定企業(yè)薪酬管理制度的基本依照對該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬檢查。確定職工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點(diǎn)處甚至是90%點(diǎn)的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點(diǎn)處的薪酬水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)薪酬水平。對該企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的工作解析與談?wù)摗ＵJ(rèn)識行業(yè)勞動力供求關(guān)系，假如供大于求，薪酬水平可以低一些，假如供小于求，薪酬水平可以高一些。掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎(chǔ)決定本企業(yè)的薪酬水平。碉確該企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。明確該企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。掌握該企業(yè)的財力狀況，的確合理地確定企業(yè)職工的薪酬水平。掌握該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特色和職工特色?？傊瑪M定薪酬管理原則是：合理確定薪水水平；職工之間的薪水差距表現(xiàn)能力、崗位、績效的差異；薪酬與崗位談?wù)?、能力談?wù)撆c績效核查掛鉤；獎勵創(chuàng)建新產(chǎn)品和改進(jìn)工作流程的職工等。．?dāng)M定企業(yè)薪酬管理制度的基本步驟：單項(xiàng)薪水管理制度擬定的基本程序正確注明制度的名稱，如薪水總數(shù)計劃與控制制度、薪水構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分成制度、長遠(yuǎn)激勵制度等；明確界定單項(xiàng)薪水制度的作用對象和范圍；明確薪水支付與計算標(biāo)準(zhǔn)；涵蓋該項(xiàng)薪水管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級區(qū)分、過渡方法等。崗位薪水或能力薪水的擬定程序依據(jù)職工薪水結(jié)構(gòu)中崗位薪水或能力薪水所占比率，依據(jù)薪水總數(shù)，確定崗位薪水9總數(shù)或能力薪水總數(shù)；依據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位薪水或能力薪水的分配原則；崗位解析與談?wù)摶驅(qū)β毠みM(jìn)行能力談?wù)?；依?jù)崗位（能力）談?wù)摻Y(jié)果確定薪水等級數(shù)目以及區(qū)分等級；薪水檢查與結(jié)果解析；認(rèn)識該企業(yè)財務(wù)支付銫力；依據(jù)該企業(yè)薪水策略確定各薪水等級的等中點(diǎn)，即確定每個薪水等級在所有薪水標(biāo)準(zhǔn)的中點(diǎn)所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；確定每個薪水等級之間的薪水差距；確定每個薪水等級的薪水幅度，即每個薪水等級對應(yīng)多個薪水標(biāo)準(zhǔn)，薪水幅度是指各等級的最高薪水標(biāo)準(zhǔn)與最低薪水標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度；確定薪水等級之間的重疊部分大??；確定詳盡計算方法。獎金制度的擬定程序依照企業(yè)經(jīng)營計劃的實(shí)質(zhì)完成狀況確定獎金總數(shù)；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、