生成式AI時(shí)代車企CEO必須面對(duì)六個(gè)殘酷事實(shí)-IBM

車企CE0必須面對(duì)377的151位車企CEO(其中13位來自中國包括51位汽車整機(jī)廠CEO，100位汽車供應(yīng)商CEO，開展了兩輪調(diào)研式訪談。這些訪談開展的時(shí)間為當(dāng)專業(yè)知識(shí)欠缺當(dāng)專業(yè)知識(shí)欠缺13202026145151443852-60%的全球受訪車企CEO認(rèn)同，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)取決于是否擁有最先進(jìn)的生成式AI。-65%的全球受訪車企CEO將行業(yè)顛覆視為一種風(fēng)險(xiǎn)，而非一項(xiàng)機(jī)遇。-61%的全球受訪車企CEO表示需要重新制定商業(yè)策略才能在未來取勝，而不是依靠現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。伐，他們需要團(tuán)結(jié)各個(gè)團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)增長，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)數(shù)術(shù)復(fù)雜性等問題?！澳忝媾R的不確定性更多，其實(shí)機(jī)會(huì)也更在過去的環(huán)境中，10個(gè)人中有8個(gè)人能對(duì)了的那2個(gè)人來說，獲得的收益是更大的?！鄙墒紸I究竟是夢(mèng)想還是噩夢(mèng)？這取生成式AI具有顛覆組織運(yùn)營方式的巨生成式AI的廣闊前景促使生成式AI的廣闊前景促使對(duì)手承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)來保全球車企全球所有行業(yè)4受訪車企CEO還表示，關(guān)注短期成效是創(chuàng)新的最大障礙。這表明許多組織可能會(huì)陷生成式AI可以成為其組織的發(fā)展助推器。要質(zhì)疑舊的假設(shè)。這可能包括探索新的業(yè)務(wù)模式，始著力應(yīng)對(duì)阻礙組織前行的殘酷真相。要讓技術(shù)成功推毀舊的商業(yè)模式，我們就能生存NobuhiroTsunoda6毀舊的商業(yè)模式，我們就能生存NobuhiroTsunoda6所有車企CEO都期望其組織的投資能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)增長和盈利能力。但不確定性也能堅(jiān)定采取行動(dòng)，下面總結(jié)了他們具備的六項(xiàng)關(guān)鍵能力和高管團(tuán)隊(duì)制定了清晰的戰(zhàn)略愿景來推動(dòng)業(yè)務(wù)成效。特質(zhì)。并為組織賦予競爭優(yōu)勢(shì)。數(shù)字基礎(chǔ)架構(gòu)讓新投資能夠高效擴(kuò)展并創(chuàng)造價(jià)值。提供超越企業(yè)邊界的行業(yè)特定解提供超越企業(yè)邊界的行業(yè)特定解企業(yè)數(shù)據(jù)和KPI有效設(shè)定了明確技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者提供與企業(yè)戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)相一致的能力。決方案來吸引合作伙伴。的成功標(biāo)準(zhǔn)，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)們針對(duì)生成式AI制定了宏大不投資試點(diǎn)和實(shí)驗(yàn)效率和成本節(jié)24%47%26%全球全球車企全球全球車企全球全球車企全球全球車企45%29%26%18%52%10%20%們針對(duì)生成式AI制定了宏大不投資試點(diǎn)和實(shí)驗(yàn)效率和成本節(jié)24%47%26%全球全球車企全球全球車企全球全球車企全球全球車企45%29%26%18%52%10%20%202552%16%29%49%38%13%202642%55%67%30%202977%19%注：*因四舍五入的原因，并非所有總數(shù)都等于8KazuhiroNishiyama 優(yōu)先要?jiǎng)?wù)和面臨的挑戰(zhàn)正在快速1020232024111112122211345隨著能力不斷成熟，全球車企CEO對(duì)采用生成式AI的擔(dān)憂也在發(fā)生變化。用例不相關(guān)用例不相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用不當(dāng)數(shù)據(jù)隱私數(shù)據(jù)沿襲技術(shù)限制。2客戶并不總是對(duì)的。44技術(shù)捷徑是一條12131213CEO表示已經(jīng)在努力填補(bǔ)關(guān)鍵技術(shù)職位的空缺，而且人才短未來三年內(nèi)，其組織36%的員工需要接受再培訓(xùn)和新技能培訓(xùn)，而2021年的這一比例僅為6%。不過，CEOCEO表示已經(jīng)在努力填補(bǔ)關(guān)鍵技術(shù)職位的空缺，而且人才短未來三年內(nèi)，其組織36%的員工需要接受再培訓(xùn)和新技能培訓(xùn)，而2021年的這一比例僅為6%。不過，CEO們并不確定到底要做出哪些改變。61%的全球受訪車企保留工作保障了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的技能和專業(yè)知識(shí)。這種認(rèn)知脫節(jié)尋找勝任未來工作的人人才與技能1514其對(duì)員工團(tuán)隊(duì)的影響通過人才招聘和保留工作保障了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的技能和專業(yè)46%組織無法將生成式AI插入到過去的業(yè)務(wù)模16“我們必須改變業(yè)務(wù)模式，才能從AI以及未來的量NobuhiroTsunoda鑒于42%的全球受訪車企CEO計(jì)劃因生成式AI而增加員工，因此在預(yù)計(jì)會(huì)因生成式AI而減少員工，但同時(shí)表示所創(chuàng)造的就業(yè)崗位數(shù)量將內(nèi)增加近5%的員工數(shù)量。隨著生成式AI持續(xù)變革工作方式，CEO需要重新思考技能、經(jīng)驗(yàn)和工作崗位之間的關(guān)系，從而充分發(fā)揮人才投資的價(jià)值。未來的增強(qiáng)型員工團(tuán)隊(duì)有望創(chuàng)造比人類或機(jī)器更高的價(jià)值，但組織無法將未來的人才融入到過去的運(yùn)營模式中。當(dāng)今的車企CEO必須找到能人才與技能17-采取“第一天”的心態(tài)。如果您現(xiàn)在不打算雇傭現(xiàn)有員工，請(qǐng)確定組織將缺少哪些技能以及培訓(xùn)是否可以幫助員工達(dá)到所需的技能水平。-識(shí)別具備前瞻性思維的人才來引領(lǐng)變革。為這些人才提供輸出知識(shí)的平臺(tái)。-準(zhǔn)確評(píng)估替換那些無法適應(yīng)變化的人才所需的成本。將其與停滯不前的機(jī)會(huì)成本進(jìn)行比較，并在預(yù)算允許的情況下盡快采取行動(dòng)。-將組織不同部門的人員組成搭檔來推動(dòng)轉(zhuǎn)型舉措，培養(yǎng)人機(jī)協(xié)同關(guān)系。-重新定義工作方式。鼓勵(lì)使用生成式AI工具進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并讓團(tuán)隊(duì)及時(shí)分享經(jīng)驗(yàn)-獎(jiǎng)勵(lì)那些考慮周全的冒險(xiǎn)行為，以確定企業(yè)文化基調(diào)。通過獎(jiǎng)勵(lì)表明，無論成功還是失敗，使用生成式AI進(jìn)行實(shí)驗(yàn)都將為組織創(chuàng)造價(jià)值。-分析勞動(dòng)力數(shù)據(jù)以識(shí)別技能差距，并定義縮小差距的時(shí)間表。-知道在哪些情況下購買、自建、借用或使用AI。評(píng)估在哪些領(lǐng)域適合使用員工培訓(xùn)、有針對(duì)性的自動(dòng)化或合作伙伴資源方式來彌補(bǔ)技能缺口。-準(zhǔn)備好投入比過去更多的資金來招聘具備急需技能的人才。18人才與技能1918正如十年前還不存在的互聯(lián)移動(dòng)設(shè)備現(xiàn)已成為人們的體驗(yàn)”是其組織未來三年的第一要?jiǎng)?wù)，而這個(gè)要?jiǎng)?wù)在提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。”JavierTamargo20有30%的受訪組織正在利用生成式AI來快速分析和總結(jié)客戶反饋，從而為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)提供指導(dǎo)。不過，這些早期采用者已經(jīng)建立了優(yōu)勢(shì)，他們打造高度個(gè)性化體驗(yàn)的可能性比同行高2要想在競爭高度激烈的消費(fèi)者市場(chǎng)中取得成功，公司就需要比以前更多地使用共創(chuàng)方法。公司不應(yīng)花費(fèi)數(shù)月時(shí)間來設(shè)計(jì)和開發(fā)完美的產(chǎn)品或體驗(yàn)，而是需要優(yōu)先保證上市速度，并建立快速生成式AI可以幫助公司利用海量的，從深度市場(chǎng)研究到各個(gè)設(shè)備指標(biāo)的客戶數(shù)據(jù)，從而產(chǎn)生打破常規(guī)定勢(shì)的產(chǎn)品創(chuàng)意。生成式AI甚至可以根據(jù)真實(shí)的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來驗(yàn)證天馬行空的概念，讓員盡管目前只有25%的受訪組織使用生成式AI來打造高度個(gè)性化的數(shù)字產(chǎn)品體驗(yàn)，但預(yù)計(jì)到賞我們的共創(chuàng)方法?！盌irkAdelmann創(chuàng)新21與客戶保持開放溝通對(duì)于成功交付高度個(gè)性化的產(chǎn)品至關(guān)重要與客戶保持開放溝通對(duì)于成功交付高度個(gè)性化的產(chǎn)品至關(guān)重要87%為了在產(chǎn)品魔法與侵犯隱私之間找到平衡，車企必須以合乎道德和負(fù)責(zé)任的方式使用客戶數(shù)據(jù)?？蛻粼敢猥@得高度個(gè)性化的體驗(yàn)，但同時(shí)也想了解幕后的運(yùn)行如，根據(jù)IBMIBV2024年開展的一項(xiàng)消費(fèi)者調(diào)研，全球和中國分別有52%和60%的受訪消費(fèi)者希望從零售商那里接收個(gè)性化信息、廣告和優(yōu)惠，但全球和38%87%隨著高度個(gè)性化的體驗(yàn)逐漸成為現(xiàn)實(shí)，車企CEO們清楚地認(rèn)識(shí)到需要保護(hù)客戶給予的信任。74%的全球受訪車企CEO認(rèn)為，建立和維護(hù)客戶力要高于任何特定的產(chǎn)品或服務(wù)功能。87%的全球受訪車企C74%JudyMcReynolds美國ArcBest公司首席執(zhí)行官創(chuàng)新創(chuàng)新23-使用技術(shù)提供卓越的體驗(yàn)，但要超越當(dāng)前客戶的情緒和期望。-超越客戶的當(dāng)前需求，設(shè)計(jì)未來的突破性創(chuàng)新。-使用數(shù)據(jù)和生成式AI來發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的新機(jī)會(huì)，而不是追求完美的現(xiàn)狀。-讓可信數(shù)據(jù)成為組織的支柱。坦率地說明正在收集哪些數(shù)據(jù)、如何使用這些數(shù)據(jù)以及為什么要使用這些數(shù)據(jù)。-讓用戶按照自己的意愿來分享個(gè)人數(shù)據(jù)。向用戶說明其數(shù)據(jù)將如何用于改善其體驗(yàn)，并讓用戶根據(jù)個(gè)人優(yōu)先級(jí)來選擇是否分享數(shù)據(jù)。-領(lǐng)先并超越用戶的倫理期望。超越法規(guī)基本要求，培養(yǎng)用戶對(duì)您的數(shù)據(jù)政策的信任。-在每次互動(dòng)前設(shè)定明確的期望可以讓消費(fèi)者感覺到自己受到關(guān)照，而不是受到監(jiān)視。-以設(shè)計(jì)思維為導(dǎo)向。利用用戶反饋來指導(dǎo)快速迭代，并通過生成式AI來提出并驗(yàn)證潛在的改進(jìn)。-使用大語言模型來支持高度個(gè)性化的體驗(yàn)，例如精選產(chǎn)品推薦、定制化營銷信息和個(gè)性化內(nèi)容。24創(chuàng)新2524當(dāng)專業(yè)知識(shí)欠缺展望未來，車企CEO們知道他們需要有選擇地優(yōu)先考慮哪些合作伙伴。62%的全球受訪車企CEO表示其組織的戰(zhàn)略是專注于少數(shù)的高質(zhì)量合作伙伴。這或許是為了與重要供應(yīng)商保持密切聯(lián)系—同樣62%的全球受訪車企CEO預(yù)計(jì)關(guān)鍵的專業(yè)知識(shí)和能力將會(huì)越來越集中在少數(shù)幾個(gè)組織中。表示目前擁有合適的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)來執(zhí)行其戰(zhàn)略,然而，50%的全球受訪“一個(gè)企業(yè)，一定要看與誰同行。商業(yè)生態(tài)環(huán)境下，“如果我們不能與合作伙伴就如何應(yīng)對(duì)變革，以及如果保持現(xiàn)狀將會(huì)發(fā)生危險(xiǎn)了?！盞azuhiroNishiyama26生態(tài)合作27車企CEO們預(yù)計(jì)會(huì)隨著優(yōu)先要?jiǎng)?wù)的變化來調(diào)整合作伙伴關(guān)系28的受訪車企CEO表示目前擁有合適的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)來執(zhí)行的受訪車企CEO表示戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變需要重新配置核心業(yè)盡管信任和共同價(jià)值觀對(duì)于成功的合作伙伴關(guān)系至免停留在舒適區(qū)。如果組織繼續(xù)投資目前低效的現(xiàn)通過評(píng)估組織自身的優(yōu)勢(shì)并決定哪些工作必須在組織內(nèi)部完成，領(lǐng)導(dǎo)者可以確定從何處獲取外部支持。放棄對(duì)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制，以專注于最重要的“組織不可能在每一個(gè)領(lǐng)域都擅長。立一種輕松的合作模式?！盡ikkelHemmingsen-明確哪些能力對(duì)自己最重要。不要再繼續(xù)投資于無法帶來長期成效的合作伙伴-與最優(yōu)秀的合作伙伴為伍。建立新的合作伙伴關(guān)系清單，放棄不符合標(biāo)準(zhǔn)的合作-確保合作伙伴符合您當(dāng)前的AI倫理政策和治理規(guī)則。-確定并明確傳達(dá)您愿意放棄多少控制權(quán)，以及您必須在內(nèi)部保留哪些能力來控制基本運(yùn)營。-信任專家。您不可能在所有領(lǐng)域都是最優(yōu)秀的，但可以與專家合作，補(bǔ)全自己的-讓生態(tài)合作伙伴全面參與和采用技術(shù)創(chuàng)新。-保持互惠互利。通過投入時(shí)間和資源來支持對(duì)方的戰(zhàn)略目標(biāo)，與頂級(jí)合作伙伴建立共生關(guān)系。-利用互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)和觀點(diǎn)，提高企業(yè)對(duì)未來變化的預(yù)見性和韌性。-清晰地傳達(dá)您的需求，哪些方面是不能妥協(xié)的以及愿意在哪些方面做出讓步。30生態(tài)合作3130當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)說當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)說啟發(fā)性解決方案來應(yīng)對(duì)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)?？赡軙?huì)演變成全面的爭吵。這種混戰(zhàn)往往會(huì)適得其反，45%的全球受訪然而，沖突也可以提升創(chuàng)造力，因?yàn)楦吖軋F(tuán)隊(duì)可以在沖突中找到共同點(diǎn)?？梢哉业絾l(fā)性解決方案來應(yīng)對(duì)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。隨著技術(shù)重塑商領(lǐng)導(dǎo)者需要為整個(gè)企業(yè)的技術(shù)能力設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，COO需要建議技術(shù)可以在哪些運(yùn)營領(lǐng)域產(chǎn)生最大的影響，而CFO則需要建議應(yīng)將有限的預(yù)算花在決策33“如果一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)完全排斥觀點(diǎn)和意見的交鋒和32觀點(diǎn)不一根據(jù)在組織中的職位，不同高管對(duì)衡量進(jìn)展的方式以觀點(diǎn)不一根據(jù)在組織中的職位，不同高管對(duì)衡量進(jìn)展的方式以辯論和建設(shè)性協(xié)作的文化組織孤島/缺乏協(xié)作創(chuàng)新成熟度/風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)/45%就越需要在各個(gè)職能之間建立某種依賴MikkelHemmingsen34決策3534令人信服的愿景，優(yōu)先把握新的機(jī)遇并協(xié)同整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型-使用一致的數(shù)據(jù)，建立清晰的治理機(jī)制，并定義期望的成果。-為健康的辯論制定基本規(guī)則，并營造建設(shè)性的緊張關(guān)系，以激發(fā)業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新。-闡明哪些情況需要達(dá)成共識(shí)，哪些情況需要注重個(gè)人專業(yè)知識(shí)。-把關(guān)鍵路徑和時(shí)間表方面存在的相互沖突的期望擺在桌面。-不要將業(yè)務(wù)和IT目標(biāo)分開衡量。-優(yōu)先考慮與業(yè)務(wù)價(jià)值聯(lián)系最密切的IT項(xiàng)目。-創(chuàng)建清晰的決策矩陣。讓高管團(tuán)隊(duì)明確誰在哪個(gè)領(lǐng)域擁有權(quán)力。-建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)就適當(dāng)?shù)脑掝}進(jìn)行辯論。-積極鼓勵(lì)包容不同的專家意見，同時(shí)明確定義哪些情況已經(jīng)做出決策，哪些情況需要快速達(dá)成共識(shí)。36決策3736生成式AI有望讓曾經(jīng)完全是幻想的機(jī)會(huì)成為可JavierTamargo“你必須帶著整個(gè)組織一起踏上旅程。為團(tuán)隊(duì)提供運(yùn)行試點(diǎn)的資源，并了解可以創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)。然后他們會(huì)為之奮斗。”DirkAdelmann38示其組織必須利用變化速度快于員工適應(yīng)速度的技術(shù)，而63%的全球感到不舒服。這在一定程度上是因?yàn)樵S多人認(rèn)為組織正在訓(xùn)練取代其工作的工具。盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一直表示這項(xiàng)技術(shù)將支持人類員工，而不是取代他們，但員工對(duì)此仍持懷疑態(tài)度。除非被說服，否則員工不會(huì)主動(dòng)重新思考新的工作方式。式看待這項(xiàng)技術(shù)。如果員工了解這項(xiàng)技術(shù)如何讓其工作變得更輕松、更若要充分發(fā)揮生成式AI的效用，就需要同等比例地開發(fā)技術(shù)和培訓(xùn)人愿景和文化39生成式AI的核心在于“人”多地取決于員工的使用，而不是但這是一項(xiàng)知易行難的任務(wù)。81%的全球受訪車企其組織目前已經(jīng)建立了良好的生成式AI治理框架。這或許是因?yàn)閱T工并不十分確定其組織的員工并不完全了解戰(zhàn)略決策將對(duì)他們產(chǎn)生哪些影響。成式AI來推動(dòng)業(yè)務(wù)增長,到2029年，這個(gè)比例會(huì)上升到77%，遠(yuǎn)高于全球其他行業(yè)如果員工選擇利用生成式AI的強(qiáng)大力量，企業(yè)可能會(huì)看到這項(xiàng)技術(shù)迅速取得成效?！拔覀兊哪繕?biāo)是讓AI去做員工不想做的事情，愿景和文化愿景和文化41保持穩(wěn)定的內(nèi)核，同時(shí)堅(jiān)定不移地將生成式AI嵌入到企業(yè)戰(zhàn)保持穩(wěn)定的內(nèi)核，同時(shí)堅(jiān)定不移地將生成式AI嵌入到企業(yè)戰(zhàn)42-識(shí)別員工使用生成式AI中的痛點(diǎn)，并找到改進(jìn)無效之處的方法。-投資部署可讓日常工作變得更輕松、更有價(jià)值的工具。-找到那些緩慢、低效或給員工帶來不必要工作的流程，然后使用生成式AI來減輕-像投資技術(shù)一樣，加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)，甚至將員工團(tuán)隊(duì)放在更重要的位置。激勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)使用新技術(shù)，并獎(jiǎng)勵(lì)那些找到方法重塑自己角色的員工。-開展培訓(xùn)，幫助員工學(xué)會(huì)如何利用生成式AI來發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。-確保治理、技術(shù)和人才做好準(zhǔn)備，實(shí)現(xiàn)生成式AI投資和技能的價(jià)值最優(yōu)化。-將生成式AI與組織使命保持一致，并以此愿景激勵(lì)員工。-讓技術(shù)服務(wù)于文化，而非反過來。賦予員工更多的自主權(quán)。-通過預(yù)測(cè)中斷來防范組織受到?jīng)_擊。建立敏捷流程，讓團(tuán)隊(duì)能夠輕松、迅速地響應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)。愿景和文化4344建立競爭優(yōu)勢(shì)?？赡軙?huì)阻礙長期發(fā)展。轉(zhuǎn)型45其中一部分可能來自于組織專注于發(fā)展利潤更大程度地節(jié)省成本。改變局勢(shì)？《歐盟AI法案》是首批針對(duì)公司如何開發(fā)和使用生成式AI制定了相關(guān)要求2%35%我們的做事方式?！蔽覀兊淖鍪路绞?。”17%57%是57%是43%無46%46%0%14%55%是55%是45%無27%27%59%“預(yù)測(cè)和制定路線圖很重要，但敏捷性更重要。以計(jì)劃為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧?zhí)行為中心。”“預(yù)測(cè)和制定路線圖很重要，但敏捷性更重要。全球受訪車企表示其組織正在調(diào)用長期項(xiàng)目中的資源來47464746誠實(shí)地看待當(dāng)前所使用的過時(shí)技術(shù)，并為關(guān)鍵任務(wù)升級(jí)制定明確的時(shí)間框架。不應(yīng)為了不能擴(kuò)展的短期成果而提前透支未來的發(fā)展。-明確您所提供的市場(chǎng)價(jià)值和所需的技術(shù)能力。-投資符合長期目標(biāo)的技術(shù)，控制組織的定位和差異化因素。-確保生成式AI用例符合您的企業(yè)愿景和價(jià)值觀。-對(duì)未來混合云和相關(guān)的生成式AI成本進(jìn)行建模，幫助您了解哪些領(lǐng)域需要支出，以及哪些領(lǐng)域可以避免支出。-優(yōu)先發(fā)展能加速完成“試點(diǎn)-提升效率-推動(dòng)業(yè)務(wù)新增長”周期的生成式AI應(yīng)用-評(píng)估和量化因借用未來資金而付出的機(jī)會(huì)成本。-優(yōu)先追求創(chuàng)新而非效率。削減成本并不能實(shí)現(xiàn)增長。-避免僅關(guān)注小幅增長的漸進(jìn)主義，而是投資于徹底解決問題所需的基礎(chǔ)技術(shù)。-不要無意破壞潛在收益。每條道路都有自身的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，因此選擇最好的48轉(zhuǎn)型494850總結(jié)51“每天都審視自己的愿景并愿意做出險(xiǎn)計(jì)算背后的假設(shè)，在情況發(fā)生變化時(shí)重新評(píng)估數(shù)字，并在需要改變方向時(shí)迅速做出響應(yīng)?；钫{(diào)整方向。如果團(tuán)隊(duì)具備敏捷性和適應(yīng)能力，組織就可以及時(shí)把握住新要做到這一點(diǎn)，就需要客觀地評(píng)估組織當(dāng)前的技術(shù)準(zhǔn)備情況、市場(chǎng)地位以握住生成式AI的機(jī)會(huì)，并在充滿變革和顛覆的未來取得52IBM商業(yè)價(jià)值研究所(IBMIBV