哈佛商業(yè)評論：2024未來管理趨勢年度報告

卷首語

管理

的何剛|文未來趨勢是什么？

隨著中國經(jīng)濟改革與市場競爭進入新的階

段，企業(yè)的機會型增長變得越來越難，通過創(chuàng)

新逆襲迭代，或者通過管理提升效率，已成為

企業(yè)界的理性共識。但面對不斷涌現(xiàn)的數(shù)字化

和智能化新浪潮，尤其是人與組織關系的深刻

變革，管理的未來究竟是什么引人注目。

從歷史延革看，創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商

業(yè)評論》一直試圖引領全球工商界形成更多管

理共識，并分享各自精彩的管理實踐，很多影

響未來的管理趨勢因此出現(xiàn)。對中國企業(yè)界來

說，當前和未來相當長的時間里，尤其需要對

最重要的管理趨勢進行總結(jié)和梳理。

如果說面向未來的管理，最重要的是做好預

測與規(guī)劃，那么管理的未來趨勢可能始終離不

開最基本的經(jīng)濟要素和市場約束，這和技術創(chuàng)

新有關，和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關，和組織變革有關，

和營銷革命有關，更和領導力提升有關。而這社會、人與物的相互成就、共情共振。這要求

一切的變化趨勢，最終是和人有關。我們每個人既要有無限高的獨立人格、思維、

價值觀和行動原則，還要有兼顧他人、利益分享、

因為人不僅是萬物之靈，還是經(jīng)濟與市場風險分擔的制度設計和流程保障，從而讓個體

發(fā)展的起點與終點，一切脫離人的討論都是本與群體各得其所。

末倒置，即使創(chuàng)新、戰(zhàn)略、組織、營銷與領導

力的任何變化趨勢，往往是以改變一部分人并也就是說，正是人的觀念重構、能力再造，

舍棄一部人為代價，但更多人將在順應這一系以及個人與群體的協(xié)同共生，構成了我們所理

列管理趨勢之變的過程中極大受益。解的管理最重要的未來趨勢。它既是目標驅(qū)動，

更是價值觀引領；它既是個人名利，更是多目

標共進，它要求我們學會從未來看現(xiàn)在，從趨

所以我們堅信，主導勢求變革，從動態(tài)謀靜態(tài)。

未來發(fā)展的和引領管未來撲面而來，沒有誰可以預先精準定義；

理趨勢的，始終是人但未來又從來不會是憑空而來，它必然與今天

本身，是你，我。我們熟悉的管理的一切藕斷絲連，理性的長期

主義者不難從中看到，那些連接過去、現(xiàn)在與

未來的重要管理觀念、思想、理論、模型和實踐，

具體來看，管理的未來趨勢首先是對人觀其實一直處于活躍生長的狀態(tài)，并在不斷形成

念的沖擊、改變與重塑。這要求我們每個人努更為豐富的商業(yè)生態(tài)與實踐積累，成為全球管

力打破慣性思維，重構底層邏輯，用發(fā)展和進理百年的新延續(xù)。

化的眼光，積極面對變化與顛覆，唯有觀念的

與時俱進，才會有管理體系與管理實踐的積極如果說企業(yè)最大的資產(chǎn)是人，那么管理的

有為。最終目的就只能是、也必須是人。以人為本，

因人而變，始終把人放在第一位，不斷追求創(chuàng)

管理的未來趨勢同時也是對人能力的激發(fā)、新與發(fā)展，顯然是管理的未來期許與承諾。

挑戰(zhàn)與提升。這要求我們每個人主動擁抱商業(yè)

與管理的變革，敢于面對不熟悉的新環(huán)境、新

賽道和新模式，并且善于在不確定的未來競爭

中加快試錯，迅速復盤，及時提煉并共享一切

有價值的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

《財經(jīng)》雜志主編、

管理的未來趨勢最終會是人與組織、人與

《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合出品人、主編

編者按

《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊者為哈佛商學院在任最久的院長華萊士·多納姆（WallaceBrettDonham）。他的

父親以巡回牙醫(yī)為業(yè)，而多納姆相信，如果能夠嚴謹?shù)匮芯科髽I(yè)如何應對最艱難的挑戰(zhàn)，發(fā)展出一套適當?shù)纳?/p>

業(yè)理論，就能讓企業(yè)高層學會如何做出正確判斷。他在1922年的《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊號寫道，做不到這點，

商業(yè)就“沒有系統(tǒng)、沒有計劃，對許多人而言就是一場糟糕的賭博?！?/p>

許多《哈佛商業(yè)評論》早期文章都是以提升營運效率為重點。然而隨著各種產(chǎn)業(yè)與利益關系日益復雜，企

業(yè)還需要其他的方法與理念。在這樣的思維演進過程中，《哈佛商業(yè)評論》也隨之調(diào)整，著眼于新的重點領域，

成為相關觀點的重要來源，很快開始討論一系列廣泛的議題，從總體經(jīng)濟趨勢如何影響企業(yè)、如何與工會打交

道，再到如何適應新的金融規(guī)則，甚至一些過去或許會認為太過“軟性”的議題，后來都漸漸得到肯定。

社會發(fā)展的形態(tài)日新月異，管理技能也要與時俱進。近三年來全球經(jīng)濟大環(huán)境經(jīng)歷極大動蕩，多重力量交

互影響，包括疫情、貿(mào)易、新地緣政治、全球氣候變遷危機、AI物聯(lián)網(wǎng)等科技快速進步等等，導致傳統(tǒng)的企業(yè)

管理不斷演變進化，許多管理工具和做法，更已不再適用?？梢钥闯?，科技和人，這兩股驅(qū)動力的交互運作，

會持續(xù)推動管理典范的演進、改善供應鏈、再造商業(yè)模式，甚至打破產(chǎn)業(yè)疆界，建立生態(tài)系統(tǒng)。然而，盡管科

技的力量再大，主導未來發(fā)展的，還是人本身。

為深入了解未來管理領域的趨勢和挑戰(zhàn)，以指導組織在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中取得成功，我們整理了《哈

佛商業(yè)評論》近三年關鍵論點，以創(chuàng)新、戰(zhàn)略、營銷、組織和領導力為維度，提出11大未來管理趨勢，調(diào)研

了210多位學院教授、知名學者和企業(yè)CEO、高層領導者，分享了他們對未來管理趨勢的預測和展望。通過

此次調(diào)研，我們揭示了一系列關鍵發(fā)現(xiàn)，為未來管理提供了重要啟示。

創(chuàng)新迫切要務和發(fā)展動力。

過去創(chuàng)新被定義為引入新思想、方法或產(chǎn)品，

以提高組織競爭力和適應未來挑戰(zhàn)。它包括產(chǎn)品、戰(zhàn)略

過程、商業(yè)模式、組織文化和管理等多個方面。

隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等科技的迅速發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略定義通常牽涉規(guī)劃和執(zhí)行組織的長期

展，未來企業(yè)創(chuàng)新需要結(jié)合科技發(fā)展，采用新思目標，包括市場定位、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、資源配置

維、業(yè)務模式或技術，以提高效率、創(chuàng)造價值和和風險管理。有效的戰(zhàn)略要考慮行業(yè)趨勢、技術

適應市場變化。這涉及業(yè)務戰(zhàn)略、組織結(jié)構、產(chǎn)演進和內(nèi)部能力，確保適應未來變化。此外，要

品和服務等方面的創(chuàng)新，確保組織在不斷變化的明確愿景、使命和價值觀以指導決策和行動。未

未來環(huán)境中保持競爭力。在調(diào)研中，92%的受訪來企業(yè)戰(zhàn)略需關注生態(tài)系統(tǒng)構建、競合法則、產(chǎn)

者將數(shù)字化轉(zhuǎn)型和人機協(xié)作看作企業(yè)推動創(chuàng)新的業(yè)政策與法規(guī)、ESG戰(zhàn)略和供應鏈韌性等新領域。

家一般斡旋；面對內(nèi)部員工，能激勵多元的員工發(fā)

的受訪者認為企業(yè)不僅是戰(zhàn)略分析單位，

94%揮長才；面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做好跨部門協(xié)調(diào)。88%

更需集中精力在“生態(tài)系統(tǒng)”間的競爭。因此，

受訪者表示軟性技能已成為企業(yè)高層領導者最重要

企業(yè)必須明確生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

的能力。未來的領導者需要具備共情，溝通，建立

信任合作關系的能力和跨文化溝通、創(chuàng)新思維和變

90%的受訪者指出地緣政治動蕩等因素導致革驅(qū)動能力的領導品質(zhì)，能夠引領團隊適應快速變

各國政府出臺廣泛產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)領導者需適化的環(huán)境，并推動組織朝著可持續(xù)和社會責任的方

應新規(guī)則。向發(fā)展。

86%認為ESG已成為企業(yè)未來必須遵循的規(guī)

范，82%認為降低對高風險供應的依賴和彈性營銷

供應鏈是必然趨勢。

傳統(tǒng)營銷理念涉及深入了解客戶需求和市場趨

勢，以創(chuàng)造并傳遞價值，從而在激烈競爭中取得成

組織功。技術推廣使得這一領域涵蓋了數(shù)字營銷、社交

媒體策略、個性化體驗和數(shù)據(jù)分析等多個層面。調(diào)

在管理中，組織被看作是一個復雜系統(tǒng)，旨在查顯示86%受訪者認為企業(yè)需意識到營銷領域的新

實現(xiàn)特定目標并適應動態(tài)變化的環(huán)境，包括結(jié)構、變革，為可持續(xù)增長提供有力支持。未來的營銷趨

流程、文化和人才等組成部分。未來管理中，組織勢可能突顯可持續(xù)性、社會責任和技術創(chuàng)新，以滿

的成功與適應性、學習能力和戰(zhàn)略導向緊密相關。足不斷變化的消費者期望。有效的未來營銷需要具

科技改變了產(chǎn)業(yè)競爭基礎，也改變了所需人才的面?zhèn)潇`活性、創(chuàng)造力，并能迅速適應新技術和市場動態(tài)。

貌。90%受訪者認為企業(yè)在未來不可再采取過去的

規(guī)?？s減策略，而是需要重新部署人力資源。在重這些趨勢在調(diào)查中得到廣泛認可，為企業(yè)提供

新思考人才需求的同時，企業(yè)應著重培養(yǎng)和招募科了迎接未來挑戰(zhàn)的關鍵方向。為深入了解這些趨勢

技驅(qū)動未來所需的關鍵職位。同時，企業(yè)需重新定對企業(yè)未來的影響，我們著重分析了調(diào)研結(jié)果中

義卓越，建立詳盡的職務描述和衡量標準。最后，80%以上的9大趨勢，并采訪了相關領域的9位教

了解明日之星，明確企業(yè)期望獲得什么，以及如何授。他們致力于為企業(yè)提供實質(zhì)性建議，以適應不

為員工提供有意義的工作，是成功的關鍵。斷變化的商業(yè)環(huán)境，引領管理領域的新時代。通過

對未來管理趨勢的全面研究，我們深入探討未來管

理的關鍵挑戰(zhàn)和機遇，希望能夠協(xié)助管理者思考未

領導力

來布局，為領導者提供可行的管理方案，助力企業(yè)

更好地迎接未來挑戰(zhàn)。讓我們共同開創(chuàng)新局面，在

過去領導力通常被認定為一種影響他人并激發(fā)

激烈競爭中脫穎而出。

團隊達成共同目標的能力。這包括有效溝通、激勵

和協(xié)調(diào)團隊成員，以及制定明智決策和展現(xiàn)良好的

判斷力。領導者通常展現(xiàn)出堅定的愿景、鼓舞人心《哈佛商業(yè)評論》中文版

的領導風格，以及對困境的決斷力。未來，領導者

僅具備這些傳統(tǒng)重視的管理品格，已不敷所需。面

對未來挑戰(zhàn)，領導者更需要高超的軟性社交技能。

面對資本市場，對接分析人員、響應媒體；面對客

戶和供貨商，良好地溝通；面對地緣政治，像外交

目錄

趨勢01（92%）人機共生，不可競爭01

Innovation創(chuàng)新ASmarterStrategyforUsingRobots

人機協(xié)作開啟新紀元06

趨勢02（92%）全員轉(zhuǎn)型10

DemocratizingTransformation

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必選項15

趨勢03（94%）生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略選擇20

IntheEcosystemEconomy,What'sYourStrategy？

Strategy戰(zhàn)略

生態(tài)圈興起，進入競合時代27

趨勢04（90%）“政府之手”歸來，全球產(chǎn)業(yè)政策新時代32

TheNewEraofIndustrialPolicyIsHere

產(chǎn)業(yè)政策新動向及應對37

趨勢05（86%）ESG，最具價值的社會影響力41

Social-ImpactEffortsThatCreateRealValue

企業(yè)需量身打造出自己的ESG戰(zhàn)略50

趨勢06（82%）后疫情時代的全球供應鏈54

GlobalSupplyChainsinaPost-PandemicWorld

彈性供應鏈成為必然58

趨勢07（90%）讓組織經(jīng)受住未來考驗63

Organization組織Future-ProofingYourOrganization

企業(yè)需知的未來新形態(tài)人才戰(zhàn)略69

趨勢08（71%）項目經(jīng)濟到來73

TheProjectEconomyHasArrived

趨勢09（88%）C級高管的最重要技能80

Leadership領導力TheC-SuiteSkillsThatMatterMost

軟技能成為領導顯學86

趨勢10（86%）疫情后十個營銷新事實90

Marketing營銷10TruthsAboutMarketingAfterthePandemic

企業(yè)必須意識到的營銷大趨勢96

人文價值趨勢11（74%）太陽劇團副主席丹尼爾·拉馬爾：101

Humanistic將創(chuàng)意置于戰(zhàn)略中心

CirqueduSoleil'sDanielLamarreonHowtoPut

valueCreativityattheCenterofYourStrategy

創(chuàng)新Innovation

趨勢01（92%）

人機共生，

不可競爭ASmarterStrategyforUsingRobots

自動化應該側(cè)重靈活性而非生產(chǎn)率。

本·阿姆斯特朗（BenArmstrong）朱莉·沙阿（JulieShah）|文

1982年，通用汽車公司宣布正在建造一座“未來工廠”。

位于密歇根州薩吉諾的這座工廠將實現(xiàn)生產(chǎn)自動化，在與日本

汽車制造商豐田和日產(chǎn)的激烈競爭中重振通用汽車的業(yè)務。兩

年前，通用汽車公布了7.63億美元的虧損——這僅是其72年

歷史上的第二個虧損年。CEO羅杰·史密斯（RogerSmith）

參觀了豐田的一家工廠回來后決定，通用汽車必須實現(xiàn)自動化

才能競爭。薩吉諾項目設想的是由4000個機器人組成的一支

大軍來進行生產(chǎn)，目的是提高生產(chǎn)率和靈活性。這些機器人可

以將通用汽車的五年生產(chǎn)周期大幅縮減兩年，并能夠在通用汽

車的不同車型之間進行切換。員工的生產(chǎn)率將提升300%。人

工系統(tǒng)和界面將被淘汰。機器人的成效之大，以至于幾乎見不

到人的蹤影——甚至都不需要開燈。

然而，通用汽車的“熄燈”實驗搞得一團糟。這家未來工

廠的生產(chǎn)成本超過了那些雇用了數(shù)千名工會工人的工廠。好幾

處設施的機器人難以區(qū)分車型：它們試圖將別克的保險杠安裝

到凱迪拉克上，也有反過來的情況。這些機器人的油漆工作也

干得不好；它們互相噴漆，而不是給流水線上過來的汽車噴漆。

通用汽車1992年關閉了薩吉諾工廠。

-1-

在那家工廠關閉后的三十年里，科學家和工程根據(jù)我們研究、開發(fā)和部署人工智能（AI）和

師在機器人硬件（物理機器）和自動化軟件（驅(qū)動機器人的經(jīng)驗，以及作為麻省理工學院“未來工作”

機器的計算智能）方面取得了顯著進展。機器人和（WorkoftheFuture）特別工作組成員進行的數(shù)十

其他自動化技術以日漸提升的安全性和準確性執(zhí)行次采訪和實地考察，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以避免零和

重復性任務。它們可以持續(xù)切割和焊接金屬，且不自動化——如果放棄熄燈策略的話。企業(yè)一定不要

會受傷。它們可以給汽車噴涂油漆，而不會互相噴漆。再拿機器的成本和產(chǎn)出與人類員工的成本和產(chǎn)出進

自動化現(xiàn)在在工廠車間以外更復雜的新環(huán)境中得到行比較，以此來衡量項目的成功；這種方法忽視了

了應用。自動化如何能夠在多個方面促進流程的改進。相反，

企業(yè)應該關注以下問題：目前執(zhí)行有自動化之需的

盡管自動化技術取得了進展，但是，“熄燈制造”任務的團隊在嘗試新事物時是否會提高生產(chǎn)率？使

的前景——用最少數(shù)量的人類員工實現(xiàn)高效且靈活用自動化技術的團隊相比沒有自動化技術的團隊是

的自動化——還遠未成為現(xiàn)實，主要的原因有兩點。否會產(chǎn)生更多的創(chuàng)新想法或承擔更多樣化的任務？

在本文中，我們會介紹正和自動化的概念，我

們將其定義為設計和部署能夠同時提高生產(chǎn)率和靈

第一，這項技術的采用一直處于停滯

活性的新技術。正和自動化依賴的設計技術可以使

和受限的狀態(tài)。根據(jù)2018年的美國普查數(shù)

一線員工更容易訓練和調(diào)試機器人；使用自下而上

據(jù)，不到10%的美國制造企業(yè)報告稱使用

的方法來確定哪些任務應該進行自動化；并選擇正

了機器人。2020年，當新冠疫情和居家令

確的指標來衡量成功。

可望增加對工廠自動化的需求時，美國、

德國和日本的機器人購買量卻跌落至2019

年水平之下。在中國，盡管對機器人的采

用提供大量補貼被當成了推動自動化的國

家戰(zhàn)略的一部分，但使用機器人的制造商

比例估計與美國大致相同。研究表明，即“熄燈”式自動化的局限性

使企業(yè)真的采用了自動化技術，隨著生產(chǎn)

率的提高，它們最終雇用的員工也會更多

而不是更少。旨在最大程度提高生產(chǎn)率的自動化技術通常會

在三個關鍵方面限制靈活性：

1）它們不容易適應外部環(huán)境的變化；

2）它們需要特定、深奧的技術能力來進行編程

第二，我們的研究表明，企業(yè)因自動

和維修；

化而在生產(chǎn)率方面獲得的效益往往又會在

流程靈活性上失去。機器人的日常維護（如

3）它們通常是“黑箱”，在沒有人類反饋或建

重新校準傳感器）可能會讓生產(chǎn)陷入停滯，

議的情況下運行。

而第三方顧問也會受邀前來。預先編程的

機器人會受制于僵化的方式去完成任務，

阻礙一線員工的創(chuàng)新等等。我們稱其為零這些局限性往往迫使企業(yè)放棄熄燈的目標，轉(zhuǎn)

和自動化。而依靠人類員工的靈活性、創(chuàng)造性和即興發(fā)揮的能

力。

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埃隆·馬斯克（ElonMusk）

在2017年試圖恢復熄燈式工廠的

想法，以便大規(guī)模生產(chǎn)特斯拉的

Model3。該公司制造了機器人，

以幫助提高其加州工廠的產(chǎn)量，并

解決雇用和培訓員工方面的挑戰(zhàn)。

可是，特斯拉遭遇了生產(chǎn)延誤，而

且難以駕馭馬斯克所形容的“瘋狂、

復雜的傳送帶網(wǎng)絡”。與通用汽車

一樣，特斯拉改弦易轍，放棄了對當機器人的外部條件發(fā)生變

自動化的部分投資，擴大了熟練員2013年，MD安德森癌癥化時——它們不可避免地會發(fā)生

工隊伍的規(guī)模。馬斯克得出的結(jié)論中心（MDAndersonCancer變化，比如，當企業(yè)希望更新其

是，“人類被低估了?！盋enter）啟用了IBM的沃森生產(chǎn)流程或開始生產(chǎn)某一產(chǎn)品的

（Watson），幫助醫(yī)生在龐大新版本——自動化系統(tǒng)需要重新

編程、重新測試和重新教學。轉(zhuǎn)

在中國，制造商也得出了類似的研究數(shù)據(jù)庫中快速找到治療方

換某一自動化系統(tǒng)來從事新任務

的結(jié)論。他們原本計劃在各工廠廣案?？墒?，該軟件難以理解患者

的成本通常遠比轉(zhuǎn)換某一人類員

泛使用機器人來操作和組裝電子元復雜的病歷，需要大量的人工輸

工團隊的成本高。轉(zhuǎn)換成本如此

件，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，機器人無法像人入來提供診斷建議。在某些情況

之高的一個原因是，對自動化系

類一樣完成電子組裝所需的精細工下，沃森提出的是不可靠或不完

統(tǒng)進行調(diào)整、維修和重新編程的

作。哈佛大學社會學家雷雅雯（Ya-整的證據(jù)。當醫(yī)學證據(jù)發(fā)生變化

專業(yè)知識通常來自該系統(tǒng)使用團

WenLei）援引一位制造業(yè)高管的時——比如一項新的臨床試驗提

隊之外的人。一個生產(chǎn)團隊可能

話說：“機器人經(jīng)常弄壞精貴的部出了新的治療方法——人類需要

依靠第三方集成商或維修團隊來

件。從這個過程中，我認識到了人手動更新沃森的建議。在最初的

對某一自動化系統(tǒng)進行重新編

體的神奇?！睙崆槔顺边^后，用戶們確定，沃

森的用武之地有限。MD安德森程。一家醫(yī)院的財會團隊在計費

在2017年取消了這個項目。系統(tǒng)崩潰時可能需要請IT部門

或者讓我們看看一個來自制造

來修復軟件。正是在這種時候，

與機器人業(yè)界之外的例子。

“熄燈”式自動化的燈就滅了。

正和自動化

為了實現(xiàn)正和自動化，企業(yè)必須同時針對生產(chǎn)率和靈活性設計系統(tǒng)。我們認為靈活實現(xiàn)自動化有三個要訣。

設計容易理解的工具并對培訓進行投資。許多機器人和自動化系統(tǒng)是由第三方

技術顧問設計和配置的，其設計和配置的方式令它們僵化脆弱。即使是生產(chǎn)環(huán)境或

過程中的細小變化也會阻礙系統(tǒng)的運行。為了避免這些問題，企業(yè)應該確保自動化

系統(tǒng)納入低代碼編程接口等容易理解的技術，讓沒有什么技術能力的一線員工能夠

實時進行修理或調(diào)整。

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01userid:50360,docid:156091,date:2024-03-08,

請看看這個例子：員工拒絕使用自動化，因為初創(chuàng)企業(yè)和研究實驗室現(xiàn)在正專注于低代碼自

無法對其工作方式進行微調(diào)。在美國一家組裝科學動化軟件，它可以協(xié)助一線員工對機器人進行配置

傳感設備的工廠，一個機器人與一名技術員緊密合和故障排除。其他低代碼工具可以讓機器人能夠從

作。當技術員踩下一個踏板時，機器人就會操控頭人類專家那里學習新的多步驟任務。人類向機器人

頂上的組件，將其向左旋轉(zhuǎn)，并向下、向前傾斜，演示過程，機器人則觀察和學習。當它準備好執(zhí)行

這樣技術員就可以執(zhí)行緊固件置放和精密傳感器安任務時，人類會觀察這一過程，確保機器人正確執(zhí)

裝的靈巧工作。技術人員和機器人合作，完成任務行任務。

的時間與技術人員單獨完成任務的時間相同或較之

更短。機器人讓技術員不必伸長脖子或?qū)⑹滞笈こ?/p>

除了選擇正確的硬件和軟件，企業(yè)還應該對培

不舒服的姿勢?？墒牵瑱C器人通常閑置未用。在有

訓進行投資，不僅在操作技術方面，而且在針對新

選擇的情況下，技術人員更愿意去下一個工位，他

應用重新配置技術方面樹立一線員工的獨立性。培

們在那里可以在沒有機器人幫助的情況下執(zhí)行任務。

訓應該包括多種崗位的多種人員，確保沒有一個故

一名員工在被問及原因表示，機器人的一系列動作

障點，也確保對設計、整合和測量結(jié)果的不同觀點

都預先編制了程序，但她更喜歡以不同的順序來完

予以考慮。對自動化進行投資的企業(yè)需要掌握技術

成這些步驟。由于該系統(tǒng)的構建十分僵化，機器人

發(fā)展的最新動態(tài)，并在技術進步的過程中發(fā)現(xiàn)新的

的動作背后有復雜的代碼，技術員無法根據(jù)自己的

機會去改進或加強技能。

偏好調(diào)整機器人或自己的工作空間。

征求一線員工的反饋意見。當企業(yè)使用自上而下的方法實現(xiàn)自動化時，首要目

標通常是最大限度提高生產(chǎn)率。高級管理人員會分析企業(yè)的流程，并在咨詢公司或

IT團隊的幫助下，打造自動化的工具?？墒牵邔宇I導者通常對流程所需的東西、

自動化中必須建立的靈活性程度以及自動化可能無法處理的情況類型缺乏詳細的了

解。自下而上的方法讓那些對某一流程的運行有最近視角的一線員工負責建議和開

發(fā)它的自動化方式。我們的研究表明，可以由一線員工——車間工人、計費專家、

客戶服務專員——靈活地分配任務并進行指導的自動化能夠增強和加快員工和企業(yè)的創(chuàng)新能力。自下而上地實

施自動化更容易贏得員工的認同。02

美國麻省總醫(yī)院布里格姆分院（MassGeneral別枯燥乏味的工作。

Brigham）在其整個醫(yī)院系統(tǒng)中實行了自下而上的

方法來實現(xiàn)行政辦公自動化。它首先聘請了一家咨總部位于俄亥俄州的G&T制造公司2016年開

詢公司，幫助確定合適的技術，然后詢問各行政部始了類似的轉(zhuǎn)型。這家20人的工廠為航空航天業(yè)、

門的分布式團隊哪些任務需要自動化。接近常規(guī)流農(nóng)業(yè)等各行各業(yè)生產(chǎn)各種零件。其員工曾經(jīng)的任務

程的員工確定了一些平凡的活動，如跟蹤病人轉(zhuǎn)診是將40磅重的機器零件從一臺將金屬零件切割成型

到?？圃\所的情況，檢查員工的執(zhí)業(yè)許可是否更新，的機床上搬進搬出，每小時要重復這一過程多次。

以及管理進賬款項。然后，醫(yī)院招募了一些人學習G&T希望對這項手工勞動任務進行自動化。此類情

如何為機器人編程，重點是在內(nèi)部尋找人才，尤其形的企業(yè)通常依靠第三方集成商的專業(yè)知識來幫助

是未來會實施自動化的團隊中的人才。團隊成員與管理自動化過程。

接受過機器人編程培訓的人合作共事，以準確地確

定如何將軟件與錯綜復雜的流程相匹配。誰的任務

一家集成商幫助G&T開始用機器人干活，但

正實現(xiàn)自動化，誰就支持這個項目，因為機器人

G&T的副總裁科林·卡茨（ColinCutts）自學了如

（2018年首次上線）使他們擺脫了那些他們覺得特

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何培訓和再培訓機器人。然后，他教G&T的機械師在G&T采用這個新系統(tǒng)之前，每臺機器都有一

對機器人進行編程并排除故障。他們?yōu)檐囬g的機器名機械師，負責裝零件、卸零件和檢查零件。現(xiàn)在，

人開發(fā)了編程指令庫，在G&T的生產(chǎn)從一種零件轉(zhuǎn)每三臺機器才有一名機械師，負責監(jiān)督管理的工作。

換到另一種零件時、改進某個過程或探索新事物時機械師們不再搬運和裝載，而是專注于檢查零件，

可以進行相應的調(diào)整?？ù牡哪繕耸鞘管浖寄堋⒃趩栴}出現(xiàn)時加以應對。自從這項任務實現(xiàn)自動

讓機器人適應不斷變化的生產(chǎn)環(huán)境的專業(yè)知識——化以來，G&T公司的廢品廢料率已從12%降至不到

成為機械師日常工作的一部分。1%，每位員工的產(chǎn)出是原來的三倍多。

選擇正確的關鍵業(yè)績指標。人們不可能提供一個單一的程式來決定自動化的成

功。企業(yè)應該制定關鍵業(yè)績指標，考慮到每一個需要自動化的流程、每一個涉及的

團隊以及每一位任務可能改變的員工。他們還應該考慮到無形收益，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、

員工滿意度和安全性的提升，以及流程的重新構想。

生產(chǎn)力是企業(yè)采用自動化技術的首要動機，但換成本上：機器人或自動化軟件需要多長時間來建

我們深入研究并要求管理者更詳細地解釋自己的決03立和運行一個新的流程？

定時，發(fā)現(xiàn)他們的動機千差萬別。一些企業(yè)建立自

動化是為了處理危險的任務，一些企業(yè)選擇對員工我們認為衡量人類團隊成功的標準是最重要的：

不愿從事的任務進行自動化，還有的企業(yè)則專注于自動化系統(tǒng)是否令他們的工作更出色？團隊成員的

減少浪費或提升流程的可靠性。我們訪談過的幾家表現(xiàn)是否比以前的水平更高？他們能否更有創(chuàng)造性

企業(yè)采用機器人是出于好奇，或者因為競爭對手在地應用自己的技能？自動化技術的可用性是否讓團

做這事；在開始實施幾個月后，他們?nèi)栽谘芯可虡I(yè)隊能夠做一些原本無法做到的事情？

案例。

通用汽車公司對未來工廠的愿景是在不需要為

對于動機微妙的企業(yè)而言，挑戰(zhàn)在于衡量成功員工照明的情況下提高生產(chǎn)力和靈活性。可是，我

也必須細致入微。在某些情況下，將人工系統(tǒng)和自們從處于自動化前沿的企業(yè)那里了解到，即使能夠

動化系統(tǒng)進行同類比較沒有意義：自動化系統(tǒng)需要實現(xiàn)熄燈之類的目標，他們可能還是會失敗。他們

流程再造——去除效率低下的步驟，或許增加其他已經(jīng)明白，將生產(chǎn)力和靈活性結(jié)合起來需要人類參

步驟。為了實現(xiàn)這一點，企業(yè)應該在三個層面制定與其中，了解技術在哪些地方發(fā)揮作用，在哪些地

一系列的指標：機器、系統(tǒng)和團隊。在機器層面，方可以改進。對企業(yè)最有利的正和自動化會同時利

成功的衡量標準可能集中在實際的靈活性上：與人用智能機器、管理人員、工程師和一線工人的優(yōu)勢。

類員工相比，一個自動化系統(tǒng)需要多長時間來學習這并非一個無人的愿景，而是一個自動化系統(tǒng)讓人

一項新任務？在系統(tǒng)層面，衡量標準可能集中在轉(zhuǎn)類在工作中更具能力、更有活力的愿景。

本·阿姆斯特朗是麻省理工學院工業(yè)性能中心（MIT'sIndustrialPerformanceCenter）的執(zhí)行理事和研究科

學家，他在此與人共同領導“未來工作”計劃。

朱莉·沙阿是麻省理工學院航空航天學斯萊特教授（H.N.SlaterProfessor）?；訖C器人（Interactive

Robotics）團隊的負責人，并與人共同領導“未來工作”計劃。

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人機協(xié)作

開啟新紀元未來我們將不再因為某物突然變得“智能”而感到驚訝，

AI的驚奇之處主要體現(xiàn)在其引發(fā)的次生效應。

凱文·凱利（KevinKelly）|文

我們可以將自己視為AI時代的初級階段。未來

50年，AI將媲美自動化和產(chǎn)業(yè)革命，甚至影響更為

深遠的趨勢。各種事物將擁有智能和情感，引發(fā)類

似于新產(chǎn)業(yè)革命的變革。就像人類通過智慧改變了

地球一樣，其他智能將繼續(xù)賦予世界新的改變。這

樣的巨變將引領我們邁入未來。

我的前同事斯圖爾特·布蘭德（Stewart

Brand）曾在《全球概覽》(WholeEarthCatalog)

中將其形容為“我們就像神一樣，可能做得跟神一

樣好”?；蛟S，我們真的擁有類似神一樣的力量。

并非說我們無所不知、無所不能，而是我們具備創(chuàng)

造新事物的能力，甚至能夠創(chuàng)造能夠再創(chuàng)造其他事

物的事物。神并非直接創(chuàng)造世界，而是創(chuàng)造了具備

創(chuàng)造力的生物，關鍵在于二次創(chuàng)造。這比從零開始

構建世界更容易，我們只需創(chuàng)造出具備創(chuàng)造力的生

物。從這個角度看，我們可以努力成為“神”，創(chuàng)

智能的生物有限，因此人類可能認為自己是一

造出AI或機器人，使其發(fā)展出意識，能夠自主進行

種非常獨特、具備可應用于各領域的智能的物

創(chuàng)造活動，接著它們將繼續(xù)發(fā)明新事物。到那時，

種。甚至我認為人類的智能也并非具有通用性，

我們或許能真正被稱為“神”。

它只是在幾百萬年的進化中為了生存而形成的

相當有限的智慧。地球上的每一個物種，為了

生存下來都在努力進化成極其特殊的個體。我

通用AI只是一種神話們的智能也與之相似。

雖然AI可能為一些新的進展提供動力，顯

然而，我并不相信通用AI的存在，那只是一種

示事物變得更好，但目前我們還沒有看到智能

神話，是人類自我中心地對AI的誤解。地球上具備

呈指數(shù)級增長。與埃隆·馬斯克等人的擔憂不同，

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我們目前看到的是能力增長相對緩慢。AI被看作一種基礎支持性

技術，能夠加速其他技術的發(fā)展，如在制藥領域解決蛋白質(zhì)折疊

問題，并應用于藥物發(fā)現(xiàn)和研發(fā)。ChatGPT的表現(xiàn)符合我的預期，

使用大型語言模型來實現(xiàn)這一目標確實讓我感到驚訝。但我們不

應高估AI發(fā)展的速度。AI融入生活可能需要比人們預期的時間更

長。它不能完全取代人，我們需要耐心建立整個系統(tǒng)、改變組織

和基礎設施。

多年來，我一直持有一個關于技術發(fā)展和主導地位的理論。

我認為科技公司的壟斷地位通常是短暫的?；仡櫄v史，IBM曾是

唯一的計算機供應商，微軟取代了它的壟斷地位，而后谷歌、

Facebook等公司也相繼崛起。現(xiàn)在，OpenAI作為AI公司有可能

成為新的主導者，取代前面的巨頭?？傮w來說，這些變革通常來

自外部。至于OpenAI是否能取代谷歌和Facebook，目前我們無

法確定，但我確信未來會有一家AI公司成為下一個大型壟斷者。

在我看來，薩姆·奧爾特曼（SamAltman）顯得非常謙虛，

與喬布斯或埃隆·馬斯克相比并不那么瘋狂。這或許意味著他的公

司可能不會達到那么大規(guī)模，因為要取得巨大成功，有時需要一

些瘋狂的元素。相比之下，他更像貝索斯——敏銳、明智，而不

常在新聞中引起轟動。

我認為，F(xiàn)acebook和蘋果并非解決問題的理想選擇，因為它

們規(guī)模龐大、財力雄厚。成功的創(chuàng)新通常來自于外部的新興初創(chuàng)

公司，因為它們面臨資金不足的挑戰(zhàn)，必須在創(chuàng)新上下功夫。在

這個過程中，有太多錢可能導致企業(yè)試圖購買解決方案，而不是

創(chuàng)造新的解決途徑。大企業(yè)難以創(chuàng)新的主因在于發(fā)現(xiàn)新突破口的

困難。成功企業(yè)往往專注于效率和優(yōu)化，重復已成功之事或完善

流程。若欲有新發(fā)現(xiàn)，需選擇冒險、風險大、獲利少、規(guī)模小的

途徑，然而這往往被視為商業(yè)上的得不償失。雖然它們不會消失，

但也不太可能成為市場主導者，而是像IBM和微軟一樣存在于特

定領域。

AI引發(fā)的次生效應更值得關注

我們見證了許多應用AI技術的新產(chǎn)品的涌現(xiàn)，如搭載AI技術的汽車等。曾經(jīng)認為不可能與AI結(jié)合的事物，

如編織，最近也實現(xiàn)了與AI的結(jié)合。因此，我們未來將不再因為某物突然變得“智能”而感到驚訝，AI的驚

奇之處主要體現(xiàn)在其引發(fā)的次生效應。

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年前甚至兩百年前的樣子。智能眼鏡成為工具，讓

現(xiàn)實世界更易被解讀，讓建筑物等事物“訴說”著

科幻作家亞瑟·克拉克（ArthurC.

時代的變遷。

Clarke）曾言：“想象自動化，比如馬

車如何發(fā)展為汽車，是很簡單的。但真

正的影響在于次生效應，如交通堵塞、互聯(lián)網(wǎng)作為第一個大平臺數(shù)字化了全球信息，

高峰時段、汽車電影院等。對于新事物，使得人們可以通過檢索找到問題的答案，而社交圖

難以預知其影響涉及哪些方面?！蓖瑯?，譜成為第二大平臺，將人際關系數(shù)字化。現(xiàn)在，即

我們?nèi)菀讟嬒搿癤+AI”組合，卻難以將登場的第三大平臺是鏡像世界，通過AI和算法將

預測其潛在影響?，F(xiàn)實世界全部數(shù)字化，創(chuàng)造出新的可能性。鏡像世

界不僅讓一切可見，而且將所有對象轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，

可供機器讀取。

以汽車為例，隨著其普及，我們迎來了交通堵

塞和上下班高峰。將汽車換成AI時，當AI無處不在，

我們的工具都與之相關，甚至對其習以為常，幾乎一個充滿AI的美好未來

察覺不到其存在時，情景會如何呢？不使用AI的一

部分人將體驗怎樣不同的生活？AI使用者之間的交

流是否有別于現(xiàn)今？AI層次的差異是否會導致某種

這一切基于AI技術的發(fā)展，雖然生成式AI已

聯(lián)系？我總是充滿興致地想象這些場景，相信會發(fā)

經(jīng)存在，但普遍認為完全通用的AI仍不太可能。當

生許多有趣的事。

前AI的智能程度對大多數(shù)人來說仍顯