【拆書閱讀筆記】-《組織的邏輯》

作者：叢龍峰CONTENTS書籍簡介Book

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introductionPART/ONE叢龍峰和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注于組織管理、人力資源、企業(yè)文化等方面的研究與咨詢工作。曾任國家核心期刊《中國人力資源開發(fā)》（管理創(chuàng)新版）執(zhí)行主編。近四年來，兼任德邦快遞、傳音控股、喜家德、慧谷化學、奈雪的茶、鮮風生活、西貝餐飲集團、潮宏基珠寶等行業(yè)領軍企業(yè)的常年管理顧問。內容解析CONTENT

ANALYSISPART/TWO組織的由來與組織三要素“組織”二字都是絞絲旁。從詞源上看，《遼史·食貨志》中說：“飭國人樹桑麻，習組織。組織的概念組織即編織編織是一條線搭一條線，一橫一縱，在現(xiàn)代組織管理中，我們可以把這條橫著的“緯線”稱為“流程”，把這條縱著的“經(jīng)線”稱為“層級”，兩者疊加形成“結構”，進而把最終形成的整體畫面稱為“形態(tài)”。組織建設的基本命題——建流程，建層級，建結構，建形態(tài)。企業(yè)能否成為一個組織，能否形成組織起來的力量，也像編織一樣，既取決于線與線之間的編法，必要的地方要多搭幾道，也取決于每個部分、每條線自身的力量。組織即器官就像器官要在機體中發(fā)揮功能，如肺是呼吸器官，胃是消化器官，進一步說，是呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)在發(fā)揮作用，企業(yè)組織也需要各部門、單元發(fā)揮出其相應的功能，進一步說，許多功能不是由單個部門完成的，而是要形成系統(tǒng)性的支撐。如果不付諸管理上的努力，發(fā)育起相應的組織功能，即使做了結構上的調整，組織也是運轉不起來的。換言之，重要的不是組織模式，而是組織能力。組織機能論許多時候我們一談起組織管理，就想到組織結構設計。但只有結構是不夠的，背后還要有一套運行機制。有了機制還不夠，最終還要落實于能力建設，發(fā)育起相應的功能?！敖M織機能”指的是一組被有機關聯(lián)起來的功能，或稱能力。組織機能=組織機制+組織能力。因此，本書在論述中，始終有“組織機制”和“組織能力”兩條線索，其中組織機制對應的是“組織即編織”，組織能力對應的是“組織即器官”。共同的目標對于許多中國企業(yè)來說，關于共同的目標，首先要面對的問題還不是統(tǒng)一于明確的使命，畢竟使命驅動型的企業(yè)終究是少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時都沒有明確的使命，而是走著走著才想明白做企業(yè)的目的——更經(jīng)常要面對的問題是，如何讓目標真正成為“共同的”，即目標的共同化。貢獻的意愿信息的溝通01對現(xiàn)狀的共識許多時候，問題的核心不是戰(zhàn)略是如何分解的，而是戰(zhàn)略是如何形成的。企業(yè)誤把財務性指標當成戰(zhàn)略目標。但財務性指標不等于戰(zhàn)略，指標不代表共識，我們更不能用下指標來替代管理行為。共識的達成通常要完整地走完四個步驟：許多時候，我們想跳過中間的環(huán)節(jié)，直達“對舉措的共識”，但往往欲速則不達，很可能大家連“對現(xiàn)狀的共識”都沒有達成，連問題到底是什么都沒搞清楚。雖沒必要讓最基層的員工都能領會最高層的戰(zhàn)略意圖，但上下級之間的目標要對齊，以避免目標與執(zhí)行的割裂。02對問題的共識03對原因的共識04對舉措的共識組織管理的三個維度OKR不是戰(zhàn)略管理工具進行目標分解、處理部門協(xié)同問題時，有個誤區(qū)，即常是進行目標綁定，把AB兩個部門負責人的績效獎金綁在一起；或成立一個委員會；或是做跨部門的項目拉通，按項目制考核。這類愿望是美好的，但效果很有限。我們要追求的是“業(yè)務流”在部門間自然而然的通過，稱為“業(yè)務貫通”，而不是在組織上打補丁。如果在業(yè)務邏輯上沒打通，部門之間孰輕孰重、誰先誰后的關系沒理順，即便把目標與考核綁在一起，也沒有用。企業(yè)內的績效問題分為組織績效與個人績效。組織績效承接的是戰(zhàn)略目標達成；個人績效對應的是個人業(yè)績承諾，即通常意義上的績效管理。OKR主要是一套績效管理工具，而不是戰(zhàn)略工具，很難直接用于戰(zhàn)略分解。要處理部門與部門間的目標關聯(lián)，不如采用戰(zhàn)略工具，如華為的BLM模型、BEM模型高管共識、業(yè)務貫通、體系健全等三方面，是大多數(shù)企業(yè)在組織建設中都要面對的核心問題。高管共識，在學理意義上對應的是方向性問題、共同的目標，也事關企業(yè)內部的穩(wěn)定；業(yè)務貫通，在組織維度上主要對應的是流程與結構建設，對應的是“組織即編織”；體系健全，對應的是業(yè)務和流程背后的標準、體系、知識與能力建設，對應的是“組織即器官”。目標管理的周期性問題企業(yè)的目標管理通常要應對兩類問題，一是經(jīng)營性問題，一是戰(zhàn)略性問題。許多企業(yè)采用的長期計劃與短期計劃相結合的方式。比如華為的戰(zhàn)略管理要做3-5年的長期規(guī)劃，每年滾動調整，同時也要輸出年度計劃。至于高管的績效考核周期，沒有一定之規(guī)，最重要的考量因素是績效回饋周期。管理體系的問題體系一定是為目的而服務的，不能反過來。如果經(jīng)營目標要變，管理體系跟著變就好了，只要把道理講清楚，反而可能更符合人心所向。許多大企業(yè)之所以費心費力構建管理體系，是因為規(guī)模大了，靠人管人管不過來，因此要靠體系管人。但是在動態(tài)行軍中，體系的存在就難免限制活動的自由。涉及組織的結構設置的問題之所以計劃趕不上變化，既不是計劃的問題，也不是變化的問題，而是誰應該對計劃的靈活性負責，這件事在組織上沒做出妥善的安排。結構效率＞運營效率。先考慮結構性問題、機制設置，再考慮運營問題，即管理體系問題。每一種管理方式既然有利，就有其代價。視其要解決的主要矛盾而定。心理預期、成長前景、成長關懷、感知到的公平等業(yè)務能力與管理能力、與人協(xié)作的能力、發(fā)掘潛力客觀看待自己、客觀看待他人、心智成熟度、突破思維慣性、開放的心態(tài)等管人的努力特征主要內容與共同的目標相對應的是貢獻的意愿。如果說共同的目標更多考慮的是組織的目標如何得到個人的認同，那么貢獻的意愿則要面對個人的需求如何得到組織的滿足，以達成組織與個體之間的統(tǒng)一。問題的核心：如何把人用好、如何把人留住個人績效獎金年薪制度技能薪酬等挑戰(zhàn)性、趣味性工作個人成長與發(fā)展機會個人成就感工作責任感、使命感職位薪酬年功薪酬利益分享等良好的工作環(huán)境社會地位和諧的人際關系彈性的工作時間特殊薪酬普適薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬本書作者從一個新的角度提出解釋，即管理者還要關注哪些薪酬因素是帶有組織屬性的。這些薪酬因素可以加強人與組織之間的聯(lián)結。有四種代表形式：1、內部晉升2、長期雇傭3、利潤分享4、福利計劃第一階段外部環(huán)境的順風車第二階段行業(yè)競爭結構（品牌卡位）第三階段戰(zhàn)略定位（權衡取舍）第四階段組織能力第五階段戰(zhàn)略延展性企業(yè)成長階段論矩陣制度經(jīng)常是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種過渡模式，它的好處是節(jié)省了資源的重復配置，因此也常用于新業(yè)務孵化，當孵化成功后，則轉為事業(yè)部制進行管理。矩陣制也可能長期存在，例如上述的航空港模式，因此經(jīng)常要在產品條線和區(qū)域條線之間做出選擇，究竟以哪條線為主？哪條線為輔？如果以產品線為主，地區(qū)部則更像銷售渠道；如果以區(qū)域線為主，區(qū)域分公司則相當于區(qū)域事業(yè)部組織結構：混沌狀態(tài)-直線職能制-矩陣制-事業(yè)部制-總分公司和母子公司制業(yè)務范圍：單產業(yè)單產品-單產業(yè)多產品-相關多產業(yè)多產品-非相關多產業(yè)多產品●背后可能涉及兩類業(yè)務延伸：價值鏈的延伸，例如從銷售環(huán)節(jié)進入生產環(huán)節(jié)，或渠道商推出自有品牌；其二是產業(yè)鏈的延伸，例如進入上下游產業(yè)組織成長的路徑，最常見的是按以下四種維度，展開形式上的變化●區(qū)域范圍：本地性企業(yè)-區(qū)域性企業(yè)-全國性企業(yè)-跨●國型企業(yè)許多時候，企業(yè)在進行區(qū)域化擴張的同時，也伴隨產品多樣化，于是形成了多產品多區(qū)域并存的狀態(tài)，稱為“航空港”模式：不同的航空公司就像不同額產品線、品牌線，區(qū)域相當于機場地勤，這就涉及更多的管理協(xié)同資本結構：業(yè)主制企業(yè)-合伙制企業(yè)-股份制公司-公眾公司合伙制與股份制是兩種不同的選擇，概言之，有限合伙企業(yè)可以稱為上市公司股東，但只有股份有限公司才能上市。當資本介入、企業(yè)上市后，組織管理又增加了新的復雜度，即董事會治理及對決策機制的管理01

團隊管理階段的領導力企業(yè)盡管不是在一開始就要面對組織問題，但組織的基因很可能是從團隊只有不到10人時就埋下了，包括對待工作的態(tài)度、制定決策的依據(jù)等。優(yōu)秀的個人≠

高效的團隊，自我表現(xiàn)式批評他人會毀了組織02

組織建設階段的領導力從團隊到組織，最重要的是實現(xiàn)從“直接領導”到“間接領導”的跨越。無論你對自己的戰(zhàn)略規(guī)劃多么確信，都要花點時間，跟高管團隊充分的務虛、研討、辯論，這才有可能對戰(zhàn)略方向達成共識03

文化管理階段的領導力從組織建設到文化管理，其核心特征是以組織理性超越企業(yè)家的個人理性。人們對組織的信賴關系從早期的企業(yè)家崇拜，過渡到制度崇拜，最終實現(xiàn)制度文明。嚴格意義上這不能算是一個管理階段，而是長期建設的一種結果團隊管理階段組織建設階段文化管理階段企業(yè)家領導力強不強，除了個人特質，最重要的是能否始終做好三件事:指明方向、發(fā)揮人際影響力、長期以身作則。這與組織的三要素，即共同的目標、貢獻的意愿、信息的溝通，在邏輯上是一直的，但不同的階段有不同的側重一、點效率——分工效率1、點效率指代的是個人工作效率、崗位效率，或稱單點效率2、談任何管理問題都不能離開績效。但什么是績效？這不是員工怎么干的問題，而是企業(yè)告訴員工怎么干的問題。這才是形成了組織起來的力量，而不是每個人都從頭去摸索，那樣成本太高了3、泰勒的科學管理并沒有過時，點效率的提升必須要從標準化、標桿管理做起4、每個企業(yè)中都存在著大量未被開發(fā)的資源，不妨問問每一位員工，他們有多少“心中有”，但是“口中無”，更沒寫成白紙黑字的經(jīng)驗和訣竅，這些都是一個企業(yè)中最值錢的秘訣。我們得向管理要效率，不斷讓企業(yè)中的“暗默知”變成“明示知”，才能讓企業(yè)逐漸擺脫對個別人的依賴，進一步說，是擺脫對個別能人的依賴，從而獲得組織上的穩(wěn)健。二、線效率——合工效率把一個個的點效率有效銜接起來，是線效率要解決的問題點效率對應分工效率，管理對象主要是崗位，或稱個體工作；線效率對應合工效率，要面對的則是流程管理的挑戰(zhàn)我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮如何分工。解決流程問題，離不開“整分合原理”，其正確順序是整體把握、科學分解、綜合組織，而不能反過來。在處理流程問題時，有必要先跳出來看一看，整體的目的是什么，以及如何實現(xiàn)整體效率最大化，然后才是對流程的分解與整合?；顒优c活動如何銜接？需要考慮的是：活動什么時候開始及結束；活動的內容是什么；完成活動所需要的方法；活動的結果是什么。我們把時間、內容、方法和結果理解為一項活動能夠與另外一項活動對接的四大基準。流程分解遵循自我管理原則為了使員工能從工作中獲得成就感，必須讓員工由條件承擔起工作上的責任，這就要求：1、工作本身能夠取得成果；2、員工能夠及時獲得信息反饋；3、員工能夠持續(xù)學習將例外事件轉為例常管理企業(yè)管理者有必要區(qū)分清楚哪些是例常事件，哪些是例外事件，哪些是首次發(fā)生的例常事件，哪些是偶然發(fā)生的異常事件，然后分門別類的做管理，盡可能爭取凡事不二過，即不犯重復的錯誤，并不斷優(yōu)化對例常事件的處理辦法流程管理的四項原則流程管理遵循統(tǒng)一領導原則要對流程的責任主體做出安排：盡可能讓整段流程落在一個部門的職責范圍內，由部門一把手復雜；如果涉及跨部門合作，明確一個責任人，或項目經(jīng)理；如果涉及長期合作，需要對第一責任人的職位、權力、利益做出相應安排在空白地帶補強管理功能當流程之間發(fā)生關鍵勞動交換的時候，會出現(xiàn)一個所謂的“交接棒”空白地帶，在此容易出現(xiàn)責任扯不清，兩不管的情況。為解決這種結構性沖突，就要在沖突雙方之間建立第三方功能，或者說就像編織一樣，在此處打一個結三、面效率——部門間效率線效率主要處理的是單一部門的合工效率、流程問題，而面效率則關系到不同部門之間、各環(huán)節(jié)的協(xié)同問題。部門間的功能是分化的，研產銷等各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值是不同的，能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。為此，我們有必要從以下三方面付諸努力123明確組織中心整個組織的運行是以什么為軸心而被驅動起來、形成聯(lián)動關系的？組織是靠什么能力贏得了競爭？要想取得長期發(fā)展，從現(xiàn)在起就必須重視哪些能力的積累？構建協(xié)同關系從價值創(chuàng)造流程的角度，主要包括四個方面：生產與銷售之間的系統(tǒng)、營銷與銷售之間的協(xié)同、營銷與研發(fā)之間的協(xié)同、跨部門機制設計責權利匹配完整一切的協(xié)同都要靠人完成，但人與人之間的合作的意愿不會平白無故的產生。我們不能指望以意愿帶動機制，而是要靠機制催生意愿整個組織是靠什么力量被驅動起來的基于長期導向，企業(yè)在做好眼前事同時，必須重視哪些核心能力的積累需要從戰(zhàn)略層面回到業(yè)務與組織層面找答案，你所在的企業(yè)是靠產品驅動、品牌驅動、銷售驅動、還是技術驅動等。一個企業(yè)在成長過程中很難做到面面俱到驅動力不一定等于競爭力、更不一定等于可持續(xù)的競爭優(yōu)勢那么企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭?企業(yè)家和管理者有必要將組織中心與當前的管理重點，分成兩件事來看企業(yè)持續(xù)發(fā)展，要么走后向一體化之路，往產業(yè)鏈的上游走，掌握核心科技，控制整個價值鏈，謀求技術扎根；要么走向一體化之路，往產業(yè)鏈的下游走，把生產能力延伸到需求端，謀求市場扎根，建立與消費者的聯(lián)系并贏得喜愛，以外部市場的有組織化反哺企業(yè)內部的體系化建設01生產與銷售之間的協(xié)同企業(yè)做提案改善的時候，要遵循兩個原則:1.提你能做的改善；2.提你自己的問題。改變可以改變的，改變自己能夠改變的。事實上，但凡涉及兩個部門之間的協(xié)同與拉通，通常都要靠一個部門率先發(fā)起，而不能指望兩個部門同時改變。通盤思考，局部優(yōu)化，以局部帶動整體營銷與銷售之間的協(xié)同銷售活動的結果就是銷量；而營銷活動的結果是深化聯(lián)系，包括與目標消費者的聯(lián)系，與潛在消費者的聯(lián)系、與分銷商和零售商的聯(lián)系、與其他利益相關者的聯(lián)系等，最終是深化企業(yè)與社會間的聯(lián)系。03營銷與研發(fā)之間的協(xié)同很多企業(yè)忽視了營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，沒有把研發(fā)的力量牽引到顧客的需求上去。企業(yè)需要在擴大再生產過程中建立起有效的反饋機制，在研產銷的主價值流程中形成業(yè)務閉環(huán)，即把消費領域產生的問題反饋于生產領域，在研發(fā)及產品層面解決根本性問題。04跨部門機制與整體協(xié)同跨部門協(xié)同常常解決的不是流程上的協(xié)同，而是功能上的集合，或稱匯總，是由一個部門對諸多流程的最終結果總負責。換言之，由一個部門主導，多個部門配合，形成協(xié)同作戰(zhàn)的效果0021一談起組織設計，很多人想到的是搭積木，但更為基礎的是建管道，是組織流程建設?！傲鞒虥Q定組織”，站在運營效率的角度，無論結構怎么變，“業(yè)務流”決定了企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。明確利益分享的原則首先是針對組織重心及部門間關系進行價值排序。關于責權利匹配，一個基本的原則是，以責任為中心，權力跟隨責任，利益跟隨責任。否則，承擔責任的部門、想做成事的人，沒有相應的決策權，拿不到應有的資源，那么為了兌現(xiàn)業(yè)績承諾，就很容易在組織內部爭取資源和權力，造成內部站隊，導致組織中政治形態(tài)的浮現(xiàn)。落實利益分享的方法通常有兩種途徑，其一是以關鍵事件追認貢獻，其二是以實際收益分享成果。前者是一種相對常規(guī)的辦法，即在關鍵績效節(jié)點上進行價值評估，確認其在整體結果中所做出的貢獻，并建立相應的人事檔案。后者是直接用一次分配的方式來解決問題，例如，銷售提成就是這一類的典型做法，而且直接分收入，不是分利潤三、體效率——企業(yè)間效率體效率所關注的問題不再局限于企業(yè)內部，而是關注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。對于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，更值得思考的是，從整個價值鏈條出發(fā)：1哪些環(huán)節(jié)是可以進行合作的，以提升效率哪些環(huán)節(jié)是應該予以保留的，以守住核心32隨著信息化社會的深化，聚焦于哪些環(huán)節(jié)的企業(yè)更具前途介質=原材料產品設計信息顧客=信息接收方產品=信息+介質消費=解讀信息企業(yè)=信息發(fā)送方產品開發(fā)=創(chuàng)造信息生產=傳遞轉化信息銷售=對客戶發(fā)出信息一、對組織設計基本類型的劃分01以任務為中心的組織結構設計，以直線職能制、團隊制為代表就管理責任而言，強調的是責任的分與合，即部門責任與整體責任02以結果為中心的組織結構設計，以獨立核算的事業(yè)部制為代表就管理責任而言，強調的是責任的完整性，即落實完全責任主體03以關系為中心的組織結構設計，諸如母子公司制、企業(yè)集團、金融控股公司、平臺組織等就管理責任而言，側重的是直接責任與間接責任之分矩陣制體現(xiàn)的是一種以任務為中心與以結果為中心之間的折中。換言之，矩陣制可以被理解為部分的直線職能制，加上部分的事業(yè)部制。二、以任務為中心的組織設計以任務為中心的組織設計意味著，組織中的各部門及團隊的工作能夠產生成果，但并不直接體現(xiàn)為市場結果。例如，人事部、財務部對其他部門的支持，研發(fā)團隊所取得的階段性進展，品牌部所主導的市場活動等，都可以歸于此類。直線職能制是這一組織設計原則下最典型的代表形式?！爸本€”意味著縱向決策分工；“職能”意味著橫向專業(yè)分工。直線職能制在組織結構圖上呈現(xiàn)出金字塔、正三角的形狀，這實際上是橫向分科、縱向分層的一種必然結果。管理者內部支持流程一線員工一線員工內部支持流程管理者權力與權威職位只能保障擁有權力，但并不足以讓下屬服氣，下屬同樣有權力選擇是否認可你的領導權威。這種權威性可來自資歷、能力、業(yè)績等諸多方面信息的不對稱創(chuàng)始人、企業(yè)家最可貴的思維品質就來自其過人的“常識感”。所謂常識感指的是，哪怕生意做的再大，心里一直住著一個普通人，能切身理解普通人在工作和家庭生活中想什么，感受到什么權威與組織就像華為當年走過的“基本法”時期一樣，許多中國企業(yè)也需要成為有自家憲章的企業(yè)：去企業(yè)家化，走向企業(yè)化，然后才有可能走向長治久安管控與賦能好的管理者應成為下屬的老師，教學相長的故事，不僅發(fā)生在課堂，更經(jīng)常發(fā)生在工作指導過程中。阿里有一個理念值得借鑒，即“跨級了解問題，逐級分配工作”03職能工作對管理權威的消耗職能類工作可以成為終身職業(yè)，但不適合在同一企業(yè)內長期連任，應視企業(yè)發(fā)展需要，在合適的事件周期內進行輪崗。對少數(shù)特殊崗位，例如審計、稽查部門負責人，通常不適宜作為職業(yè)發(fā)展的進階通道，而應被考慮成高管生涯的退出通道01部門任務vs公司目標對于職能部門的管理，首先要關心的是：你在為什么目標而工作？一個真正到位的HRVP也好，CFO也好，跟你談的從來都不是人力資源問題或財務問題，而是業(yè)務問題，只不過選擇從專業(yè)角度去理解問題02專業(yè)能力vs高管責任其實要關心的是：職能部門如何從能力維度為整個公司做出貢獻？這又涉及兩個方面：其一是提升職能部門自身的服務能力；其二是以專業(yè)能力服務于企業(yè)成長。職能部門的許多投入有可能短期都看不到效果，但對夯實企業(yè)基礎與核心競爭力有利三、以結果為中心的組織設計以結果為中心的組織設計，指的是該模式下的主要構成單元，能夠直接面對外部市場環(huán)境的檢驗，承擔經(jīng)營責任，交付業(yè)績結果。以結果為中心，強調的就是經(jīng)營主體要能為結果負責。事業(yè)部制是這一組織涉及原則下的代表形式。與矩陣制相比，事業(yè)部制沒有太多的資源共享，而是在各事業(yè)部的內部就盡量把資源配置完整，形成價值創(chuàng)造的閉環(huán)。事業(yè)部制是以資源的重復配置為代價，換來了責任主體的明確，使整個事業(yè)部被激活。各事業(yè)部CEO的職責不應受到限制。各個以CEO為負責人的組織都應該具備各項必要的職能，從而保障它能主動、合理的充分發(fā)展為了保證整個公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對需要將一些職能集中起來行駛兩條基本原則五點目標四項舉措總部的財務委員會對各事業(yè)部進行財務控制總部掌握政策制定權，各事業(yè)部CEO可進入總部相關政策制定機構兼職為了協(xié)調各事業(yè)部的行動，共享相關資源和信息，建立各種事業(yè)部間委員會和事業(yè)部與總部間委員會設立新的管理層級-集團經(jīng)理，職責在于協(xié)助總部、董事會、總裁制定相關政策，并協(xié)助事業(yè)部執(zhí)行政策明確定義構成公司各個事業(yè)部的職能總部需要行使必要而合理的職能將公司所有執(zhí)行職能的控制權集中到總裁及公司CEO手中保證總裁更好的指導公司的總體政策而不是陷入本應可以安全授權給CEO處理的重要性稍低的事務之中在每個執(zhí)行事業(yè)部中為其他執(zhí)行事業(yè)部提供建言的渠道對區(qū)域事業(yè)部制的管理，最值得注意的是：總部只應做那些只有總部才能做的事，其他的都應留給區(qū)域；而不是總部做了區(qū)域該做的事反過來還要向區(qū)域問責；合適的方式是，總部職能，區(qū)域強職，即面向總部強化能力建設，面向區(qū)域強化職責擔當三縱三橫理念：事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C設計原則：凡事必須找到明確的責任主體，各自承擔各自的責任。責任是不能被共擔的，而只能被分擔；利益也不應被共享，而只應按貢獻大小被分享按照工作性質的不同進行分類管理，沒有分類就沒有管理。要想實現(xiàn)有效的管理，必須具體問題具體分析，分門別類對待。三縱：面向總部、區(qū)域門店，落實三級責任主體，各有各的責任；三橫：在總部層面，按照各部門、各單元工作性質的不同，分成收入中心、成本中心、費用中心，各有各的責任。其中，收入中心主要對收入增長負責；成本中心對成本節(jié)降負責；對費用中心的考核是費效比縱向結構設計：1）組織管理的核心命題之一是，要讓企業(yè)真正成為一個“有主人的企業(yè)”2）總部是策略中心，強化規(guī)劃功能，弱化管控功能；而區(qū)域層面的競爭策略則有機會做成“一區(qū)一策：，打法上是”規(guī)定動作+自選動作“，既保持品牌的一致性，又能有一定的靈活空間3）鼓勵把蛋糕做大的邏輯，永遠比研究內部怎樣分蛋糕更重要橫向責任劃分:作為策略中心的總部，有必要將規(guī)劃功能與管控功能分開，強規(guī)劃而弱管控，一方面不要束縛住事業(yè)部的手腳，另一方面堅守底線，避免失控收入中心：主要對收入增長負責，并承擔相關聯(lián)的利潤指標。由于總部不直接產生收入，應對收入中心與區(qū)域事業(yè)部進行績效雙計。收入中心應依據(jù)歷史經(jīng)驗，對成本中心提要求。收入中心與費用中心之間也應形成相互約束機制3）成本中心：在與收入中心達成共識的前提下，確定成本節(jié)降的科目及合理區(qū)間。通用方式是將成本項分為例常和例外4）費用中心：主要包括研發(fā)部門，以及其他不應被計入成本節(jié)降費用科目的相關活動，如員工活動、公關活動等對產品事業(yè)部制有效性的探討，首先有必要回到問題發(fā)生的地方，即看清楚業(yè)務上的多樣性是怎樣來的，為何產生，其次才是如何在不同業(yè)務間取得管理協(xié)同。外在多樣性與發(fā)展路徑：產品事業(yè)部的擴張，通常基于兩種導向，一種是外部的機會導向，另一種是內部的資源與能力導向，盡管最終的決定也要考慮這兩者間的平衡，但常?；谝环N偏向。對于那些基于外部導向進行業(yè)務擴張的企業(yè)來說，真正值得警惕的不是能否抓住機會，而是同時想抓住的機會太多了。將看不到回報的項目清盤，從非關鍵的領域撤出，去邊緣而保核心，舍局部而保整體，這一過程可能極為痛苦，但也是一種極負責任的選擇。內在統(tǒng)一性與管理協(xié)同垂直一體化策略又稱縱向一體化策略同心多角化策略又稱同心一體化策略水平一體化策略又稱橫向一體化策略指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有業(yè)務類型：一種是前向一體化，延伸到市場端，掌控分銷渠道或零售終端，通過自建、兼并或收購等方式；另一種是后向一體化，上溯到產業(yè)鏈上游，獲得原材料供應商的所有權或增強對其的控制?？傮w上，這兩種方向的努力都是為了增強對整個產業(yè)鏈條，包括產品供應鏈、需求價值鏈的控制力指企業(yè)去開展那些與當前業(yè)務有相互競爭或互補作用的業(yè)務活動。一方面有利于在生產及供應鏈產生規(guī)模效應，不斷降低成本；另一方面有利于在市場端以產品組合或品類組合的方式，共同參與競爭，整體性的鞏固市場地位。多產品組合、多品類組合是兩類應用較廣的業(yè)務策略。指企業(yè)以一種主要產品為中心，充分利用該產品在技術上的優(yōu)勢和特點，開發(fā)工藝相近但用途不同的新產品，并不斷向外擴展自己的業(yè)務經(jīng)營范圍。許多技術類公司常采用這類策略，各產品事業(yè)部以同一種底層技術為基礎，經(jīng)過二次研發(fā)，服務于不同類型的客戶，或應用于不同的業(yè)務場景。四、以關系為中心的組織設計0103對平臺與生態(tài)的概念辨析當我們說某企業(yè)的商業(yè)模式是做平臺時，通常是指它提供的是一種中介價值。生態(tài)組織更強調多樣性，在生態(tài)組織中，合作者之間可以和諧共生、自組織02平臺企業(yè)的三種戰(zhàn)略選擇（將平臺企業(yè)稱為X，將它所提供的服務以x標注，將服務對象稱為B、C）1、盡可能增加B、C數(shù)量，讓自己在規(guī)模上看起來更像一家平臺。在這一選擇中，對規(guī)模的考慮是第一位的。2、沿著價值鏈分工，上溯或下探，例如找到誰對B提供服務，或C服務于誰，如果X能為這兩者提供進一步的服務，X的平臺黏性就大幅提升了3、平臺企業(yè)在B與C的服務場景下，增設一種新的服務y，提供一種新的價值。這對平臺X來說也是一種巨大的挑戰(zhàn)，再做一次真正意義上的創(chuàng)新從“中間組織”到“中間市場”服務中介，由于能促成交易的達成，此前就具有一定的市場屬性。對于互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，他們的影響力足以影響整個行業(yè)，因此有可能參與甚至主導一種市場規(guī)則的建立。開發(fā)市場端的資源開放技術段的資源目前人們對平臺組織的理解，許多時候和平臺模式無關，而是其他兩類：一是平臺化組織，對應的是平臺化戰(zhàn)略，或稱企業(yè)平臺化；二是平臺型組織，“平臺型”指的是一種組織屬性或特征，例如強調開放、平等、去中心、共享等，它的對立面通常是金字塔型組織?！捌脚_化”往往指的并不是平臺模式，而是把企業(yè)中的一部分資源或能力拿出來，作為共享平臺，對外建立更廣泛的合作關系，對內建立創(chuàng)業(yè)機制，鼓勵內部創(chuàng)業(yè)等。企業(yè)平臺的做法有如下兩種：把技術的所有權與使用權分開，企業(yè)可以把基礎研究的能力握在手里，把應用開發(fā)的權利讓渡于社會，這樣即便產品端的表現(xiàn)多且雜，如同生態(tài)，但實際上整個公司的核心競爭力仍統(tǒng)一于技術。例如流量入口，對統(tǒng)一用戶提供多重服務，最終把用戶留下來，把用戶的事件留下來，也把用戶的數(shù)據(jù)留下來。而當應用場景足夠豐富，數(shù)據(jù)中臺足夠強大后，這樣的企業(yè)有機會做到徹底統(tǒng)一于消費者。注意：平臺化只能放大企業(yè)的核心競爭力，例如加快規(guī)?；倪M程，但無法解決核心競爭力不足的問題，反倒可能因為選擇了平臺化，更早暴露或放大了這種不足。同樣，核心競爭力也不可能通過合作的方式獲得，真正的本事都是從自己的體系中長出來的。一、經(jīng)濟形態(tài)、社會形態(tài)與政治形態(tài)經(jīng)濟形態(tài)社會形態(tài)政治形態(tài)內在邏輯效率邏輯情感邏輯博弈邏輯主要特征目標的明確性目標的多重性目標的對抗性結構的正式性結構的非正式性結構性的失衡01事后文化是一個事后性概念，文化是沉淀下來的。不要試圖去控制文化、左右文化；文化不是一種內部營銷方案，它很難被隨意操縱；文化需要你先把事情做成，大多數(shù)人才會信以為真，而不是反過來02集體文化形成的過程是一個集體學習的過程，對文化的認知是一種共同認知。實際上，文化本身就是一個集體性的概念。03總結企業(yè)家要經(jīng)常從日常的忙碌中抽身出來，觀看到自己，也看清楚到底發(fā)生了什么。我們要習慣把一件事情做完之后，再多問一句為什么重視企業(yè)文化建設是中國企業(yè)的管理特色之一，但另一方面也在提醒我們，不要高估其作用。文化的三個關鍵詞如下：外部生存問題內部整合問題深層次的基本假設使命、戰(zhàn)略和目標手段：結構、系統(tǒng)和流程度量：糾偏和修正系統(tǒng)共同語言和概念集體邊界和身份識別權威和關系的本質報酬和地位的分配人與自然的關系現(xiàn)實和真理的本質人性的本質人際關系的本質時間和空間的本質以華為的企業(yè)文化、核心價值觀為例。“以客戶為中心”對應的是向外部求生存；“以奮斗者為本”對應的是向內部求整合；“長期艱苦奮斗”與“堅持自我批判”，則指向與時間、真理、人性等相關的深層次假設。不可把企業(yè)文化理解為文化活動、氛圍建設，那樣通?？雌饋砗軣狒[，也可能有短期效果，但也容易回避本質問題，到頭來，形不程組織起來的力量。二、組織模式的客觀約束與主觀認定戰(zhàn)略與目標工作/技術人員企業(yè)中的管理問題，通常不是孤立存在，而是系統(tǒng)存在的。一個問題的解決總是依賴于與問題相連的更高一級。尤其要重視前提因素的影響，即商業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略選擇和技術屬性正式組織非正式組織首先，商業(yè)環(huán)境影響組織模式。在一種環(huán)境下適用的組織模式，很可能在另一種環(huán)境下完全不奏效。其次，戰(zhàn)略決定組織。它也決定了，即便在同一個細分行業(yè)，兩家公司面對的商業(yè)環(huán)境十分類似，但不同的商業(yè)模式選擇對組織能力的要求也可能是截然不同的。最后，技術屬性對組織模式的關鍵影響。在組織協(xié)同模型中，技術屬性起的是承上啟下的作用，是外部經(jīng)營問題與內部管理問題之間的轉換器。三、組織運行的應然狀態(tài)與實然狀態(tài)對管理有效性的檢驗標準并非盈利能力，而是能否形成“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。組織能力建設到底從何處入手？010203組織機能的競爭力

強調組織能力應建

立在

一組

機制

的基

礎上

，形

成“有組織的努力”

。而

對組

織機

能的

檢驗

標準

應落實于市場競爭力

，而

不僅

是完

成了

內部

管理

在長處上做文章

回答以下問題：

1

、

你

做

的

究

竟

是

一

種

怎

樣

的

生意？

2

、

這

門

生

意

背

后

是

靠

什

么

本

事

賺

到

了

錢

？

3

、為積累這樣的本事

，必

須要

開展

哪些

關鍵

活動

？4

、

為

完

成

關

鍵

活

動

的

交

付

，

必

須

要

由

哪

些

部

門和人來承擔責任？

在瓶頸處做改善

企業(yè)中并不是所有

的短

板都

需要

補齊

，有

的弱

點是企業(yè)的選擇性讓

步。

瓶頸

，此

處指

的是

：它

們在企

業(yè)

前

期

的

發(fā)

展

過

程

中

，

并

不

會

造

成

太

大

影

響

，甚至是在差異化競

爭中

被暫

時擱

置的

問題

，但

是面向行業(yè)終局，這

類弱

點會

卡住

企業(yè)

發(fā)展

的脖

子許多企業(yè)都喜歡講“以目標為導向”，但更值得追問的是，如何衡量目標的合理性。差距=目標-現(xiàn)狀。目標以差距為基準。厘清差距的過程，往往就是認清目標的過程以差距為目標差距的來源通常只有三處：源于顧客、源于競爭、源于自己以差距為目標，有助于在組織內部形成一種“仍然不足夠”的氛圍，克服一種自滿的情緒。在不平衡中求發(fā)展在機會與能力的不平衡中，完成一種“動”“靜”之間的轉換，即“資源條件化”與“條件資源化”“資源條件化”：指的是當一個企業(yè)在市場中生存下來，無論怎樣，總會有一定的積累，但此時這些資源還是靜態(tài)的，需要靠愿景和目標把它們激活，進而將它們編織到新的業(yè)務活動中去，使其潛在作用稱為顯現(xiàn)作用，保有價值成為發(fā)揮價值，部分功能融入整體功能。達成各種資源互補相乘的效果?！皸l件資源化”：把不同動態(tài)條件下各種資源組合的經(jīng)驗和內在機制提煉出來，形成企業(yè)的無形資產，才構成企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。一、為什么總有一些組織更擅長創(chuàng)新培育創(chuàng)新的土壤1.要將創(chuàng)新類工作與營運類工作區(qū)別對待，兩者的邏輯是不一樣的。2.不要急著去否定新的想法。3.“越界”是安全的。呵護創(chuàng)新的種子此處的種子指的是不僅是創(chuàng)新項目，更重要的是做創(chuàng)新的人對失敗保持寬容以創(chuàng)新著稱的硅谷有一種強烈的“善待失敗者”的文化，他們懂得“只有試錯才能試對”，他們將“又失敗了一次”視為“離成功更近一步”一個組織的狀態(tài)與活力是由創(chuàng)始人、高管層的心智模式及領導風格所決定的二、如何提高創(chuàng)新成功的概率一、對待組織內部創(chuàng)新，尤其業(yè)務創(chuàng)新，試錯率最小的方式就是按照風險投資的方式進行管理。這意味著：1、它必須是一個獨立的項目，而非附屬性項目；它有自己明確的投入產出邏輯，而不是用來打補丁。2、它必須是一個獨立的團隊。早期團隊的人數(shù)宜精不宜多，但仍需保證是一支完整編制的團隊。3、它必須有獨立的預算，可按項目制或獨立的事業(yè)部制進行管理，可納入費用中心的管理范疇，對投入產出比定期摸盤。二、創(chuàng)新業(yè)務獨立運作，但公司層面應致力于中后臺建設。盡管“投后管理”被喊了很多年，但真正有效的“賦能式投資”仍發(fā)生在組織內部。這是對企業(yè)既有能力的一種檢驗。從這個意義上，中臺“不是一個組織結構維度的概念，而是一個組織能力維度的概念。它研究的是要給老問題，而非新問題，但采用的是新說法?！敝信_“相當于廣義上的”共享中心“，例如共享技術、數(shù)據(jù)、人才、客戶等，重視整個公司層面的經(jīng)濟性與”合的邏輯“。這家公司起碼在三個方面相比其他公司付出了更好的管理努力一切按程序辦事公司特別設立了一個程序中心，專門研究每一項工作如何能以最科學合理的方式完成，不斷優(yōu)化流程，積累做事的訣竅，以此建立起了組織的科學理性一切按制度辦事公司遵照三權分立的思想，設置法規(guī)部，負責制定規(guī)章制度、操作細則和標準；設立督察部，負責推動執(zhí)行規(guī)章制度和操作細則，發(fā)現(xiàn)和糾正工作問題；設置獎懲部門，負責對違反公司價值觀或者被指出錯誤卻拒不改正的人進行處罰一切按文化辦事最提出的是持續(xù)倡導敬業(yè)精神與君子品德。公司提倡的價值觀是“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”，道德理性與程序管理和制度管理相互補充，內外合力。0102030403德勝的程序管理包括四大任務01 02將比較固定的或是天天要做的工作程序化，即首先將工作流程程序化。許多企業(yè)的人力資源管理，之所以出現(xiàn)“售后問責”，往往是因為只有崗位職責，沒有職責標準；或只有技術標準，而沒有操作標準例行性工作A——周期性工作的程序管理。對于這些周期性工作的管理，德勝的程序中心要成為公司的一本活日歷，把大量的、有相對固定周期的事情正規(guī)化、程序化的管起來例行性工作B——經(jīng)常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有，也沒有固定周期，但卻經(jīng)常有。比如接待工作，這就要求根據(jù)不同的接待對象總結、編制不同的接待程序，到時按程序操作非例行性工作的程序管理。這種偶然發(fā)生的事情，每做過一次，就要求及時總結，固化為程序，下次發(fā)生同樣的事情，就有程序依據(jù)。這就把非例行性工作變成例行工作，把無規(guī)律的事情變?yōu)橛幸?guī)可循，有法可依小組制是一種“不完全事業(yè)部制”，它沒有做到徹底的“麻雀雖小，五臟俱全”，而是把供應鏈、IT、倉儲、客戶等職能抓在公司手里，實現(xiàn)了“統(tǒng)分結合”，屬于典型的直線職能制與事業(yè)部制之間的過渡形態(tài)這一模式將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，即從設計師部、商品頁面團隊及對接生產、管理訂單的部門這三部中，各抽出一個人、三人組成一個小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任。相應的，小組提成也會根據(jù)毛利率、資金周轉率計算。設計師（選款師）頁面制作專員貨品管理專員小組的責、權、利責任：確定銷售任務指標（銷售額、毛利率、庫存周轉）權利：確定款式；確定尺碼以及庫存深度；確定基準銷售價格；確定參加哪些活動；確定打折節(jié)奏和深度利益：業(yè)績提成（銷售額-費用）*毛利率*提成系數(shù)*庫存周轉系數(shù)（銷售額完成率）產品小組更新自動化每日銷售排名新小組向原小組貢獻培養(yǎng)費（獎金的10%）公司沒有淘汰機制，小組的新陳代謝是自然實現(xiàn)的，即“產品小組更新自動化”。原因在于，公司每天都公布“每日銷售排名”，小組間“比學趕超”的氛圍就會很濃，同時公司又在激勵上給予傾斜。這樣，做的好的小組形成示范效應，同時也會有組員提出要獨立出來單干，而做的差的小組中的組員就會跟過去，即小組間形成了自由組合。為了避免“教會徒弟餓死師傅”，防止不必要的細胞裂變，新小組要向原小組貢獻培養(yǎng)費抓小韓都衣舍成立了以小品牌負責人為成員的“掌門大會”成熟品牌只作為觀察員參加。掌門大會每月至少召開一次，關注小品牌成長中所需的幫助。各位掌門也可以再會上提出各種訴求，平日有問題也可向擔任大會秘書長的總經(jīng)辦主任隨時反映。將所有子品牌的負責人組成一個團隊，集思廣益，由于大家都在一個體量上，經(jīng)常遇到相似的問題，討論出來的解決方案很具體，能夠幫到大家。此外，韓都衣舍每周的經(jīng)理會也優(yōu)先讓小品牌發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時間。放大成人禮之后，子品牌跟韓都衣舍的關系更像“不完全事業(yè)部制”，因為還要征用總部的公共資源，如客服、物流、IT、供應鏈等，他們按照標準進行收費，每個子品牌的負責人每月都會收到財務報表、收費明細。這體現(xiàn)了小組制的組織優(yōu)勢，可以做到將大的共性與小的個性結合：所有非標準化的環(huán)節(jié)，需體現(xiàn)創(chuàng)意的環(huán)節(jié)，如產品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做；所有標準化的環(huán)節(jié)，可獲得規(guī)模經(jīng)濟的環(huán)節(jié)，由公司來做；再加上人資、財務、行政部門等，完成了韓都衣舍組織架構的三級管理。品牌（產品部門+營銷部門）專業(yè)支持：供應鏈、IT、倉儲物流、客服系統(tǒng)基礎平臺：淘寶、天貓、京東、唯品會、當當網(wǎng)品牌（產品部門+營銷部門）時尚云“Handu

Inside”一個讓所有人都可以設計制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺，而不僅限于設計師。這個平臺能提供打版、生產、拍照、營銷、客服等各個環(huán)節(jié)的服務，利用該平臺的人只需要進行設計，其余均可付費獲取。通過平臺，韓都衣舍能夠拿到后臺數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)好的機會就可以進行投資，與設計者一起將品牌運作起來部門大組小組小組小組大組小組小組小組1、每3-5個小組，構成一個大組，每-5個大組，構成一個產品部2、每個小組相對專業(yè)化（品類包）3、每個部門覆蓋全品類4、部門內部的競爭與合作5、大組主管和部門經(jīng)理的績效考核倒逼機制：首先對于小組來說，充分感受到市場的壓力，倘若業(yè)績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感；三是影響小組的穩(wěn)定性，即如果你做的不好，組員可能就會跳到別的小組；其次是對于公共部門，小組整天都在和公共部門、后臺部門互動，這樣就把壓力傳導到了公司內部，使內部機制始終處于被激活的狀態(tài)；最后是對于主管和經(jīng)理，在面對統(tǒng)籌協(xié)調問題時，必須給出合理的緣由，由此逐漸形成管人的意愿與能力。01按照規(guī)模和成長性劃分，集團總經(jīng)辦下設兩個組，品牌規(guī)劃組與運營管理組。品牌規(guī)劃組的定位在于幫助品牌走完“從無到有”的過程，銷售額處于1000萬以下的階段的品牌都由該組來協(xié)助解決。運營管理組的功能則在于從小到大。03由企劃部提供專業(yè)支持。企劃部負責制定詳細的企劃案，以此把握品牌和品類的產品結構和銷售節(jié)奏，為品牌規(guī)劃組和運營管理組提供專業(yè)建議。02按照功能和合伙人的注意力劃分，分成產品系和營銷系。其實每個子品牌也是由這兩個部門組成的，每個子品牌的標配時15人，10人做產品、5人做營銷。小米為什么要做生態(tài)鏈第一問什么樣的人做投資成功率更高？傾向于投誰？第四問劃定投資圈層后，投什么樣的項目成功率更高？第三問如果沒有跑出來一條小米生態(tài)鏈，小米與其他手機廠商相比就不存在明顯差異化，孤立的手機業(yè)務因為業(yè)務單一，反而風險更大。小米生態(tài)鏈中的上百個優(yōu)質產品與小米互為犄角，相互拉動，這使