《管理學(xué) 》課件第4章

第四章計(jì)劃第一節(jié)概述第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃第四節(jié)決策

第一節(jié)概述

一、計(jì)劃的概念與內(nèi)容

在漢語(yǔ)中，“計(jì)劃”一詞可以是名詞，也可以是動(dòng)詞。名詞性的計(jì)劃，是用文字、數(shù)字、表格、圖像等形式表述的對(duì)未來的活動(dòng)所做的事前的安排、預(yù)測(cè)和應(yīng)變處理。計(jì)劃是決策所確定的組織在未來一定時(shí)期內(nèi)目標(biāo)和行動(dòng)方式在時(shí)間和空間兩個(gè)方面的展開，是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。動(dòng)詞性的計(jì)劃，指計(jì)劃工作，是管理者為了實(shí)現(xiàn)所確定的任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排，確定必要的行動(dòng)方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程。這項(xiàng)行動(dòng)安排工作包括在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)、選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式、進(jìn)度規(guī)定、行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。計(jì)劃按其內(nèi)涵的大小又可分為狹義和廣義的計(jì)劃，廣義的計(jì)劃包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃，而狹義的計(jì)劃僅僅是指制定計(jì)劃，往往是指動(dòng)詞意義上的計(jì)劃。為使在組織中工作的人們能取得有效的成果，管理的首要任務(wù)就是要設(shè)法使他們清楚了解工作的目的和目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)它們的方法，為使組織的努力有效，人們就必須知道他們被希望去實(shí)現(xiàn)的是什么，這就是計(jì)劃的職能。

計(jì)劃是對(duì)組織未來事件做出預(yù)測(cè)，以制定出行動(dòng)方案。計(jì)劃工作是為事物未來的發(fā)展規(guī)定方向和進(jìn)程，重點(diǎn)要解決好兩個(gè)問題：

一是目標(biāo)的確定問題。如果目標(biāo)選擇不對(duì)，計(jì)劃再周密和具體也枉費(fèi)心機(jī)，這是計(jì)劃的關(guān)鍵。

二是進(jìn)程的時(shí)序。即先做什么，后做什么，可以同時(shí)做什么，均不能錯(cuò)位，這是計(jì)劃的準(zhǔn)則。簡(jiǎn)而言之，無(wú)論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括“5W1H”等6個(gè)要素，即計(jì)劃中必須清楚確定和描述如下內(nèi)容：

What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容；

Why——為什么做？原因；

Who——誰(shuí)去做？人員；

Where——何地做？地點(diǎn)；

When——何時(shí)做？時(shí)間；

How——怎樣做？方式、手段。以上要素對(duì)于一切計(jì)劃來說，是缺一不可的。一旦出現(xiàn)計(jì)劃前提與事實(shí)不一致時(shí)，依據(jù)目的來確定放棄計(jì)劃還是創(chuàng)造其他條件實(shí)施計(jì)劃。在管理的各項(xiàng)職能中，計(jì)劃是首要的和關(guān)鍵的一項(xiàng)職能，管理者通過計(jì)劃工作，合理運(yùn)用其權(quán)限范圍內(nèi)的可用資源，協(xié)調(diào)組織各方面的力量，從而達(dá)到預(yù)期的目的。二、計(jì)劃的性質(zhì)

計(jì)劃在管理過程中發(fā)揮協(xié)調(diào)過程，它能夠指明方向、展望未來、預(yù)見變化、減少重疊性和浪費(fèi)性活動(dòng)、設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。

計(jì)劃的性質(zhì)具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1．計(jì)劃的目的性

計(jì)劃的最基本要求就是通過確定組織一定時(shí)期內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)，為組織選取適宜的行動(dòng)和行動(dòng)方法。計(jì)劃還必須為組織下屬所有部門和人員確定一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所采取的行動(dòng)和行動(dòng)方法。組織的多種計(jì)劃及其各項(xiàng)計(jì)劃工作都必須有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2．計(jì)劃的首位性

計(jì)劃職能相對(duì)于其他管理職能處于領(lǐng)先地位。把計(jì)劃職能放在首位，不僅是因?yàn)閺墓芾磉^程的角度來說，計(jì)劃職能先于其他職能，而且因?yàn)樵谀承┨囟▓?chǎng)合，計(jì)劃職能是付諸實(shí)施的唯一職能。計(jì)劃職能如果得出一個(gè)否定的結(jié)論，就無(wú)須進(jìn)行隨后的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能了。

計(jì)劃職能具有首位性的原因，還在于計(jì)劃工作的影響貫穿于組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能當(dāng)中。

3．計(jì)劃的普遍性和秩序性

所有管理人員，從最高主管到基層管理人員都要進(jìn)行計(jì)劃工作。計(jì)劃工作是全體管理人員的一項(xiàng)職能，但不同部門、不同層次的管理人員的計(jì)劃工作的特點(diǎn)和范圍都有所不同。當(dāng)然，計(jì)劃工作的普遍性中還蘊(yùn)含著一定的秩序，這種秩序因組織性質(zhì)的不同而有所不同。最主要的秩序表現(xiàn)在計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)調(diào)性。雖然所有管理人員都制定計(jì)劃，但第一線的基層管理人員的計(jì)劃工作顯然與高層主管人員的不同。

4．計(jì)劃的效率性

效率是管理過程中一切價(jià)值的根本尺度。計(jì)劃工作的任務(wù)，不僅是要確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求合理利用資源和提高效率。通俗地講，即既要“做正確的事”，還要“正確地做事”。計(jì)劃工作的效率，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)和一定時(shí)期的目標(biāo)所得到的利益，扣除為制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要的費(fèi)用和其他預(yù)計(jì)不到的損失之后的總額來測(cè)定。三、計(jì)劃的工作原理

1．限定因素原理

限定因素原理是指在計(jì)劃工作中，越是能夠了解和找到對(duì)達(dá)到所要求目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行性方案。限定因素原理有時(shí)又被形象地稱為“木桶原理”，其含義是指木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素，有針對(duì)性地采取得力措施。抓住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。

2．許諾原理

許諾原理是指任何一項(xiàng)計(jì)劃就是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間越長(zhǎng)，因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。這一原理涉及計(jì)劃期限的問題。一般說來，經(jīng)濟(jì)上的考慮影響到計(jì)劃期限的選擇。由于計(jì)劃工作和它所依據(jù)的預(yù)測(cè)工作是很費(fèi)錢和時(shí)間的，如果在經(jīng)濟(jì)上不合算的話，就不應(yīng)當(dāng)把計(jì)劃期限定得太長(zhǎng)。對(duì)于短期計(jì)劃也要充分考慮其風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)決策中所許諾的任務(wù)所必需的時(shí)間就是合理的計(jì)劃期限。因此，按照許諾原理應(yīng)做到：

(1)必須合理地確定計(jì)劃期限，并且不應(yīng)隨意改變計(jì)劃期限。

(2)每項(xiàng)計(jì)劃的許諾不能太多，因?yàn)樵S諾(任務(wù))越多，則計(jì)劃期限越長(zhǎng)。

3．靈活性原理

靈活性原理是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件所引起的風(fēng)險(xiǎn)和造成的損失越小(充分考慮各種情況，留有余地)。對(duì)主管人員來說，靈活性原理是計(jì)劃工作中最重要的原理，特別在任務(wù)重、計(jì)劃期限長(zhǎng)的情況下，靈活性便顯示出它的作用。當(dāng)然，靈活性是有一定限度的，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

(1)不能總是以推遲決策的時(shí)間來確保計(jì)劃的靈活性。

(2)使計(jì)劃具有靈活性是要付出代價(jià)的，甚至由此而得到的好處可能補(bǔ)償不了它的費(fèi)用支出。

(3)有些情況往往根本無(wú)法使計(jì)劃具有靈活性。即存在某種情況，派生計(jì)劃的靈活性可能導(dǎo)致全盤計(jì)劃的改動(dòng)甚至有落空的危險(xiǎn)。

4．改變航道原理

改變航道原理是指計(jì)劃工作為將來承諾得越多，主管人員定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定的計(jì)劃就越重要。計(jì)劃制定出來后，就要促使計(jì)劃的實(shí)施，但不能被計(jì)劃所框住，因?yàn)槲磥砬闆r隨時(shí)都可能發(fā)生變化。制定出來的計(jì)劃不能一成不變，就像航海家一樣，必須經(jīng)常核對(duì)航線，一旦遇到障礙就可繞道而行。

【小鏈接】

1912年4月10日，工業(yè)技術(shù)已經(jīng)給人們帶來了將近二十年的連續(xù)不斷的奇跡。人們開始對(duì)這沒有止境的進(jìn)步想當(dāng)然。有什么能比泰坦尼克號(hào)——人類有史以來建造的最大的、最豪華的可以移動(dòng)的物體，來更好地代表人類對(duì)自然的征服呢？但是，四天半之后，整個(gè)世界改變了。這艘夢(mèng)之船的處女航以不可理喻的惡夢(mèng)般的結(jié)果而告終。人類的獨(dú)特的劣根

性——傲慢、自滿和貪婪就這樣永遠(yuǎn)地摧毀了人類擁有不可戰(zhàn)勝的力量的信念。1912年4月15日，載著1316名乘客和891名船員的豪華巨輪“泰坦尼克號(hào)”與冰山相撞而沉沒，這場(chǎng)海難被認(rèn)為是20世紀(jì)人間十大災(zāi)難之一。1985年，“泰坦尼克號(hào)”的沉船遺骸在北大西洋兩英里半的海底被發(fā)現(xiàn)。美國(guó)探險(xiǎn)家洛維特親自潛入海底在船艙的墻壁上看見了一幅畫，洛維特的發(fā)現(xiàn)立刻引起了一位老婦人的注意，已經(jīng)是102歲高齡的羅絲聲稱她就是畫中的少女。在潛水艙里，羅絲開始敘述她當(dāng)年的故事。這是一部悲惋凄涼的愛情故事，催人淚下。慘絕人寰的泰坦尼克號(hào)悲劇發(fā)生的同時(shí)，首先展示了在危急之中人類本性中的善良與丑惡、高貴與卑劣，同時(shí)揭示了違背管理計(jì)劃“改變航道”原理的深刻內(nèi)涵。四、計(jì)劃的類型

計(jì)劃是將決策實(shí)施所需完成的任務(wù)進(jìn)行時(shí)間和空間上的分解，以便具體落實(shí)到組織中的不同部門和個(gè)人。因此，計(jì)劃的分類可以依據(jù)時(shí)間和空間兩個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)。

(一)按照計(jì)劃的內(nèi)容和表現(xiàn)形式對(duì)計(jì)劃類型的劃分

哈羅德·?孔茨和海因·韋里克按照從抽象到具體的邏輯關(guān)系把計(jì)劃分為以下八個(gè)方面(如圖4-1所示)。圖4-1計(jì)劃的內(nèi)容

1．宗旨或使命

一個(gè)組織的存在總是為了實(shí)現(xiàn)某一任務(wù)。宗旨或使命說明了社會(huì)賦予組織的基本職能，或組織應(yīng)履行的社會(huì)委托給它的任務(wù)。換言之，它說明了組織的追求及組織存在的理由。使命書(宗旨或使命的陳述)是對(duì)組織目的，即在更大范圍的環(huán)境中想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)所做的陳述。它主要回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么？”，“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”，“我們的顧客是誰(shuí)？”，“消費(fèi)者價(jià)值是什么？”等幾個(gè)問題。例如，百特公司是一家總部位于芝加哥的大型跨國(guó)公司和專業(yè)醫(yī)療儀器、醫(yī)療用品生產(chǎn)制造商，其企業(yè)宗旨是“致力于客戶至上，向客戶提供高質(zhì)量的創(chuàng)新醫(yī)療技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)，成為世界市場(chǎng)公認(rèn)的領(lǐng)先者”。

2．目標(biāo)

企業(yè)的使命需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)各管理層次的具體目標(biāo)。目標(biāo)是未來一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目的，是管理者和一切成員的行動(dòng)指南。每個(gè)管理人員都應(yīng)該有明確的目標(biāo)，并負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。例如，百特公司的企業(yè)目標(biāo)是“使百特成為世界上最受推崇的公司之一”。再如國(guó)際礦物及化學(xué)品公司有許多業(yè)務(wù)，其中包括化肥業(yè)務(wù)?；史止緵]有說其使命是生產(chǎn)化肥，而是將其定義為“提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力”。這一使命派生出各級(jí)目標(biāo)，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。其中，業(yè)務(wù)目標(biāo)是研制能夠提高產(chǎn)量的化肥。但是，由于研究費(fèi)用很高，需要利潤(rùn)支持，因此提高利潤(rùn)成為另一個(gè)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)可通過增加銷售或減少成本來提高，銷售又可以通過改善企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)的份額，或進(jìn)入新的外國(guó)市場(chǎng)或者二者并用的方法來增加。于是，這些目標(biāo)就成為企業(yè)當(dāng)前的營(yíng)銷目標(biāo)。值得注意的是，不同組織具有不同的目標(biāo)；相同類型的組織，其組織基本宗旨不同，組織目標(biāo)也不同；同一類型的組織，其所處的環(huán)境、所擁有的組織資源、價(jià)值觀念等不同，即使其組織目標(biāo)指標(biāo)體系相同，其目標(biāo)的具體數(shù)值也常表現(xiàn)出很大的差異。

3．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是達(dá)到組織目標(biāo)的一種總體的謀略或路徑選擇。人們常把戰(zhàn)略看成事關(guān)組織全局的方案、謀略或韜略。它通常規(guī)定組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向、發(fā)展重點(diǎn)、組織的行為方式，以及資源分配的優(yōu)先領(lǐng)域，是組織制定各類具體規(guī)劃、計(jì)劃的重要依據(jù)。

4．政策

政策是組織在決策時(shí)或處理問題時(shí)用來指導(dǎo)人們思考與行動(dòng)的明文規(guī)定。政策有助于將一些問題事先確定下來，避免重復(fù)分析，有助于主管人員進(jìn)行授權(quán)。

政策作為評(píng)價(jià)方案的指南，在決策時(shí)具有一定程度的自由處置權(quán)。在制定和執(zhí)行政策時(shí)，必須堅(jiān)持連續(xù)性和完整性。

5．程序

程序是行動(dòng)的實(shí)際指導(dǎo)，詳細(xì)指出處理具體問題時(shí)的例行方法和步驟，規(guī)定未來達(dá)到某一目標(biāo)所需行動(dòng)的先后次序。(簡(jiǎn)言之，程序就是辦事手續(xù)。)程序和規(guī)則是強(qiáng)制性的。

6．規(guī)則

規(guī)則是一種簡(jiǎn)單的計(jì)劃，它是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實(shí)質(zhì)而言，旨在抑制思考。

7．規(guī)劃

規(guī)劃是以上計(jì)劃形式的復(fù)合體，通常還包括預(yù)算。規(guī)劃是一種典型的計(jì)劃形式，它規(guī)定組織在未來一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需要遵循的戰(zhàn)略(路徑選擇)、政策以及任務(wù)分配、主要的步驟和所需資源等。規(guī)劃可大可小，大的如一項(xiàng)重要的設(shè)備投資規(guī)劃，小的如班組長(zhǎng)鼓勵(lì)下屬士氣的激勵(lì)計(jì)劃等。

8．預(yù)算

預(yù)算是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書。編制預(yù)算能夠促使人們?nèi)ピ敿?xì)制定計(jì)劃，去平衡各種計(jì)劃。由于預(yù)算總是用數(shù)字來表現(xiàn)的，所以它能使計(jì)劃工作做得更細(xì)致、精確。

總之，有效的計(jì)劃要以目標(biāo)為中心，要制定一個(gè)清楚的正確的目標(biāo)，并堅(jiān)定不移地圍繞目標(biāo)開展各項(xiàng)工作。計(jì)劃的著眼點(diǎn)是有限資源的合理使用。

(二)長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃

計(jì)劃按所涉及的時(shí)間跨度來分，可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。

1．長(zhǎng)期計(jì)劃

一般來說，時(shí)間跨度達(dá)到五年以上的計(jì)劃稱為長(zhǎng)期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃的制定與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定極為相似，但二者并不相同：后者主要從總的方面去闡述一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何完成自己的目標(biāo)；前者則是長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)組成部分，它從屬于組織戰(zhàn)略，通常都與職能戰(zhàn)略計(jì)劃緊密地聯(lián)系在一起。由于長(zhǎng)期計(jì)劃歷時(shí)較長(zhǎng)，中間發(fā)生的變動(dòng)因素很多，因此，隨著時(shí)間的推移，長(zhǎng)期計(jì)劃在實(shí)施過程中會(huì)不斷進(jìn)行修正。

2．中期計(jì)劃

中期計(jì)劃時(shí)間跨度多為一至五年。中期計(jì)劃常常是長(zhǎng)期計(jì)劃的一個(gè)組成部分，比后者更為穩(wěn)定，在實(shí)施過程中變動(dòng)較小，因此，很多企業(yè)把制定計(jì)劃的重點(diǎn)放在中期計(jì)劃方面。中期計(jì)劃與中級(jí)管理層聯(lián)系更為緊密，一般來說，策略計(jì)劃都屬于中期性的計(jì)劃。

3．短期計(jì)劃

短期計(jì)劃通常是指一年以內(nèi)的計(jì)劃。與長(zhǎng)期和中期計(jì)劃相比，短期計(jì)劃是最具體、最細(xì)節(jié)化的計(jì)劃，與企業(yè)中每個(gè)成員都密切相關(guān)，它的實(shí)施是實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。

【小鏈接】

鄧小平1979年會(huì)見當(dāng)時(shí)的日本首相大平正芳時(shí)第一次提出的用于現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)概念，即具體實(shí)施“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略：

第一步，從1981年到1990年，國(guó)民生產(chǎn)總值翻一番，解決人民溫飽問題；

第二步，從1991年到20世紀(jì)末，國(guó)民生產(chǎn)總值再翻一番，人民生活水平達(dá)到小康水平；

第三步，到21世紀(jì)中葉，人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，人民生活比較富裕，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。然后，在這個(gè)基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)。

2000年，我們已勝利地實(shí)現(xiàn)了“三步走”戰(zhàn)略的第一、第二步目標(biāo)，全國(guó)人民的生活總體上達(dá)到了小康水平，人均GDP達(dá)到848美元，實(shí)現(xiàn)了從溫飽到小康的歷史性跨越。這是中華民族發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。下一步將開始全面建設(shè)小康社會(huì)，即達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家程度的現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略第三步階段。在當(dāng)時(shí)歷史條件下，鄧小平設(shè)計(jì)的“三步走”戰(zhàn)略對(duì)第三步只作了一個(gè)大致的構(gòu)想。現(xiàn)在，在走完前兩步目標(biāo)的時(shí)候，把第三步目標(biāo)和步驟進(jìn)一步具體化，作出新的戰(zhàn)略規(guī)劃，是歷史的必然和現(xiàn)實(shí)的要求。黨的十四大、十五大根據(jù)鄧小平的設(shè)計(jì)明確指出，我國(guó)社會(huì)主義初級(jí)階段社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是：把我國(guó)建設(shè)成為富強(qiáng)、民主、文明的社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家，擺脫貧困落后，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。江澤民同志在黨的十五大上指出：21世紀(jì)我們的目標(biāo)是，第一個(gè)十年實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值比2000年翻一番，使人民的小康生活更加寬裕，形成比較完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制；再經(jīng)過十年的努力，到建黨一百年時(shí)，使國(guó)民經(jīng)濟(jì)更加發(fā)展，各項(xiàng)制度更加完善；到世紀(jì)中葉新中國(guó)成立一百年時(shí)，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，建成富強(qiáng)民主文明的社會(huì)主義國(guó)家。江澤民在十六大報(bào)告中重申：“根據(jù)十五大提出的到2010年、建黨一百年和新中國(guó)成立一百年的發(fā)展目標(biāo)，我們要在本世紀(jì)頭二十年，集中力量，全面建設(shè)惠及十幾億人口的更高水平的小康社會(huì)，使經(jīng)濟(jì)更加發(fā)展、民主更加健全、科教更加進(jìn)步、文化更加繁榮、社會(huì)更加和諧、人民生活更加殷實(shí)。經(jīng)過這個(gè)階段的建設(shè)，再繼續(xù)奮斗幾十年，到本世紀(jì)中葉基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，把我國(guó)建成富強(qiáng)民主文明的社會(huì)主義國(guó)家。”這實(shí)際上提出了一個(gè)新的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。按照這個(gè)戰(zhàn)略部署，我們從上世紀(jì)末進(jìn)入小康社會(huì)后，將分2010年、2020年、2050年三個(gè)階段，逐步達(dá)到現(xiàn)代化的目標(biāo)。2010年前是第一步，2010年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的主要奮斗目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值比2000年翻一番，人民的小康生活更加寬裕，形成比較完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制；從2010年到2020年是第二步，根據(jù)十六大的規(guī)劃，到2020年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻兩番的目標(biāo)；從2020年到2050年是第三步，通過30年的奮斗，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。為順利實(shí)現(xiàn)“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略，我國(guó)還制定了科學(xué)、完善的每五年的“五年發(fā)展規(guī)劃”和每年詳細(xì)具體的發(fā)展政策和措施，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合。

(三)業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃

按計(jì)劃所涉及的組織職能空間來分，計(jì)劃可分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃。

業(yè)務(wù)計(jì)劃是指為了指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)(供、產(chǎn)、銷)卓有成效地開展，制定相應(yīng)的計(jì)劃作為這些業(yè)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃通常包括銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、物資計(jì)劃等。業(yè)務(wù)計(jì)劃是企業(yè)的主要計(jì)劃。

財(cái)務(wù)計(jì)劃是指根據(jù)組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)組織資金需求狀況所做的預(yù)測(cè)和安排。

人事計(jì)劃是根據(jù)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在對(duì)未來人才市場(chǎng)和組織內(nèi)部人員流動(dòng)和變化預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定的有關(guān)招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)等方面的政策和措施。

財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃是為業(yè)務(wù)計(jì)劃服務(wù)的，也是圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃而展開的。

(四)具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃

根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。

具體性計(jì)劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。比如，企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來6個(gè)月中增長(zhǎng)15%，他會(huì)制定明確的程序、預(yù)算方案以及日程進(jìn)度表，這便是具體性計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。比如，一個(gè)增加銷售額的具體計(jì)劃可能規(guī)定未來6個(gè)月內(nèi)銷售額要增加15%，而指導(dǎo)性計(jì)劃則可能只規(guī)定未來6個(gè)月內(nèi)銷售額要增加12%～16%。相對(duì)于指導(dǎo)性計(jì)劃而言，具體性計(jì)劃雖然更易于執(zhí)行、考核及控制，但是缺少靈活性，它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難滿足。

(五)程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

根據(jù)計(jì)劃工作的重復(fù)程度，可以將計(jì)劃分為程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃。

西蒙把組織活動(dòng)分為兩類：例行活動(dòng)和非例行活動(dòng)。

例行活動(dòng)是指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫(kù)等。有關(guān)這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。非例行活動(dòng)是不重復(fù)出現(xiàn)的，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題或在過去尚未發(fā)生過，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾栌脗€(gè)別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。

W·H·紐曼指出，“管理部門在指導(dǎo)完成既定目標(biāo)的活動(dòng)上基本用的是兩種計(jì)劃：常規(guī)計(jì)劃和專用計(jì)劃”。常規(guī)計(jì)劃包括政策、標(biāo)準(zhǔn)方法和常規(guī)作業(yè)程序，所有這些都是準(zhǔn)備用來處理常發(fā)性問題的。每當(dāng)一種具體常見的問題發(fā)生時(shí)，常規(guī)計(jì)劃就能提供一種現(xiàn)成的行動(dòng)指導(dǎo)。專用計(jì)劃包括為獨(dú)特的情況專門設(shè)計(jì)的方案、進(jìn)程表和一些特殊的方法等，它用來處理一次性的而非重復(fù)性的問題。

(六)戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃

按照制定計(jì)劃的層次不同來分類，可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。

戰(zhàn)略計(jì)劃一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人制定，時(shí)間跨度較大，內(nèi)容也比較抽象概括，其目的在于使本企業(yè)資源的使用與外界環(huán)境的機(jī)會(huì)和冒險(xiǎn)相適應(yīng)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般由中級(jí)管理層制定，時(shí)間跨度較短，內(nèi)容也較具體，它是實(shí)施總戰(zhàn)略計(jì)劃的步驟和方法。作業(yè)計(jì)劃是為幫助企業(yè)逐步且系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃而編制的短期的、具體的計(jì)劃，它一般由下級(jí)管理層制定，往往涉及到每一天工作活動(dòng)的安排。五、計(jì)劃過程

計(jì)劃的編制是一個(gè)復(fù)雜的過程，通常要遵循這樣的步驟：估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件→擬訂和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃→評(píng)價(jià)方案→確定方案→制定主要計(jì)劃和派生計(jì)劃→制定預(yù)算，用預(yù)算數(shù)字使計(jì)劃數(shù)字化。

1.估量機(jī)會(huì)

對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行估量是計(jì)劃工作的起點(diǎn)，包括對(duì)計(jì)劃的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并評(píng)估企業(yè)對(duì)于機(jī)會(huì)把握的能力。合理制定計(jì)劃要求對(duì)機(jī)會(huì)作出客觀準(zhǔn)確的判斷。估量機(jī)會(huì)的一般依據(jù)有：市場(chǎng)因素、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、顧客要求、企業(yè)所處的地位優(yōu)劣勢(shì)等等。在這一步驟中，需要確認(rèn)制定計(jì)劃的環(huán)境條件、必要性、意義，只有認(rèn)清這些問題，才可能著手下一步驟。

2.確定目標(biāo)

目標(biāo)是組織通過努力期望在一定時(shí)期內(nèi)所達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。確定目標(biāo)是計(jì)劃工作的主要任務(wù)，是制定計(jì)劃的重要一步，是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。目標(biāo)為組織整體各個(gè)部門和各個(gè)成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)際的績(jī)效。確定目標(biāo)通常應(yīng)包括：指導(dǎo)資源最合理的分配；充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力；達(dá)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最佳效果；促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)成一體，對(duì)外享有良好的聲譽(yù)。

3.預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件

前提條件是關(guān)于計(jì)劃的假設(shè)條件，即計(jì)劃未來執(zhí)行時(shí)的預(yù)期環(huán)境。這個(gè)環(huán)境包括組織的內(nèi)部環(huán)境，也包括組織的外部環(huán)境。在確定前提條件時(shí)要做好有效的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)的對(duì)象是組織未來的需求、資源、可能的機(jī)遇和存在的風(fēng)險(xiǎn)以及未來環(huán)境的其他變化因素。

由于未來的情況極其復(fù)雜和變化多樣，要把一個(gè)計(jì)劃的將來環(huán)境的每個(gè)細(xì)節(jié)都做出假設(shè)，不僅不切合實(shí)際而且得不償失，因而是不必要的。所以，前提條件應(yīng)限于那些對(duì)計(jì)劃來說關(guān)鍵的和具有重要意義的假設(shè)條件。

4.擬訂和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃

“條條道路通羅馬”、“殊途同歸”等都描述了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)的途徑是多條的。擬訂可行的行動(dòng)計(jì)劃要求擬訂盡可能多的計(jì)劃?？晒┻x擇的行動(dòng)計(jì)劃數(shù)量越多，對(duì)選中的計(jì)劃的相對(duì)滿意程度就越高，行動(dòng)就越有效。

在擬訂方案時(shí)，為了保證方案的質(zhì)量應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：首先，擬訂方案應(yīng)以目標(biāo)為依據(jù)，并充分考慮前提條件，應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行可行性研究；其次，對(duì)方案所要求的物資資源條件，到方案被執(zhí)行后可能產(chǎn)生的結(jié)果和影響進(jìn)行全面的論證；第三，在考慮目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，還要考慮該方案的實(shí)施對(duì)國(guó)家、社會(huì)可能帶來的影響；第四，限定因素是妨礙預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，所以在制定方案時(shí)要充分考慮限定因素，通過周密考慮擬訂盡可能多的可供選擇的方案；第五，制定的方案必須有充分的依據(jù)，必須精心計(jì)算和科學(xué)論證，要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)方案進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。

5.評(píng)價(jià)方案

在擬訂可行方案的基礎(chǔ)上，要根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和前提條件來權(quán)衡各種因素，以此對(duì)各種行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于有大量的變數(shù)和限定條件，評(píng)價(jià)工作可能相當(dāng)復(fù)雜，因此通過各行動(dòng)計(jì)劃的行為過程的評(píng)價(jià)來?yè)駜?yōu)是計(jì)劃的關(guān)鍵一步。

6.確定方案

根據(jù)確定的目標(biāo)和對(duì)環(huán)境的分析，通過研究、對(duì)比和分析，從備選的方案中確定一個(gè)可行的最滿意方案。

7.制定主要計(jì)劃和派生計(jì)劃

組織計(jì)劃是由許多計(jì)劃構(gòu)成的體系，由主要計(jì)劃和派生計(jì)劃組成。首先要制定主要計(jì)劃，然后根據(jù)主要計(jì)劃制定相應(yīng)的派生計(jì)劃。在此過程中，要注意計(jì)劃的銜接和綜合平衡。使之成為一個(gè)相互配套、相互保證的計(jì)劃體系。

8.制定預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化

在確定計(jì)劃后，最后一步就是把計(jì)劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源的分配計(jì)劃。預(yù)算工作做好了，可以成為匯總和綜合平衡各類計(jì)劃的一種工具，也可以成為衡量計(jì)劃、完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。

六、計(jì)劃方法

從傳統(tǒng)的意義而言，一般計(jì)劃全部是由高層經(jīng)理、咨詢公司，或者更普遍的是由公司計(jì)劃部門制定的。公司計(jì)劃部門是一個(gè)計(jì)劃專家群體，他們直接向總裁負(fù)責(zé)。公司雇傭計(jì)劃專家來搜集數(shù)據(jù)，為整個(gè)公司制定詳細(xì)的總體戰(zhàn)略計(jì)劃。這種計(jì)劃模式是自上而下的，計(jì)劃由計(jì)劃部門制定并經(jīng)總裁同意后下達(dá)各個(gè)部門。這種方法在20世紀(jì)70年代的西方發(fā)達(dá)國(guó)家很流行。

目前，比較流行的計(jì)劃方法是分權(quán)制的計(jì)劃方法，即計(jì)劃專家被安排在各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門，幫助這些部門的管理者制定他們的戰(zhàn)略計(jì)劃。這種方法有助于解決計(jì)劃人員與基層管理者和一線職工的沖突。成功的計(jì)劃也取決于組織成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在新的范式下，中層管理人員與基層管理人員和一線職工一起制定符合組織需要的動(dòng)態(tài)計(jì)劃。這是因?yàn)?，在一個(gè)復(fù)雜多變和激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，由指定的若干人來制定計(jì)劃的傳統(tǒng)方法已不再奏效。而且，戰(zhàn)略性思考和執(zhí)行也是每一個(gè)員工所渴望的。很多公司鼓勵(lì)職工參與計(jì)劃制定過程，以此來挖掘創(chuàng)新的潛在資源。

具體來說，當(dāng)前我們正在采用的計(jì)劃工作方法有很多，如滾動(dòng)式計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、目標(biāo)管理方法等。其中，目標(biāo)管理我們將在第二節(jié)單獨(dú)講述。

(一)滾動(dòng)式計(jì)劃法

滾動(dòng)式計(jì)劃法是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法。它不像靜態(tài)分析那樣，等計(jì)劃全部執(zhí)行完了之后再新編制下一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，而滾動(dòng)計(jì)劃是在每次編制或調(diào)整計(jì)劃時(shí)，均將計(jì)劃按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期，即向前滾動(dòng)一次。滾動(dòng)式計(jì)劃法在編制周期性的計(jì)劃時(shí)，時(shí)間較遠(yuǎn)的計(jì)劃要制定得較粗略，只是概括性的，以便以后根據(jù)計(jì)劃因素的變化而調(diào)整和修正，而對(duì)時(shí)間較近的計(jì)劃要求制定得比較細(xì)和具體。

1．滾動(dòng)式計(jì)劃法的基本原理

滾動(dòng)式計(jì)劃法的基本原理如圖4-2所示。圖4-2滾動(dòng)式計(jì)劃法圖示

由圖可見，滾動(dòng)式計(jì)劃法能夠根據(jù)變化了的組織環(huán)境及時(shí)調(diào)整和修正組織計(jì)劃，體現(xiàn)了計(jì)劃的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。而且，它可使中長(zhǎng)期計(jì)劃與年度計(jì)劃緊密銜接起來。

滾動(dòng)式計(jì)劃法還可用于編制年度計(jì)劃或月度作業(yè)計(jì)劃。采用滾動(dòng)式計(jì)劃法編制年度計(jì)劃時(shí)，一般將計(jì)劃期向前推進(jìn)一個(gè)季度，計(jì)劃年度中第一季度的任務(wù)比較具體。到第一季度末，編制第二季度的計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)第一季度計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果和客觀情況的變化以及經(jīng)營(yíng)方針的調(diào)整，對(duì)原先制定的年度計(jì)劃作相應(yīng)的調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上將計(jì)劃期向前推進(jìn)一個(gè)季度。采用滾動(dòng)式計(jì)劃法編制月度(分旬)計(jì)劃，一般可將計(jì)劃期向前推進(jìn)十天，這樣可省去每月月末預(yù)計(jì)、月初修改計(jì)劃等工作，有利于提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

2．滾動(dòng)式計(jì)劃法的評(píng)價(jià)

滾動(dòng)式計(jì)劃方法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)普遍應(yīng)用的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯，具體表現(xiàn)如下：

(1)滾動(dòng)式計(jì)劃最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施更加切合實(shí)際。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。由于人們無(wú)法對(duì)未來的環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的估計(jì)和判斷，所以計(jì)劃針對(duì)的時(shí)期越長(zhǎng)，不準(zhǔn)確性就越大，其實(shí)施難度也越大。滾動(dòng)式計(jì)劃相對(duì)縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性，因而是戰(zhàn)略性計(jì)劃實(shí)施的有效方法。

(2)滾動(dòng)式計(jì)劃方法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致。

(3)滾動(dòng)式計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。

(二)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是20世紀(jì)50年代后期在美國(guó)產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。1956年，美國(guó)的一些工程師和數(shù)學(xué)家組成了一個(gè)專門小組首先開始這方面的研究。1958年，美國(guó)海軍武器計(jì)劃處采用了計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，使北極星導(dǎo)彈工程的工期由原計(jì)劃的10年縮短為8年。1961年，美國(guó)國(guó)防部和國(guó)家航空署規(guī)定，凡承制軍用品必須用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)制定計(jì)劃上報(bào)。從那時(shí)起，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)就開始在組織管理活動(dòng)中被廣泛地應(yīng)用。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是：利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計(jì)劃任務(wù)的進(jìn)度安排，并反映出組成計(jì)劃任務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng)(或各道工序)之間的相互關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路；利用時(shí)差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期、資源與成本的綜合優(yōu)化方案；在計(jì)劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以保證預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項(xiàng)工作都可以分解成許多工序，根據(jù)這些工序在時(shí)間上的銜接關(guān)系，由箭頭表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工序組成的相互聯(lián)系，并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就叫網(wǎng)絡(luò)圖，如圖4-3所示。圖4-3網(wǎng)絡(luò)圖

1．網(wǎng)絡(luò)圖的組成

網(wǎng)絡(luò)圖由以下三個(gè)要素組成。

(1)工序，又叫作業(yè)，用“”表示。箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。箭頭的方向表示工序的前進(jìn)方向(從左向右)。工序的名稱或內(nèi)容寫在箭線的上面，工序的持續(xù)時(shí)間寫在箭線的下面。

(3)線路。線路是網(wǎng)絡(luò)圖中由起始事項(xiàng)開始，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)的一條通道。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中往往存在著多條線路。

比較各線路的路長(zhǎng)，可以找出一條或幾條最長(zhǎng)的線路，這種線路被稱為關(guān)鍵線路。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)適用于單件小批生產(chǎn)類型，特別適用于一次性的生產(chǎn)或工程項(xiàng)目，如新產(chǎn)品研制、設(shè)備維修、建筑工程、油田開發(fā)、管道施工等。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)雖然需要大量而繁瑣的計(jì)算，但在計(jì)算機(jī)廣泛運(yùn)用的時(shí)代，這些計(jì)算大都已程序化了。

2．網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)之所以被廣泛地運(yùn)用是因?yàn)樗幸幌盗械膬?yōu)點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：

(1)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定計(jì)劃時(shí)可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，又不失重點(diǎn)。在計(jì)劃實(shí)施過程中，管理者可以進(jìn)行重點(diǎn)管理。

(2)通過網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。在計(jì)劃實(shí)施過程中，管理者可調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財(cái)力從事關(guān)鍵作業(yè)，進(jìn)行綜合平衡，這既可節(jié)省資源又能加快工程進(jìn)度。

(3)通過網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性。該技術(shù)指出了計(jì)劃實(shí)施過程中可能發(fā)生的困難點(diǎn)，以及這些困難點(diǎn)對(duì)整個(gè)任務(wù)產(chǎn)生的影響，準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，從而可減少完不成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

(4)采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)便于組織與控制。管理者可以將工程特別是復(fù)雜的大項(xiàng)目分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實(shí)施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以達(dá)到局部和整體的協(xié)調(diào)一致。

(5)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。

(三)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是自20世紀(jì)80年代以來，被西方發(fā)達(dá)國(guó)家理論界及實(shí)踐部門日益重視的一種新的管理方法。其創(chuàng)始者是美國(guó)施樂公司的后勤倉(cāng)儲(chǔ)部門。該公司的后勤倉(cāng)儲(chǔ)部門1979年實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法后，生產(chǎn)率提高了8%～10%，其中，30%～50%直接來自于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。如今，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法早已超出了庫(kù)存及質(zhì)量領(lǐng)域，它已擴(kuò)展到諸如成本、人力資源、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理及教育部門管理等各個(gè)方面。由于這一方法的廣泛適用性，人們不斷地開發(fā)出新的應(yīng)用領(lǐng)域。所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，是指將行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，通過資料收集、分析、比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，找出領(lǐng)先企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上，選取改進(jìn)的最佳方法。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的基本構(gòu)成可以概括為兩部分：最佳實(shí)踐和度量標(biāo)準(zhǔn)。所謂最佳實(shí)踐，是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所推行的最有效的措施和方法。所謂度量標(biāo)準(zhǔn)，是指能真實(shí)、客觀地反映管理績(jī)效的一套指標(biāo)體系以及與之相應(yīng)的作為標(biāo)桿用的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如顧客滿意程度、單位成本、周轉(zhuǎn)時(shí)間及資產(chǎn)計(jì)量指標(biāo)等等。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的意義是明顯的，它為企業(yè)提供了一種可信的、可行的奮斗目標(biāo)，以及追求不斷改進(jìn)的思路。由于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法中確立的改進(jìn)目標(biāo)和戰(zhàn)略方向是以領(lǐng)先企業(yè)為基準(zhǔn)的，可以說它們是存在于企業(yè)外部的客觀事實(shí)，因而必然具有合理性和可操作性。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法最具吸引力之處就在于，通過對(duì)各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，能不斷追蹤、把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能最佳地滿足最終用戶的需要。

1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的類型

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的應(yīng)用范圍極其廣泛。一般來說，凡是帶有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)都可以應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，而且新的瞄準(zhǔn)法還在不斷地創(chuàng)造出來。根據(jù)對(duì)目前標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法運(yùn)用情況的總結(jié)，我們將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法分為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、管理職能的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法和跨職能的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法三類。

(1)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。戰(zhàn)略標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是指企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)整體的一些發(fā)展問題，例如，發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，它主要為企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，戰(zhàn)略標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以分為企業(yè)總體戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)及職能戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)兩個(gè)層次。后者一般是指市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)、研究與開發(fā)戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)、生產(chǎn)戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)、人力資源戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)等。

戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是在戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)指導(dǎo)下，以企業(yè)短期的、局部的、某些具體任務(wù)為目標(biāo)的一種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。它通常包括企業(yè)日常的運(yùn)行過程、技術(shù)、生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品等多種內(nèi)容，如產(chǎn)品瞄準(zhǔn)、職能瞄準(zhǔn)及最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)。

(2)管理職能的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。所謂職能，是指一個(gè)部門(包括部門內(nèi)的某個(gè)管理項(xiàng)目或作業(yè)小組等)的職責(zé)和功能，也是一個(gè)部門通過安排和指揮運(yùn)行操作過程以便高效地完成它的責(zé)任和目標(biāo)。職能瞄準(zhǔn)就是學(xué)習(xí)、趕超先進(jìn)的相似職能部門的運(yùn)行過程。所以，職能瞄準(zhǔn)有時(shí)也稱為進(jìn)程瞄準(zhǔn)。

(3)跨職能的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。大部分管理活動(dòng)的成功都必須有多個(gè)職能部門的協(xié)同參與，因而，大部分標(biāo)桿瞄準(zhǔn)也都是跨職能的。典型的跨職能瞄準(zhǔn)有顧客瞄準(zhǔn)、成本瞄準(zhǔn)、研究與開發(fā)瞄準(zhǔn)等。這些內(nèi)容的瞄準(zhǔn)的共同特點(diǎn)是，需要多個(gè)部門，甚至企業(yè)的所有部門都積極參與才能成功。

2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的基本程序

開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)包括下述三個(gè)基本程序：

第一，分析掌握本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中需要解決和改進(jìn)的問題，制定工作措施和步驟，建立績(jī)效度量指標(biāo)。

第二，調(diào)查行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的績(jī)效水平，掌握它們的優(yōu)勢(shì)所在。

第三，調(diào)查這些領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐，即了解掌握領(lǐng)先企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的原因，進(jìn)而確立目標(biāo)，綜合最好的，努力仿效最佳的，并超過它們。

第二節(jié)目標(biāo)管理

傳統(tǒng)的管理理論主要是對(duì)執(zhí)行人員的檢查、監(jiān)督與控制，而對(duì)管理者如何管理一直是困擾著人們的難題，因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ鞑灰锥炕?0世紀(jì)50年代美國(guó)出現(xiàn)了一種新的管理制度——目標(biāo)管理(MBO)，受到普遍歡迎，并得到廣泛應(yīng)用。目標(biāo)管理是在泰羅的科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克首先提出的。他在1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中將目標(biāo)管理作為一套完整的思想和管理方法提出。他指出，目標(biāo)管理是以重視成果管理的思想為基礎(chǔ)，組織中上下級(jí)管理人員共同參與制定一定時(shí)期內(nèi)每個(gè)人必須達(dá)到的各項(xiàng)工作目標(biāo)，并以此明確個(gè)人的主要責(zé)任領(lǐng)域，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中主要靠自主管理和自我控制，最終根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度考核每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理簡(jiǎn)單地理解就是以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種方法。目標(biāo)管理的思想是在1978年引入到我國(guó)的，伴隨著各項(xiàng)計(jì)劃指令層層分解落實(shí)方式的應(yīng)用，特別是全面質(zhì)量管理的開展，目標(biāo)管理的思想在我國(guó)也得到了廣泛的重視。

【小鏈接】

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國(guó)的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀(jì)時(shí)從事書籍出版工作，德魯克的父親為奧國(guó)負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，母親是率先學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富于文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對(duì)其成長(zhǎng)歷程作了詳細(xì)而生動(dòng)的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。他1937年移居美國(guó)，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生筆耕不綴，共著書39本，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章30余篇，是當(dāng)代最出色的管理學(xué)者之一，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他文風(fēng)清晰練達(dá)，對(duì)許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。他曾發(fā)誓，“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”，年逾九旬的他還創(chuàng)作了《德魯克日志》，無(wú)怪乎《紐約時(shí)報(bào)》贊譽(yù)他為“當(dāng)代最具啟發(fā)性的思想家”。一、目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)

目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分別制定各自的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。

(一)目標(biāo)管理概念

從形式上看，目標(biāo)管理是一種程序和過程。一切管理活動(dòng)以制定目標(biāo)開始，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以目標(biāo)完成情況作為管理的依據(jù)。目標(biāo)貫穿于管理活動(dòng)的全過程。企業(yè)中上級(jí)與下級(jí)共同商定企業(yè)目標(biāo)，并將總目標(biāo)逐級(jí)分解為部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)通過目標(biāo)體系明確各部門和個(gè)人的工作任務(wù)，將履行責(zé)任變?yōu)橐_(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)成為對(duì)各部門和個(gè)人進(jìn)行考核的依據(jù)。

目標(biāo)管理理論認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。在具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它的實(shí)質(zhì)有兩點(diǎn)：

1．重視人的因素

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。實(shí)行這種制度能使工作人員發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，享受工作的滿足感和成就感，同時(shí)組織目標(biāo)也得以完成。在這種管理制度下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、信賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2．建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

德魯克認(rèn)為，“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，“一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視”。管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。而目標(biāo)必須有層次，要形成一個(gè)目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系。主要目標(biāo)與分目標(biāo)、各部分目標(biāo)之間要相互配合，方向一致。每個(gè)管理人員和職工的分目標(biāo)，就是企業(yè)目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)管理人員和職工都完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。上面這兩個(gè)實(shí)質(zhì)是缺一不可的，否則就不稱其為目標(biāo)管理。有些組織實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，往往就因?yàn)楹雎粤巳说囊蛩?，或者沒有建立嚴(yán)密的目標(biāo)體系，最后導(dǎo)致失敗。

繼德魯克提出了目標(biāo)管理理論的思想以后，許多學(xué)者對(duì)其具體運(yùn)作提出了具體的觀點(diǎn)。在實(shí)踐中，目標(biāo)管理理論從一種管理哲學(xué)、一種評(píng)價(jià)工具、一種激勵(lì)手段、一種計(jì)劃和控制的手段，發(fā)展為一種全面的管理系統(tǒng)。

(二)目標(biāo)管理基本思想

(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門中，目標(biāo)都是必需的，并且經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有多大的貢獻(xiàn)來衡量。

(2)目標(biāo)管理是一種程序，是一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

(3)每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

(4)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。

(5)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

(三)目標(biāo)管理的特點(diǎn)

1．目標(biāo)的整體性

目標(biāo)管理的第一個(gè)特點(diǎn)就在于它有一個(gè)完整的目標(biāo)體系，它的設(shè)計(jì)程序保證了每個(gè)下一級(jí)的目標(biāo)都同企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致。這種體系能夠把全體人員的智慧和積極性集中到實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)上來，形成一種以最終目標(biāo)為核心的向心力、凝聚力，使大家齊心朝著共同目標(biāo)努力奮斗。

2．目標(biāo)的激勵(lì)性

目標(biāo)管理的第二個(gè)特點(diǎn)是它特別重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。同過去傳統(tǒng)的“上級(jí)決策，下級(jí)執(zhí)行”模式不同，目標(biāo)管理是采取上下級(jí)共同協(xié)商的辦法制定工作目標(biāo)。目標(biāo)的制定過程中蘊(yùn)含了大量的思想工作和信息的交換，有利于改善上下級(jí)關(guān)系，并使下級(jí)了解全局，激發(fā)每個(gè)下級(jí)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的積極性，變“我要你干”為“我要干”，變被動(dòng)為主動(dòng)，有利于每個(gè)人自覺地向困難條件挑戰(zhàn)，主動(dòng)開發(fā)能力，革新思想，發(fā)揮積極性。

3．重視最終成果

目標(biāo)管理的第三個(gè)特點(diǎn)是它重視工作的最終成果，有利于克服形形色色的主觀主義、形式主義。從本質(zhì)上講，要求每一個(gè)人的不是某工作方法、過程和態(tài)度，而是其成果。目標(biāo)管理體系中的一系列目標(biāo)，是由一系列用定性定量指標(biāo)表示的成果目標(biāo)和實(shí)施措施、進(jìn)度效果目標(biāo)組成的，這就決定了目標(biāo)實(shí)施過程的可控制性，使目標(biāo)管理體系成為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的保證體系。

4．應(yīng)變性

目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”同工作標(biāo)準(zhǔn)不同。標(biāo)準(zhǔn)的制定是靜態(tài)的，它在一定時(shí)期是不變的。而目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”是動(dòng)態(tài)的，它要根據(jù)主客觀條件的變化，不斷修正或制定新的目標(biāo)。同時(shí)這個(gè)目標(biāo)是更高水平的目標(biāo)，它要靠全體人員積極努力創(chuàng)造條件才能完成。

二、目標(biāo)的性質(zhì)

目標(biāo)表示最后結(jié)果，而總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性的特征。

1．目標(biāo)的層次性

組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，其范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。這個(gè)體系的頂層是組織的愿景和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來，并且為組織的未來提供行動(dòng)框架。這些行動(dòng)框架必須要進(jìn)一步地細(xì)化為更多、更具體的行動(dòng)目標(biāo)和行動(dòng)方案，這樣，在目標(biāo)體系的基層，有分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。在組織的層次體系中，不同層次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。董事會(huì)和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)的建立，并且也參與在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中更多的具體的總目標(biāo)的建立。中層主管人員如副總經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)、分公司的和部門的目標(biāo)?；鶎又鞴苋藛T主要關(guān)心的是部門和單位的目標(biāo)以及他們的下級(jí)人員目標(biāo)的制定。對(duì)于組織任何層次的人員來說，都應(yīng)該有個(gè)人目標(biāo)，包括業(yè)績(jī)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

2．目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性

如果說目標(biāo)體系是從整個(gè)組織的整體來考察組織目標(biāo)的，那么，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。如果各種目標(biāo)不相互關(guān)聯(lián)、不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對(duì)本部門看似有利而對(duì)整個(gè)公司卻不利的途徑。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

第一，目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，即并非當(dāng)一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。第二，主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分相互協(xié)調(diào)，不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時(shí)間上也要協(xié)調(diào)。

第三，組織中的各個(gè)部門在制定自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，公司的一個(gè)部門似乎很容易制定完全適合于自己的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)卻在經(jīng)營(yíng)上與另一個(gè)部門的目標(biāo)相矛盾。

第四，組織制定各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。

3．目標(biāo)的多樣性

任務(wù)和企業(yè)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。有人認(rèn)為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，也許以2～5個(gè)為宜。其理由是：過多的目標(biāo)會(huì)使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會(huì)使主管人員過多注重于小目標(biāo)而有損于主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也有人認(rèn)為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標(biāo)的限定數(shù)目，主管人員可能同時(shí)追求多達(dá)10～15個(gè)重要目標(biāo)。但以下結(jié)論是無(wú)疑的：如果目標(biāo)的數(shù)目過多，其中無(wú)論哪一個(gè)都沒有受到足夠的注意，則計(jì)劃工作是無(wú)效的。因此，在考慮追求多個(gè)目標(biāo)時(shí)，必須對(duì)各目標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行區(qū)分。

4．目標(biāo)的可考核性

要想目標(biāo)可以考核，一個(gè)途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)量化往往會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來很多方便。目標(biāo)可考核表達(dá)的是這樣一個(gè)意思：人們必須能夠回答“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了?”這樣一個(gè)問題。比如，獲取合理利潤(rùn)的目標(biāo)，可以最好地指出公司是盈利還是虧損，但它并不能說明應(yīng)該取得多少利潤(rùn)。因?yàn)樵诓煌说乃枷肜铮昂侠怼钡慕忉屖遣煌?，?duì)于下屬人員是合理的東西，可能完全不被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所接受。如果意見不合，下屬人員一般無(wú)法爭(zhēng)辯。如果我們將此目標(biāo)明確地定量為“在本會(huì)計(jì)年度終了實(shí)現(xiàn)投資收益率10%”，那么對(duì)“多少”、“什么”、“何時(shí)”都做出了明確回答。

5．目標(biāo)的可接受性

根據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積。其中效價(jià)指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性(價(jià)值)的評(píng)價(jià)；期望值指人們對(duì)自己能夠順利完成這項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計(jì)。因此，如果一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，這個(gè)目標(biāo)必須是其可接受的，是可以完成的；對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來說，如果目標(biāo)超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對(duì)其沒有激勵(lì)作用。

6．目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

同樣根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)到的目的對(duì)接受者沒有多大意義的話，接受者也沒有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作；如果一項(xiàng)工作很容易完成，對(duì)接受者來說，是件輕而易舉的事件，那么接受者也沒有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作。教育學(xué)中有一原則叫“跳一跳，摘桃子”，說的就是這個(gè)道理。

目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實(shí)際工作中，必須把它們統(tǒng)一起來。

7．目標(biāo)的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓成員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋，就能更進(jìn)一步改善員工工作表現(xiàn)。

綜上所述，設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量一般不宜太大，應(yīng)包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時(shí)完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃成本。此外，目標(biāo)應(yīng)能促進(jìn)個(gè)人及其職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展，對(duì)員工具有挑戰(zhàn)性，并適時(shí)地向員工反饋目標(biāo)完成情況。三、目標(biāo)管理的過程

1．目標(biāo)制定

目標(biāo)是人們通過自己的各種活動(dòng)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，是方針的具體化。目標(biāo)的表達(dá)形式有兩種，一是數(shù)量目標(biāo)，即要求某一方面要達(dá)到的具體水平和程度，可以用絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)來表示；二是形象目標(biāo)，即用具體形象對(duì)比說明，如要達(dá)到全國(guó)先進(jìn)的全面質(zhì)量管理企業(yè)，或產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平等都屬于形象目標(biāo)。目標(biāo)表達(dá)取值時(shí)，目標(biāo)值應(yīng)與組織總目標(biāo)相一致；要以適應(yīng)市場(chǎng)需要為前提，注意內(nèi)部條件與外部環(huán)境的平衡和內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間目標(biāo)的銜接平衡；要把握下位目標(biāo)是上位目標(biāo)分解的結(jié)果，下位目標(biāo)值的總和應(yīng)略高于上位目標(biāo)值，保證上位目標(biāo)的完成；應(yīng)略高于現(xiàn)狀條件，使其具有“挑戰(zhàn)性”，又適當(dāng)留有余地，防止高不可攀，使職工經(jīng)過努力能夠達(dá)到目標(biāo)，產(chǎn)生一種光榮感。制定目標(biāo)的原則：制定有效的目標(biāo)是以建立一個(gè)以總目標(biāo)為中心，連接每個(gè)職工的具體目標(biāo)，結(jié)成一貫到底的目標(biāo)體系為準(zhǔn)繩的。也就是說，必須把每個(gè)人的目標(biāo)同總目標(biāo)連鎖而牢固地結(jié)合在一起，才是有效的。因此，制定有效目標(biāo)一般要考慮以下因素：

(1)目標(biāo)不宜過多，要突出重點(diǎn)，避免主次不分，力量分散。

(2)目標(biāo)的內(nèi)容要具體體現(xiàn)出應(yīng)取得的成果，即不僅指出應(yīng)完成的工作范圍和名稱，而且要把規(guī)定期限、應(yīng)取得的成果盡量具體地用數(shù)量表現(xiàn)出來。

(3)目標(biāo)以略高于本人能力為準(zhǔn)。目標(biāo)過高，難于完成，會(huì)使下級(jí)自暴自棄；過低，則失去目標(biāo)激勵(lì)人們奮發(fā)向上的作用。

(4)下級(jí)目標(biāo)要和上級(jí)要求達(dá)到的目標(biāo)相聯(lián)系。任何一個(gè)目標(biāo)，都必須是為達(dá)到總目標(biāo)的“目標(biāo)連鎖體系”的一部分，成為實(shí)現(xiàn)上級(jí)目標(biāo)的保證。

(5)盡管是短期目標(biāo)，也不應(yīng)失去長(zhǎng)期觀點(diǎn)。不論是年、季、月、日目標(biāo)，都必須用長(zhǎng)期眼光看它是否與長(zhǎng)期重點(diǎn)目標(biāo)有關(guān)，不能急功近利，為追求短期成果而犧牲長(zhǎng)期利益。

(6)長(zhǎng)期目標(biāo)要分解為中、短期目標(biāo)。越是長(zhǎng)期目標(biāo)，越容易迷失當(dāng)前工作的方向，脫離工作的重點(diǎn)，以至推遲或影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，要很好地研究達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)的階段，制定某一時(shí)期的中間目標(biāo)。

(7)目標(biāo)管理的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是通過“預(yù)算”表示出來的最終“成果目標(biāo)”和為達(dá)到目標(biāo)而采取的關(guān)鍵性措施、手段。

(8)制定目標(biāo)要堅(jiān)持自上而下、逐級(jí)落實(shí)的縱向順序，同時(shí)處理好橫向(同級(jí)部門之間)和縱向(上下部門之間)的聯(lián)系。

2．目標(biāo)分解

組織的最高管理者根據(jù)組織的需要與內(nèi)部條件，制定出一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后經(jīng)過上下左右的協(xié)商，將總目標(biāo)層層分解到下級(jí)各單位和部門，以至形成每個(gè)人的分目標(biāo)，總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，組織內(nèi)部以總目標(biāo)為中心，形成上下左右相互銜接、分工明確、協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。目標(biāo)的多少和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度都要適當(dāng)，而且要便于考核。在目標(biāo)分解的同時(shí)，還伴隨有權(quán)力的下放，即授權(quán)。

3．目標(biāo)實(shí)施

目標(biāo)確定，權(quán)力下放后，各項(xiàng)具體目標(biāo)是否能夠如期完成就要靠執(zhí)行者的自主管理了。上級(jí)管理者除非必須，否則不宜再具體針對(duì)每項(xiàng)措施做詳細(xì)的指示，指手劃腳、橫加干預(yù)只能適得其反。但這不等于說上級(jí)可以撒手不管，上級(jí)管理者的責(zé)任從直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，即針對(duì)下級(jí)的情況提出問題、提供情報(bào)，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)助，并且為下級(jí)更好地完成任務(wù)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

4．成果檢查

成果檢查既是上一個(gè)目標(biāo)管理過程的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)目標(biāo)管理過程的開始。通過成果檢查，既能夠作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)和差距，為下一步做好工作創(chuàng)造了條件，提供了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。成果檢查的過程，一般是事先確定檢查時(shí)間，到期后先由執(zhí)行人自我檢查，然后再上下協(xié)商，分析結(jié)果產(chǎn)生的原因，以便汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并為制定下一個(gè)目標(biāo)做準(zhǔn)備。成果評(píng)價(jià)是目標(biāo)管理的重要步驟之一，其做法如下：

(1)自我評(píng)價(jià)。首先讓目標(biāo)執(zhí)行者自己對(duì)照目標(biāo)要求和自己在達(dá)標(biāo)過程中的實(shí)際工作成績(jī)、自我努力程度等做出評(píng)價(jià)，盡量使成績(jī)定量化，可用扣分辦法評(píng)定甲、乙、丙等級(jí)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出克服缺點(diǎn)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)的方案。

(2)民主討論。對(duì)共同目標(biāo)的評(píng)價(jià)，要結(jié)合各部門分目標(biāo)的完成情況，進(jìn)行民主討論、集體評(píng)價(jià)，本著一分為二的原則，成績(jī)講透，差距找夠，并提出定量的評(píng)價(jià)結(jié)果。

(3)協(xié)商指導(dǎo)。在自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)要進(jìn)行幫助指導(dǎo)，下級(jí)要向上級(jí)匯報(bào)成果和自我評(píng)價(jià)的情況。幫助指導(dǎo)的著眼點(diǎn)在于：評(píng)價(jià)要有助于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方法，促使下級(jí)樹立更大的信心，努力實(shí)現(xiàn)下期目標(biāo)。評(píng)價(jià)結(jié)果可以作為一份重要資料反映在人事考核上，對(duì)成績(jī)突出者給予相應(yīng)的表彰，也可作為提職、晉級(jí)的依據(jù)。

(4)成果評(píng)定方法。目標(biāo)成果的評(píng)定根據(jù)達(dá)標(biāo)程度，即把實(shí)際成績(jī)與目標(biāo)值進(jìn)行比較，如達(dá)到預(yù)期目標(biāo)以上定為A級(jí)；剛好完成目標(biāo)，定為B級(jí)；沒有完成目標(biāo)，但差距不大，定為C級(jí)；沒有完成目標(biāo)，且差距很大，定為D級(jí)。各級(jí)都有明確的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的辦法。四、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

目標(biāo)管理開展以后，組織成員都有自己明確的工作目標(biāo)，而且曾參與過目標(biāo)的制定過程，這就使目標(biāo)成為激勵(lì)人們努力工作的要素。同時(shí)，也在一定程度上解決了以工作為中心的管理與以人為中心的管理之間的矛盾。目標(biāo)管理在實(shí)踐過程中表現(xiàn)出了其他管理方法所替代不了的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也暴露出了一些局限性。

1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

首先，目標(biāo)管理可以提高管理水平。因?yàn)?，目?biāo)的確定過程就是一次很好的問題分析過程，在上下共同參與，并經(jīng)過幾上幾下確定目標(biāo)后，組織中人員的責(zé)任明確了，為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有關(guān)執(zhí)行者一定要想辦法，用盡可能少的付出來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，這本身就是加強(qiáng)管理的過程。組織內(nèi)的成員都能夠用最好的方式以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任，管理水平也就能夠得到逐步的提高。其次，目標(biāo)管理有助于克服組織中的許多問題。在目標(biāo)分解及成果評(píng)價(jià)過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)上存在的問題，如因人設(shè)事、機(jī)構(gòu)臃腫、互相推委等；目標(biāo)管理還可以克服工作上的隨意性以及本位主義；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以成果為中心，有助于管理者從眾多的日常事物性工作中擺脫出來；目標(biāo)管理較好地體現(xiàn)了分權(quán)制的思想，使權(quán)力的分配更加

合理。最后，目標(biāo)管理有助于控制?？刂凭鸵心繕?biāo)，而目標(biāo)管理不僅僅是組織有一個(gè)未來要實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)，而且圍繞著總目標(biāo)，各級(jí)各類管理者以至每個(gè)職工都有與之配套協(xié)調(diào)的分支目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，這就使考核每個(gè)人的工作成為可能。根據(jù)每個(gè)部門、每個(gè)人完成目標(biāo)的情況劃分出等級(jí)，獎(jiǎng)懲也有了依據(jù)。

2．目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

首先，明確的目標(biāo)不易確定。確定目標(biāo)是目標(biāo)管理的第一步，也是關(guān)鍵的一步。如果目標(biāo)確定得不合理，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)就難以成立了。但是，所謂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)又很難定義。一般認(rèn)為，組織的目標(biāo)不宜太高，否則執(zhí)行者難以實(shí)現(xiàn)而望之卻步。組織目標(biāo)也不宜太低，否則難以保證資源的優(yōu)化利用，執(zhí)行者也缺乏動(dòng)力。因此，所謂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)是指執(zhí)行者需要努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。實(shí)踐當(dāng)中，目標(biāo)分解的過程常常伴有上下級(jí)的討價(jià)還價(jià)，最終使目標(biāo)偏低，目標(biāo)管理的效果大受影響。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)管理方法的宣傳，進(jìn)一步認(rèn)清目標(biāo)管理能夠給組織帶來的好處，從而自覺確定平均先進(jìn)水平的目標(biāo)。其次，重視了結(jié)果但忽視了過程。目標(biāo)管理重在靠結(jié)果說話，最終的評(píng)價(jià)也是針對(duì)結(jié)果的，這就有可能造成為了追求結(jié)果而忽視對(duì)過程的分析研究。比如，為了完成生產(chǎn)計(jì)劃，將必要的設(shè)備維護(hù)修理計(jì)劃取消，雖然目標(biāo)完成了，但這是以犧牲長(zhǎng)期利益為代價(jià)的。

再次，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是短期目標(biāo)。目標(biāo)管理過程中，為了便于目標(biāo)的層層分解和落實(shí)，一般確定的都是不超過一年的短期目標(biāo)，但系統(tǒng)理論告訴我們，若干個(gè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不一定保證最優(yōu)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有時(shí)為了保證長(zhǎng)遠(yuǎn)利益不得不犧牲眼前利益。所以，應(yīng)該加強(qiáng)各個(gè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的協(xié)調(diào)配合問題，在長(zhǎng)期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，恰當(dāng)確定各個(gè)時(shí)期的短期目標(biāo)。最后，目標(biāo)管理是耗時(shí)耗資很多的工作。目標(biāo)確定的過程就是一個(gè)艱苦的過程，需要花大力氣分析論證，確定了總目標(biāo)后再層層分解，更不是短時(shí)間能夠完成的事情。因此，在目標(biāo)管理的付出和效果之間存在著矛盾，必須認(rèn)真分析并充分研究這個(gè)問題，即不要因花費(fèi)時(shí)間、費(fèi)用太多削弱了目標(biāo)管理的效果，更不能為省事草率行事，使目標(biāo)管理流于形式，失去意義。五、實(shí)施目標(biāo)管理的意義

目標(biāo)管理的出現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理具有極其重要的意義，具體來講，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)推行目標(biāo)管理能夠通過總目標(biāo)、分目標(biāo)和具體目標(biāo)之間的縱橫銜接與平衡，做到以總目標(biāo)為中心，把單位業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)連成一個(gè)整體。

(2)通過自上而下、自下而上地制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)施，能夠把每個(gè)職工的具體工作同實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)聯(lián)系起來，有利于增強(qiáng)職工的積極性和責(zé)任感，有利于實(shí)行自我管理。

(3)推行目標(biāo)管理，能夠指明單位在各個(gè)不同時(shí)期的方向和奮斗目標(biāo)，使全部工作突出重點(diǎn)，減少盲目性，使決策層把握住總的方向，開展有組織的整體活動(dòng)。

(4)目標(biāo)管理有利于促進(jìn)全面計(jì)劃管理和責(zé)任制的落實(shí)。目標(biāo)管理是全面計(jì)劃管理的重要組成部分，二者不但目的一致，而且其任務(wù)目標(biāo)的展開、分解落實(shí)、方法措施都密切相關(guān)。同時(shí)，目標(biāo)管理中的目標(biāo)同計(jì)劃指標(biāo)又有區(qū)別。計(jì)劃指標(biāo)只是反映管理活動(dòng)某一方面的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。目標(biāo)是期望達(dá)到的結(jié)果，除了一定的指標(biāo)外，還包括各項(xiàng)工作目標(biāo)達(dá)到的程度，達(dá)到目標(biāo)的期限，完成目標(biāo)的條件和目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)等。特別是目標(biāo)管理的激勵(lì)性、應(yīng)變性對(duì)實(shí)行全面計(jì)劃管理和責(zé)任制起補(bǔ)充和完善作用，使其更加系統(tǒng)化、具體化。

第三節(jié)戰(zhàn)?略?性?計(jì)?劃

一、愿景與使命的陳述

愿景和使命陳述一般都是通過生動(dòng)活潑、言簡(jiǎn)意賅且富有鼓舞性的話語(yǔ)描述出來，它為組織繪制了明天的藍(lán)圖，提出了組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，回答了“我們是什么和我們想成為什么”等問題。例如索尼公司的愿景(使命)：“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)DreamInSony。”微軟公司愿景(使命)：“計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件?！倍?、戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命服務(wù)的，也為后來的戰(zhàn)略選擇奠定基礎(chǔ)。其內(nèi)容一般包括三個(gè)方面：外部一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件。

(一)外部一般環(huán)境

外部一般環(huán)境又叫總體環(huán)境或宏觀環(huán)境，是指在一定時(shí)空條件下對(duì)各個(gè)行業(yè)、各種類型的組織都有影響的環(huán)境條件。作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須要有宏觀環(huán)境觀念，一定要跳出自己的辦公室，站在高山頂上俯視自己的組織，才可能對(duì)自己組織的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有一個(gè)全面的了解。外部一般環(huán)境包括以下內(nèi)容。

1．政治法律環(huán)境

所謂政治法律環(huán)境，是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)以及運(yùn)行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國(guó)家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素。法律環(huán)境包括國(guó)家制定的法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。政治和法律因素是保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本條件。

2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境

所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境，是指構(gòu)成組織生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀況包括經(jīng)濟(jì)要素的性質(zhì)、水平、結(jié)構(gòu)、變動(dòng)趨勢(shì)等方面的內(nèi)容，涉及國(guó)家、社會(huì)、市場(chǎng)及企業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域。國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策是國(guó)家履行經(jīng)濟(jì)管理職能、調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)水平和結(jié)構(gòu)、實(shí)施國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著重要影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一個(gè)多元?jiǎng)討B(tài)系統(tǒng)，主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策等四個(gè)方面組成。

3．社會(huì)文化環(huán)境

社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)和價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某種活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織本身的認(rèn)可和接受；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。

4．科學(xué)技術(shù)環(huán)境

組織的科學(xué)技術(shù)環(huán)境是指組織所處的社會(huì)環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的集合。組織的科學(xué)技術(shù)環(huán)境大致包括社會(huì)科技水平、社會(huì)科技力量、國(guó)家科技體制、國(guó)家科技政策和科技立法等幾個(gè)方面。

5．自然環(huán)境

組織的自然環(huán)境主要是指組織所在地域的全部自然資源所組成的環(huán)境，它包括諸如鎢礦、鐵礦、煤礦、石油等礦藏資源以及地理與氣候等自然條件，如空氣、水、自然地界地貌、各種自然災(zāi)害等。

(二)行業(yè)環(huán)境

行業(yè)又叫產(chǎn)業(yè)，是介于微觀經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞(企業(yè))與宏觀經(jīng)濟(jì)單位(國(guó)民經(jīng)濟(jì))之間的一個(gè)集合概念。行業(yè)是具有某種統(tǒng)一屬性的企業(yè)的集合，又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分，如建筑行業(yè)、汽車行業(yè)等。一般來講，行業(yè)環(huán)境分析要包括以下內(nèi)容：要從整體上把握行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性；分析行業(yè)吸引力的大??；了解行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析；行業(yè)集中度分析以及行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素分析等。而在這些內(nèi)容中，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析又是特別重要的。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析，主要分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者狀況、消費(fèi)者、供應(yīng)商、替代品生產(chǎn)商及其他新進(jìn)入者等對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的影響。我們可以用美國(guó)學(xué)者波特的“五力模型”來說明這些因素對(duì)企業(yè)的影響，如圖4-4所示。圖4-4波特的“五力模型”

1．新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者可以是一個(gè)新辦的企業(yè)或者是一個(gè)采用多元化戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)，這個(gè)新進(jìn)入者給這個(gè)行業(yè)帶來了新的生產(chǎn)能力，并要求取得一定的市場(chǎng)份額。這個(gè)新進(jìn)入者對(duì)本行業(yè)的威脅取決于兩個(gè)因素：該企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)(進(jìn)入壁壘)，以及該企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)后現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)強(qiáng)烈程度。

2．供應(yīng)者的壓力

如果把供應(yīng)者視為本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么供應(yīng)者對(duì)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力表現(xiàn)在要求提高原材料或其他供應(yīng)品的價(jià)格，減少緊俏資源的供應(yīng)或降低供應(yīng)品的質(zhì)量等。具體來講，供應(yīng)商的壓力主要取決于以下七個(gè)因素：

(1)供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度；

(2)供應(yīng)品的可替代程度；

(3)本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)者的重要性；

(4)供應(yīng)品對(duì)本行業(yè)的重要性；

(5)供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用；

(6)供應(yīng)者前向一體化的困難；

(7)本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能。

3．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)大多數(shù)行業(yè)來講，行業(yè)盈利水平主要取決于行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)都要為增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力而展開競(jìng)爭(zhēng)，以致有時(shí)有的行業(yè)價(jià)格降到了成本線以下，導(dǎo)致全行業(yè)虧損。具體來講，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度取決于六個(gè)因素：

(1)行業(yè)市場(chǎng)集中度的大??；

(2)行業(yè)增長(zhǎng)速度的快慢；

(3)固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用的高低；

(4)產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用；

(5)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的大幅度提高；

(6)退出壁壘。

4．用戶壓力

用戶對(duì)本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力主要表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價(jià)格更低廉、質(zhì)量更好、提供更多的售后服務(wù)，他們會(huì)利用各企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)來施加壓力。來自于用戶的壓力取決于以下六個(gè)因素：

(1)用戶的集中程度；

(2)用戶從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；

(3)用戶從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；

(4)用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用和盈利能力；

(5)用戶后向一體化和本行業(yè)前向一體化的可能性；

(6)本行業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度。

5．替代品的壓力

一個(gè)行業(yè)會(huì)因?yàn)榭萍歼M(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素或資源短缺而導(dǎo)致人們尋找新的替代品。如果替代品相對(duì)于現(xiàn)在正在使用的產(chǎn)品能給用戶提供更好的性價(jià)比，那么，這種替代品就形成了對(duì)用戶的誘惑力。因此替代品的威脅程度取決于以下三個(gè)因素：

(1)替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比；

(2)轉(zhuǎn)換成本的大??；

(3)用戶使用替代品的愿望。

(三)企業(yè)內(nèi)部條件分析

不斷變化的外部環(huán)境給各企業(yè)都帶來了潛在的可利用的機(jī)會(huì)，但是，只有具備了能夠利用這種機(jī)會(huì)的內(nèi)部條件的企業(yè)，這種機(jī)會(huì)才是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)。因此作為企業(yè)，對(duì)自身的內(nèi)部條件加以分析具有十分重要的意義。

企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法有多種，最常見的是價(jià)值鏈分析法。

1985年，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在其著名的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出價(jià)值鏈的概念。波特將價(jià)值鏈定義為從原材料的選取到最終產(chǎn)品送至消費(fèi)者手中的一系列價(jià)值創(chuàng)造的過程(見圖4-5)。圖4-5波特的價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈作為一種分析的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略分析中，已超越企業(yè)的邊界而擴(kuò)展到分析供應(yīng)商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。外部?jī)r(jià)值鏈分析包括供應(yīng)鏈分析和顧客鏈分析；內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷分析。一個(gè)企業(yè)要具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須創(chuàng)建自己高效的價(jià)值鏈。因?yàn)槠髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是企業(yè)單體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，還是一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系。根據(jù)圖4-5我們可以看出，波特將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為了兩大類：一類是基本活動(dòng)，它是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等；另一類是輔助活動(dòng)，它是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持，包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基本設(shè)施等。采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理都與各種具體的基本活動(dòng)相聯(lián)系并支持整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)的基本設(shè)施雖不與各種特別的基本活動(dòng)相聯(lián)系，但也支持整個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：

其一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。

其二，每