第一章績(jī)效管理綜述

第一章績(jī)效管理綜述

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過對(duì)本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，掌握以下內(nèi)容：績(jī)效與績(jī)效管理的含義；績(jī)效管理的特征、

意義、目的及其戰(zhàn)略地位；影響員工績(jī)效的因素以及企業(yè)績(jī)改管理存在的問題與績(jī)效管理

體系的主要內(nèi)容。

【關(guān)鍵概念】

績(jī)效(Performance)績(jī)效管理(PerformanceManagement)人力資源管理(Human

ResourceManagement)

【引導(dǎo)案例】

新的時(shí)代來臨之際，我們有必要對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行一下回顧和展望。我們首先回

顧一下全球范圍內(nèi)發(fā)生的與綺效管理有關(guān)的新聞：

(1)2013年11月微軟宣布放棄員工排序。

(2)2015年GE正式宣布放棄活力曲線(強(qiáng)制分布)。

(3)2015年3月德勤宣布重塑績(jī)效管理，因?yàn)榫_效管理已經(jīng)跟不上公司目標(biāo)的完成。

(4)2015年7月埃森哲宣右放棄年度績(jī)效評(píng)估和排名，以項(xiàng)目制方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

(5)2015年8月歐特克重新設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，取消績(jī)效評(píng)估，通過人才九宮格取代等

級(jí)制來與薪酬掛鉤。

相關(guān)的分析文章標(biāo)題如下：

(1)后GE時(shí)代，績(jī)效管理該怎么做？

(2)不可迷信GoogleOKRs考核。

(3)傳說微軟、戴爾和GE都不做績(jī)效評(píng)估了，你信嗎？

(4)績(jī)效管理毀了索尼。

(5)綺效管理做到今天，到底怎么啦？

在日常人力資源管理的各種峰會(huì)中，越來越多人力資源管理人員提出了做績(jī)效管理遇

到的挑戰(zhàn)?？偨Y(jié)起來大概有以下八條：

第一，過度地依賴KPI。KPI表示關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，比較適合考核固定崗位的工作結(jié)果。

而現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，工作類型更多的是知識(shí)型、創(chuàng)新型，而不是大工業(yè)化時(shí)代的機(jī)

械操作?，F(xiàn)在的工作內(nèi)容更加復(fù)雜，也可能無法預(yù)料工作的結(jié)果，這個(gè)時(shí)候無法依賴KPL

第二，績(jī)效評(píng)估的過程很難做到真正的公平公正，因?yàn)橛腥藶榈囊蛩貐⑴c。所以經(jīng)理

門的職業(yè)化程度和成熟度決定了績(jī)效考核的成功與否。

第三，很多員工認(rèn)為績(jī)效管理是懲罰而不是幫助他提升，所以績(jī)效管理是在錯(cuò)誤的道

略上前進(jìn)。

第四，年度績(jī)效考核操作方法阻礙了持續(xù)的反饋。現(xiàn)在很多公司一年做一次績(jī)效而談，

或者半年做一次績(jī)效面談，這樣的方法阻止了持續(xù)的反饋?？?jī)效管理的持續(xù)反饋應(yīng)該是每

周談，每月談，每個(gè)季度都在談，這才是持續(xù)。

第五，績(jī)效管理溝通，傳統(tǒng)的面談更注重消極的反饋，指出員工哪里做得不好，這樣

對(duì)員工也有一種負(fù)面的影響。

第六，企業(yè)運(yùn)用強(qiáng)制分布，員工必須分出優(yōu)、良和差，破壞了合作的氛圍。

第七，直接按照KPI算出來的分?jǐn)?shù)給員工發(fā)獎(jiǎng)金、晉升或者是降職，經(jīng)理們都質(zhì)疑這

是不是可靠的、可依賴的數(shù)據(jù)結(jié)果。

第八，傳統(tǒng)的績(jī)效管理沒有真正體現(xiàn)績(jī)效薪酬。很多優(yōu)秀員工并沒有得到相應(yīng)的利益

分配，而業(yè)績(jī)一般的員工獎(jiǎng)金也還不錯(cuò)，所以要體現(xiàn)優(yōu)秀員二的價(jià)值。

那么我們?nèi)绾蝸響?yīng)對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理遇到的挑戰(zhàn)呢？

根據(jù)美世咨詢公司(以下簡(jiǎn)稱美世)2015年進(jìn)行的績(jī)效管理調(diào)研，有超過一半的組織計(jì)劃

在未來的18個(gè)月內(nèi)，對(duì)目前的績(jī)效管理進(jìn)行重塑與調(diào)整。美世薪酬業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人蒂姆?尼斯

認(rèn)為目前的綺效管理體系已經(jīng)生法跟上組織迅猛發(fā)展的步伐，公司正在尋求更加靈活、敏

捷與及時(shí)反債的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式，而傳統(tǒng)僵化的績(jī)效管理體系已無法支撐。這也是績(jī)效管理

成為員工抱怨的主要原因，它更多的是讓經(jīng)理把員工放到等級(jí)排名中，而非經(jīng)理及時(shí)地與

員工進(jìn)行信息溝通與反饋。

美世認(rèn)為下一代績(jī)效管理體系需要企業(yè)去改善現(xiàn)有體系，而非放棄現(xiàn)有體系，因?yàn)槟?/p>

前的績(jī)效管理并非一無是處，很多好的實(shí)踐可以延續(xù)。但是如果組織希望培養(yǎng)高績(jī)效文化，

吸引與留住人才，還是需要對(duì)績(jī)效管理體系做一些根本性的改變。

以下是美世認(rèn)為的未來實(shí)施績(jī)效變革需要了解的八大新趨勢(shì)。

(1)績(jī)效考核將進(jìn)行變革而非取消。管理焦點(diǎn)將從年度績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)向績(jī)效對(duì)話與輔導(dǎo)，

更關(guān)注人才發(fā)展，而非簡(jiǎn)單的對(duì)目標(biāo)值的考核。績(jī)效管理的核心本來就是通過對(duì)話與輔導(dǎo)

提升員工能力。只是在過去，有太多的公司為了短期的業(yè)績(jī)把考核放在首位，而且績(jī)效考

核等同于績(jī)效管理，現(xiàn)在這種觀念正在慢慢轉(zhuǎn)變。

(2)企業(yè)文化和價(jià)值觀與績(jī)效管理更加緊密地結(jié)合。從考核員工“固定”的工作成果轉(zhuǎn)

向關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，讓他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)更加出色。把績(jī)效管理作為一個(gè)持續(xù)性的管

理活動(dòng)，而不是一年一次的“事件”。我們從世界500強(qiáng)公司的考核內(nèi)容上可以看出來，比

如GE公司，考核內(nèi)容分為工作業(yè)綺和成長(zhǎng)性價(jià)值：Google,考核工作業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)，而

能力是企業(yè)價(jià)值觀的行為體現(xiàn)；阿里巴巴的價(jià)值現(xiàn)考核占整人考核比例的50%o

(3)針對(duì)不同的員工類型，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核模式，而非一刀切。GE對(duì)于管理人員

的考核方式與普通員工不同，它有一套專門的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如它的九宮格人才管理。所以

無論是考核內(nèi)容、考核模板、考核頻率，在一家公司也可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，沒必要一定是

統(tǒng)一的。

(4)放棄績(jī)效等級(jí)、績(jī)效排名強(qiáng)制分布?？?jī)效等級(jí)與排名是給員工貼標(biāo)簽，并不利于員

工績(jī)效的提高。如果評(píng)級(jí)不能完全消除，那么員工就只能到處被貼上簡(jiǎn)化的標(biāo)簽。包括GE、

微軟在內(nèi)的很多500強(qiáng)企業(yè)宣布放棄績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布，這并不是放棄績(jī)效考核，它們只

是把績(jī)效考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了績(jī)效溝通與人才發(fā)展上。這是一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變。但是不同企

業(yè)的績(jī)效文化發(fā)展層次不一樣，是否國(guó)內(nèi)的企業(yè)一定要學(xué)習(xí)與追隨，值得商榷。可能在一

個(gè)績(jī)效文化還沒有很好形成的公司，一個(gè)剛開始執(zhí)行績(jī)效考核的公司，使用績(jī)效等級(jí)的強(qiáng)

制分布會(huì)有助于大家對(duì)績(jī)效管理的理解與熟悉，等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再放棄也未嘗不可。畢

克GE也是執(zhí)行了30多年才放棄的。

(5)把績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)分離。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行直接的公式化計(jì)算從而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式

已經(jīng)開始受到質(zhì)疑，尤其是工作成果是定性、較難衡量的或者是通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。

Google從英特爾那里學(xué)到OKRs(目標(biāo)和主要結(jié)果)后，在全公司實(shí)施。有一點(diǎn)需要特別提出，

GoogleOKRs雖然進(jìn)行季度打分，但是分值不與獎(jiǎng)金和升職掛鉤。這是個(gè)大膽的嘗試，畢

竟目前國(guó)內(nèi)企業(yè)大部分的績(jī)效打分結(jié)果是與薪酬激勵(lì)掛鉤的，我們也一直提倡績(jī)效結(jié)果的

積極運(yùn)用。

(6)持續(xù)的反饋。經(jīng)理與員工在績(jī)效對(duì)話上的互動(dòng)頻率、關(guān)注焦點(diǎn)和互動(dòng)質(zhì)量都將影響

績(jī)效對(duì)?話的質(zhì)量，這能幫助經(jīng)理得到及時(shí)的反饋與跟陣。微軟、GE等很多大公司，多年來

一直都在努力推動(dòng)持續(xù)溝通，很多公司開設(shè)績(jī)效反饋與溝通培訓(xùn)課程，要求所有管理層參

加。Google的培訓(xùn)課堂上會(huì)發(fā)給經(jīng)理們“績(jī)效和發(fā)展討論指向”，指導(dǎo)經(jīng)理如何進(jìn)行績(jī)效面

談與反饋。希望所有的企業(yè)能對(duì)這一點(diǎn)足夠重視，給予一線經(jīng)理們更多的培訓(xùn)與指導(dǎo)，尤

其是新晉升經(jīng)理。

(7)最新技術(shù)的使用。移動(dòng)技術(shù)可以使績(jī)效反饋更加迅捷和個(gè)性化。GE推出的績(jī)效溝

通App就是最好的證明，相信這個(gè)技術(shù)趨勢(shì)對(duì)綺效管理發(fā)展也是一個(gè)很好的推動(dòng)。

(8)使管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者。培養(yǎng)一線管理者，使他們成為更好的員工教練和導(dǎo)師，使他

門能夠更多的就員工的能力和績(jī)效進(jìn)行談話，而不是僅僅批評(píng)員工做錯(cuò)了什么。把經(jīng)理的

角色轉(zhuǎn)化成績(jī)效輔導(dǎo)教練與導(dǎo)師是所有企業(yè)努力發(fā)展的方向?？?jī)效管理相關(guān)的技術(shù)、流程、

模式的變革與轉(zhuǎn)換，最終都需要我們的一線經(jīng)理去運(yùn)用與實(shí)踐,，所以他們是績(jī)效管理中最

重要的角色。

績(jī)效管理是企業(yè)永遠(yuǎn)的命題，我們需要不停地實(shí)踐與改萋。

(資料來源：)

盡管績(jī)效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實(shí)踐了很多年，國(guó)內(nèi)企業(yè)的

先行者也在20世紀(jì)90年代初就將績(jī)效管理引入并在企業(yè)推行，但從實(shí)踐的結(jié)果來看，國(guó)

內(nèi)企業(yè)的績(jī)效之路并不平坦，一些企業(yè)依然不能很好地駕馭它。更為糟糕的情況是，很多

管理后己經(jīng)開始懷疑：績(jī)效管理到底是否適合中國(guó)的國(guó)情，績(jī)效管理是不是就是人力資源

管理者窗臺(tái)上的那個(gè)漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，企業(yè)是否還值得為它付

出更多。

績(jī)效管理在我國(guó)的不少企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，一些企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅止于

認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理只是一個(gè)概念，而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)HR(人力資源)工作者和具

有一定管理思想的人，對(duì)其他人來說，績(jī)效管理是什么，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作

用，依舊是個(gè)不折不扣的空白，即使一些人對(duì)績(jī)效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽略

了實(shí)施績(jī)效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也會(huì)導(dǎo)致實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于表面，大

家互相應(yīng)付，機(jī)械地填寫表格，對(duì)付任務(wù)，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是

大鍋飯，從而出現(xiàn)了績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)水土不服的局面。

其實(shí)績(jī)效管理宛如一把雙刃劍，它既可以改善企業(yè)的績(jī)效，同時(shí)也能使企業(yè)的績(jī)效向

不好的方向發(fā)展，搞不好還要傷害企業(yè)自身。關(guān)鍵在于企業(yè)能否真正領(lǐng)悟績(jī)效管理的真諦,

能否根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的實(shí)際情況適時(shí)進(jìn)行績(jī)效管理，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

企業(yè)關(guān)心績(jī)效不容置疑，任何一個(gè)有責(zé)任心的企業(yè)管理者每天的工作都圍繞企業(yè)績(jī)效

來進(jìn)行是不容置疑的，無論是長(zhǎng)期計(jì)劃還是短期安排、無論是個(gè)人業(yè)績(jī)還是企業(yè)業(yè)績(jī)、無

論是利潤(rùn)考量還是社會(huì)貢獻(xiàn)，只要有目標(biāo)有方向，這就是“績(jī)效”問題，只是不同性質(zhì)的

組織“績(jī)效目標(biāo)”不同而已，因此績(jī)效管理是組織的永久話題。

第一節(jié)績(jī)效與績(jī)效管理的概念

對(duì)任何一個(gè)組織而言，如何有效地調(diào)動(dòng)員工的枳極性，蘢掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地

提高他們的績(jī)效水平，都是十分重要的。員工在工作中的績(jī)效表現(xiàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)

的最基本要素,，因此，如何管理員工績(jī)效就成為管理者非常關(guān)心的問題。本書把員工績(jī)效

管理鎖定為主要探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績(jī)效管理均指

的是員工績(jī)效管理。

一、績(jī)效概述

1.績(jī)效的概念

從管理學(xué)的角度來看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是絹織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層

面上的有效輸出。它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在企業(yè)個(gè)人績(jī)效

實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定

的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人，只要每一個(gè)人都達(dá)成了組織的要

求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成力于個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)

致組織的失敗。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，績(jī)效與薪酬是組織和員工之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)

組織的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提

條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)了其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)

系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而這一原則正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本規(guī)則。

從社會(huì)學(xué)的角度來看，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的

那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而他的績(jī)效乂保障其他人的生存權(quán)

利。因此，出色地完成他的績(jī)效是他作為社會(huì)一員的義務(wù)，他受饋于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。

古語道：“川積細(xì)流，海納百川?！边@正為我們揭示了績(jī)效的內(nèi)涵。組織績(jī)效來源于各

團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效來源于每個(gè)員工所創(chuàng)造的合力，追本溯源，每個(gè)層次的績(jī)效

均來源于員工績(jī)效。萬丈高臺(tái)，起于壘土，員工績(jī)效即是根基。同時(shí)，員工個(gè)人的表現(xiàn)又

不能脫離組織和團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)航，否則將無績(jī)效可談。

很顯然，績(jī)效是一個(gè)多義的概念，從管理實(shí)踐的歷程來看，人們對(duì)于績(jī)效的認(rèn)識(shí)是不

斷發(fā)展的：從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客的需要；從強(qiáng)調(diào)“即期績(jī)效”

發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績(jī)效”。從種種說法可以看出，績(jī)效實(shí)際上反映的是員工在一定時(shí)期內(nèi)以

某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程（簡(jiǎn)而言之，我們一般認(rèn)為績(jī)效指的是那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作

行為、方式及其結(jié)果，也就是說績(jī)效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。

管理學(xué)認(rèn)為績(jī)效可以分為員工績(jī)效和組織績(jī)效。員工績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工

作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)

量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。

員工績(jī)效和組織績(jī)效是既相互區(qū)別又密切聯(lián)系的兩個(gè)概念。兩者的區(qū)別在于其側(cè)重點(diǎn)

不同，員工績(jī)效著重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織績(jī)效側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。兩者的

聯(lián)系主要表現(xiàn)在：一方面，員工績(jī)效直接影響著組織績(jī)效；另一方面，組織在其運(yùn)行過程

中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否也會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，在研究

員工績(jī)效問題時(shí).，必須同時(shí)考慮組織因素。

2.績(jī)效的特點(diǎn)

為了更深入地理解績(jī)效的概念，讓我們來看看績(jī)效具有哪些性質(zhì)。根據(jù)我們對(duì)績(jī)效的

定義，績(jī)效具有以下三個(gè)特點(diǎn)。

(1)多因性?？?jī)效的多因性是指一個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制

于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素的影響，也與組織的

制度和機(jī)制有關(guān)，同時(shí)更受到員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的影響。

(2)多維性?？?jī)效的多維性指的是需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效。比如考察

一個(gè)部門經(jīng)理的績(jī)效時(shí)，我們不僅要看他的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，還要綜合考慮他的管理指

標(biāo)，如對(duì)部下的監(jiān)控、指導(dǎo)以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評(píng)價(jià)各種軟、硬指標(biāo)

得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)論。通常，我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)

度和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的情況。

(3)動(dòng)態(tài)性。績(jī)效的第三個(gè)特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)性。我們知道，員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而

發(fā)生變化。原來較差的績(jī)效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績(jī)效也有可能變差。這就要求我們

在評(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)充分注意績(jī)效的動(dòng)態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關(guān)

績(jī)效的問題。

二、績(jī)效管理的含義

1.績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理就是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)而對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制

訂、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目

的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。

2.績(jī)效管理的意義

(1)績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體。績(jī)效管理通過為每個(gè)員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，

可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體?？?jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，從而使公司的

戰(zhàn)略通過績(jī)效目標(biāo)的制定層層不傳。

(2)績(jī)效管理是構(gòu)建并強(qiáng)化企業(yè)文化的工具?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對(duì)企業(yè)

文化的認(rèn)識(shí)卻并不是很深入，很多還只是停留在兒句象征性的宣傳口號(hào)上。其實(shí)企業(yè)文化

的核心是?個(gè)企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則，那么績(jī)效管理在企業(yè)價(jià)值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么

作用呢？我們通常認(rèn)為有強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。

①強(qiáng)化作用：如果一個(gè)企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，那么在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，就要考慮各

崗位間的合作指標(biāo)以及部門總體績(jī)效對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的影響，如果企業(yè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)、平穩(wěn)的

發(fā)展，績(jī)效考核則不僅要考核銷售額，還要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率及新市場(chǎng)的開拓賦予更多

的權(quán)重。如果企業(yè)看中員工能刀的提高，則在設(shè)計(jì)績(jī)效考核要素時(shí)，不僅要強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果,

更多關(guān)注的應(yīng)該是員工的行為過程和工作表現(xiàn)。

②構(gòu)建作用：企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價(jià)值觀以更新自身的企

業(yè)文化，而那些新的價(jià)值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的，因而，新價(jià)值觀的構(gòu)建就要

通過在績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合新價(jià)值觀的內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。

(3)績(jī)效管理是提升管理水平的有效手段“績(jī)效管理是基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)進(jìn)行管理改進(jìn)的

有效手段。其特殊功效如下。

①能提高企業(yè)計(jì)劃的有效性。一些企業(yè)要么是沒有計(jì)劃，要么就是計(jì)劃過于死板，導(dǎo)

致計(jì)劃在執(zhí)行的過程中有效性很差，這種狀況致使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)處于不可控制的狀態(tài)，

而績(jī)效管理在一定程度上可以彌補(bǔ)這一缺陷。由于績(jī)效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)

必須認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而可以修正計(jì)劃。

②能提高管理者的管理水平。一些管理者缺乏管理知識(shí)和技能，不懂得如何有效地整

合企業(yè)內(nèi)的資源，不知道如何管人。而績(jī)效管理則要求管理者要完成制訂工作計(jì)劃、評(píng)價(jià)

員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績(jī)效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平，就要設(shè)

計(jì)一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理省的行為。

③易于暴露企業(yè)存在的問題。一個(gè)看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，可能會(huì)

使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的淮確性、管理者的管理技能、

考核目標(biāo)的有效性等。這些問題如果越堆越多，就會(huì)像“溫水煮青蛙”一樣，使企業(yè)在不

知不覺中陷入困境。

(4)績(jī)效管理促使員工進(jìn)步，并使其職業(yè)發(fā)展能力得到提升。

對(duì)于個(gè)人而言，績(jī)效管理可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)地建立績(jī)效

檔案，可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)，因而可以有針對(duì)性地開發(fā)培訓(xùn)計(jì)戈IJ，提高員工績(jī)效

能力，并且可以作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績(jī)效

管理中，一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績(jī)效

過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

績(jī)效管理的目的不僅僅是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，不僅僅是得到一個(gè)獎(jiǎng)懲的依據(jù)，

因?yàn)楠?jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是

對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，

提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù),

不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值。

(5)為完成下一期的績(jī)效指標(biāo)做準(zhǔn)備。

績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)(continuousimprovement),包括對(duì)F績(jī)效管理體系的持續(xù)

改進(jìn)。因?yàn)?，一個(gè)績(jī)效考核體系的真正成功同樣需要在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)。成功企業(yè)績(jī)

效管理的成功經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績(jī)效考核體系要經(jīng)歷一兩年的實(shí)施才能真正完善起來，尤其是管

理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

總之，科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)企'業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)有著深遠(yuǎn)的影響

和意義。

企業(yè)內(nèi)任一組織的設(shè)置是為了促使企業(yè)功能可以發(fā)揮到極致；人力資源管理存在的價(jià)

值在于能協(xié)助組織正常地運(yùn)作；“績(jī)效管理”的目的就在「使人力資源可以發(fā)揮極大的作用，

終極目的是使企業(yè)的組織發(fā)揮應(yīng)有的企業(yè)功能，產(chǎn)生滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造企

業(yè)賴以生存的價(jià)值。

對(duì)員工來說，績(jī)效管理是“檢討過去”“把握現(xiàn)在”與“策劃未來”的工作，通過檢討、

把握與策劃，促使企業(yè)組織內(nèi)的成員得以發(fā)揮潛能，創(chuàng)造價(jià)值。就縱向剖面而言，“過去”

“現(xiàn)在”與“未來”在時(shí)間上提供了對(duì)績(jī)效的管理切入點(diǎn)：就橫向的關(guān)聯(lián)而言，是工作、

意愿與能力的交互表現(xiàn)(performance)”

“績(jī)效管理”的重心是“二作”，但卻不能忽視“能力”與“意愿”的影響。在管理運(yùn)

作過程中，“工作”的成果，深受“能力”與“意愿”兩個(gè)因素遞回互涉的影響，不斷地蓄

積或消耗企業(yè)組織的資源，形成企業(yè)組織得以生存的關(guān)鍵。

此時(shí)，“績(jī)效管理”的主要對(duì)象是“人力資源”，如何使“人力資源”發(fā)揮極致，產(chǎn)生

應(yīng)有的附加價(jià)值，使企業(yè)獲利，除了對(duì)“工作”的管理外，對(duì)于“能力”與“意愿”亦不

能忽視，否則就無法達(dá)成組織目標(biāo)。

三、績(jī)效管理與績(jī)效考核的差異

對(duì)于很多企業(yè)來說，雖然講的是“績(jī)效管理”，但實(shí)際操作的卻往往是“績(jī)效考核”，

并且認(rèn)為績(jī)效管理就是填表和交表。這兩個(gè)概念的混淆，己經(jīng)成為如今企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理

的一大誤區(qū)。要想使績(jī)效管理成功，必須正本清源，糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

有效的績(jī)效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃及公司的

總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定個(gè)人的工作計(jì)劃和目標(biāo)。

1.績(jī)效管理過程中管理者與員工應(yīng)達(dá)成的承諾

績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識(shí)的過

程。在此過程中，管理者和員工達(dá)成的承諾必須規(guī)定以下兒人方面。

?希望員工完成的工作目標(biāo)。

?員工的工作表現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的影響。

?衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

?員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績(jī)。

?指明績(jī)效管理中會(huì)遇到的障礙并尋求排除辦法。

2.績(jī)效管理的程序

績(jī)效管理的程序主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效改

進(jìn)與導(dǎo)入，幾個(gè)步驟往復(fù)循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)組織和員工的績(jī)效改進(jìn)，如圖1-1所示。

?績(jī)效管理首先應(yīng)當(dāng)是管理?？?jī)效管理同樣是管理者三常管理的一部分，它沒有什

么特殊性，更不只是人力資源部的專利。

?績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程。績(jī)效管理是通過管理者和員工持續(xù)不斷地溝通，

并最終達(dá)成協(xié)議來保證完成的。

?績(jī)效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。結(jié)果固然重要，但在績(jī)效

管理循環(huán)過程中的計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和反饋，也是必須要強(qiáng)調(diào)的。

~績(jī)效考核

績(jī)效實(shí)施~「績(jī)效反饋與面談

績(jī)效計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入

圖1-1績(jī)效管理程序循環(huán)

(資料來源：赫爾曼?阿吉斯(HcrmanAguinis).績(jī)效管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008：30)

3.對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

首先，我們應(yīng)當(dāng)糾正企業(yè)在績(jī)效管理上較為普遍的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

績(jī)效管理不是：

?簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。

?績(jī)效考核。

?一組評(píng)價(jià)表。

?專為尋找員工的錯(cuò)處，對(duì)員工嚴(yán)加控制，重控制、輕管理。

?只是人力資源部的工作。

?作為強(qiáng)迫員工更好或更努力工作的大棒。

?一年只需一次的填表工作。

?只在績(jī)效不盡如人意時(shí)使用。

?加薪，晉級(jí)時(shí)使用，重短期，輕長(zhǎng)期.

?對(duì)事不對(duì)人。

?制訂計(jì)劃、確定標(biāo)準(zhǔn)，重計(jì)劃、輕執(zhí)行。

?只是采用績(jī)效工資，重結(jié)果、輕過程。

?針對(duì)管理者的績(jī)效，重高層、輕低層。

?只是管理者的事，重管理、輕參與。

4.績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核是績(jī)效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的

一個(gè)環(huán)節(jié)或部分。

?績(jī)效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么，被稱為結(jié)果取向的評(píng)估。不僅

要對(duì)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核，還要對(duì)目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

?績(jī)效考核要在與員工個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績(jī)效。

?績(jī)效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自身的績(jī)效。

績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的、制度性的。

績(jī)效考核的結(jié)果可以作為激勵(lì)和發(fā)展的依據(jù)。

5.績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系

通過.上面的分析?，我們可以看出績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績(jī)效管理

的一種手段?？?jī)效考核實(shí)質(zhì)上反映的是過去的績(jī)效，而不是未來的績(jī)效。而績(jī)效管理更注

重的是對(duì)未來績(jī)效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

1）績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別

?績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)；而績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分、一個(gè)

環(huán)節(jié)。

?績(jī)效管理是一個(gè)過程，是注重過程的管理；而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)。

?績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效地規(guī)劃企業(yè)

和員工的未來發(fā)展；而績(jī)效考核則是回顧過去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。

?績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法：而績(jī)效考核只是考核的一

個(gè)手段。

?績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)；而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小。

?績(jī)效管理注重事先的溝通與承諾：而績(jī)效考核則只注重事后的評(píng)估。

?績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高：而績(jī)效考核側(cè)重于判斷和評(píng)估，

?績(jī)效管理幫助管理者與員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系，使管理者和員工站在一起；

而單純的績(jī)效考核則使管理者與員工站到了對(duì)立的兩面,距離越來越遠(yuǎn)，制造緊

張的氣氛和關(guān)系。

2）績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系

績(jī)效管理與績(jī)效考核的聯(lián)系是，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通

過績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷地提高績(jī)效管理的水平和

有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲

得理想的績(jī)效水平。

第二節(jié)影響員工績(jī)效的因素

員工個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效相互聯(lián)系，不可分割。員工績(jī)效的高低直接影響

公司的盈利狀況及未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。

一、個(gè)人興趣

興趣是工作的動(dòng)力。如果員工對(duì)一份工作感興趣，做起來就會(huì)事半功倍；相反，如果

員工對(duì)一?份工作缺乏興趣，做起來就會(huì)事倍功半。舉個(gè)例子來說，同樣是做營(yíng)銷，員工A

對(duì)營(yíng)銷非常感興趣，那么他就會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)營(yíng)銷方面的知識(shí)，主動(dòng)去聯(lián)系已有客戶和挖掘

潛在客戶，在遇到挫折時(shí)也不會(huì)輕易地放棄；員工B對(duì)營(yíng)銷工作缺乏興趣，他在開拓市場(chǎng)

及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動(dòng)性就會(huì)明顯低于員工A,遇到挫折時(shí)可能也會(huì)輕易放棄。

那么在月末或季末進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，誰的得分高就顯而易見了。

二、與崗位的適應(yīng)性

每個(gè)人的性格都是不同的C有的人性格外向，善于言談.人際關(guān)系能力強(qiáng)，喜歡在公

眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實(shí)，喜歡獨(dú)立地去思考問題。不同性

格的人所適合的崗位也不同，例如喜歡與人打交道的人，我們就應(yīng)該把他安排在銷售或公

關(guān)的崗位上；對(duì)于比較保守、比較內(nèi)向、比較細(xì)心的人，我們就應(yīng)該把他安排在會(huì)計(jì)或?qū)?/p>

計(jì)的崗位上；而對(duì)于善于獨(dú)立思考的人，安排他去搞學(xué)術(shù)則是比較適合的。其實(shí)，對(duì)于不

同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。也許在某崗位上，員工A

的能力低于員工B,但在另一崗位上，員工A的能力又可能高于員工B。我們要做的是，

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希谷吮M其才.同等情況下，性格不適合某

一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績(jī)效肯定是不一樣的。

三、是否感到公平

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工經(jīng)常會(huì)就自己的所得與其池人的所得相比較。當(dāng)自己的

所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平。要

么要求公司提高自己的所得，要么自己減少對(duì)公司的付出。同時(shí)，他也會(huì)將自己現(xiàn)在所得

與付出之比的數(shù)值與自己以前所得與付出之比的數(shù)值相比較，當(dāng)前者較小時(shí)，他也會(huì)感到

明顯的不公平，而自動(dòng)減少對(duì)公司的付出。無論發(fā)生哪一種情況，員工的績(jī)效都會(huì)或多或

少地降低。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用

保密工資制、積極主動(dòng)地與員工進(jìn)行溝通等。

四、公司的激勵(lì)

這里的激勵(lì)包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司

的薪酬和福利；精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果公司的薪酬

低于行'業(yè)的平均水平，這在一定程度.上就會(huì)影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響員工的績(jī)效,

長(zhǎng)期下去，員工流動(dòng)率就會(huì)增高。人既是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果

公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，那么公司現(xiàn)有的員工便會(huì)感到自己所做

的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長(zhǎng)期下去也會(huì)出現(xiàn)績(jī)效下滑的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵(lì)

還是精神激勵(lì)，都應(yīng)該體現(xiàn)及時(shí)的原則，如果激勵(lì)不及時(shí)，就起不到應(yīng)有的效果。

五、企業(yè)考核體系的影響

每個(gè)企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體

系的公司不到總數(shù)的20%。也就是說，大多數(shù)公司的績(jī)效考核或流于形式，或有失公平，

或起不到應(yīng)有的效果。例如，某企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績(jī)都比同一部

門員工B要好，但每次到年末考核時(shí)，他的得分都跟員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎(jiǎng)金

也都是一樣的。逐漸地，在A心中就形成了一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變

得不怎么努力，也不那么積極主動(dòng)地去工作了，他的實(shí)際績(jī)效自然就降低了。

六、工作環(huán)境

工作環(huán)境對(duì)員工績(jī)效的影響是巨大的。良好、令人舒適的工作環(huán)境，會(huì)讓員工提高工

作效率，從而有利于自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人不安或不適的工作環(huán)境，會(huì)讓員工效率

低下，不利于潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅是指地理環(huán)境，同時(shí)也包括人文環(huán)境。當(dāng)

一個(gè)員工處于一個(gè)充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進(jìn)取、彼比之間相互激勵(lì)與促進(jìn)的團(tuán)隊(duì)

中時(shí)，他個(gè)人的績(jī)效肯定也會(huì)高；相反，當(dāng)一個(gè)員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼

此之間不提供任何幫助的團(tuán)隊(duì)中時(shí)，他個(gè)人的績(jī)效肯定也會(huì)低。這是團(tuán)隊(duì)氛圍對(duì)個(gè)人影響

的集中體現(xiàn)。再舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：公司的一位員工工作場(chǎng)所離家很遠(yuǎn)，每天都得坐兩個(gè)小

時(shí)左右的公交車去上班，然而公司沒有考慮他的實(shí)際情況，每次他因路上耽擱而遲到時(shí)都

要給予一定的懲罰，這就大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了

離職的念頭。

七、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果

當(dāng)公司新開拓一個(gè)市場(chǎng)或新開發(fā)一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時(shí)，就必然要有員工來進(jìn)

行相關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系或操作。但芻?點(diǎn)需要指出的是，員工對(duì)新的事物并不是很熟悉，所以

要給他們提供培訓(xùn)與指導(dǎo)。員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績(jī)的好壞除了自身因素的影響外，

與培訓(xùn)的效果也直接相關(guān)。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位，僅僅敷衍了事，

帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，影響他們潛能的發(fā)揮。

此外，對(duì)新加入公司的員工也要提供相關(guān)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的潛訓(xùn)，特別是剛剛走出校門的

大學(xué)生，他們理論知識(shí)可能比較扎實(shí)，但實(shí)踐技能仍然缺乏，培訓(xùn)的目的是讓他們盡快地

了解公司的文化與章程，及早融入公司，同時(shí)給予他們工作崗位上的指導(dǎo)，提高其未來工

作的績(jī)效。

影響員工績(jī)效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對(duì)

于員工自身的因素，我們一定要積極主動(dòng)地與員工進(jìn)行溝通，幫助他們解決問題：對(duì)于公

司層面的影響因素，要找出問題的關(guān)鍵點(diǎn)，及時(shí)對(duì)問題做出處理，從而提高員工的實(shí)際工

作績(jī)效。

第三節(jié)企業(yè)績(jī)效管理定位的誤區(qū)

隨著市場(chǎng)改革的深化與現(xiàn)代金融企業(yè)制度的建立，企業(yè)績(jī)效管理不斷由簡(jiǎn)單向復(fù)雜、

由低級(jí)向高級(jí)、由粗放向精細(xì)發(fā)展，對(duì)個(gè)人績(jī)效水平提升和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要作用

逐漸顯現(xiàn)。但其發(fā)展水平和階段仍有待繼續(xù)推進(jìn)，特別是受制于企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)現(xiàn)代

管理發(fā)展程度，不同類別企業(yè)績(jī)效管理水平參差不齊，甚至部分企業(yè)還未建立起完整、科

學(xué)的績(jī)效管理體系或處在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)階段?？傮w來說，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理

發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展速度和規(guī)模并不適應(yīng)，仍待提高，績(jī)效管理仍然存在需要改進(jìn)和完善的地

方，如定位不清、執(zhí)行不力、基礎(chǔ)不強(qiáng)等，這些問題的及時(shí)有效解決對(duì)企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型與

長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)起步較晚，同時(shí)績(jī)效管理相關(guān)理論研究也

較為滯后，對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐支持有限。我國(guó)企業(yè)在借鑒國(guó)外先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)

合自身實(shí)際對(duì)績(jī)效管理理解各異，且認(rèn)識(shí)不深刻、不全面，導(dǎo)致對(duì)績(jī)效管理的定位存在明

顯的誤區(qū)。

一、認(rèn)為績(jī)效管理即績(jī)效管理，戰(zhàn)略缺位

企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)，而績(jī)效管理作為人力資源管理的重要構(gòu)成，

是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要工具和手段。從績(jī)效管理的流程來看，績(jī)效管理從戰(zhàn)略目

標(biāo)出發(fā)，層層分解成具體指標(biāo)，并最終回歸至戰(zhàn)略目標(biāo)，可見兩者之間緊密的聯(lián)結(jié)與關(guān)系。

而在實(shí)踐中，企業(yè)績(jī)效管理往往與戰(zhàn)略脫節(jié)，這種脫節(jié)主要體現(xiàn)為以下四種形式：

(1)戰(zhàn)略本身缺失。部分企業(yè)還處在傳統(tǒng)管理階段，缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與定位，導(dǎo)致

其經(jīng)營(yíng)管理缺乏前瞻性、目標(biāo)性與發(fā)展定力，績(jī)效管理自然乜無法與發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)。

(2)慣性微調(diào)或沿用歷史方案。部分企業(yè)即使有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與定位，但在構(gòu)建績(jī)效

管理體系時(shí)，并未將其與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，僅根據(jù)往年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)制訂當(dāng)年績(jī)效計(jì)劃或者一成不變

地沿用往年績(jī)效計(jì)劃，且在制訂過程中被考核對(duì)象與考核機(jī)構(gòu)通過博弈存在“討價(jià)還價(jià)”

的空間，內(nèi)部溝通成本較高，不利于整體戰(zhàn)略目標(biāo)和組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

(3)部門利益訴求形成固化操作。企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,

并以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但在實(shí)際操作中，各職能部門/經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)主要考慮部門利益，往

往單純根據(jù)部門/機(jī)構(gòu)的工作職能與內(nèi)容來制定與執(zhí)行績(jī)效管理，未給予發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)考核

指標(biāo)足夠的重視，雖然能夠明晰部門角色，并促使其為之努力，卻缺乏從戰(zhàn)略到職能再到

崗位的績(jī)效目標(biāo)分解過程，戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效落實(shí)到部門目標(biāo)，導(dǎo)致“只見樹木，不見森

林”(程廣林、李岐，2008)?,出現(xiàn)“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象，最終績(jī)效結(jié)果缺失戰(zhàn)略核心，不能

有效體現(xiàn)績(jī)效管理的初衷。

(4)時(shí)間滯后形成脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)在分解為績(jī)效目標(biāo)時(shí)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是其中的過渡。

體執(zhí)行時(shí)，績(jī)效計(jì)劃往往圍繞每年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來制訂,而部分企業(yè)容易出現(xiàn)績(jī)效計(jì)

劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在時(shí)間上的錯(cuò)配，績(jī)效計(jì)劃先于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂，從而在操作上導(dǎo)致

績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的脫節(jié)，紐織戰(zhàn)略喪失了對(duì)績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。

二、認(rèn)為績(jī)效管理即績(jī)效考核，流程脫漏

企業(yè)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。企業(yè)通過績(jī)效管理將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分

解至經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門、員工，形成完整的、具有嚴(yán)密內(nèi)在邏輯的體系，目標(biāo)管理與過程

管理并重，計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，構(gòu)成

了-?個(gè)完整的管理過程，且一個(gè)管理過程的結(jié)束開啟另?個(gè)管理過程起始，循環(huán)往復(fù)，螺

旋上升。企業(yè)績(jī)效管理的目的是通過系列手段以明確的目標(biāo)、暢順的信息溝通、有效的激

①程廣林，李岐.基于戰(zhàn)略、關(guān)注流程、強(qiáng)調(diào)平衡——商業(yè)銀行未來績(jī)效管理系統(tǒng)展望[J].農(nóng)村金融研究,

2008(9)：9-15.

勵(lì)來發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識(shí)并解決問題，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略FI標(biāo)與組織績(jī)效的提升。計(jì)劃制訂是績(jī)效

管理的基礎(chǔ)，績(jī)效輔導(dǎo)是形成一致認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵，績(jī)效考核評(píng)估是判斷目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的重要

工具，結(jié)果運(yùn)用是激勵(lì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段，四者缺一不可，在績(jī)效管理實(shí)踐中，無論是

由于處在傳統(tǒng)績(jī)效管理階段，還是由于本身對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位，部分企業(yè)會(huì)將績(jī)效考

核從績(jī)效管理中剝離出來，并將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，乂偏概全。此外，企業(yè)作為獨(dú)

立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)法人，其首要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化,將盈利性指標(biāo)作為績(jī)效考核

的重點(diǎn)。但在實(shí)際操作中，部分企業(yè)將績(jī)效考核等同于業(yè)績(jī)考核，考核指標(biāo)圍繞經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

設(shè)置，重視業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而忽略了員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致考核有失偏頗，考慮不周。

三、認(rèn)為績(jī)效管理即約束工具，定位失真

績(jī)效管理的定位直接關(guān)系到績(jī)效管理的內(nèi)容與指標(biāo)體系的建設(shè)，進(jìn)而影響如何實(shí)施與

實(shí)施成效。不同主體對(duì)績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)各不相同，對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理是結(jié)果管理，

也是過程管理，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解確定經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門、員工的績(jī)效目標(biāo)，然后

通過員工、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來促進(jìn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并最終通

過在績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中的問題發(fā)現(xiàn)與問題解決來改善經(jīng)營(yíng)管理，提升員工和組織的績(jī)效。部

分企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的定位模糊，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中將績(jī)效管理作為一種監(jiān)督、約束員工的

工具進(jìn)行運(yùn)用，使得績(jī)效管理的應(yīng)用出現(xiàn)偏誤；或者直接將績(jī)效管理定位為監(jiān)督約束工具,

而片面、過度的強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)的定位容易導(dǎo)致員工的抵觸情緒，不僅不利于推動(dòng)績(jī)效管理

工作的開展，還不利于凝心聚力，構(gòu)建和諧積極的企業(yè)文化。

四、認(rèn)為績(jī)效管理即部門內(nèi)部工作，參與不全

傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)考評(píng)階段重視對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的考核評(píng)價(jià)，以績(jī)效考核為主，考核指標(biāo)大多為財(cái)

務(wù)類指標(biāo)，考核內(nèi)容與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)和財(cái)務(wù)類資產(chǎn)分配相關(guān)，故此階段牽頭績(jī)效管理的主

要為財(cái)務(wù)部門。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部門的定位由人事

行政管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，績(jī)效管理也從傳統(tǒng)以機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)的考核向以人為中心、

內(nèi)容更多維、流程更完善的績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，故績(jī)效管理的牽頭工作逐漸由人力資源部門承

接?？?jī)效管理部門作為績(jī)效管理的專家，其職責(zé)主要是制定相關(guān)政策制度、操作規(guī)則，組

織績(jī)效培訓(xùn)，并推動(dòng)監(jiān)督各部門完成績(jī)效任務(wù)。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，牽頭部門無論

是財(cái)務(wù)部門還是人力資源部門，由于管理人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清，往往將績(jī)效管理定位

為部門內(nèi)部工作，認(rèn)為是績(jī)效管理部門的職能之一，而忽視其他部門在績(jī)效管理工作中的

配合作用及其在相關(guān)領(lǐng)域績(jī)效管理實(shí)踐中的主導(dǎo)作用，在經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門層面就失去了

全員參與的基本條件。

第四節(jié)企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行的不足

粗淺領(lǐng)會(huì)績(jī)效管理理念、狹隘理解績(jī)效管理內(nèi)涵、片面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理價(jià)值、模糊定位

績(jī)效管理目標(biāo)等在理論上對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，形成企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知誤區(qū)。這些

認(rèn)知誤區(qū)最直接的影響便是在績(jī)效管理實(shí)施過程中存在不完善、不科學(xué)、不合理之處。

一、績(jī)效管理過程不完善

績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，從績(jī)效計(jì)劃制訂，到績(jī)效輔導(dǎo)，再到績(jī)效考核評(píng)估，最

后到績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，形成全過程績(jī)效管理的閉環(huán)。企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)機(jī)

構(gòu)/職能部門、員工全程、全員參與到閉環(huán)之中，共同商榷明確績(jī)效考核的目標(biāo)與內(nèi)容，并

在績(jī)效管理實(shí)施過程中通過持續(xù)不斷的溝通、咨詢、輔導(dǎo)等方式分析問題的成因、探尋問

題的解決措施，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升。大部分企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施執(zhí)行并不完善,

績(jī)效管理過程有待優(yōu)化。

1.績(jī)效管理環(huán)節(jié)殘缺，階段割裂

績(jī)效管理過程中的監(jiān)督與控制可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏，但如前文所述，大部分

企業(yè)在執(zhí)行時(shí)往往過度強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的監(jiān)督約束作用，從而過于重視績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，

對(duì)績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)重視不夠或直接忽視，不能形成績(jī)效管理完整的閉環(huán)。此外，由于

績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用流于形式或單一化、片面化，績(jī)效管理結(jié)果未被有效運(yùn)用或僅作為經(jīng)營(yíng)

業(yè)績(jī)考核和員工薪酬獎(jiǎng)金的依據(jù)，使得績(jī)效管理每個(gè)階段完全獨(dú)立，績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)連續(xù)

性被中斷。上一年的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)于下一年績(jī)效計(jì)劃制訂具有重要的參考和借鑒意義，

如果將兩者完全割裂，則喪失了績(jī)效計(jì)劃制訂的經(jīng)驗(yàn)事實(shí)基礎(chǔ)。

2.績(jī)效管理溝通欠缺，獨(dú)是獨(dú)非

持續(xù)、開放、有效的溝通在績(jī)效管理中將考核者與被考核者連接到同一陣線，而不是

立場(chǎng)完全對(duì)立的主體。溝通在績(jī)效管理中的重要性不言而喻，各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)涉及溝通?？?jī)

效計(jì)劃制訂階段，結(jié)合員工能力充分溝通，適度設(shè)定考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，保證員工對(duì)績(jī)效目

標(biāo)的認(rèn)知、認(rèn)可；績(jī)效實(shí)施過程中，結(jié)合績(jī)效執(zhí)行情況充分溝通，適時(shí)指導(dǎo)糾偏，保證員

工目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性；績(jī)效考核階段，結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)充分溝通，適當(dāng)修正調(diào)

整，保證員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同；績(jī)效輔導(dǎo)階段，結(jié)合問題充分溝通，分析問題的成因，

激發(fā)員工解決問題的主動(dòng)性：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用階段，結(jié)合考核結(jié)果充分溝通，客觀全面

地總結(jié)過去，合理有效地預(yù)測(cè)未來，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。部分企業(yè)由于考核者績(jī)效

管理經(jīng)驗(yàn)或技能不足，或缺乏績(jī)效溝通意識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效管理過程中溝通欠缺，在績(jī)效計(jì)劃

制訂、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效輔導(dǎo)及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用中，員工全過程或部分階段處在被

動(dòng)接受的地位，缺乏指導(dǎo)與參與，喪失了在績(jī)效管理中的主動(dòng)性，使得平等的雙向溝通變

成自上而下的單向監(jiān)管，可能導(dǎo)致員工的誤解與懷疑，乃至抵觸情緒，導(dǎo)致績(jī)效管理缺乏

員工認(rèn)同支持的基礎(chǔ)，缺乏共同目標(biāo)的引導(dǎo)，在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，或流于形式而無法順利

有效執(zhí)行。

二、績(jī)效考核方式不科學(xué)

績(jī)效考核方式本身并不存在優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于深刻理解績(jī)效管理的內(nèi)涵與精髓，結(jié)

合自身實(shí)際選擇相適應(yīng)的績(jī)效考核方式，并加以正確使用。我國(guó)大部分企業(yè)引入績(jī)效管理

的時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)績(jī)效管理的理念、內(nèi)涵等理解還不夠準(zhǔn)確，并未形成一套科學(xué)、完整的績(jī)

效管理體系，績(jī)效考核方式存在不合理之處。在運(yùn)用中仍需進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、

理解，優(yōu)化完善績(jī)效管理實(shí)踐，促使績(jī)效考核方式與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，促進(jìn)績(jī)效考核工具

合理化、科學(xué)化。

1.績(jī)效考核指標(biāo)需完善

在與戰(zhàn)略承接的績(jī)效管理體系下，績(jī)效考核指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。受傳統(tǒng)績(jī)效管

理理念與信息技術(shù)的影響，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)仍不完善，指標(biāo)覆蓋范圍不全面，有失偏頗:

指標(biāo)考核設(shè)計(jì)不合理，有待精確。

先說說績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不全面吧，部分企業(yè)僅關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展

引導(dǎo)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)關(guān)注短期業(yè)績(jī)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展?？己酥笜?biāo)圍繞年度經(jīng)營(yíng)情況(如存貸款余額增長(zhǎng)

情況、營(yíng)業(yè)收入、中間業(yè)務(wù)收入等)設(shè)置，而未考慮企業(yè)的未來發(fā)展，容易引起短視行為，

使得企業(yè)行為不具前瞻性和戰(zhàn)略定力，不利于長(zhǎng)期發(fā)展。

(2)重視定量評(píng)估，而忽視定性評(píng)價(jià)。定量指標(biāo)采用數(shù)據(jù)形式進(jìn)行計(jì)量，相對(duì)于定性指

標(biāo)，更加直觀清晰、客觀獨(dú)立、便于實(shí)施操作，因此備受青睞。但部分企業(yè)過度依賴定量

指標(biāo)，忽視諸如客戶滿意度、客戶服務(wù)質(zhì)量、員工價(jià)值觀、態(tài)度能力、行為表現(xiàn)等對(duì)企業(yè)

發(fā)展有重要影響的定性指標(biāo)，容易因?yàn)槎恐笜?biāo)的結(jié)果導(dǎo)向與數(shù)量化導(dǎo)致績(jī)效管理偏向考

核工作結(jié)果與現(xiàn)象，過于刻板與生硬，而忽略工作過程與質(zhì)量的考核，割裂工作過程與結(jié)

果的有機(jī)統(tǒng)一，缺乏平衡與人本關(guān)懷的柔性，從而偏離績(jī)效管理初衷，誤導(dǎo)員工行為，影

響企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

(3)偏向財(cái)務(wù)類指標(biāo)，而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的營(yíng)利性決定了其在日常經(jīng)營(yíng)管理中關(guān)

注費(fèi)用、成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)，并通過規(guī)模、效益、資產(chǎn)質(zhì)量等財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主的績(jī)

效考核內(nèi)容來引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)行為與業(yè)務(wù)發(fā)展，而對(duì)客戶維護(hù)、員工成長(zhǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、

風(fēng)險(xiǎn)控制等非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注度不夠，不能真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的整體情況，無法給經(jīng)營(yíng)

管理決策與轉(zhuǎn)型升級(jí)提供有效支持，容易集聚并引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

(4)注重完成情況考核，而忽視成本核算。大部分企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將整體目標(biāo)拆

分至經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)形成績(jī)效管理的考核內(nèi)容，因此在考核評(píng)估時(shí)，將指標(biāo)的完成情況作為重點(diǎn)

評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，未考慮因指標(biāo)完成而投入的人、財(cái)、物等成本與資源，可能出現(xiàn)為完成任務(wù)而

加大成本投入的現(xiàn)象，導(dǎo)致浪費(fèi)發(fā)生，不利于企業(yè)效益提升。

這里再說一下指標(biāo)考核設(shè)計(jì)不合理。部分企業(yè)信息技術(shù)的發(fā)展并不能很好地支撐其業(yè)

務(wù)的發(fā)展與績(jī)效管理的發(fā)展，數(shù)據(jù)儲(chǔ)備、數(shù)據(jù)質(zhì)量及數(shù)據(jù)應(yīng)力還未達(dá)到精確計(jì)量、科學(xué)評(píng)

估的要求，有時(shí)為保證績(jī)效考核的全面性與有效性，只能將部分考核指標(biāo)進(jìn)行模糊化處理,

或模擬應(yīng)用，或使用替代變量，從而導(dǎo)致考核不夠精細(xì)，參數(shù)設(shè)計(jì)較粗，不能精準(zhǔn)識(shí)別業(yè)

務(wù)產(chǎn)品貢獻(xiàn)的細(xì)分差異，考核指標(biāo)質(zhì)量有待提升。

2.績(jī)效考核工具需改進(jìn)

隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展豐富，績(jī)效考核評(píng)估的方式方法越來越多。在企業(yè)中較為常

用的有平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)管理(MBO)、360度考核、經(jīng)濟(jì)增加值

(EVA)等。各種考核評(píng)估工具都是在一定的歷史環(huán)境和背景下產(chǎn)生的，各自具有相應(yīng)的應(yīng)用

條件和要求，各具優(yōu)劣勢(shì)。不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展階段、管理體系、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、戰(zhàn)略目標(biāo)、

實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況選擇與之相適應(yīng)的績(jī)效考核工具和績(jī)效管理指標(biāo)，在發(fā)展到一定程度亦可根

據(jù)需要將幾種考核工具結(jié)合起來，綜合運(yùn)用，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成一個(gè)更為完善的績(jī)效管理體

系。但受制于對(duì)績(jī)效管理理念理解的差異及其現(xiàn)代企業(yè)管理制度尚未完全建立，目前大部

分企業(yè)開展績(jī)效管理的時(shí)間較短，對(duì)績(jī)效考核工具的掌控不到位，績(jī)效管理效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)

到預(yù)期，績(jī)效管理的效率與質(zhì)量仍待提升。例如，對(duì)績(jī)效管理工具理解有限，實(shí)踐應(yīng)用不

理想，使用的工具形似神不似，內(nèi)涵缺失，內(nèi)容不完整；指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，過度重視短期

經(jīng)營(yíng)效益；考核指標(biāo)體系僵化；考核流程缺失等。此外，部分企業(yè)由「對(duì)績(jī)效管理理解不

充分，導(dǎo)致績(jī)效管理工具的選擇與使用和企業(yè)發(fā)展階段不適應(yīng)，使績(jī)效管理無法支撐企業(yè)

的發(fā)展。從更深入的層面來講，企、也還應(yīng)不斷提高績(jī)效計(jì)量水平，完善績(jī)效核算規(guī)則，科

學(xué)化績(jī)效參數(shù)設(shè)定，以保障績(jī)效考核的及時(shí)性、有效性與可靠性。

3.績(jī)效考核路徑需精細(xì)

精細(xì)化的績(jī)效管理不止停留在經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門層面，還進(jìn)一步延展至產(chǎn)品、員工和

客戶層面，形成多維的、立體的績(jī)效管理體系，促使績(jī)效評(píng)價(jià)更為有效科學(xué)，為經(jīng)營(yíng)管理

提供更好的決策依據(jù)。現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效管理大多到經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和職能部門層面，而沒有進(jìn)一步

細(xì)分至產(chǎn)品、員工和客戶層面,產(chǎn)品維度績(jī)效考核缺位，導(dǎo)致員工和客戶維度也無法進(jìn)行

有效的績(jī)效考核，因此無法精準(zhǔn)、精細(xì)地判斷各種產(chǎn)品的業(yè)績(jī)、價(jià)值貢獻(xiàn)及發(fā)展趨勢(shì)，在

員工層面也不易體現(xiàn)多勞多得的管理理念，導(dǎo)致公平與效率雙重?fù)p失，無法為經(jīng)營(yíng)管理決

策提供有效支撐。同時(shí)，隨著向集約化經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型，企業(yè)很多部門向?qū)I(yè)部門、利潤(rùn)

中心轉(zhuǎn)化，考核路徑未精細(xì)到產(chǎn)品的績(jī)效管理，無法匹配企業(yè)部門的轉(zhuǎn)型，底層考核不清

晰導(dǎo)致成本核算與資源配置無法精細(xì)化、精準(zhǔn)化，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.績(jī)效考核時(shí)效需優(yōu)化

企、也績(jī)效管理是一個(gè)一直處在動(dòng)態(tài)變化過程中的體系，其評(píng)價(jià)時(shí)效性尤為重要。評(píng)價(jià)

的時(shí)效性主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)的頻率、對(duì)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)管理理念變化的適應(yīng)、評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)性、

考核的連續(xù)性四個(gè)方面。評(píng)價(jià)頻率需要根據(jù)不同情形、不同性質(zhì)指標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)時(shí)間點(diǎn)，使

得考核結(jié)果能夠及時(shí)有效地反映考核對(duì)象、考核指標(biāo)的真實(shí)情況，并能夠?qū)Υ嬖诘膯栴}進(jìn)

行及時(shí)的修正與改進(jìn)?？?jī)效考核應(yīng)保持敏感性和靈活性，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展階段相匹

配，并動(dòng)態(tài)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和戰(zhàn)略的變化，根據(jù)客觀條件的

變化進(jìn)行指標(biāo)的校正和調(diào)整，以保證績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展作汨的正常發(fā)揮。此外，績(jī)效管

理應(yīng)具有動(dòng)態(tài)性和連續(xù)性，能夠體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)情況，通過設(shè)置動(dòng)態(tài)性指

標(biāo)反映指標(biāo)在考核期內(nèi)的變化情況、平均狀態(tài)及其與上一期的連貫性。部分企業(yè)出于操作

的便利性，一刀切績(jī)效考核頻率與考核指標(biāo)設(shè)置，不同情況、不同性質(zhì)指標(biāo)均采用同一考

核時(shí)間節(jié)點(diǎn)，指標(biāo)設(shè)置偏向靜杰，只反映某項(xiàng)業(yè)務(wù)某一時(shí)點(diǎn)的情況，忽視整個(gè)考核期內(nèi)的

整體狀態(tài)，只根據(jù)上一期的經(jīng)營(yíng)情況確定當(dāng)期目標(biāo)和基數(shù)，碳乏長(zhǎng)期規(guī)劃與連貫性，僵化

績(jī)效考核，一份績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行到底后，不知道根據(jù)客觀環(huán)境與條件變化進(jìn)行變通與調(diào)整，

導(dǎo)致績(jī)效管理的作用大打折扣，甚至對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

三、考核結(jié)果運(yùn)用不合理

企業(yè)績(jī)效管理不僅是一種重要的價(jià)值分配工具，更是一種有效且公平的激勵(lì)手段，激

勵(lì)直接可見且與貢獻(xiàn)掛鉤，激勵(lì)獎(jiǎng)罰分明、科學(xué)合理，充分發(fā)揮績(jī)效管理的意義與價(jià)值。

由于企業(yè)績(jī)效管理還處在由起步走向成熟的階段，對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用并不充分、全

面，對(duì)于績(jī)效管理的激勵(lì)作用也并未充分發(fā)揮，這主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

(1)部分企業(yè)片面地將員工收入最大化作為績(jī)效管理的激勵(lì)，將績(jī)效考核結(jié)果單純應(yīng)用

于員工績(jī)效獎(jiǎng)罰和工資收入，這種激勵(lì)方式直接，但卻短期化與單一化：①?zèng)]有將績(jī)效考

核結(jié)果充分運(yùn)用r?崗位變遷、教育培訓(xùn)等有利于員工職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展規(guī)劃上，不利于激勵(lì)

的長(zhǎng)期化與多樣化?？?jī)效考核結(jié)果既可以作為員工崗位變遷、職級(jí)變化的重要依據(jù)，也可

以作為發(fā)現(xiàn)員工日常工作不足與基本能力缺陷的憑證，為培訓(xùn)指明方向，有利于員工成長(zhǎng)

和學(xué)習(xí)型組織建設(shè).②未關(guān)注績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工績(jī)效能力，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容和方向的甄別作

用，不利于做到“人盡其才、人盡其用”，不利于最大限度地發(fā)揮人力資源效能，不利于提

高培訓(xùn)的針對(duì)性與質(zhì)量。

(2)不重視對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋?？?jī)效管理是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，其最

重要的作用不是對(duì)員工歷史業(yè)績(jī)進(jìn)行單純的數(shù)字結(jié)果呈現(xiàn)與應(yīng)用于獎(jiǎng)懲，而是透過績(jī)效考

核數(shù)字結(jié)果，深入觀察分析導(dǎo)致這種結(jié)果的工作過程與行為表現(xiàn)，據(jù)此發(fā)現(xiàn)員工工作中的

問題與不足，發(fā)現(xiàn)員工能力短板與欠缺，并通過輔導(dǎo)、咨詢等方式與員工共同探尋解決方

案，以促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)。部分企業(yè)在實(shí)踐中忽視對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋，或反饋得不充分，

直接生硬地套用考核結(jié)果，這并不利于提升員工的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力，最終還會(huì)影響績(jī)

效的持續(xù)提升。

(3)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用流于形式。部分企業(yè)雖然有設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，在績(jī)效管理制度

中列明了績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用規(guī)定，并進(jìn)行績(jī)效考核，但由于績(jī)效管理定位不清、績(jī)效管

理方案與戰(zhàn)略目標(biāo)承接不足、指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、績(jī)效數(shù)據(jù)不充足、績(jī)效核算規(guī)則不完

善、缺乏配套制度與機(jī)制保障等因素，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果僅為一紙數(shù)字，是否考評(píng)及考評(píng)

結(jié)果的好壞未有效運(yùn)用，未能遠(yuǎn)到激勵(lì)的作用，而流于形式，部分企業(yè)未將績(jī)效考核結(jié)果

與工資收入等激勵(lì)手段掛鉤，或者掛鉤力度很小，導(dǎo)致績(jī)效管理失去應(yīng)有的激勵(lì)作用。

第五節(jié)企業(yè)績(jī)效管理基礎(chǔ)的缺陷

企業(yè)績(jī)效管理作為人力資源管理的重要構(gòu)成部分，其內(nèi)容囊括了人、財(cái)、物等諸多方

面，并對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)管理提升、員工成長(zhǎng)發(fā)展等產(chǎn)生重要影響?？?jī)效管理

體系的有效運(yùn)行需要良好的環(huán)境。構(gòu)成這個(gè)運(yùn)行環(huán)境的要素就是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)?；?/p>

礎(chǔ)牢固，方能有效運(yùn)行?，F(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系還處在不斷趨于成熟的階段,

績(jī)效管理的基礎(chǔ)不牢，尚需強(qiáng)化。

一、配套制度有待健全

績(jī)效管理是由多個(gè)要素構(gòu)成，且有著嚴(yán)謹(jǐn)內(nèi)在邏輯的體系。在參與主體上，覆蓋了所

有的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門與員工，全員參與，涉及面廣；在運(yùn)行機(jī)制上，需要遵循一定的規(guī)

則與程序，才能保證各要素有效聯(lián)結(jié)互動(dòng)，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用；在保障支持上，需

要充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面、各種資源的配合支持及與其他制度的對(duì)接協(xié)調(diào)。這些都需要有清晰

的制度規(guī)定、配套細(xì)則等來明確具體要求、規(guī)范運(yùn)營(yíng)與分工安排。同時(shí)，也需要有詳細(xì)的

制度來明晰績(jī)效管理的目的、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、操作要求等，從而保障績(jī)效管理能夠在同

一目標(biāo)下按照統(tǒng)一要求推進(jìn)執(zhí)行，并保證績(jī)效管理的連續(xù)性與階段性兼顧、穩(wěn)定性與靈活

性相融。現(xiàn)有企業(yè)績(jī)效管理配套制度仍不健全，并存在著一些問題，如制度規(guī)定含糊、可

操作性不強(qiáng)，制度缺乏連續(xù)性刃穩(wěn)定性，與其他制度或管理體制兼容性與協(xié)同性較差等，

導(dǎo)致績(jī)效管理容易陷入“為考核而考核”的境地，同時(shí)績(jī)效管理實(shí)踐具有較大的隨意性，

而科學(xué)性與合理性卻不足。

二、職能職責(zé)有待清晰

有效的績(jī)效管理由組織戰(zhàn)略層層分解形成各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門、各層級(jí)員工的績(jī)效目

標(biāo)，但這種分解也是在清晰的部門職能界定與崗位職責(zé)說明基礎(chǔ)上進(jìn)行的。企業(yè)績(jī)效管理

與經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門的職能定位和員工的崗位職責(zé)有著密切的關(guān)聯(lián)。不同經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部

門的職能定位各不相同，不同崗位的工作內(nèi)容與要求也各不相同，只有基于職能定位與崗

位分析，績(jī)效管理才能根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門、不同崗位有所側(cè)重。定位明確、權(quán)責(zé)

明晰的職能說明、崗位職責(zé)說明及崗位勝任要求是設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)和考核參數(shù)的基礎(chǔ)，

是績(jī)效管理具備科學(xué)性、合理性與可操作性的基礎(chǔ)。目前部分商業(yè)企業(yè)的部門職能、崗位

職責(zé)說明、崗位勝任要求仍不清晰，尚需優(yōu)化完善。在部門職能界定方面，部分企業(yè)未編

制完整清晰的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部職能定位說明書：或者經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)/職能部門定位不明確，邊

界模糊，職能交叉重疊，同時(shí)存在“多頭管理”和“管理真空”現(xiàn)象，導(dǎo)致績(jī)效管理針對(duì)

性不強(qiáng)，也容易產(chǎn)生重復(fù)考核、考核真空等問題。在崗位職責(zé)說明及崗位勝任要求方面，

部分企業(yè)未清晰界定崗位職責(zé)，更未系統(tǒng)評(píng)價(jià)崗位工作、全面評(píng)估崗位價(jià)值、明確提出崗

位要求，使得績(jī)效管理缺乏制定考核目標(biāo)、設(shè)定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)最為根本的基礎(chǔ)，難以有

效地將組織戰(zhàn)略分解至員工。

三、信息技術(shù)亟待加強(qiáng)

績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)而龐大的工作，基于多元化指標(biāo)從渚多管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)及時(shí)

提取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，再根據(jù)復(fù)雜的績(jī)效計(jì)算規(guī)則核算績(jī)效結(jié)果，最后將績(jī)效考核結(jié)果客觀地反

饋給被考核人?？缦到y(tǒng)大量復(fù)雜、多維度數(shù)據(jù)的提取、清洗、整理、分析與績(jī)效管理模型

構(gòu)建需要有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)才能保證考核數(shù)據(jù)的時(shí)效性、完整性、準(zhǔn)確性與真實(shí)性，才能

保證績(jī)效管理的效果,所謂強(qiáng)大的信息系統(tǒng)即要求績(jī)效系統(tǒng)本身功能的專業(yè)、智能、動(dòng)態(tài)、

友好，各管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效整合、對(duì)接順暢，以及有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與優(yōu)秀科技人

才的支持。我國(guó)大部分企業(yè)沒有建立專業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)，或缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃，信息

化程度低，人力資源、財(cái)務(wù)等各類管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)割裂，參數(shù)不規(guī)范，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，

指標(biāo)口徑不兼容，對(duì)接不順暢，難以直接應(yīng)用，只能根據(jù)需要從各個(gè)系統(tǒng)分別采集數(shù)據(jù)，

甚至部分企業(yè)的部分績(jī)效管理指標(biāo)無法從系統(tǒng)自動(dòng)提取，采取手工方式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和績(jī)

效核算，耗費(fèi)大量人力、物力，效率低，工作強(qiáng)度大，又不能確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性與準(zhǔn)確性,

影響績(jī)效考核的科學(xué)性與有效性。此外，部分企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)缺乏動(dòng)態(tài)性，還要根據(jù)需

要手動(dòng)更新系統(tǒng)，不能實(shí)時(shí)自動(dòng)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)反映經(jīng)營(yíng)管理情況，導(dǎo)致形成事后管

理的模式，忽略事前和事中管理監(jiān)控，績(jī)效反饋滯后，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，無法為決策

提供有效的支持。

四、數(shù)據(jù)治理亟待規(guī)范

企業(yè)績(jī)效管理從本質(zhì)上來說是利用企業(yè)管理規(guī)則、信息技術(shù)手段等對(duì)各種經(jīng)營(yíng)管理數(shù)

據(jù)進(jìn)行計(jì)量分析。數(shù)據(jù)是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，而數(shù)據(jù)收集、整理、分析對(duì)于績(jī)效管理的

重要性則不言而喻。高質(zhì)量的數(shù)據(jù)可以細(xì)化數(shù)據(jù)粒度，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)記錄最底層個(gè)體信息（包括

每一個(gè)員工、每一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值貢獻(xiàn)）；可以豐富數(shù)據(jù)維度，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)完成客戶畫像和產(chǎn)品

畫像；還可以規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享與資源整合，這些對(duì)績(jī)效管理的效率和質(zhì)

量有著非常重要的作用。高質(zhì)量的數(shù)據(jù)需要通過數(shù)據(jù)治理得乂實(shí)現(xiàn)，包括對(duì)底層數(shù)據(jù)完整

性、規(guī)范性、統(tǒng)一性、真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可關(guān)聯(lián)度等與數(shù)據(jù)的廣度和深度等方面

的要求。我國(guó)企業(yè)由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，為使系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，不同板塊或不

同部門“各自為政”推進(jìn)系統(tǒng)開發(fā)，沒有統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃來指導(dǎo)，缺乏系統(tǒng)建設(shè)上的基本

原則要求，如對(duì)兼容性、數(shù)據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求，導(dǎo)致“信息孤島”或“數(shù)據(jù)煙囪”

現(xiàn)象嚴(yán)重，而系統(tǒng)建設(shè)仍未跟上業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí)，加上業(yè)務(wù)快速發(fā)展所帶來的數(shù)據(jù)膨脹，

大量數(shù)據(jù)雜亂無章地存儲(chǔ)在不同的系統(tǒng)，無法對(duì)接共享，清洗整理工作量大，數(shù)據(jù)利用

堪憂。

五、戰(zhàn)略目標(biāo)尚待明晰

績(jī)效管理根據(jù)組織戰(zhàn)略層層分解形成可執(zhí)行、可量化、可監(jiān)控的績(jī)效目標(biāo)，制定績(jī)效

考核內(nèi)容，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的落地實(shí)施?？?jī)效計(jì)劃與目標(biāo)是組織戰(zhàn)略的具體化與細(xì)化，組織

戰(zhàn)略是績(jī)效管理的根源，兩者密切相關(guān)。明確的組織戰(zhàn)略使得績(jī)效管理有的放矢?！究深櫸?/p>

國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程，其經(jīng)歷過機(jī)會(huì)成長(zhǎng)、野蠻生長(zhǎng)。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)以機(jī)會(huì)為成長(zhǎng)契機(jī)，戰(zhàn)略不

聚焦，缺乏持續(xù)發(fā)展的動(dòng)能；野蠻生長(zhǎng)則缺乏規(guī)則約束意識(shí)，以規(guī)模為導(dǎo)向，戰(zhàn)略不清嘶,

為規(guī)模而規(guī)模。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)與野蠻生長(zhǎng)給企業(yè)帶來的成長(zhǎng)慣性使其進(jìn)入舒適區(qū)，偏向根據(jù)機(jī)

會(huì)導(dǎo)向或競(jìng)爭(zhēng)壓力而行動(dòng)，很難改變行為模式，以明確的組織戰(zhàn)略作為仃動(dòng)導(dǎo)向。部分企

業(yè)沒有制定清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策，下級(jí)機(jī)構(gòu)或員工對(duì)管理理念和

價(jià)值導(dǎo)向認(rèn)識(shí)不清，難以對(duì)全局形成協(xié)同一致的認(rèn)知與行為導(dǎo)向；部分企業(yè)未結(jié)合自身經(jīng)

營(yíng)管理實(shí)際與發(fā)展客觀情況，照搬其他企業(yè)的績(jī)效管理體系，產(chǎn)生”橘生南則為橘，橘生

北則為枳”效應(yīng)，使得績(jī)效管理失去原有的根基，成為“無源之水，無本之木”。

六、績(jī)效文化有待強(qiáng)化

健全的制度規(guī)定、清晰的職能定位與崗位職責(zé)說明、先進(jìn)的信息技術(shù)、良好的底層數(shù)

據(jù)、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是打造高效績(jī)效管理的基礎(chǔ)與依據(jù)，但除此之外，還需要有健康積極

的績(jī)效文化為績(jī)效管理的有效執(zhí)行提供保障。健康積極的績(jī)效文化有助于對(duì)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成

共識(shí)，促使全員積極地參與到績(jī)效管理中，并以主動(dòng)的態(tài)度推進(jìn)績(jī)效管理的執(zhí)行。相對(duì)而

言，我國(guó)企業(yè)較為注重績(jī)效管理體制、運(yùn)行機(jī)制建設(shè)，而對(duì)績(jī)效文化關(guān)注度較低，并未形

成健康積極的績(jī)效文化，企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同度偏低，在實(shí)踐中思維僵化，因

循守舊，被動(dòng)應(yīng)付，忽視溝通反饋，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與組織績(jī)效目標(biāo)背離，導(dǎo)致績(jī)效管理效

率低下，無法真正發(fā)揮其效用C績(jī)效文化尚未形成的原因大致有兩個(gè)：①績(jī)效管理培訓(xùn)不

足，不重視績(jī)效管理學(xué)習(xí)與宣傳，績(jī)效管理目的、內(nèi)涵、具體內(nèi)容及其操作規(guī)則未有效傳

遞至員工，導(dǎo)致大家對(duì)績(jī)效管理理解不夠全面、正確、深刻，甚至出現(xiàn)誤解；同時(shí)，績(jī)效

管理人員對(duì)績(jī)效管理程序掌握不熟練，缺乏技能技巧，導(dǎo)致績(jī)效管理執(zhí)行不力、溝通不暢,

無法為員工提供有效的績(jī)效指導(dǎo)和咨詢。②績(jī)效管理過程不公開透明，僅一紙結(jié)果公布，

員工對(duì)其具體操作知之不全或?無所知，無法參與到績(jī)效管理之中。

第六節(jié)績(jī)效管理體系介紹

為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè)，但卻不能發(fā)揮出績(jī)效考核

的管理作用？為什么在企業(yè)中考核始終起不到對(duì)員工的引導(dǎo)作用？諸如此類問題始終困擾

著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者。要想回答和解決這些,可題，使績(jī)效管理真正成為管

理者手中有效的管理工具，而不僅僅是年終時(shí)不得不去做的文字游戲，我們就必須對(duì)績(jī)效

管理體系有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。

一、以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系

對(duì)企業(yè)來講，必須建立一套客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須是以

企業(yè)績(jī)效文化為核心的，必須是能夠與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)相契合的，并且同整個(gè)企業(yè)

的戰(zhàn)略是結(jié)合在一起的。我們認(rèn)為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)

體系、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)為核心的

績(jī)效考核體系、以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系、以提高管理者人力資

源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的（見圖l-2）o

評(píng)價(jià)體系

績(jī)效管理循環(huán)體系績(jī)效

文化

績(jī)效改進(jìn)體系績(jī)效考核體系

圖1-2以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)

這五大體系并不是孤立運(yùn)行的，而是互相交錯(cuò)，協(xié)同發(fā)揮作用。企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)

績(jī)，其決定因素是人。企業(yè)中不同的崗位對(duì)員工提出的要求不同，對(duì)一個(gè)人的要求就在于

解決崗位適應(yīng)性的問題。企業(yè)必須首先研究具備什么樣個(gè)性、什么樣潛能的人，在某個(gè)特

定的崗位上工作才更容易產(chǎn)生高的績(jī)效，這就是以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系的研究

對(duì)象。

通過潛能評(píng)價(jià)體系解決了合適的人到合適的崗位的問題后，還必須面對(duì)一個(gè)問題，那

就是這些具有企業(yè)需要的核心專長(zhǎng)的員工到了特定的崗位之后，如何使他們知道自己所從

事的某項(xiàng)工作的職業(yè)化特征是什么。這就需要建立一種能產(chǎn)生高績(jī)效的企業(yè)行為規(guī)范及標(biāo)

桂，也就是建立一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照企業(yè)所

制定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做時(shí)，就能夠產(chǎn)生高績(jī)效。