A食品機械制造企業(yè)薪酬制度優(yōu)化研究

A食品機械制造企業(yè)薪酬制度優(yōu)化研究 摘要 隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)也在急速擴張，競爭也愈來愈激烈。在現(xiàn)階段，中小企業(yè)間的競爭也就是人才之間的競爭，中小企業(yè)要想吸引和留住更多的優(yōu)秀人才，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就必須優(yōu)化和完善企業(yè)現(xiàn)有薪酬管理。本文以A公司為例，采用文獻研究、實地走訪、個人訪談的方法對該公司現(xiàn)有的薪酬管理現(xiàn)狀進行研究分析，發(fā)現(xiàn)其在薪酬體系的設(shè)計、薪酬激勵制度、績效考核等方面存在一些問題，造成這些問題出現(xiàn)的原因是該公司的薪酬管理理念落后、缺少專業(yè)的人力資源管理部門以及缺失薪酬管理監(jiān)督機構(gòu)，對此從薪酬管理理念、薪酬管理機構(gòu)、薪酬體系、薪酬激勵制度、績效考核制度五個方面提出了完善該公司薪酬管理的對策和建議，進而促進該公司的健康發(fā)展。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)薪酬管理薪酬體系薪酬激勵目錄TOC\o"1-3"\h\u295986040一、緒論 A食品機械制造企業(yè)薪酬制度優(yōu)化一、緒論(一）選題的背景隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展以及我國改革開放的力度進一步增強，中小企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模和數(shù)量在急速擴張，競爭也愈來愈激烈。在現(xiàn)階段，企業(yè)間的競爭也就是企業(yè)人才之間的競爭，人才是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的第一動力，是掌握企業(yè)經(jīng)濟命脈的首要資源。因此，企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展以及在社會中獲取更多的效益，就必須要學(xué)會吸引和留住優(yōu)秀的人才，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的價值和作用。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項核心工作，是企業(yè)發(fā)展壯大的主要環(huán)節(jié)，是企業(yè)吸引、留住和激勵員工的關(guān)鍵。因此，企業(yè)如果想要繼續(xù)發(fā)展壯大，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的重要力量，就必須優(yōu)化和完善企業(yè)現(xiàn)有薪酬管理。但是，中小企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理仍存在缺陷：薪酬水平對優(yōu)秀員工缺乏吸引力、薪酬管理體系設(shè)計不合理、薪酬管理過于隨意等。因此，如何優(yōu)化和完善中小企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理顯得至關(guān)重要。(二）研究的目的和意義1.研究目的本文以A公司為例，通過文獻研究法、實地考察法、個別訪談法等方法，深入了解薪酬管理方面的內(nèi)容以及收集該公司薪酬管理的相關(guān)資料，對該公司現(xiàn)有的薪酬管理進行整理、歸類和研究分析，去探索該公司薪酬管理中存在的問題，以及分析出現(xiàn)問題的原因及解決方法。2.研究意義本文通過分析A公司在薪酬管理中存在的問題，并針對這些問題提出合理化的建議，進一步完善該公司的薪酬管理制度，幫助該公司吸引和留住優(yōu)秀的人才，提高員工的工作積極性，促使該公司不斷向前向優(yōu)發(fā)展，同時也希望幫助同類型的企業(yè)可以解決在發(fā)展中出現(xiàn)類似的薪酬管理的問題，促進中小企業(yè)良好健康發(fā)展。本研究不僅是對促進A公司的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義，而且對薪酬管理中出現(xiàn)類似狀況問題的中小企業(yè)也具有一定的參考價值。(三)國內(nèi)外研究綜述1.國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國學(xué)者們在國內(nèi)的研究主要集中在薪酬管理影響企業(yè)的長遠發(fā)展、薪酬管理對企業(yè)員工的吸引和激勵作用，薪酬管理如何留住和培養(yǎng)人才等方面。李玄、郝戊(2016)闡述了薪酬管理關(guān)系到企業(yè)和員工的共同利益，是整個企業(yè)管理的重點。劉詩文，張偉以及閆雪怡（2019）指出薪酬是員工關(guān)注的重點，以及員工是企業(yè)重要的人力資源，企業(yè)要想持續(xù)更好的健康發(fā)展，需充分調(diào)動員工的工作積極性，為企業(yè)出謀劃策，必須要有一套科學(xué)的薪酬管理體系。黃小麗（2019）指出企業(yè)想要充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源作用，薪酬管理體系就要結(jié)合員工多元化的需求和薪酬激勵中的物質(zhì)獎勵、非物質(zhì)獎勵等措施，進一步完善現(xiàn)有的薪酬管理體系。鄧娜（2019）提出企業(yè)的薪酬管理制度一定要結(jié)合自身的實際情況，不能照搬，同時要不斷優(yōu)化，只有這樣，這個企業(yè)的薪酬管理才有價值。劉毅（2019）從薪酬架構(gòu)、薪酬分配、薪酬標準、薪酬發(fā)放四個維度進行了診斷分析，并針對具體問題提出相應(yīng)的措施，為企業(yè)今后的薪酬決策提供了有力的參考依據(jù)。王尚（2019）提出企業(yè)要重點關(guān)注薪酬管理方面的問題，因為其直接關(guān)系到企業(yè)的整體發(fā)展。高曉平（2019）闡述了從目前來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，企業(yè)要想吸引和留住優(yōu)秀的人才，就要設(shè)計科學(xué)的激勵性薪酬體系。呂源（2019）指出薪酬管理會影響員工對企業(yè)的信任和依賴程度，最終將直接影響企業(yè)在市場上的競爭力和企業(yè)未來的發(fā)展。2.國外研究現(xiàn)狀國外人力資源的發(fā)展比國內(nèi)要略早一點，對薪酬管理相關(guān)的理論也是非常豐富的，本論文則摘取一部分理論進行闡述。“ConroyS,GuptaN,ShawJ等人（2014）提出了一個多層次的方法來研究薪酬變化的影響”。學(xué)者們通過制定一個說明性的等級線性模型，并提出一些可檢驗的命題，以研究未來薪酬結(jié)構(gòu)的變化。這種多層次的觀點和提出的問題能夠幫助我們更好地理解薪酬變化的問題。需求層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年發(fā)表了該項理論。該理論調(diào)動了人們的工作熱情。在馬斯洛認為，人們在不同時間段和不同的需求所表現(xiàn)出的緊迫性，最緊迫的需求是促使人們采取行動的主要原因以及動機。國外研究者認為，有效的薪酬制度不但需要人力資源策略與薪酬策略之間的緊密聯(lián)系，而且還需要整個薪酬制度的協(xié)調(diào)。公司高層管理者就全面考慮當前崗位薪酬、市場以及工作考核等信息綜合考慮而得出工資。在根據(jù)工資的決定因素，研究工資策略對工資水平的影響以及工資策略對市場研究和工作的影響評估信息的影響。(四)研究內(nèi)容本文采用一般的寫作思路，從找出問題、分析問題到解決問題，從而優(yōu)化A公司的薪酬管理制度。具體內(nèi)容如下：第一部分為緒論。闡述了本文的選題背景、目的及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究目標，介紹論文寫作過程中運用的方法以及本文的創(chuàng)新點與不足。第二部分為薪酬管理的相關(guān)理論。論述薪酬管理的概念、薪酬的公平理論以及雙因素理論。第三部分為通過對該公司進行實地考察和訪談該公司人事部門的負責(zé)人，收集有關(guān)薪酬管理方面的信息資料，了解該公司的現(xiàn)狀。第四部分是對收集到的薪酬管理相關(guān)資料進行整理分析，找出該公司薪酬管理中存在的問題和不足。第五部分是對該公司薪酬管理中存在的問題和不足之處進行分析，分析會出現(xiàn)這些薪酬管理問題的原因。第六部分是根據(jù)A公司自身的特點，針對該公司現(xiàn)存的薪酬管理出現(xiàn)的問題，提出合理可行的建議，進一步完善該公司的薪酬管理制度，促進該公司的持續(xù)健康發(fā)展。第七部分為結(jié)論?？偨Y(jié)本文的研究內(nèi)容，并展望薪酬管理未來的研究方向。(五)研究方法文獻研究：對國內(nèi)外的薪酬與薪酬管理相關(guān)的文獻與資料進行研究，了解了薪酬管理的研究現(xiàn)狀，收集對本文有用的薪酬管理方面的資料與數(shù)據(jù)。實地走訪：對該公司進行實地考察，了解該公司現(xiàn)狀以及薪酬管理現(xiàn)狀，收集薪酬管理方面的相關(guān)資料。個人訪談：訪談人事部門的負責(zé)人，與不同崗位、不同級別的員工進行溝通交流，了解該公司現(xiàn)有的薪酬管理現(xiàn)狀并收集資料。(六)創(chuàng)新點本文的創(chuàng)新點在于對研究對象的創(chuàng)新。A公司是本文研究的對象，該公司在中小型企業(yè)中是有一定代表性的烘焙設(shè)備類企業(yè)，其中薪酬管理問題在行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性，文中分析得出該公司存在的問題和不足也普遍存在于其他中小型烘焙設(shè)備類企業(yè)中。本文對該公司薪酬管理問題的研究并在此基礎(chǔ)上提出有針對性的建議，對其他有相似狀況的同類型的企業(yè)也具有一定的參考價值。二、薪酬管理的相關(guān)理論(一)薪酬管理的概念“所謂薪酬管理，在廣義上是指一個組織為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，維護企業(yè)文化以及吸引、留住、激勵和開發(fā)員工，制定組織的薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策和薪酬制度，并且實施各項薪酬管理任務(wù)的整個過程，從狹義的角度來說，薪酬管理主要是組織針對員工提供的服務(wù)確定他們的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及付諸實施的過程”。劉昕.薪酬管理[M]：中國人民大學(xué)出版社，2017（5）.(二)公平理論公平理論側(cè)重的是員工報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響，公平理論指出：“人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切，人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響職工的工作動機和行為”。公平理論是美國行為科學(xué)家斯塔西?亞當斯在《工人關(guān)于不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1962年，與羅森共同撰寫），《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964年，與雅各布森共同撰寫），《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。(三)雙因素理論雙因素理論亦稱“激勵—保健理論”是美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，他把企業(yè)中有關(guān)因素分為兩種，即滿意因素和不滿意因素，滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，不滿意因素是指容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素，即保健因素，他認為這兩種因素是影響員工績效的主要因素，該理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷。（美）赫茨伯格.赫茨伯格的雙因素理論[M]：中國人民大學(xué)出版社，2009.三、A公司薪酬管理現(xiàn)狀(一)公司概況A公司是一家民營企業(yè)，是一家以技術(shù)和人才為基礎(chǔ)，以高品質(zhì)為目標，專業(yè)生產(chǎn)食品機械的生產(chǎn)型公司。坐落在佛山市南海區(qū)丹灶鎮(zhèn)，占地3600㎡，高新進口設(shè)備激光、數(shù)控沖床達數(shù)十臺，全自動半自動設(shè)備45臺，年產(chǎn)能達1.5個多億，員工總?cè)藬?shù)400多人，公司擁有眾多高新技術(shù)研發(fā)人員，以高端烘焙系列、旋轉(zhuǎn)爐、隧道爐、食品機械等高新設(shè)備為行業(yè)定位。公司堅持“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)”的方針，將人才培養(yǎng)作為公司不斷發(fā)展的動力，定期組織公司培訓(xùn)，幫助團隊成長。并定期組織全體職工外出旅游，豐富團隊生活與增強團隊歸屬感?！柏?zé)任、團隊、微笑、服務(wù)”是公司的宗旨。(二)公司的組織結(jié)構(gòu)圖3-1公司組織結(jié)構(gòu)A公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。公司采取總裁領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)，下設(shè)人事部、財務(wù)部、行政部、銷售部、采購部、售后部、噴涂部、安裝部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、包裝部、運輸部、后勤部等13個職能部門。(三)人力資源概況截至2019年12月，A公司擁有316名員工，其中，中高層管理人員31人，一般管理人員21人，銷售人員43人，研發(fā)人員23人，生產(chǎn)人員115人，安裝人員16人，包裝人員35人，噴涂人員10人，運輸人員12人，后勤人員10人，分別占公司總?cè)藬?shù)的9.81%、6.65%、13.61%、7.28%、36.39%、5.06%、11.08%、3.16%、3.80%、3.16%。如圖3-2所示。圖3-2員工結(jié)構(gòu)圖從年齡上看，A公司年齡段在18歲至30歲（含）的員工有75個人，30歲至40歲的人員有96個人，40歲至50歲的人員有127個人，50歲以上的人員有18個人，每個年齡段員工分別占公司總?cè)藬?shù)的23.73%、30.38%、40.19%、5.70%。如圖3-3所示。圖3-3員工年齡分布情況圖從員工的學(xué)歷情況來看，A公司碩士學(xué)歷及以上的員工有13人，本科學(xué)歷的員工有78人，?？茖W(xué)歷的員工有82人，高中及以下學(xué)歷的員工有143人，分別占公司總?cè)藬?shù)的4.11%、24.68%、25.95%、45.25%。如圖3-4所示。圖3-4員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖從以上員工的分析數(shù)據(jù)可以看出，A公司中高層管理人員的數(shù)量在一定程度上能夠保證公司的正常運轉(zhuǎn)。年齡在40歲至50歲之間的人員占比比例是最高的，占公司總?cè)藬?shù)的40.19%，職工的年齡總體呈中老年化，在一定程度上不利于公司內(nèi)部的組織調(diào)整。在公司員工的整體學(xué)歷中，學(xué)歷在高中及以下的員工占比最高，占據(jù)了公司總?cè)藬?shù)的45.25%，而本科及以上學(xué)歷的員工占比不足總公司人數(shù)的30%，公司員工的整體文化水平較低，還有很大的提升空間。(四)公司目前的薪酬管理現(xiàn)狀A(yù)公司目前并沒有專業(yè)的人力資源部門，該部門的一些重要崗位由公司的一些高管或主管兼職擔(dān)任，缺少專業(yè)的人力資源管理人員；同時與績效考評掛鉤的績效獎金主要依靠上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來確定，無系統(tǒng)的標準。由于A公司的薪酬制度還不健全，目前公司保留的有關(guān)薪酬管理方面的資料并不多，收集到的信息資料主要是通過該公司人事部所提供的相對來說比較零散的資料數(shù)據(jù)整理而來的?？傮w看來，A公司目前的薪酬管理現(xiàn)狀還是比較凌亂無序的，主要原因是公司的部門較多，每個部門之間有一定的差異性；以及員工所在的崗位、工作性質(zhì)等不一樣，甚至有些員工同時兼職某些崗位。公司現(xiàn)有的薪酬體系大體可分為三種形式，具體如下：第一種為“基本工資+崗位工資+全勤+獎金+福利”的形式，這主要是管理人員、文職人員以及后勤人員比較普遍采用的薪酬形式。這些員工的基本工資是一樣的，而相同崗位的員工的月工資除了固定的基本工資和崗位工資外，影響他們之間的薪酬因素就是平時的考勤情況。所以，這些員工每個月的工資基本上是固定不變的。第二種為“基本工資+績效工資+獎金+福利”的形式，這主要是銷售人員以及研發(fā)人員采用的薪酬形式。其中他們每個月的基本工資差不多是固定的，占月工資總額的比例比較小，絕大部分主要依靠每個月的銷售業(yè)績或研發(fā)出新的產(chǎn)品來提高工資總額。第三種為“崗位工資+計件工資+獎金+福利”的形式，這主要是生產(chǎn)人員、安裝人員、包裝人員、噴涂人員以及運輸人員所采用的薪酬形式。也就是說這些員工的月工資總額除了因崗位而異外，都是按照員工完成產(chǎn)品的數(shù)量乘以一定的計件單價算出相應(yīng)的提成金額而得來的。同時，該公司并沒有為專業(yè)的業(yè)務(wù)人員提供系統(tǒng)的培訓(xùn)機會，員工只能在工作中邊觀察有經(jīng)驗的前輩邊學(xué)習(xí)或通過其他渠道自我學(xué)習(xí)。另外，該公司所有員工的年終獎是沒有一定的標準的，主要依靠總裁對員工的主觀印象及員工在公司的個人價值或者因崗位而設(shè)計的，由公司總裁親自包裝。一般來說，生產(chǎn)車間人員的年終獎是最低的，統(tǒng)一為一百元。 四、A公司薪酬管理中出現(xiàn)的問題(一)薪酬體系設(shè)計不合理A公司缺少專業(yè)的人力資源管理人員，對薪酬管理方面的知識僅僅停留在如何設(shè)計員工的薪酬體系，絕大部分的薪酬體系都是參照其他企業(yè)的，并沒有結(jié)合公司自身的發(fā)展狀況而進行設(shè)計，只是機械地執(zhí)行現(xiàn)有的薪酬管理體系；從公司三種形式的薪酬體系可以看出，該公司的薪酬體系缺乏公平性和激勵性。薪酬體系缺乏公平性該公司三種形式的薪酬體系都沒有涉及工齡工資和學(xué)歷工資，也就是說無論你是新員工還是老員工，只要崗位和級別相同，員工的基本工資都是一樣的，對于學(xué)歷情況來說亦是如此。同時對于后勤人員、管理人員以及文職人員的各個崗位的基本工資都是統(tǒng)一標準3000元，然而這些員工的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作職責(zé)以及崗位所要求的專業(yè)知識和技能水平是不一樣的，但是這些員工的基本工資卻是統(tǒng)一一樣的，無法體現(xiàn)他們之間的崗位價值；另外，公司對員工的績效考核也沒有細化，每個部門的績效考核絕大部分都是定性指標，且都是由員工的上級領(lǐng)導(dǎo)來主觀判斷的，績效考核過于表面化，績效獎金沒有落到實處，員工的辛苦付出與薪酬收入不成比例，員工做多做少工資都一樣，甚至?xí)霈F(xiàn)做少比做多的工資會更多的現(xiàn)象。從公平理論中可以知道：“人們在工作中總會不斷地將自已付出的勞動及獲得的勞動報酬與他人的進行的對比，并判斷出這對自已是否公平”。因此這種現(xiàn)象會導(dǎo)致部分老員工及高學(xué)歷的員工心里感到不公平，大大降低員工的工作積極性，甚至?xí)霈F(xiàn)跳槽現(xiàn)象，阻礙了公司的健康發(fā)展。薪酬體系缺乏激勵性通過訪問A公司人事部門的負責(zé)人以及分析該公司的薪酬體系現(xiàn)狀，了解到該公司的薪酬體系缺乏激勵作用，雖有法律規(guī)定的社會保險、伙食補貼以及提供住宿條件等福利，但這些福利對員工的激勵作用是有限的，僅僅能維持一部分基層員工的生活，不足以能夠留住優(yōu)秀的人才，而且公司的年假較短，只有7天，并且是不帶薪休假的。而且對于A公司來說，最核心的隊伍是業(yè)務(wù)員，但從該公司現(xiàn)行的薪酬管理體系中可以看出，公司并沒有重視對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)，對業(yè)務(wù)員缺乏相應(yīng)的激勵力度，使業(yè)務(wù)人才失去工作積極性和工作熱情。同時從該公司三種體系中可以看出，該公司多以固定薪酬為主，缺乏一定的彈性工資，對于一般員工，特別是一些銷售人員和技術(shù)人員無法起到良好的激勵作用，嚴重影響了員工的工作熱情。(二)薪酬激勵制度不完善通過訪問A公司人事部門的負責(zé)人，了解到該公司的薪酬激勵制度完全發(fā)揮不了激勵作用。薪酬福利僅僅停留在物質(zhì)獎勵階段，雖有國家法律規(guī)定的一些基本福利，如社會保險、伙食補貼以及提供住宿條件等等，但該公司嚴重忽視了員工的家庭、個人發(fā)展以及自我實現(xiàn)的需要，缺乏精神獎勵，如沒有為員工提供入職培訓(xùn)、沒有為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，最終導(dǎo)致員工失去工作熱情，對企業(yè)喪失歸屬感。再者，該公司對工作表現(xiàn)突出的員工的激勵普遍以績效加薪或一次性獎金等短期激勵手段為主，忽視中長期的激勵，而且該公司也很少通過公開的方式表彰這些工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，直到這些優(yōu)秀的員工領(lǐng)工資的時候，公司才會告訴這些優(yōu)秀的員工：這是對工作表現(xiàn)突出的員工的獎勵，卻沒有告訴員工哪些工作做得佳，哪些工作做得不足，還需要繼續(xù)努力的，使激勵完全達不到應(yīng)有的效果。長此以來，會造成公司的骨干員工缺乏工作熱情，且不利于骨干員工的長期穩(wěn)定發(fā)展，最終會容易導(dǎo)致公司的長期目標難以實現(xiàn)，阻礙公司的長遠發(fā)展。(三)績效考核制度不科學(xué)A公司設(shè)立績效考核的目的主要是想以增加員工收入來激勵員工努力工作和遵守公司的規(guī)章制度。因此在執(zhí)行后就出現(xiàn)了問題。一是績效考核方法，該公司的績效考核方法主要是以上級的評價為主，以考勤為輔。這種考核方法對員工的績效評價指標差不多都是依靠上級領(lǐng)導(dǎo)對員工的主觀印象來判斷的，受個人情感、親密關(guān)系等主觀因素的影響，容易造成員工為了拿到一個績效獎金而在上級領(lǐng)導(dǎo)面前過度的塑造自我形象，帶有一定的欺騙性；甚至有些員工的為了取得良好的績效，對上級領(lǐng)導(dǎo)阿諛奉承以及和上級領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，導(dǎo)致員工績效評價失真。二是績效考核過于形式化，該公司的績效考核僅僅體現(xiàn)在主觀的打分流程上，公司內(nèi)部的中高層管理人員并沒有認真思考和考慮過員工的績效評價是否真實和公平，對員工的工作是否有激勵促進作用，純粹只是為了一個績效獎金而打分，從而使績效考核失去了真正的價值。(四)忽視了績效考核和薪酬激勵的關(guān)系雖然A公司一開始設(shè)立績效考核的目的主要是想以增加員工的收入來激勵員工努力工作和遵守公司的規(guī)章制度，從而有效改善公司的整體運營。但是隨著時間的增長，公司高層管理者漸漸地卻把績效和薪酬給簡單化了，只是單純地為了績效獎金打分和發(fā)獎金。而員工的月度、季度和年度獎金和績效考核嚴重缺少關(guān)聯(lián)性，特別是員工的年度獎金，員工的年度獎金由總裁個人的主觀印象去判斷而支付的，由每位員工親自到總裁辦公室領(lǐng)取，沒有統(tǒng)一的標準和科學(xué)的依據(jù)。再者，上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為了不得罪員工以及為了員工的薪酬著想，隨意給員工的績效考核打分，造成員工績效考核的結(jié)果絕大部分都是良好的，員工工作做得好與不好都一樣，甚至工作做得優(yōu)秀的員工的績效考核結(jié)果還沒有做得差的好，從而使績效獎金分配不公平，員工做多做少績效獎金都一樣，甚至?xí)霈F(xiàn)做少比做多的績效獎金會更多的現(xiàn)象，嚴重忽視了績效考核與薪酬激勵之間的聯(lián)系，導(dǎo)致員工失去工作熱情，甚至?xí)刑郜F(xiàn)象，阻礙了公司的健康發(fā)展。五、A公司薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析(一)薪酬管理理念落后A公司的高層管理者對薪酬管理方面的知識認識不全面，且薪酬管理理念落后，認為人力資源管理部門可有可無，不重視該部門是否有專業(yè)的人力資源管理人員，為了節(jié)省費用以及應(yīng)付公司，直接在公司里找一些認為可以勝任該崗位的員工兼職擔(dān)任，也不管這些員工是否真的可以勝任該崗位，任其自由發(fā)揮，導(dǎo)致公司內(nèi)部的薪酬管理工作沒有形成體系，薪酬管理工作混亂無序；再者，該公司忽視了薪酬管理在企業(yè)中的作用，未能有效將薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，只是將薪酬當作聘用勞動力的成本，沒有意識到管理好薪酬，是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵手段，導(dǎo)致實行中的薪酬體系缺乏公平性和激勵性，未能有效的與員工的能力相掛鉤。(二)缺少專業(yè)的人力資源管理部門通過訪問A公司相關(guān)員工，了解到該公司雖然設(shè)立了人力資源管理部門，但是對公司員工來說也是可有可無的，而且該部門人員還要兼顧做著一些其他與人力資源管理不相關(guān)的工作。同時人力資源部門的人員分配也不是很合理，第一點是部門負責(zé)人除了從事人力資源管理的工作外，還要兼顧著財務(wù)、行政等其他事務(wù)工作，術(shù)業(yè)有專攻，因此無法專心只處理薪酬管理工作。第二點是部門人員的能力和素質(zhì)有限，從工作能力上來講，該部門的員工也只是能保證日常的社會保險的繳納、工資的核算、勞動關(guān)系的建立、變更與終止、員工的意外保險等基礎(chǔ)工作不出現(xiàn)錯誤，然而在人員變動頻繁的時候，該部門員工要經(jīng)常加班才能完成工作，因此人力資源管理部門的人員根本無空閑時間去考慮薪酬管理體系的完善問題以及員工的職業(yè)培訓(xùn)問題。從員工的職業(yè)素質(zhì)來說，從事人力資源管理工作的人員并非專業(yè)出身，對薪酬管理方面的理念認識不足，缺少專業(yè)的技能，無法進行科學(xué)有效的薪酬管理。所以人力資源管理者在沒有專業(yè)輔導(dǎo)的條件下，只能刻板的按照現(xiàn)有的薪酬管理制度執(zhí)行，在一定程度上很難進行專業(yè)的薪酬管理方面的工作。(三)缺失薪酬管理監(jiān)督機構(gòu)薪酬管理體系的建立，需要設(shè)立薪酬管理監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)督薪酬管理實施過程中的各項行為，規(guī)范薪酬管理的行為準則，讓薪酬管理有據(jù)可依，有理可循。如果沒有監(jiān)督，就是放任自由，若任其自由發(fā)展，就會造成在薪酬管理的實施過程中出現(xiàn)有據(jù)不可依，有理不可循，隨意執(zhí)行的負面影響。A公司雖然制定了相關(guān)的薪酬制度，但其在實行過程中缺乏監(jiān)督機構(gòu)，出現(xiàn)了在薪酬管理實施過程中摻雜了一些領(lǐng)導(dǎo)者較多的主觀因素，從而導(dǎo)致薪酬執(zhí)行的過程中出現(xiàn)不嚴格、不客觀以及有失公平的問題。如該公司內(nèi)部獎金制度受個人主觀因素影響較大，且執(zhí)行不規(guī)范，導(dǎo)致獎金沒有落到實處，員工的辛苦付出與薪酬收入不成比例，缺少監(jiān)管的約束，僅憑上級領(lǐng)導(dǎo)簡單的主觀判斷來確定，導(dǎo)致員工的漲薪、日常及年終獎金屢次出現(xiàn)有失公平的現(xiàn)象。六、A公司薪酬管理問題解決的建議(一)更新薪酬管理理念A(yù)公司的高層管理者要改變落后的薪酬管理理念，要確立與該公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理理念。通過深入剖析和解讀該公司的戰(zhàn)略目標，明確該公司的戰(zhàn)略目標對薪酬管理提出的根本要求，適時更新薪酬管理的理念。要意識到薪酬管理是企業(yè)開發(fā)和激勵員工以及吸引和留住人才的關(guān)鍵因素。因此，薪酬管理理念要與公司的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、以及公司的價值觀等緊密地聯(lián)系在一起，要確保薪酬管理理念與時俱進，滿足公司當前以及未來的發(fā)展需要，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時要向公司各個部門及各層管理者貫徹薪酬管理的理念和方法，將員工的利益放在中心位置，重視員工的生命安全與健康，注重員工的在企業(yè)中的辛苦付出，不斷地與不同級別、不同崗位的員工進行交流，了解員工不同的需求，根據(jù)員工多樣化的需求，不斷優(yōu)化和完善公司的薪酬管理體系，提高員工的工作熱情，讓員工在企業(yè)中找到認同感和歸屬感，為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。(二)設(shè)置科學(xué)的薪酬管理機構(gòu)1.成立專業(yè)的人力資源管理部門A公司的高層管理者應(yīng)當重視起人力資源管理這個部門，而不是為了節(jié)省費用以及應(yīng)付公司，直接在公司里找一些認為可以勝任該崗位的員工兼職擔(dān)任，應(yīng)當為公司招聘一些專業(yè)從業(yè)人力資源管理行業(yè)的人員去任職人力資源管理這個崗位，從而成立專業(yè)的人力資源部管理部門，對公司人員進行合理的人力資源戰(zhàn)略管理，為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略目標、人才的招募和儲備、制定人員的培訓(xùn)計劃、績效管理、薪酬管理等工作，為公司的下一步發(fā)展提供穩(wěn)固可靠的人才力量。只有成立專業(yè)的人力資源管理部門，專業(yè)的人員做專業(yè)的事情，公司的薪酬管理工作才能得到充分的改善和優(yōu)化，才會吸引、留住和激勵員工，為員工提供更大的發(fā)展空間和平臺，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的積極作用，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，促進公司的長遠發(fā)展。2.設(shè)立薪酬管理監(jiān)督機構(gòu)為逐步優(yōu)化和完善A公司的薪酬管理工作，還需制定科學(xué)合理有效的薪酬管理制度，規(guī)范薪酬管理的行為，監(jiān)督薪酬管理工作實施的過程，建立起員工薪酬管理意見反饋渠道，A公司需設(shè)立薪酬管理監(jiān)督機構(gòu)。薪酬管理監(jiān)督機構(gòu)的成員應(yīng)包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)以及各部門總經(jīng)理。該機構(gòu)的主要職能是監(jiān)督該公司薪酬管理實施的全過程，確保薪酬管理體系按照規(guī)定來運行，確保人力資源管理部門對薪酬管理體系的嚴格執(zhí)行，防止以及杜絕因受上級領(lǐng)導(dǎo)個人主觀因素的影響而出現(xiàn)有失公平的情況發(fā)生，確保薪酬管理過程中各項行為的規(guī)范性。(三)優(yōu)化薪酬體系由于A公司對人力資源管理的不夠重視，造成公司目前薪酬管理工作的薄弱。經(jīng)過對該公司薪酬體系現(xiàn)狀分析，可以看出該公司的薪酬體系缺乏公平性和激勵性，對此提出針對性建議來完善該公司的薪酬體系。1.薪酬體系的公平性首先是外部公平性。公司應(yīng)根據(jù)市場平均薪酬水平、行業(yè)內(nèi)的薪酬水平、同行或相同地區(qū)其他企業(yè)的薪資水平等，制定和優(yōu)化該公司的薪酬水平。使該公司的薪酬水平在本地區(qū)以及本行業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，為公司吸引更多的優(yōu)秀人才，增強該公司在中小企業(yè)中的競爭優(yōu)勢。同時企業(yè)要做好行業(yè)內(nèi)市場平均薪酬水平的調(diào)研跟蹤，企業(yè)的薪酬水平、薪酬制度等要根據(jù)人力資源市場的變化情況進行合理適當?shù)恼{(diào)整，保持企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)A公司的外部公平性。其次是內(nèi)部公平性。通過崗位的工作分析，合理設(shè)計員工的崗位薪酬部分，之后公司還應(yīng)將內(nèi)部不同的崗位的薪資水平進行等級劃分，形成一個具有連貫的等級制薪酬體系；同時要根據(jù)員工的績效考核、實際能力、對公司的貢獻以及業(yè)績等方面進行合理的工資分配，公平公正地對待每位員工，保證員工內(nèi)部薪酬的公平性。2.薪酬體系的激勵性薪酬體系激勵作用的不完善和缺失會使企業(yè)的員工喪失工作積極性，使優(yōu)秀的人才對企業(yè)失去吸引力，最終導(dǎo)致企業(yè)的核心人才逐漸流失，使企業(yè)在競爭中處于劣勢。通過分析A公司薪酬體系現(xiàn)狀以及赫茨伯格的雙因素理論，是為了有效激發(fā)員工的工作熱情和調(diào)動員工的工作積極性，該公司在薪酬體系設(shè)計的時候，既考慮了薪酬的保健因素，同時也考慮了薪酬的激勵因素，同時要了解公司員工的多樣化需求，根據(jù)員工的需求設(shè)計出相應(yīng)的薪酬激勵體系；要適當?shù)募{入工齡工資和學(xué)歷工資，提高員工的薪酬福利待遇，包括帶薪休假、社會保險、教育培訓(xùn)、住房補貼等福利，激勵員工努力工作，充分發(fā)揮員工的工作積極性，為公司創(chuàng)造效益。(四)完善薪酬激勵制度薪酬激勵制度不僅指的是物質(zhì)上的激勵，還隱含著精神上的激勵，比如說權(quán)力激勵、成就激勵等。因此，薪酬激勵是可以從物質(zhì)上及精神上的多角度多方面去激發(fā)員工的工作熱情調(diào)動員工的工作積極性，從而使員工全心全意投入工作的主要動力之一。同時當員工發(fā)展到一定程度時，員工就不會為了一點物質(zhì)上的激勵而努力工作了，這時就需要考慮精神上的激勵了。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，該公司的高層管理者在設(shè)計薪酬管理體系時只考慮到薪酬的保健因素，而忽視了薪酬的激勵因素，導(dǎo)致員工的工作積極性大大降低，使薪酬的激勵作用無法得到很好的發(fā)揮。因此，A公司的高層管理者要根據(jù)員工不同的需求，提出針對性的激勵方式，要兼顧物質(zhì)激勵與精神激勵、短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的方式，提高員工的工作滿意度。如果一旦發(fā)現(xiàn)加薪激發(fā)不了某些員工的工作熱情時，這就需要尋找可以代替加薪的其他激勵方式了，如晉升、賦權(quán)、員工持股計劃等，從而調(diào)動員工的工作能動性，保證員工從薪酬激勵中獲得物質(zhì)上和精神上的滿足，有利于提高公司員工的工作熱情，促使公司不斷發(fā)展壯大。(五)建立與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的績效考核制度A公司目前有很多崗位的薪酬是跟業(yè)績無直接關(guān)聯(lián)的，其他崗位，比如說銷售崗位、技術(shù)崗位，這些崗位的薪資即使與業(yè)績掛鉤，但是考評下來的績效效果也不佳，對員工的工作積極性完全起不到任何激勵作用。因此，公司應(yīng)建立與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的績效考核制度，去激勵員工的工作積極性。公司應(yīng)根據(jù)公司自身的發(fā)展狀況和特點，了解員工的工作內(nèi)容、性質(zhì)和工作職責(zé)，制定合理的、科學(xué)的、定量化的績效指標，以此作為員工的工作任務(wù)和目標。同時，要根據(jù)績效考核指標的考核水準，清晰明白地告訴員工和部門，取得什么樣的成績，會得到什么樣的薪水，取得公司的哪些獎勵，也可根據(jù)員工的需求設(shè)置更多樣化的薪酬獎勵，滿足員工的需求；公司還要做好績效反饋這個環(huán)節(jié)，通過員工的反饋，及時了解員工在工作中的情況以及發(fā)現(xiàn)和解決員工在工作中的問題，不斷改進績效考核制度。最后，各級管理者將每位員工績效考核得出的結(jié)果與獎勵相結(jié)合，實現(xiàn)績效考核與薪酬管理