管理學(xué)第五版(周三多)第十二章-激勵(lì)

第十二章

激勵(lì)廣東海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院1

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的核心是對(duì)人的管理，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是引導(dǎo)和促使員工為實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

“領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)能力指的是激勵(lì)、動(dòng)員、規(guī)范、促進(jìn)別人、共同持續(xù)發(fā)展”這是管理大師彼得.圣吉對(duì)領(lǐng)導(dǎo)下的定義。

怎樣才能使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出最大的努力？這就是激勵(lì)所要解決的問題。激勵(lì)理論就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來(lái)提高人的積極性。2

第一節(jié)激勵(lì)原理第二節(jié)激勵(lì)的需要理論第三節(jié)激勵(lì)的過程理論第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)3第一節(jié)激勵(lì)原理一、激勵(lì)的概念與對(duì)象（一）激勵(lì)的概念

激勵(lì)是指通過滿足員工的需要，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，從而產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。

a.激勵(lì)是手段，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的；

b.激勵(lì)是心理過程，因人、因時(shí)而異；

c.激勵(lì)應(yīng)產(chǎn)生自覺行動(dòng)，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。

激勵(lì)的對(duì)象是組織范圍中的員工和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。4

需要：需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。人的需要是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。

動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力。激勵(lì)的核心要素就是動(dòng)機(jī)。外部刺激：這是激勵(lì)的條件。它是指在激勵(lì)的過程中，人們所處的外部環(huán)境中諸種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。二、激勵(lì)要素5誘因：外部刺激驅(qū)力：需要心理緊張動(dòng)機(jī)產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要滿足激勵(lì)的過程模式

三、激勵(lì)過程模式6激勵(lì)的過程：

是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。

7四、人的行為基本模式未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)引發(fā)行為產(chǎn)生取得結(jié)果個(gè)人需要的滿足組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致誘因（報(bào)酬）激發(fā)匹配反饋反饋①②③①內(nèi)容型激勵(lì)理論②過程型激勵(lì)理論③行為修正型激勵(lì)理論人類行為的基本模式8

①人的內(nèi)在的動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個(gè)意義上說激勵(lì)是一個(gè)心理過程。②人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動(dòng)機(jī)，還來(lái)自于外界環(huán)境對(duì)人的外在刺激，這構(gòu)成“誘因”，它包括物質(zhì)和精神兩方面的刺激。外在的刺激能否強(qiáng)烈地影響人的行為，需取決于人的內(nèi)心是否對(duì)之有所感受。

外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此，我們將吸引、誘導(dǎo)或激發(fā)一個(gè)人的行為的誘因稱作激勵(lì)因素。激勵(lì)因素與動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系，正如外因與內(nèi)因的關(guān)系一樣，前者需要通過后者而起激勵(lì)作用。9五、激勵(lì)理論分類10需要層次論雙因素理論成就需要理論第二節(jié)內(nèi)容型激勵(lì)理論一、馬斯洛的需要層次理論1.兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)

a.人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么。只有尚未滿足的需要能夠影響行為，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要所驅(qū)使；

b.人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。只有低一層次的需要得到基本滿足之后，較高層次的需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用。2.需要層次論的理論要點(diǎn)①人的需要分為五個(gè)層次

②這五種需要不是并列的，而是從低到高排列的。

a.生理的需要：吃、穿、住、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。

c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要

d.

尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功的自豪感；受人尊重

e.自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長(zhǎng)和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。生理需要安全需要社交需要自尊或受人尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需求層次論內(nèi)容管理對(duì)策生理需要食品、住所報(bào)酬、工作環(huán)境工資、獎(jiǎng)金、福利設(shè)施、工作時(shí)間與條件、住房、醫(yī)療等等安全需要人身、安全保障勞動(dòng)保障職業(yè)保障

社會(huì)保障

雇傭保障歸屬需要良好的人際關(guān)系與組織的認(rèn)同感合作與協(xié)作協(xié)商制度利潤(rùn)分配團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

尊重需要地位、名利、權(quán)利、責(zé)任、自尊、與他人的利益比較職稱制度、績(jī)效評(píng)估、晉升、表彰、培訓(xùn)、參與自我實(shí)現(xiàn)的需要有挑戰(zhàn)性的工作成就感潛力發(fā)揮參與與決策、創(chuàng)造性與挑戰(zhàn)性的工作、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作輪換與調(diào)動(dòng)3.貢獻(xiàn)與局限性

貢獻(xiàn)從需求出發(fā)研究人的行為，指出了人的需求從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的趨勢(shì)。管理者應(yīng)注意研究組織成員的不同需求，并且要注意需求的發(fā)展和變化，采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。

局限性需求的五個(gè)層次劃分過于機(jī)械

二、赫茨伯格的雙因素理論

美國(guó)匹茨堡心理學(xué)研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。其理論主要反映在《工作的激勵(lì)因素》（1959）和《工作與人性》（1966）兩部著作中。

影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素

激勵(lì)因素保健因素：

指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素。

往往是一些工作的外在因素，同工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系以及工作條件等。激勵(lì)因素：

指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。

激勵(lì)因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如成就、認(rèn)可、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展。

關(guān)于激勵(lì)因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茨伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)（認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）是不正確的。他認(rèn)為，滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。

這種觀點(diǎn)用圖來(lái)表示，即：

滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)不滿意赫茨伯格觀點(diǎn)滿意沒有滿意（激勵(lì)因素）沒有不滿意不滿意（保健因素）雙因素理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。

三、麥克利蘭的成就需要理論

成就需要理論是美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀(jì)50年代提出的一種激勵(lì)理論。該理論認(rèn)為：在生理需要得到基本滿足的前提條件下，人的行為取決于三種需要，即成就、社交和權(quán)力的需要。

麥克利蘭指出，一個(gè)組織的成敗，與它內(nèi)部有高成就需要人員的數(shù)量有關(guān)。有高成就需要人員的數(shù)量越多，組織越容易取得成功。1、成就的需要

具有較高成就需要的人，對(duì)成功有一種強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，為自己設(shè)立具有一定難度的目標(biāo)，對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度，愿意承擔(dān)責(zé)任。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。

2、社交的需要

具有較高社交需要的人通常從友愛中得到快樂，他們往往保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系；與周圍的人保持親密無(wú)間和相互諒解，隨時(shí)準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴。

3、權(quán)力的需要

具有較高權(quán)力欲的人對(duì)施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心。這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；他們十分健談、好爭(zhēng)辯、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、愛教訓(xùn)人。

四、麥格雷戈的X理論和Y理論

美國(guó)管理心理學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈基于不同的人性假設(shè)提出的理論。其中”X理論”以“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)為基礎(chǔ)，“Y理論”以“自我實(shí)現(xiàn)人“的人性假設(shè)為基礎(chǔ)。

X理論：

員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能，就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

基于這種假設(shè)所引出的管理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和作出績(jī)效；并應(yīng)以權(quán)力和控制體系來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。

要提高士氣用金錢刺激，對(duì)消極怠工者嚴(yán)厲懲罰，即采取“胡蘿卜+大棒”政策。泰羅制就是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。Y理論：

—員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；—員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；—一般而言，每個(gè)人不但能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任性；—絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力。

由此假設(shè)得出的管理方式與根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)得出的管理方式完全不同。激勵(lì)方式：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。同時(shí)強(qiáng)調(diào)：①除了應(yīng)注意工作目標(biāo)的完成外，更應(yīng)注意從事此項(xiàng)工作的人們的要求。②不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。③不應(yīng)只注意對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。拿破侖開槍救人

一次，拿破侖騎馬穿越一片樹林，忽然聽到了一陣緊急的呼救聲。他揚(yáng)鞭策馬，朝著發(fā)出叫喊聲的湖邊跑去。只見一個(gè)不會(huì)游泳的士兵落到水里，正往深水當(dāng)中漂移，距離岸邊已有30米。岸上幾個(gè)士兵慌作一團(tuán)，無(wú)可奈何地呼喊著，他們當(dāng)中誰(shuí)也不會(huì)游泳。

拿破侖趕來(lái)問道：“他會(huì)水嗎？”

一個(gè)士兵回答說：“他只能劃幾下，現(xiàn)在不行了，漂到深水里，剛才喊救命哩。”

拿破侖“哦”了一聲，隨即從侍衛(wèi)手里取過一支手槍，并大聲朝落水的人喊道：

“你還往當(dāng)中爬什么，趕快游回來(lái)。再往前去，我就開槍斃了你！”

說完，果然朝那人的前方開了兩槍。

落水的人，也許是聽到了岸上的威脅的話語(yǔ)，也許是聽到了前方子彈入水的響聲，猛然地回轉(zhuǎn)身來(lái)，拼力撲通撲通的劃著，居然很快就向岸邊靠攏了。管理啟示

對(duì)待自覺性比較差的員工，一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還是需要用“大棒”來(lái)威脅。

偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。第三節(jié)激勵(lì)的過程理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激勵(lì)過程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導(dǎo)某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

而過程型是在內(nèi)容型激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，這類理論從人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對(duì)人的動(dòng)機(jī)與行為發(fā)生作用，其主要任務(wù)是了解對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達(dá)到預(yù)測(cè)和控制人的行為的目的。34一、亞當(dāng)斯公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來(lái)，也稱社會(huì)比較理論。其基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽?/p>

這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。

員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”、“制度”和“自我”。包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾耍ㄅ笥?、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。指自己在工作中付出與所得的比率35OP/IP=Ox/Ix

個(gè)人所得的報(bào)酬/個(gè)人的貢獻(xiàn)=他人所得的報(bào)酬/他人的貢獻(xiàn)OP:自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺，Ox:自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺IP:自己對(duì)付出的感覺，IX:自己對(duì)他人的付出的感覺。通過工作獲得的所得或報(bào)酬(outcomes)，包括工資、表彰、信念和升職等。

對(duì)某項(xiàng)工作的付出(inputs)，包括教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力。36公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系，如比率相當(dāng)，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢地工作，否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。

公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示

它告訴管理人員，工作任務(wù)以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。（1）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式。（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。

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公平理論的不足之處，在于員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。

因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，過低估計(jì)所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。因此，在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性，并注意對(duì)組織的知識(shí)吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡。38期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理論基礎(chǔ)

期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們?cè)陬A(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。

因此人們受激勵(lì)的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)值以及對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。二、弗魯姆（弗?。┑钠谕碚?92.基本期望模型

（1）期望理論的表達(dá)式

激勵(lì)力=效價(jià)×期望值

M=V×E

激勵(lì)力M:是調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價(jià)V:是績(jī)效評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)稱，是指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性價(jià)值）的評(píng)價(jià)；期望值E:是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。40

效價(jià)和期望值的不同組合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低41期望理論的結(jié)論

期望理論的核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)賞。

前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對(duì)員工最有吸引力，員工可以根據(jù)個(gè)人的知覺來(lái)進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)努力工作。

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美國(guó)心理學(xué)家斯金納認(rèn)為人的行為可分為三類：①本能行為。這是人生來(lái)就有的行為。②反應(yīng)性行為。這是環(huán)境作用于人而引起的反應(yīng)。③操作性行為。這是人為了達(dá)到一定目的而作用于環(huán)境的行為三、斯金納強(qiáng)化理論43

這種操作性行為會(huì)隨著強(qiáng)化刺激的增強(qiáng)而增強(qiáng)，也會(huì)隨著強(qiáng)化刺激的減弱而減弱。這樣，人們就可以通過控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，引起行為的改變。

由于這一理論的中心思想在于通過強(qiáng)化刺激來(lái)改變?nèi)藗兊男袨榉较?，故又稱作行為改造理論。44

所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來(lái)講，是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。451.正強(qiáng)化

a.就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法。

b.正強(qiáng)化的獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)和精神性獎(jiǎng)勵(lì)。46

2.負(fù)強(qiáng)化

a.負(fù)強(qiáng)化是指懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。

b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。

47第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情工作的分配要能考慮到職工的特長(zhǎng)和愛好，使人盡其才，才盡其用工件的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情，既富有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)可能性48賞：合理。公平理論罰：合情?；馉t原則

A.預(yù)先警告;B.即時(shí)處理;

C.相同后果;D.普適執(zhí)行。一個(gè)熊熊燃燒的火爐，四壁發(fā)紅。每個(gè)人在未碰到它時(shí)，就會(huì)受到發(fā)紅爐壁的預(yù)警;每個(gè)人碰上它會(huì)被燒傷;燒傷是必然的——一個(gè)人每次碰上它都會(huì)如此;懲罰是不認(rèn)人的，每個(gè)人碰上它都會(huì)被燒傷。二、正確評(píng)價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)49明確批評(píng)目的了解錯(cuò)誤的事實(shí)注意批評(píng)方法對(duì)事不對(duì)人適當(dāng)用語(yǔ)適當(dāng)場(chǎng)合適當(dāng)時(shí)間注意批評(píng)效果三、掌握批評(píng)武器，化消極為積極50四、持股計(jì)劃五、靈活的工作日程（彈性工作制）六、目標(biāo)管理七、關(guān)懷激勵(lì)八、榜樣激勵(lì)九、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)十、企業(yè)文化激勵(lì)51案例：沃爾瑪激勵(lì)員工的多種措施

沃爾瑪有一句響亮的口號(hào)：零售企業(yè)大同小異，所不同的是我們的員工。沃爾瑪企業(yè)文化中三條基本準(zhǔn)則的第二條是：“尊重每一個(gè)員工”。在公司內(nèi)部，雖然職員級(jí)別不同、分工各異，但很少有歧視現(xiàn)象