Z公司績(jī)效管理問(wèn)題及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)20000字

Z公司績(jī)效管理問(wèn)題及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)目錄 1 1 22.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法 2 22.3360°績(jī)效反饋 3 33.1Z公司概況及架構(gòu) 33.2Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查 7 第4章Z公司績(jī)效管理的對(duì)策研究 21 23 29 4.6Z公司與標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系對(duì)比 所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。簡(jiǎn)單地講，就是管理組織績(jī)效的過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果，績(jī)效管理是將員工績(jī)效和組織目標(biāo)相聯(lián)系起來(lái)的紐帶。健全的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠切實(shí)提高企業(yè)與從業(yè)人員的績(jī)效水平。具體表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：一是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和積極性；二是加強(qiáng)組織內(nèi)部的信息溝通；三是輔助企業(yè)人力資源管理；四是可以提升質(zhì)量管理。第2章績(jī)效管理方法績(jī)效管理的方法多種多樣，此處僅將國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理常用的考核評(píng)定方法介紹如下：又有“等級(jí)量度法”之稱(chēng)，屬于最傳統(tǒng)的績(jī)效考核評(píng)估方法之一。其應(yīng)用機(jī)理為將一定要素設(shè)定為考評(píng)的根據(jù)，制成考核等級(jí)表，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)等級(jí)判斷。表格中的限定因素同時(shí)包括業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)方面，如工作量，工作質(zhì)量，勤勉程度，工作表現(xiàn)等。全稱(chēng)為KeyPerformanceIndicator,也就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是指選取企業(yè)運(yùn)行成功的重要因素，借助目標(biāo)管理的舉措，層層分解量化形成可操作的目標(biāo)，作為評(píng)價(jià)依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)組織重點(diǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制和衡量的評(píng)價(jià)方法。該種方法的理論基礎(chǔ)是帕累托法則。KPI法的重心是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的篩選和分解，篩選出的指標(biāo)必須能夠概括和量化組織內(nèi)員工20%的關(guān)鍵行為。KPI指標(biāo)可分為以下三種主要指標(biāo)，分別是績(jī)效類(lèi)指標(biāo)(包括資產(chǎn)盈利水平等)、運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)(包括市場(chǎng)份額等)、組織類(lèi)指標(biāo)(包括滿(mǎn)意度等)。確定KPI指標(biāo)有一個(gè)SMART原則，即“具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、有關(guān)聯(lián)、有時(shí)限，不同層級(jí)的KPI可以按照下圖2-1所示的步驟進(jìn)行。標(biāo)準(zhǔn)360°績(jī)效反饋又稱(chēng)全視角考評(píng)，基本含義是，針對(duì)待考評(píng)對(duì)象的行為，由企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)、了解待考評(píng)對(duì)象的不同級(jí)別的人員展開(kāi)信息反饋，幫助待考評(píng)對(duì)象發(fā)現(xiàn)其行為中的優(yōu)缺點(diǎn)與發(fā)展需求，同時(shí)展開(kāi)優(yōu)化與調(diào)整的一系列活動(dòng)，如3.1.1Z公司概況Z公司是由中國(guó)國(guó)家鐵路集團(tuán)有限公司(前身為中國(guó)鐵路總公司，下文簡(jiǎn)稱(chēng)為集團(tuán)公司)全額出資設(shè)立的直屬子公司，其職能主要包括：在集團(tuán)公司賦予權(quán)限內(nèi)承擔(dān)對(duì)國(guó)有資本的管理和投資的責(zé)任，同時(shí)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)并提供鐵路資產(chǎn)資源和金融保險(xiǎn)服務(wù)等業(yè)務(wù)。1994年原鐵道部出資設(shè)立的ZYJ公司是其前身，A公司在2004年與之重組，企業(yè)曾出資投建數(shù)十個(gè)中大型鐵路基建項(xiàng)目，如京滬高鐵在中國(guó)建設(shè)健全鐵路基礎(chǔ)設(shè)施、發(fā)展交通事業(yè)中做出了突出貢獻(xiàn)。2018年按鐵路公司制改革要求更名為Z公司，注冊(cè)資本金899.9億元。體組織架構(gòu)如圖3-1所示：客戶(hù)服務(wù)部理賠管理部再保部客戶(hù)服務(wù)部理賠管理部再保部銷(xiāo)售二部銷(xiāo)售一部產(chǎn)品精算部年金監(jiān)管與資產(chǎn)管理部金融事業(yè)部(金融研究所)(融資部)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)事業(yè)部產(chǎn)業(yè)投資研究員投資開(kāi)發(fā)事業(yè)部投資與股權(quán)管理部商務(wù)合作部科技信息部法律合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理部審計(jì)稽核部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部(黨委組織部)綜合管理部(董事會(huì)辦公室、黨群工作部)國(guó)鐵融資租賃有限公司全國(guó)煤炭交易中心有限公司國(guó)鐵新投有限公司國(guó)鐵供應(yīng)鏈管理有限公司國(guó)鐵吉訊科技有限公司國(guó)鐵建設(shè)管理有限公司國(guó)鐵融資租賃有限公司全國(guó)煤炭交易中心有限公司國(guó)鐵新投有限公司國(guó)鐵供應(yīng)鏈管理有限公司國(guó)鐵吉訊科技有限公司國(guó)鐵建設(shè)管理有限公司國(guó)鐵保利設(shè)計(jì)院有限公司國(guó)鐵物資有限公司國(guó)鐵建信(北京)資產(chǎn)管理有限公司國(guó)鐵建信(北京)資產(chǎn)管理有限公司由于各控股公司制定自己的公司章程和考核辦法，因此本文所討論的Z公司僅只公司本部，不含各控股公司。3.1.3Z公司人員結(jié)構(gòu)Z公司目前有員工512人，人力資源部門(mén)根據(jù)職工學(xué)歷、年齡和崗位進(jìn)行了類(lèi)別學(xué)歷3本科以下555歲及以上930及以下8技術(shù)人員崗位業(yè)務(wù)人員行政管理人員其他人員6偏高，本科學(xué)歷占45%,碩士研究生占47%,更吸引了部分博士前來(lái)工作，整體學(xué)歷水平在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上；公司年齡結(jié)構(gòu)年輕化，年齡在45歲以下的員工占62%;從人員結(jié)構(gòu)上看，因公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，管理人員和業(yè)務(wù)人員較多，占總數(shù)的72%,專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員相對(duì)較少，占22%。3.2.1Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀在國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的大環(huán)境驅(qū)動(dòng)下，Z公司為適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和公司不斷發(fā)展壯大對(duì)管理水平需求的提高，積極進(jìn)行企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在保證優(yōu)勢(shì)的前提下補(bǔ)足短板。但啟動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)、投資及投資管理、鐵路投融資、招標(biāo)經(jīng)紀(jì)咨詢(xún)?cè)u(píng)估等多種活動(dòng)，涉足經(jīng)營(yíng)跨度大，致使企業(yè)面臨更多的管理難題。公司管理層開(kāi)始明確認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理水平對(duì)公司發(fā)展的重要性，為改變Z公司目前績(jī)效管理現(xiàn)狀，Z公司人力資源部組織公司員工進(jìn)行了一次績(jī)效管理的調(diào)研，現(xiàn)就Z公司目前的績(jī)效管理體系介紹如下：(1)考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)以企業(yè)高層管理人員為主，如(2)考核的實(shí)施機(jī)構(gòu)：公司的人力資源部不僅承擔(dān)著核定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況的統(tǒng)計(jì)，需要每季度根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)各部門(mén)績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)分，更擔(dān)負(fù)著對(duì)季度部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果的復(fù)核、匯總、分析的工作。Z公司員工薪酬分為月度基礎(chǔ)工資和季度(年度)績(jī)效工資。其中，月度基礎(chǔ)工資固定發(fā)放，分別按照季度和年度兩個(gè)周期來(lái)定期展開(kāi)對(duì)績(jī)效工資的考核工(1)月度基本薪酬，是人力資源部根據(jù)職工的學(xué)歷、技術(shù)職稱(chēng)等級(jí)及工作年限核算的崗位工資系數(shù)與崗位工資基數(shù)的乘積，扣除職工當(dāng)月缺勤相應(yīng)的工資，計(jì)算得出的月度固定工資。職工崗位工資系數(shù)如表3-2所示：檔序崗位系數(shù)3高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理一檔2.84高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理二檔2.65高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理三檔2.46業(yè)務(wù)經(jīng)理一檔2.27業(yè)務(wù)經(jīng)理二檔89職工月度基礎(chǔ)工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)(2)績(jī)效考核工資，也就是本文討論的績(jī)效考核制度影響的績(jī)效考核工資，根據(jù)完成公司季度(年度)績(jī)效考核指標(biāo)情況與職工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)相掛鉤，按季度(年度)考核發(fā)放，另績(jī)效計(jì)劃與不同職位的員工對(duì)應(yīng)關(guān)系如表3-3所示：考核部門(mén)實(shí)施部門(mén)考核周期部門(mén)部長(zhǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)層季度、年度考核部門(mén)副部長(zhǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)層季度、年度考核高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理部門(mén)部長(zhǎng)人力資源部季度、年度考核業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員部門(mén)部長(zhǎng)人力資源部季度、年度考核公司領(lǐng)導(dǎo)層即董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和各位副總的薪酬待遇受集團(tuán)公司管控，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由國(guó)鐵集團(tuán)制定，按年度公司經(jīng)營(yíng)情況發(fā)放年度績(jī)效考核獎(jiǎng)，因此不在本績(jī)效考核人員范圍內(nèi)。季度(年度)績(jī)效工資=職工上年季度平均工資×考核等級(jí)發(fā)放比，以下將對(duì)績(jī)效考核等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及過(guò)程進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹?？己酥笜?biāo)分為經(jīng)營(yíng)情況、日常管理、黨建情況三類(lèi)，基本目標(biāo)總分100分，奮斗目標(biāo)總分15分。根據(jù)部門(mén)分類(lèi)設(shè)置指標(biāo)分值，具體如表3-4所示：考核維度業(yè)務(wù)一線(xiàn)部門(mén)綜合性部門(mén)指奮斗奮斗值奮斗收入完成情況無(wú)15分無(wú)15分無(wú)日常管理工作落實(shí)公司年度計(jì)劃完成進(jìn)度10分10分10分10分15分10分工作15分10分10分工作效率10分10分10分工作飽和度10分10分崗位培訓(xùn)10分10分創(chuàng)新精神10分10分服務(wù)意識(shí)10分10分支部黨建工作-總計(jì)分10分分5分100分(1)經(jīng)營(yíng)情況，包括收入完成情況、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，這一指標(biāo)的完成情況由國(guó)鐵集團(tuán)根據(jù)季度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行匯總公布。(2)日常管理，主要分為兩部分，第一部分為工作落實(shí)，公司年度計(jì)劃完成進(jìn)度指公司制定的年度重點(diǎn)工作的完成情況，部門(mén)重點(diǎn)工作指部門(mén)制定的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃的推進(jìn)執(zhí)行情況；第二部分工作表現(xiàn)，根據(jù)部門(mén)工作的工作質(zhì)量、工作效率、工作飽和度等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)分。(3)黨建情況，包括支部黨建工作、黨風(fēng)廉政建設(shè)。支部黨建工作就是根據(jù)公司黨委要求對(duì)各項(xiàng)支部工作的落實(shí)情況，黨風(fēng)廉政建設(shè)就是支部對(duì)黨風(fēng)廉政相關(guān)制度的學(xué)習(xí)及廉潔從業(yè)的情況的反饋。公司鼓勵(lì)各部門(mén)在力所能及的情況下自我加壓，在完成基本考核目標(biāo)的前提下，可根據(jù)實(shí)際完成情況增加奮斗分值，奮斗分值每增加一分，等于基礎(chǔ)分值增加兩分(奮斗分值業(yè)務(wù)部門(mén)最多可增加10分，后援和綜合部門(mén)最多增加5分)。(1)部門(mén)自評(píng)。4、7、10、1月5日前，根據(jù)表3-4所示考核指標(biāo)內(nèi)容，各分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，報(bào)人力資源部(黨委組織部)。(2)部門(mén)互評(píng)。4、7、10、1月8日前，各部門(mén)部長(zhǎng)按照管理職責(zé)分別(或集體研究)對(duì)其他部門(mén)自評(píng)情況按表2-4的考核指標(biāo)內(nèi)容予以審核打分，并將審核意見(jiàn)反饋給人力資源部(黨委組織部),人力資源部根據(jù)各部門(mén)的打分進(jìn)行匯(3)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。4、7、10、1月10日前，人力資源部(黨委組織部)將各(4)結(jié)果測(cè)評(píng)。4、7、10、1月15日前，人力資源部(黨委組織部)按照部門(mén)季度(年度)考核得分=自評(píng)得分×35%+互評(píng)得分×30%+領(lǐng)導(dǎo)打分×對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析后，根據(jù)部門(mén)最終得分按表3-5所示進(jìn)行等級(jí)劃分，優(yōu)秀(80分及以上)、合格(60分-79分)、不合格(60以下),按照評(píng)分情況歸入等級(jí)優(yōu)秀合格不合格分值>80分<60分人力資源部根據(jù)公司績(jī)效考評(píng)結(jié)果的等級(jí)來(lái)確定對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，獲得優(yōu)秀的部門(mén)全體員工按個(gè)人上年度平均季度工資總額的150%發(fā)放績(jī)效考核獎(jiǎng)，合格的按季度平均工資總額的100%發(fā)放，不合格的按季度平均工資總額的50%發(fā)放，如表3-6所示。等級(jí)不合格發(fā)放比例很不利的影響。因此Z須要健全績(jī)效管理系統(tǒng)，基于理論與實(shí)際相聯(lián)本次設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷(詳見(jiàn)附件2)即采用PDCA模型，共包含20道問(wèn)答題。問(wèn)答部分的設(shè)計(jì)思路，是依據(jù)PDCA理論，即在分析Z公司的績(jī)效管理問(wèn)目標(biāo)、管理、考核和反饋四個(gè)維度對(duì)應(yīng)，檢驗(yàn)PDCA各環(huán)節(jié)與員工滿(mǎn)意度的相關(guān)性(如圖3-3)。同時(shí)，以PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)的總體得分情況，來(lái)表征績(jī)效管理題目維度PDCA流程P管理D員工滿(mǎn)意度(17-20題)考核C13-16題圖3-3問(wèn)卷設(shè)計(jì)思路A2.調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)放在企業(yè)所有員工中的占比為77%;41份不具有有效性，在收回問(wèn)卷總數(shù)中的占作答時(shí)間極短),異常問(wèn)卷有7份(作答時(shí)間超長(zhǎng)，且前后態(tài)度明顯不一致)3.問(wèn)卷結(jié)果別為3.4和3.5,而考核與反饋的得分分別為3.1和3.0。這一結(jié)果表明，整體上而對(duì)考核與反饋，滿(mǎn)意度則相對(duì)較低(如表3-7)目標(biāo)管理考核滿(mǎn)意度3.相關(guān)性分析(1)信度和效度檢驗(yàn)分析結(jié)果顯示，問(wèn)卷中與績(jī)效管理相關(guān)的題目有16道(題1-題16),整體的α系數(shù)為0.957,表明基于PDCA理論設(shè)計(jì)的問(wèn)卷可靠性較高，可以用于統(tǒng)計(jì)分析。與滿(mǎn)意度相關(guān)的題目有4道(題17-題20),α系數(shù)為0.980,也克朗巴哈系數(shù)a項(xiàng)數(shù)變量績(jī)效滿(mǎn)意度目標(biāo)管理考核巴特利特顯著性為0.002,低于0.05,表明問(wèn)卷中的問(wèn)題有明顯的相關(guān)性，可以KMO取樣適當(dāng)性度量巴特利特球形度檢驗(yàn)近似卡方自由度(2)因子分析利用SPSS對(duì)與體系完善性相關(guān)的16個(gè)問(wèn)題進(jìn)行主成分分析，選取特征值大于1的因子，最終可以提取出四個(gè)因子，結(jié)合題目?jī)?nèi)容可知，成分因子1,2,3,4分別代表考核、管理、目標(biāo)和反饋，如下表所示。號(hào)題目成分123412確您認(rèn)為自己的績(jī)效目標(biāo)是否足夠明243績(jī)效目標(biāo)與您的崗位職責(zé)是否相關(guān)3現(xiàn)行績(jī)效制度對(duì)你的工作積極性有沒(méi)有影響您認(rèn)為當(dāng)前績(jī)效管理制度與公司長(zhǎng)現(xiàn)行的績(jī)效制度是否有助于工作能力的提升您對(duì)公司的績(jī)效管理制度的態(tài)度是當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)是否公平當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)能否反映你的工作您認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)是否客觀456789243績(jī)效目標(biāo)與您的崗位職責(zé)是否相關(guān)3現(xiàn)行績(jī)效制度對(duì)你的工作積極性有沒(méi)有影響您認(rèn)為當(dāng)前績(jī)效管理制度與公司長(zhǎng)現(xiàn)行的績(jī)效制度是否有助于工作能力的提升您對(duì)公司的績(jī)效管理制度的態(tài)度是當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)是否公平當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)能否反映你的工作您認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)是否客觀456789您認(rèn)為當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)是否重要績(jī)效考核結(jié)果是否透明績(jī)效考核的總結(jié)是否充分績(jī)效考核結(jié)果的反饋溝通是否充分公司績(jī)效管理部門(mén)所起的作用如何累積方差顯示，這四個(gè)成分因子所解釋的累計(jì)方差較高，為91.797%,表明征值提取平方和成分1234(3)相關(guān)性分析標(biāo)理核饋系完意度標(biāo)性顯著性(雙側(cè)>1理性顯著性(雙側(cè)>1核性顯著性(雙側(cè)〉1饋性顯著性(雙側(cè)〉1體皮爾森(Pearson)相關(guān)1系完性善性顯著性(雙側(cè)〉意度皮爾森(Pearson)相關(guān)性顯著性(雙側(cè)〉1①績(jī)效管理體系的“完善性”與“滿(mǎn)意度”之間的Pearson值為0.931,表明在二者之間存在明顯的正相關(guān)，即績(jī)效管理體系越②“目標(biāo)”、“管理”“考核”“反饋”與“滿(mǎn)意度”之間的Pearson值分別為0.759、0.789、0.810、0.710不等同，從大到小依次是：“考核”>“管理”>“目標(biāo)”>“反饋”。工崗位關(guān)聯(lián)性較差，不能起到很好的引導(dǎo)作用。績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在績(jī)效管理過(guò)程中，只有績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)貼合崗位實(shí)際，才能更好地體現(xiàn)績(jī)效管理的價(jià)值，發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。Z公司績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)暴露出以下三方面問(wèn)題：1.與職工工作實(shí)際相脫節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，被考核的主體僅到部門(mén)分類(lèi)層級(jí)，沒(méi)有根據(jù)部門(mén)職能的分工對(duì)各部門(mén)的指標(biāo)進(jìn)行差異化，更沒(méi)有細(xì)化到崗位和職工。工作職責(zé)差異沒(méi)有體現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，考核指標(biāo)沒(méi)有導(dǎo)向性，與實(shí)際工作相脫節(jié)。在實(shí)際工作中，Z公司考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)情況、日常管理、黨建情況三類(lèi)，雖然這三類(lèi)指標(biāo)又包涵二級(jí)指標(biāo)，但是除了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)外，日常管理和黨建情況指標(biāo)都為定性指標(biāo)，考核依據(jù)不夠量化，增加了考核的主觀性。3.考核指標(biāo)固定不變根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司的考核指標(biāo)依舊沿用改制前的，改制后雖然做過(guò)修改但改動(dòng)很小，可以忽略，更沒(méi)有根據(jù)集團(tuán)公司及公司年度發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整，這樣的考核指標(biāo)既不符合實(shí)際工作情況又不符合公司發(fā)展需求，考評(píng)僅限于表面化的，未發(fā)揮其考核員工績(jī)效的真正效用，績(jī)效管理也起不到真正的作用。3.3.2績(jī)效實(shí)施有失公平績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持效益優(yōu)先兼顧公平，若存在不合理現(xiàn)象，將直接影響從業(yè)人員勞動(dòng)的積極性，慢慢滋生懶怠情緒，最終對(duì)公司總體產(chǎn)生影響。所以，績(jī)效考核中的公平性向來(lái)是企業(yè)績(jī)效制度設(shè)計(jì)中一個(gè)重要的考慮因素。在對(duì)Z公司的調(diào)查問(wèn)卷中，職工對(duì)績(jī)效實(shí)施的滿(mǎn)意度較低，結(jié)合Z公司績(jī)效管理制度進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，實(shí)施過(guò)程中存在不公平的現(xiàn)象。1.實(shí)施過(guò)程的透明化程度缺失關(guān)于員工績(jī)效考評(píng)的過(guò)程與結(jié)果，公司目前缺少相應(yīng)的公示途徑，全部考評(píng)流程只限于參與考核的各部門(mén)負(fù)責(zé)人知道，職工僅通過(guò)互相打聽(tīng)了解考核過(guò)程的進(jìn)展和考核結(jié)果的由來(lái)，致使大部分員工對(duì)公司績(jī)效管理的相關(guān)事務(wù)不甚了解?？己藢?shí)施的透明化程度的缺失對(duì)于職工來(lái)講就是考核公平性的缺失，作為被考核的對(duì)象和考核結(jié)果的直接承受者，職工有權(quán)知道考核的各個(gè)環(huán)節(jié)。2.考核層級(jí)缺乏公平性在考核過(guò)程中，職工的績(jī)效考核僅受部門(mén)考核結(jié)果的影響，而部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有進(jìn)行二次分配的制度，致使考核無(wú)法區(qū)分優(yōu)秀員工與懈怠的員工，不管干多干少，不管干好干壞，拿到的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)一樣，績(jī)效考核成了形式主義、表面工程。對(duì)積極性較高、工作效率較高和工作完成度較高的職工難免有失公平。績(jī)效溝通作為績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)中重要的一步，一直非常容易被人力資源管理部門(mén)忽視。但是在實(shí)際工作過(guò)程中，績(jī)效溝通是績(jī)效考核制度實(shí)施的中間環(huán)節(jié)，是連接兩者的橋梁。有效的績(jī)效溝通過(guò)程，可以使員工對(duì)績(jī)效考核制度產(chǎn)生更加全面的了解，也能為他們指明工作方向，督促員工遵循績(jī)效管理要求及標(biāo)準(zhǔn)完成勞動(dòng)任務(wù)，使績(jī)效管理機(jī)制的真正效用得到有效發(fā)揮。反之，由于績(jī)效溝通不到員工在不清楚績(jī)效考核制度的情況下開(kāi)展工作，必然增加了工作的隨意性和主觀能動(dòng)性，容易與部門(mén)的考核要求相偏離，在這種情況下，績(jī)效制度也難以發(fā)揮出良好的激勵(lì)與監(jiān)管作用。Z公司在績(jī)效管理的環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出了缺乏溝通的弊端。結(jié)合Z公司績(jī)效考核制度，公司的考核指標(biāo)沒(méi)有根據(jù)上級(jí)集團(tuán)公司年度重點(diǎn)工作目標(biāo)定期修訂，上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)年度工作目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程的缺乏溝通，也缺乏下級(jí)向上級(jí)反饋的對(duì)績(jī)效目標(biāo)的理解是否到位，設(shè)定是否符合公司發(fā)展的需要的過(guò)程。個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)更是無(wú)從談起，僅靠職工的部門(mén)得分確定，指標(biāo)的設(shè)計(jì)既沒(méi)有目的性也沒(méi)有導(dǎo)向性。2.缺乏對(duì)考核過(guò)程的溝通通過(guò)對(duì)Z公司職工的調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)，大部分員工不清楚績(jī)效考核過(guò)程，這就說(shuō)明Z公司并沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核過(guò)程對(duì)員工進(jìn)行過(guò)輔導(dǎo)溝通，被考核者不知道績(jī)效考核的流程，考核者不掌握被考核者對(duì)考核實(shí)際操作情況，因此績(jī)效考核的作用較難3.缺乏對(duì)考核結(jié)果的溝通Z公司近半數(shù)的職工對(duì)考核結(jié)果漠不關(guān)心，即使有員工對(duì)考核結(jié)果有疑問(wèn)，企業(yè)能否真正應(yīng)用好績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)績(jī)效管理作用的發(fā)揮產(chǎn)生決定性作要解決Z公司目前存在的問(wèn)題，使企業(yè)走出管理困境，根源是解決Z公司1995年5月5日正式設(shè)立的國(guó)家開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)投”)隸2019年獲取200億元人民幣總利潤(rùn)，創(chuàng)下歷史新高。同期，企業(yè)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)160為公司業(yè)績(jī)的第一負(fù)責(zé)人，指揮各部門(mén)部長(zhǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，并對(duì)董事會(huì)匯報(bào)階段性業(yè)務(wù)發(fā)展情況。各部門(mén)部長(zhǎng)作為本部門(mén)的實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展的領(lǐng)導(dǎo)人，完成實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展，并對(duì)總經(jīng)理下達(dá)的經(jīng)營(yíng)決策有建議權(quán)。高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理作為部門(mén)內(nèi)條線(xiàn)管理的小組長(zhǎng)，直接對(duì)主管副部長(zhǎng)匯報(bào)階段性工作，再由分管副部長(zhǎng)匯報(bào)給部長(zhǎng)。業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)經(jīng)理作為直接執(zhí)行者，聽(tīng)從高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)工作的安排和分工，并對(duì)其進(jìn)行工作匯報(bào)。組織結(jié)構(gòu)相似表明公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本路徑是相似的，意味著公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的途徑一致。第三，薪酬結(jié)構(gòu)。下面我們將通過(guò)表3-2所示，通過(guò)羅列國(guó)投公司和Z公司在薪酬構(gòu)成，來(lái)分析兩家企業(yè)的相似性。國(guó)投公司Z公司內(nèi)容周期內(nèi)容周期基本工資根據(jù)學(xué)歷、工齡、月度固定工資件條件核定，包涵五險(xiǎn)一金月度月度月度交通費(fèi)、通訊費(fèi)、書(shū)報(bào)費(fèi)等月度年度績(jī)效考核年度通過(guò)上表我們不難看出，國(guó)投公司與Z公司正在薪酬結(jié)構(gòu)上基本上一致的，都作為國(guó)有投資公司，績(jī)效管理模式雖不是千篇一律，但是考慮到國(guó)有企業(yè)的社會(huì)定位和企業(yè)職能，薪酬結(jié)構(gòu)基本一致也無(wú)可厚非，更何況國(guó)投公司和Z公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)范圍也基本一致。國(guó)投公司在績(jī)效考核指標(biāo)制定的流程上和指標(biāo)的制定上都為Z公司起到了很好的表率作用。下文將以國(guó)投公司績(jī)效考核指標(biāo)體系為模板，提出對(duì)Z公司績(jī)效管理指標(biāo)在制定的流程和指標(biāo)的細(xì)化上的改進(jìn)方案。4.2.1標(biāo)桿企業(yè)——國(guó)投公司1.績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人國(guó)投公司針對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)以及各部門(mén)工作的職責(zé)分工不同，通過(guò)目標(biāo)分解法對(duì)公司總體目標(biāo)分解后，根據(jù)各部門(mén)職責(zé)分工的不同，需要與相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人展開(kāi)深入訪(fǎng)談，形成深刻了解，并聽(tīng)取人力資源部門(mén)的建議，細(xì)化組織戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上設(shè)定成各部門(mén)的考核指標(biāo)。而各部門(mén)則依據(jù)本部門(mén)根據(jù)管理職責(zé)的不同，把考核指標(biāo)按管理層級(jí)分為部門(mén)主管和一般管理人員的KPI,在此分解基礎(chǔ)上建立起層次化的目標(biāo)支撐體系。以國(guó)投公司戰(zhàn)略發(fā)展部考核指標(biāo)為例，如表4-1所示，考核指標(biāo)分為三級(jí)考核指標(biāo)：一級(jí)指標(biāo)確定考核維度，二級(jí)指標(biāo)制定考核方向，三級(jí)指標(biāo)細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)層層分解，職責(zé)明確，考核標(biāo)準(zhǔn)清晰明了。維度具體指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(部門(mén)負(fù)責(zé)人)考核標(biāo)準(zhǔn)(其他管理人員)占比考核周期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%展方案計(jì)劃的有效性和及時(shí)性按照戰(zhàn)略規(guī)劃，是否如期完成工作方案計(jì)劃；是否在實(shí)施年度戰(zhàn)略方案中對(duì)其進(jìn)行了調(diào)整；調(diào)整工作方案計(jì)劃的次數(shù)超過(guò)5,100分>5次，-10分程中是否有調(diào)整?5次>工作計(jì)劃調(diào)整，100分>5次，扣10分年度析報(bào)告的有效性和及時(shí)性資決策的有效性與科學(xué)性；獲取的有效信息在3條以?xún)?nèi)，扣20分；1份<撰寫(xiě)行業(yè)分析報(bào)告，100分<1份，扣10分資決策的意見(jiàn)建議；3條<參與并提出，50分<3條，扣10分；1份<參與撰寫(xiě)行業(yè)分析報(bào)告，50分<1季度企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀依據(jù)，至少出具一份運(yùn)月度戰(zhàn)略發(fā)展部預(yù)算發(fā)生與計(jì)劃比率，預(yù)算有效率在80%和120%之間；得分100;大于120%,負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算發(fā)生與計(jì)劃比率，120%<預(yù)算有效率<80%,100分；預(yù)算有效率>120%,扣15分；預(yù)算月度表4-1戰(zhàn)略發(fā)展部考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))維度具體指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(部門(mén)負(fù)責(zé)人)考核標(biāo)準(zhǔn)(其他管理人員)占比考核周期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%費(fèi)用控制率本月實(shí)際發(fā)生費(fèi)用和上月發(fā)生費(fèi)用間的比率，費(fèi)用控制律大于150%,得分100;大于150%,-10分當(dāng)月實(shí)際發(fā)生費(fèi)用和上月發(fā)生費(fèi)用間的比率，費(fèi)用控制律大于150%,得分100;大于150%,-10分月度員工培訓(xùn)扣10分參加相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)月度日常管理30%率效合作和考核過(guò)程中做出的合作總量間的比率，績(jī)效目標(biāo)值設(shè)定為100%,每低于1%。減1分為0考核期內(nèi)做出的有效工作配合與考核期內(nèi)做出的工作配合總量之比，績(jī)效目標(biāo)值為100%,每低于1%。減1分；完成率<80%,此項(xiàng)得分為0月度管理體系建設(shè)率部門(mén)規(guī)章制度的建認(rèn)真執(zhí)行部門(mén)規(guī)章制月度指標(biāo)的詳細(xì)劃分意味著針對(duì)的崗位職能的細(xì)致化分，從表4-1上我們不難看出，一級(jí)考核指標(biāo)是公司通用考核指標(biāo)，每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位都適用的；二級(jí)考核指標(biāo)是針對(duì)不同部門(mén)工作內(nèi)容的差異設(shè)計(jì)的差異化的考核指標(biāo)；三級(jí)考核指標(biāo)是針對(duì)部門(mén)內(nèi)不同崗位而設(shè)計(jì)的不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。2.量化績(jī)效考核指標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部的工作量一般不好明確，公司的戰(zhàn)略發(fā)展不是一朝一夕能看出成效的，因而績(jī)效指標(biāo)難以測(cè)量。而國(guó)投公司在研究中對(duì)這些抽象工作進(jìn)行量化，形成可間接體現(xiàn)員工工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)針對(duì)此類(lèi)員工績(jī)效考核的目的。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，相關(guān)指標(biāo)用次數(shù)和比例的形式進(jìn)行呈現(xiàn)，使員工的工作業(yè)績(jī)用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，使考核標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，也方便員工對(duì)未來(lái)工作計(jì)劃進(jìn)行清晰地梳理。4.2.2Z公司績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理可為相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到促進(jìn)作用，在設(shè)定這種指標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，更要符合自身工作崗位的實(shí)際。結(jié)合國(guó)投公司戰(zhàn)略發(fā)展部的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路，Z公司在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上借鑒了如下經(jīng)1.清晰績(jī)效考核指標(biāo)制定流程以國(guó)投公司制定績(jī)效考指標(biāo)的流程為例，首先，Z公司打破原有由人力資源部直接將考核指標(biāo)下達(dá)到部門(mén)的方式，改為每年初公司下達(dá)年度工作計(jì)劃后，人力資源部結(jié)合公司年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，與各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通制定部門(mén)考核KPI,下達(dá)部門(mén)的季度、年度績(jī)效考核指標(biāo)，若雙方無(wú)異議，確定指標(biāo)并執(zhí)行考核。這樣使部門(mén)的考核指標(biāo)不僅符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且符合部門(mén)工作實(shí)際。其次，建立個(gè)人KPI,部門(mén)負(fù)責(zé)人與各崗位代表雙向溝通崗位指標(biāo)的KPI,使個(gè)人工作目標(biāo)既能滿(mǎn)足個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展，同時(shí)也符合相應(yīng)部門(mén)考核任務(wù)情況，按照如下流程設(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)。雙向溝通細(xì)化分解部門(mén)績(jī)效目標(biāo)雙向溝通細(xì)化分解2.基于KPI體系的指標(biāo)細(xì)化通過(guò)分析Z公司的考核系統(tǒng)可知，公司原有的考核指標(biāo)不分部門(mén)，不分崗位，公司部門(mén)和崗位統(tǒng)一按經(jīng)營(yíng)、日常管理和黨建工作三個(gè)維度進(jìn)行考核。在借鑒國(guó)投公司績(jī)效指標(biāo)體系過(guò)程中，我們把績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行三方面的細(xì)化。Z公司把考核指標(biāo)根據(jù)部門(mén)職能進(jìn)行了細(xì)化，各部門(mén)不在執(zhí)行統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以投資開(kāi)發(fā)部為例，不再按一線(xiàn)部門(mén)的分類(lèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理、黨建的基礎(chǔ)目標(biāo)和奮斗目標(biāo)的等分類(lèi)進(jìn)行考核，而是針對(duì)部門(mén)職能實(shí)際，設(shè)計(jì)本部門(mén)的考核指標(biāo)體系。如一級(jí)指標(biāo)分類(lèi)的經(jīng)營(yíng)考核項(xiàng)中，不再以公司統(tǒng)一的收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)部門(mén)工作實(shí)際，將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中的二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)情況，細(xì)化為部門(mén)各項(xiàng)業(yè)務(wù)完成率、費(fèi)用節(jié)約率及完成利潤(rùn)率三項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)的舉措，形成適合投資開(kāi)發(fā)部的績(jī)效指標(biāo)考核體系。根據(jù)部門(mén)內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員及部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)的崗位職責(zé)不同，將考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如三級(jí)考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率，業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理考核的標(biāo)準(zhǔn)就是所以考核的標(biāo)準(zhǔn)就是部門(mén)項(xiàng)目匯總計(jì)算的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率。量化績(jī)效考核指標(biāo)。從國(guó)投公司戰(zhàn)略發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置我們可以看出，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都用量化的形式表現(xiàn)出來(lái)，使抽象的工作數(shù)據(jù)化，可衡量化。Z公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)，也借鑒此思路，工作業(yè)績(jī)盡量以數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)。原來(lái)的考核只有經(jīng)營(yíng)情況、日常管理及黨建情況這樣的定性指標(biāo)，考核的主觀性較強(qiáng)，這樣的指標(biāo)設(shè)定既沒(méi)有考核意義，考核結(jié)果也沒(méi)有參考價(jià)值。新設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)，做到量化考核標(biāo)準(zhǔn)，例如工作成果最不好衡量的二級(jí)黨建指標(biāo)，現(xiàn)行考核體系黨建工作僅分為黨建工作和黨風(fēng)廉政建設(shè)，新的指標(biāo)體系把黨建工作的細(xì)化成三會(huì)一課制度、民主生活會(huì)制度和民主生活會(huì)制度落實(shí)情況三個(gè)三級(jí)指標(biāo)，按學(xué)時(shí)來(lái)統(tǒng)計(jì)計(jì)量，并且按照學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)來(lái)劃分等級(jí)。這樣通過(guò)數(shù)據(jù)表現(xiàn)不僅可以直接地表現(xiàn)出員工的工作業(yè)績(jī)，完成員工工作的量化過(guò)程，這對(duì)提高績(jī)效考核的客觀與公正性提供支持，同時(shí)也減少了考核的難度，為績(jī)效管理的具體操作提供支持。3.動(dòng)態(tài)修正績(jī)效考核指標(biāo)公司是發(fā)展的，指標(biāo)也不能一成不變，所以為保證Z公司每一個(gè)部門(mén)及其從業(yè)者的勞動(dòng)目標(biāo)契合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在制定個(gè)人績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要根據(jù)公司下達(dá)的年度工作計(jì)劃分解下來(lái)的部門(mén)考核指標(biāo)來(lái)設(shè)定，結(jié)合年度(季度)工作實(shí)際，每季度按工作實(shí)際動(dòng)態(tài)調(diào)整個(gè)人和部門(mén)考核指標(biāo)。二級(jí)指標(biāo)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)收入完成率70%,二一等：5分按參與項(xiàng)目分別加算按項(xiàng)目匯總計(jì)算完成率成本節(jié)支率個(gè)部門(mén)完成完成投資項(xiàng)目通過(guò)公司會(huì)議研究數(shù)量日常管理工作落實(shí)項(xiàng)目報(bào)備率二15%二分三分參與項(xiàng)目部門(mén)項(xiàng)目項(xiàng)目檔案移交率項(xiàng)目追蹤回訪(fǎng)率一等：完成>90%,二等：三等：完成<參與項(xiàng)目審批項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)估比例80%,二等：良參與項(xiàng)目部門(mén)項(xiàng)目匯總合規(guī)經(jīng)營(yíng)評(píng)估比例二等≤2次，三等>3次門(mén)會(huì)議上部門(mén)在月交班上完成工作任務(wù)進(jìn)度一等=按時(shí)，二等≤與進(jìn)度差10%,三等>與進(jìn)成情況部門(mén)重點(diǎn)工作時(shí)間是否做與工一等=否，二應(yīng)工作狀態(tài)一等：>100學(xué)時(shí)，二等：71-100學(xué)時(shí)，三等：<70次個(gè)人參加的公司級(jí)培訓(xùn)部門(mén)組織的各類(lèi)培訓(xùn)提出有關(guān)公司建設(shè)和工作建議的想法或工個(gè)納數(shù)量部門(mén)員公納總數(shù)表4-2投資開(kāi)發(fā)部績(jī)效考核指標(biāo)(續(xù))部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)黨建活動(dòng)落實(shí)三會(huì)一課制度一等：均按時(shí)—是否如期參與是否如期開(kāi)展落實(shí)民主生活會(huì)制度參加次數(shù)5次以?xún)?nèi)二等：3三等：0分是否按時(shí)參加是否按時(shí)組織組織生活會(huì)制度落實(shí)建設(shè)一等：按時(shí)是否按時(shí)學(xué)習(xí)是否按時(shí)學(xué)習(xí)次數(shù)3次以?xún)?nèi)涉及人員不參加考核未出政情均5分是否涉及是否涉及4.3績(jī)效管理公平性設(shè)計(jì)4.3.1標(biāo)桿企業(yè)——國(guó)投公司國(guó)投公司績(jī)效管理公平性的應(yīng)用，不只停留在考核的步驟上，還對(duì)績(jī)效考指標(biāo)基本都為定量指標(biāo)，如表3-3所示，考核指標(biāo)都用比例的形式體現(xiàn)出來(lái)，讓中10-15%的員工考評(píng)可得A,少于45%的員工得B,40-50%的為C,5-10%的員工考評(píng)為D和E。下表為具體的考評(píng)等級(jí)與有關(guān)績(jī)效工資水平情況。等級(jí)A(優(yōu)秀)B(良好)C(稱(chēng)職)D(基本稱(chēng)職)E(不稱(chēng)職)40%月基本薪酬無(wú)比率(%)55根據(jù)考評(píng)結(jié)果，國(guó)投公司有涇渭分明的獎(jiǎng)懲制度，在等級(jí)考評(píng)中，得A-D的員工都可以額外得到40%-10%月基本薪酬的額外獎(jiǎng)勵(lì)，D和E的員工，當(dāng)年4.3.2Z公司績(jī)效管理公平性設(shè)計(jì)作表現(xiàn)，減少主觀因素給考核結(jié)果帶來(lái)的提高評(píng)分結(jié)果的準(zhǔn)確性。另一方面，在指標(biāo)的制定上增加溝通環(huán)節(jié)，在充分爭(zhēng)取被考核者意愿的基礎(chǔ)上使指標(biāo)的制定更加貼近工作實(shí)際，公平對(duì)待每個(gè)崗位、每個(gè)部門(mén)的員工，使考核更能落到實(shí)處。最后一方面，考核指標(biāo)的細(xì)化，由原來(lái)的二級(jí)指標(biāo)細(xì)化為三級(jí)指標(biāo)，更加增加了針對(duì)不同崗位的指標(biāo)制定，考核指標(biāo)科學(xué)化的制定，才能有助于考核工作公平性的實(shí)現(xiàn)。2.考核實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)化Z公司現(xiàn)有的績(jī)效考核過(guò)程中，僅只有參與考核過(guò)程的管理人員和人力資源部門(mén)清楚考核過(guò)程，被考核者全程只是被動(dòng)接受考核結(jié)果。在考核過(guò)程公開(kāi)化的設(shè)計(jì)中，Z公司人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)收集的績(jī)效考核資料進(jìn)行匯總分析，得出的結(jié)果在季度例會(huì)上征得公司領(lǐng)導(dǎo)人員和中層的同意后，把績(jī)效考核的流程和結(jié)果進(jìn)行為期15天的公示。如果職工有反對(duì)意見(jiàn)，人力資源部門(mén)收集后召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)進(jìn)行討論下達(dá)終極測(cè)評(píng)結(jié)果。3.考核結(jié)果的公平性績(jī)效考核應(yīng)杜絕好人主義，平均主義。學(xué)習(xí)國(guó)投公司績(jī)效考核等級(jí)劃分的做法，Z公司可以采用分?jǐn)?shù)及比例的綜合排序方法對(duì)考核實(shí)行強(qiáng)制劃分，如表4-4所示，級(jí)在員工中的比重等級(jí)說(shuō)明A(優(yōu)秀)做出突出貢獻(xiàn)，績(jī)效考核成績(jī)明顯高于其他員工B(良好)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)于大多數(shù)員工C(一般)基本完成崗位要求職責(zé)及工作績(jī)效考核成績(jī)不低于70分D(達(dá)標(biāo))績(jī)效考核成績(jī)明顯落后于大多數(shù)員工且工作完成度較低績(jī)效考核成績(jī)低于70分E(不達(dá)標(biāo))上一季度考核成績(jī)?yōu)镈或E級(jí)后沒(méi)有明顯提高與國(guó)投公司一致，Z公司根據(jù)職工業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，按照一定的比例將考評(píng)結(jié)果分為A、B、C、D、E,員工的百分比設(shè)定了各個(gè)等級(jí)的職工數(shù)量，而考核要求是對(duì)于分?jǐn)?shù)的底線(xiàn)設(shè)定，兩條標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)執(zhí)行，這樣考核的結(jié)果也更有說(shuō)服力，也更加公平公正。有效的績(jī)效管理離不開(kāi)高效地溝通，績(jī)效管理工作要求在諸多方面進(jìn)行有效交流，包括績(jī)效考評(píng)、績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效反饋?？梢园阉醋髫灤┛?jī)效管理全流程的一個(gè)步驟，是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。國(guó)投公司在績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通經(jīng)驗(yàn)給Z公司起到了良好的示范作用。下文將以國(guó)投公司在績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的溝通方法為示范，對(duì)Z公司在績(jī)效考核指標(biāo)制定、績(jī)效考核實(shí)施和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這三個(gè)環(huán)節(jié)中的溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)。良好的溝通是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的保障，國(guó)投公司有效的上下級(jí)溝通對(duì)Z公司績(jī)效溝通方面做出了良好的示范。各方的交流互動(dòng)直接關(guān)系到考核活動(dòng)是否能夠有序推進(jìn)，在考評(píng)的實(shí)踐中，一般的績(jī)效考核是由上而下逐步的進(jìn)行，體現(xiàn)出一定層次性特征。一方面，在具體的績(jī)效考核過(guò)程中，在雙方目標(biāo)達(dá)成一致情況下，就默認(rèn)為對(duì)應(yīng)的考核方案完善，員工對(duì)方案會(huì)認(rèn)同，在工作中也會(huì)努力去完成目標(biāo)。另一方面，在具體的執(zhí)行過(guò)程中，員工的工作熱情的激勵(lì)可能存在不完善的情況，適當(dāng)?shù)臏贤ê罂蛇M(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。國(guó)投公司設(shè)計(jì)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是以雙方的交流為前提的。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定是公司董事會(huì)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行雙向溝通制定的。明確職工的績(jī)效目標(biāo)，公司管理者在詳細(xì)調(diào)查部門(mén)員工的實(shí)際能力情況下，通過(guò)不同的方式明確了解員工的訴求和反饋情況后，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化而設(shè)定出合理的部門(mén)員工目標(biāo)。并且對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)的分解和細(xì)化，都會(huì)與實(shí)際執(zhí)行部門(mén)和執(zhí)行者進(jìn)行雙向溝通。2.績(jī)效實(shí)施的溝通在績(jī)效考核實(shí)施期間，管理者應(yīng)該和員工通過(guò)不同的方式進(jìn)行交流與溝通，既要溝通實(shí)施中遇到的困難，又要適當(dāng)?shù)募m正員工行為偏差。公司各級(jí)管理者在溝通過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)員工遇到困難，則應(yīng)該幫助其找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法，從而消除障礙并保證工作順利完成。如果在交流時(shí)發(fā)現(xiàn)員工為達(dá)成目標(biāo)而做出一些不恰當(dāng)?shù)呐e動(dòng)，則管理者需要進(jìn)行糾正，盡可能的控制不利影響。在具體實(shí)行過(guò)程應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核階段的溝通制度化，從而為高效的交流和溝通提供支持。在溝通通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)投公司對(duì)績(jī)效管理的溝通方式，認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通不僅僅是對(duì)績(jī)效考核過(guò)程、反饋的溝通，更是貫穿績(jī)效管理全流程的一個(gè)步驟，是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。Z公司需要健全績(jī)效管理反饋與溝通機(jī)制以完善企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理問(wèn)題。下面就Z公司對(duì)績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核實(shí)施等進(jìn)行具體論述。與國(guó)投公司一致，在績(jī)效計(jì)劃階段，人力資源部及各部門(mén)責(zé)任主體應(yīng)與待考評(píng)對(duì)象展開(kāi)雙向交流，應(yīng)對(duì)待考評(píng)部門(mén)細(xì)致說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的原則與標(biāo)準(zhǔn)，共同設(shè)計(jì)各部門(mén)績(jī)效管理目標(biāo)，部門(mén)負(fù)責(zé)人要向部門(mén)內(nèi)部職工溝通崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和原則，共同設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考評(píng)目標(biāo)。職工能夠共同制定個(gè)人目標(biāo)。組織職工的加入，績(jī)效管理既可以反映職工的思想，績(jī)效管理能夠更為順利地實(shí)施，而且有利于提高員工對(duì)績(jī)效管理的了解和認(rèn)識(shí)水平，同時(shí)可以在績(jī)效管理期間更好地遵循考評(píng)的要求來(lái)完成考核任務(wù)。按照國(guó)投公司的