國際權(quán)威管理媒體精粹重要文件

國際權(quán)威營埋裸體精秤重要文件

“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人生有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰?！奔词故怯X，關(guān)

于時(shí)間的諺語也能信口拈來。不管古往今來，東方西方，關(guān)于時(shí)間的重視沒有一日消減過，“早起的

鳥兒有蟲吃”。管理大師杜拉克曾說過，“時(shí)間是最高貴而有限的資源?！逼髽I(yè)則更為實(shí)際，“時(shí)間就是

金錢”。

企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)間線、銷售策略時(shí)間線、運(yùn)作管理時(shí)間線、人力資源時(shí)間線密密織補(bǔ)企業(yè)時(shí)間地圖，

網(wǎng)羅時(shí)間金錢。

企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)間線。許多企業(yè)有如此多的戰(zhàn)略構(gòu)想去實(shí)施，但事實(shí)是，他們根本就沒有那么多的

時(shí)間與資源來實(shí)現(xiàn)所有的構(gòu)想。CEO也許會(huì)問，“我們應(yīng)該在什么地方投入最多的時(shí)間與精力？今年

我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強(qiáng)、時(shí)效性強(qiáng)的計(jì)劃關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

與實(shí)施是非常必要的做法。

銷售策略的時(shí)間線。關(guān)于企業(yè)銷售部門來說，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳?shù)脑~了，事實(shí)上在

時(shí)間管理上同樣遵循這個(gè)原則。銷售人員將80%的時(shí)間與精力花費(fèi)在20%重點(diǎn)客戶的身上，將會(huì)制

造80%左右的業(yè)績。

運(yùn)作管理的時(shí)間線。與其花費(fèi)大量的時(shí)間在錯(cuò)綜復(fù)雜、眼花繚亂的各類運(yùn)作管理軟件里，不如專

注于你自己的需求，因此在進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作管理信息化的時(shí)候，投入一定時(shí)間于需求分析將會(huì)使整個(gè)流

程事半功倍。確實(shí)現(xiàn)在的軟件、硬件功能強(qiáng)大各有差異，即使它能提供10個(gè)報(bào)告，但是假如你需要

的只是6個(gè)，那么強(qiáng)大的功能與你何用呢？合理規(guī)劃時(shí)間分配，而不要陷入技術(shù)的泥沼。

人力資源的時(shí)間線。充分培養(yǎng)員工時(shí)間管理的意識(shí)，同時(shí)企業(yè)也充分提供幫助員工節(jié)約時(shí)間的便

利。比如網(wǎng)上課堂計(jì)劃等方法均能夠有效幫助員工更高效與合理地履職。而后備人才計(jì)劃，則能夠盡

量消除由于人員更迭所帶來的運(yùn)作不暢。

杰克?弗納曾說過，“有效地應(yīng)用時(shí)間這種資源以便我們有效地取得個(gè)人的重要目標(biāo)?！笔聦?shí)上，企

業(yè)也不例外。構(gòu)筑合理的時(shí)間地圖，適當(dāng)?shù)男蓍e空間也是很有必要的部分。就像人一樣，長時(shí)間緊張

而緊繃的神經(jīng)也需要適當(dāng)松弛一下。因此回到戰(zhàn)略部分，制定計(jì)劃的時(shí)候，張持有道是前提。

“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體出現(xiàn)頻率最高的詞匯也是最為昂貴的

To“卡特里娜”給美國帶來了近334億美元的缺失，而保險(xiǎn)公司則面臨高達(dá)600億美元的索賠；“禽

流感”一現(xiàn)身，人人惶恐，而它則造成數(shù)十萬家禽被宰殺銷毀、數(shù)十人染病身亡的結(jié)果「'蘇丹紅”則在

四天內(nèi)使肯德基缺失2600萬?，F(xiàn)在的企業(yè)CEO們?cè)僖膊荒芟癞?dāng)年的杰克韋爾奇、福特那么輕松了，

由于除了日益復(fù)雜多變的企業(yè)運(yùn)營，外部日益嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境（包含自然環(huán)境）都是現(xiàn)今CEO們務(wù)

必面對(duì)的問題。

對(duì)待環(huán)境危機(jī)是消極等待還是積極應(yīng)對(duì)呢？構(gòu)建高習(xí)慣性的供應(yīng)鏈，能夠從一定程度上幫助

CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安然渡危。高習(xí)慣性供應(yīng)鏈應(yīng)具備5種核心能力：互換替代能力、多線并行能力、應(yīng)

需延遲能力、企業(yè)的合作文化，與合理授權(quán)。

1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有卓著互換替代能力的供

應(yīng)鏈，能夠保障它迅速將生產(chǎn)線移植到離疫區(qū)最近的工廠繼續(xù)生產(chǎn)。

2、多線并行能力，即同時(shí)并行處理不一致供應(yīng)鏈的能力。為了充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的習(xí)慣性功能，

企業(yè)能夠效仿朗訊公司在2001年構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)式組織。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的采購、生產(chǎn)、資源匹配

等等供應(yīng)鏈線條融合在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系中，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的高效習(xí)慣性。

3、應(yīng)需延遲能力。關(guān)于具有高效習(xí)慣性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢(shì)的一方面。在

1999年臺(tái)灣大地震的時(shí)候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購周期以配合臺(tái)灣芯片生產(chǎn)的

延遲。在這一點(diǎn)上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋果公司的靈活性。

4、企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購鏈時(shí)通常面臨兩個(gè)選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)與包

含大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要來選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)務(wù)必

具備真誠的合作態(tài)度。比如，1997年，豐田汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的要緊供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)，豐田依靠其供

應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動(dòng)機(jī)的正常供應(yīng)，幫助豐田公司度過了這次供應(yīng)

短缺危機(jī)。

5、合理授權(quán)。公司關(guān)于危機(jī)快速反應(yīng)的一個(gè)基本條件就是適當(dāng)授權(quán)給下層管理人員。公司好像

一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長最先明白船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。假如如今將情況層層

匯報(bào)船長，然后再等決定反饋給水手，估計(jì)已經(jīng)太晚了。

公司內(nèi)部高層管理錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系無不為人所關(guān)注，不一致部門不一致職能的經(jīng)理們也有可能由

于工作的關(guān)系會(huì)分個(gè)孰近孰遠(yuǎn)，更況且是相同部門共同職能的高管由于職責(zé)范圍的重疊而產(chǎn)生的摩

擦。只是世事無絕對(duì)，微軟公司的蓋茨與巴爾默、英特爾公司的格魯夫與貝瑞特、戴爾公司的凱文與

邁克爾就是人人稱羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過一個(gè)又一個(gè)高峰成為業(yè)界翹楚。但是即便是人人

稱羨的好搭檔，在某些時(shí)候也不免會(huì)有摩擦。比如英特爾的貝瑞特并非一開始就同意這種“將兩個(gè)

CEO放在一個(gè)盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年代的時(shí)候，時(shí)任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時(shí)他考

慮讓貝瑞特與另外一位或者兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門，在兩人同乘一車時(shí)，格魯夫告

訴貝瑞特這個(gè)提議。但是，聽完提議，貝瑞特很不開心，格魯夫回憶說，“他是如此不高興，以致于

我都擔(dān)心他會(huì)不可能由于惱怒而將我推出汽車?！?/p>

就像硬幣也有正反兩面，將“兩個(gè)CEO同放在一個(gè)盒子里”的做法風(fēng)險(xiǎn)也很大。比如花旗集團(tuán)的

威爾與迪蒙、迪斯尼的奧維茲與艾斯納就是典型的失敗組合，他們的個(gè)人恩怨甚至嚴(yán)重影響了公司的

正常運(yùn)作。認(rèn)真衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實(shí)際狀況，慎重使用這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方

式。畢竟這種方法并非普遍適用。

聯(lián)合CEO的優(yōu)勢(shì)：幫助CEO接力棒的交接過程平滑流暢；幫助新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)

更多技巧；能夠?yàn)轭櫩吞峁└嘟佑|企業(yè)高層的途徑；擴(kuò)大親歷親為的范圍。

聯(lián)合CEO的劣勢(shì)：自我意識(shí)及優(yōu)先意識(shí)的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，影響團(tuán)結(jié)：令人困惑的工作

回報(bào)與交流；低效緩慢的決策機(jī)制。

早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你

的眼前，運(yùn)氣好的時(shí)候還能有個(gè)產(chǎn)品小樣附贈(zèng)。站在辦公室的巨大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌

搶占了各大寫字樓頂。下班必經(jīng)的那個(gè)商場(chǎng)門口天天都在做促銷，今天宣展一款新功能的手機(jī)，明天

可能一群黑壓壓的人流每個(gè)人舉著購物小票等抽獎(jiǎng)?；丶掖蜷_電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)

劇……

中國的企業(yè)越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，但是可能連企業(yè)自己都沒意識(shí)到，公司品牌與

其顧客之間的相互影響有的時(shí)候是相互沖突的關(guān)系甚至相同的顧客通過不一致渠道關(guān)于品牌的訴求

也會(huì)有巨大的差異。

通過大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來越精明，特別發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信

息而做出理智選擇。假如顧客從不一致渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么關(guān)于該品牌不信任感

的產(chǎn)生是必定的結(jié)果。用不一致的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對(duì)外宣傳是企業(yè)品牌進(jìn)展的“基本功”之一。

1、建立功能交叉的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)品牌對(duì)外傳播的一致性。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門

選擇人員構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部顧問小組，相互交流，指導(dǎo)各部門的對(duì)外宣傳理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。

2、保持品牌價(jià)值的連續(xù)性，高密度的信息“轟炸”。衡量品牌是否具有連貫的連續(xù)性，這些問題

要明晰：企業(yè)對(duì)外信息傳遞者關(guān)于品牌的懂得統(tǒng)一嗎？顧客從各類渠道所獲取的品牌信息傳遞相同的

理念嗎？公司的標(biāo)識(shí)與品牌特征容易為顧客所獲取與懂得嗎？假如答案是否，那么請(qǐng)回到第一條進(jìn)行

改善；假如答案是確信的，那么高密度、多渠道的持續(xù)信息流才能在現(xiàn)今信息泛濫的社會(huì)保證企業(yè)的

品牌為顧客所熟悉與同意。

十五年前的今天，購物關(guān)于大多數(shù)人來說并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，由于那時(shí)的

他們經(jīng)歷的是“商品選顧客’的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，"顧客選

商品”給予每個(gè)購買者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動(dòng)到充

滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過程的重要性。與此同時(shí)，市場(chǎng)需求的變化也

向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑——需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈應(yīng)運(yùn)而生。

這個(gè)新生兒再也不像他的兄長——業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈那樣“獨(dú)臂闖天下”，而是“左右開弓”，將供

應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢公司的高級(jí)經(jīng)理NonranWaheed說，正如零售商與產(chǎn)品生產(chǎn)商

應(yīng)當(dāng)共享需求計(jì)劃一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與別人共享生產(chǎn)進(jìn)度表，從而在生產(chǎn)、配送或者者營銷方面做

出必要變化，以保障原料、生產(chǎn)、庫存、銷售過程的順暢進(jìn)行。

而駕馭它的師傅——供應(yīng)鏈經(jīng)理也務(wù)必加深功力，“長袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理

的職責(zé)已超越物料管理與采購的范疇進(jìn)入企業(yè)全面戰(zhàn)略管理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)

務(wù)戰(zhàn)略密切相連。在制造、批發(fā)、零售與服務(wù)產(chǎn)業(yè)同意調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪者

聲稱其公司在制定總體策略時(shí)對(duì)其進(jìn)行了“全方位咨詢”，而聲稱全面參與整個(gè)流程或者能夠提出建議

的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保確實(shí)業(yè)務(wù)溝通與數(shù)據(jù)交流活動(dòng)，他們?cè)絹碓蕉嗟貐⑴c到銷售

部門、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長為企業(yè)生產(chǎn)操縱的核

心部門之一。

供應(yīng)鏈專家KevinO'Marah建議企業(yè)建立一個(gè)常規(guī)溝通機(jī)制，比如通過經(jīng)理例會(huì)制，供應(yīng)鏈經(jīng)

理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈有關(guān)部門經(jīng)理們定期會(huì)議，互相及時(shí)交換有效信息與

數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時(shí)掌握有關(guān)必需情報(bào)，按照市場(chǎng)需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)。

看來，供應(yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場(chǎng)那只

揮舞著“牛鞭”的手。

請(qǐng)合適的員工，難！請(qǐng)優(yōu)秀的員工，更難！留住優(yōu)秀的員工，難上加難！相信這是許多公司管理

者的心聲。只是，先別苦惱了，花點(diǎn)時(shí)間看看下面幾個(gè)小建議吧，從中會(huì)有一定收獲。

在采取行動(dòng)前，先來熟悉一下員工的辦法吧，所謂“對(duì)癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個(gè)

問題熟悉員工的心：

1、你是否清晰你的工作關(guān)于公司非常重要？

2、你的工作需要你具備什么技能？你具備什么工作中未能運(yùn)用到的才能？

3,你的工作給予你挑戰(zhàn)感與價(jià)值感了嗎？

4、就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有什么欠缺？

5、在今后的3-5年間，你的工作計(jì)劃是什么？

6、你希望你的工作有什么方面的改變？

現(xiàn)在你已經(jīng)明白員工的辦法了，那么怎么開展“優(yōu)秀員工之心”挽救大行動(dòng)呢？當(dāng)然根據(jù)各個(gè)企業(yè)

的實(shí)際情況，方案有很多種。本文作者通過長期有關(guān)研究，得到下列幾個(gè)普遍計(jì)策。企業(yè)管理者能夠

根據(jù)下列幾個(gè)小建議，舉一反三，制定縝密計(jì)劃，不僅留住優(yōu)秀員工的人，也要留住他們的心：

實(shí)施不一致的營銷策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。

著名的客戶關(guān)系專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)忠誠矩陣公司的長期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來

較高利潤，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生非常少的利潤，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤與占用

資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資源于這20%的目標(biāo)顧客的同時(shí)，還需要有針對(duì)性的投入一定

精力在處于中間層的60%顧客身上，爭取培養(yǎng)他們成為目標(biāo)顧客?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這

一點(diǎn)，開始采取相應(yīng)的顧客關(guān)系調(diào)整。比如著名的中國移動(dòng)就針對(duì)其目標(biāo)客戶——移動(dòng)VIP會(huì)員提

供一系列高附加值服務(wù)，而關(guān)于潛在目標(biāo)客戶的動(dòng)感地帶成員（要緊以學(xué)生為主體）一系列趣味活動(dòng)，

培養(yǎng)他們的忠誠度，也為了將來培養(yǎng)他們成為20%目標(biāo)客戶的一員。

合理使用諸如顧客的付款方式，產(chǎn)品或者服務(wù)的偏好等等這些客戶信息，善用CRM系統(tǒng)支持，

精確定義分類顧客群，并有針對(duì)性地使用更高效地營銷方案，為顧客群提供優(yōu)質(zhì)與有針對(duì)性的產(chǎn)品或

者服務(wù)，為企業(yè)制造高效的利潤增長源。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各類知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競(jìng)爭日趨緊張猛烈，市場(chǎng)需求越來越

多樣化。在很多情況下，單靠CEO的個(gè)人能力已很難處理各類錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求

CEO領(lǐng)導(dǎo)的COO、CF。等高層管理人員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)溝通共同合作完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)

模與結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)往往是困擾CEO們的大問題：團(tuán)隊(duì)成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，

降低團(tuán)隊(duì)決策效率，團(tuán)隊(duì)成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團(tuán)隊(duì)成員背景經(jīng)歷

趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是假如團(tuán)隊(duì)成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象。

《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個(gè)大型調(diào)查，重

點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。研究結(jié)果說明：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過多，7?9人為最

佳，同時(shí)構(gòu)成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊(duì)成員最好具備不一致的資歷背景。但顯然如此一來，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

難免會(huì)面對(duì)溝通問題。那么，如何揚(yáng)長避短充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的效能呢？

1、加強(qiáng)溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征與工作經(jīng)歷等因素先天決定了

團(tuán)隊(duì)成員在決策時(shí)不可避免會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾與沖突，因此調(diào)與這些矛盾與沖突的最有效方法，就是

鼓勵(lì)組織內(nèi)部自由地溝通與討論，集思廣益。

2、目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。盡管鼓勵(lì)自由地溝通與討論，但是保證其達(dá)到成效的前提卻是，CEO

務(wù)必為高管團(tuán)隊(duì)確定一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，并親自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的溝通與討論過程。

3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬體系，保證團(tuán)隊(duì)成員工作積極性。

4、加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)技能。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，擴(kuò)展成員的技能范圍，保證合作的基礎(chǔ)牢固。

在迅速經(jīng)歷了從“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念轉(zhuǎn)變，在快速體驗(yàn)了從“口舌相

傳”到“全方位、多角度系統(tǒng)詮釋品牌內(nèi)涵”的宣傳歷程后，越來越多的中國企業(yè)開始意識(shí)到品牌所蘊(yùn)涵

的無限價(jià)值增量，也有越來越多象“海爾”、"Lenovo”那樣的中國品牌開始在世界嶄露頭角。品牌絕對(duì)

不是一個(gè)名字、一個(gè)標(biāo)志那么簡單，它代表著消費(fèi)者對(duì)品牌的全面感受與認(rèn)同。許多企業(yè)意識(shí)到品牌

戰(zhàn)略重要性的同時(shí)，也在不斷地追問：顧客對(duì)我們品牌的感受如何，對(duì)我們品牌有興趣嗎？長期來看，

我們的品牌資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)嗎？能為企業(yè)帶來長期的效益嗎？簡而言之，“我的品牌健康嗎？”

品牌計(jì)分卡就是這樣一個(gè)為企業(yè)品牌做全面體檢的有效工具。品牌計(jì)分卡作為企業(yè)“營銷顯示看

板”的一部分，使用類似平衡計(jì)分卡的工作原理，綜合評(píng)價(jià)品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的長期效益。通常，

品牌計(jì)分卡由下列四個(gè)部分構(gòu)成：

1、品牌所代表的產(chǎn)品或者服務(wù)能提供的功效是什么。每個(gè)產(chǎn)品或者每項(xiàng)服務(wù)都因其能為使用者

提供效用增值而存在。因此，作為代言人的品牌，帶給客戶最直接的感觀就是該產(chǎn)品或者服務(wù)的基本

功能。

2、獲得這些產(chǎn)品或者服務(wù)的途徑是否便利簡單。在向顧客傳遞產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)，每個(gè)品牌都極

力向他們傳遞能夠獲得該產(chǎn)品或者服務(wù)的途徑信息。

3、品牌個(gè)性是什么。每個(gè)品牌在極力推薦產(chǎn)品或者服務(wù)本身的同時(shí)，也極力向顧客傳遞使用這

個(gè)品牌產(chǎn)品或者服務(wù)所能得到的諸如“信心”、“值得信賴”等方面的心理訴求。

4、品牌所表達(dá)的自身價(jià)值是什么。每個(gè)品牌因其自身價(jià)值而存在——可能出于市場(chǎng)銷售差異化

的需要，或者者其基本目的是俘獲顧客的心，或者者是有效競(jìng)爭的要求等等。

通過全面衡量與分析以上品牌計(jì)分卡的功能、路徑、個(gè)性與價(jià)值四個(gè)象限，能夠很清晰地為企業(yè)

描繪出一幅清晰的品牌健康圖譜，并在找到品牌的價(jià)值支撐點(diǎn)的基礎(chǔ)上清晰的描繪出品牌成長路徑。

當(dāng)然，保證品牌“體檢”結(jié)果真實(shí)性的前提務(wù)必是：充分懂得自己品牌的內(nèi)涵及帶給目標(biāo)客戶的心理反

應(yīng)。

中國有句古話：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時(shí)?！痹谌蚪?jīng)濟(jì)一體化的大

趨勢(shì)下，科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬變，每一個(gè)企業(yè)與每一個(gè)企業(yè)家都需要高度重視“創(chuàng)新”

的重要性以獲“基業(yè)長青”。正如美國哈珀?柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO簡?弗里德曼所說

的那樣：“創(chuàng)新已經(jīng)是我同呼吸共命運(yùn)的伙伴了?！比涨?，美國《首席執(zhí)行官》雜志與舊M公司在紐約

聯(lián)合舉辦了一場(chǎng)以“創(chuàng)新”為主題的圓桌會(huì)議，包含艾默生電氣、哈珀?柯林斯出版公司等數(shù)十家著名公

司CEO參加了會(huì)議。

關(guān)于CEO在企業(yè)創(chuàng)新中所扮演的角色，與會(huì)者的態(tài)度多有不一致。艾默生電氣CEO耐特認(rèn)為，

“CEO在創(chuàng)新中的角色類似于指揮家，以局外人的角度來指揮創(chuàng)新”。他本人就平均花60%的時(shí)間參

與創(chuàng)新的決策制定上，但是具體的操作過程將會(huì)由公司的經(jīng)營部門來完成；而著名通信公司Avaya

的產(chǎn)品組合總監(jiān)大衛(wèi)?巴特則指出，“CEO應(yīng)該更多的參與創(chuàng)新過程，不僅在決策制定上，還包含工作

分配上”。

盡管與會(huì)者關(guān)于CEO在創(chuàng)新中的參與度持有不一致看法，但是他們都一致認(rèn)同著名房地產(chǎn)集團(tuán)

Binswanger首席運(yùn)營官斯立夫?門德樓德的觀點(diǎn)，“創(chuàng)新不是CEO們的個(gè)人意志，而是產(chǎn)生于企業(yè)與

顧客的交流中，這意味著創(chuàng)新的首要條件是不僅熟悉客戶需求，同時(shí)需要分析企業(yè)與顧客身處的環(huán)

境！”

要做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，僅僅只會(huì)鼓舞(Motivate)員工士氣、激發(fā)(Inspire)員工斗志是遠(yuǎn)遠(yuǎn)

不夠的，他還務(wù)必學(xué)會(huì)如何激勵(lì)(Enspire)員工。

“鼓舞’意味著經(jīng)理人僅僅通過向員工描述成功的愿景來提高他們的工作熱情，由于這種短暫的工

作熱情并沒有來之管理層實(shí)質(zhì)的支持，以致于員工常常會(huì)在短暫的興奮后產(chǎn)生強(qiáng)烈的懷疑感，即懷疑

自己在沒有其他幫助的情況下能否順利完成工作任務(wù)、達(dá)到工作目標(biāo)。

“激發(fā)”則要優(yōu)于鼓舞，由于它意味著經(jīng)理人不僅鼓舞員工的士氣，同時(shí)還熟悉員工的心理訴求，

即采取赫茲伯格兩因子論中“保健因子”的各項(xiàng)措施，這樣能使員工產(chǎn)生正常的努力，激發(fā)他們發(fā)揮

50%的能力表現(xiàn)。

“激勵(lì)”則活躍了赫茲伯格兩因子論中“激勵(lì)因子”的作用，不僅考慮到員工的心理訴求，同時(shí)還需

要指導(dǎo)員工工作方向、提供必要的支持，激勵(lì)員工發(fā)揮他們100%的能力。因此僅有鼓舞、激發(fā)是不

夠的，還需要領(lǐng)導(dǎo)善于激勵(lì)其下屬。領(lǐng)導(dǎo)力專家馬克?戈?duì)査诡D指出優(yōu)秀經(jīng)理們常常按下列5步來激

勵(lì)他們的下屬：

第一步，在下達(dá)任務(wù)前務(wù)必深入熟悉員工的情況。

第二步，站在員工的立場(chǎng)上考慮問題，如何才能讓員工更清晰熟悉上司的辦法與匕的。

第三步，在行動(dòng)之前給予員工適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備時(shí)間與準(zhǔn)備空間。

第四步，在行動(dòng)前適時(shí)幫助員工釋放壓力。

第五步，與員工共同制定達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案。這一步最為關(guān)鍵，假如員工也參與到行動(dòng)方案的

決策過程，那么他們就更有動(dòng)力與信心進(jìn)入實(shí)施階段了。

問題一：“賣方總是不明白我要的是什么?！庇?jì)策是：在洽談生意時(shí)，不能一味喋喋不休地介紹自

己的產(chǎn)品，還應(yīng)該留出更多的時(shí)間來傾聽客戶的辦法；同時(shí)，盡量細(xì)化詢問客戶的問題。

問題二：“賣方總是不愿意認(rèn)真傾聽我的辦法?！庇?jì)策是：在完成重要的生意前期洽談后，銷售經(jīng)

理們應(yīng)在懂得的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出客戶的需求要點(diǎn)，然后通過信件的方式發(fā)給客戶確認(rèn)，以免出現(xiàn)

誤會(huì)。

問題三：“賣方不能根據(jù)我的需求提供具有吸引力的解決方案?！庇?jì)策是：銷售經(jīng)理們不能僅局限

于充分熟悉客戶的需求，還應(yīng)該提出更有吸引力的方案來推進(jìn)銷售進(jìn)程。比如，通過提出“不使用我

們的產(chǎn)品，你的生意會(huì)受到什么影響”等諸如此類的問題，讓客戶考慮不購買你的產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致的嚴(yán)重

后果。

開發(fā)與實(shí)施CRM時(shí)，需要解決一個(gè)重要的問題，即：到底由公司哪個(gè)部門對(duì)CRM負(fù)責(zé)？大多

數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，CRM的開發(fā)與實(shí)施是屬于公司信息化的范疇，因此理應(yīng)由n?部門負(fù)責(zé)，但是

實(shí)際的施行結(jié)果卻常常不盡如人意。

假如僅僅由IT部門對(duì)CRM負(fù)責(zé)，可能造成一個(gè)嚴(yán)重的后果，那就是通過系統(tǒng)所分析制定的投

資決策，并不是基于完善的商業(yè)分析與市場(chǎng)把握的基礎(chǔ)上，而單純是信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。這

樣的決策機(jī)制關(guān)于企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)過大。

但是假如CRM僅僅由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，那么他們更看重CRM本身能提供的軟件功能，而無法推

斷CRM是否能夠與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)完美整合，是否符合企業(yè)流程設(shè)計(jì)，因此可能造成CRM與

現(xiàn)有企業(yè)的信息系統(tǒng)在技術(shù)層面上難以整合。

因此，最好的解決辦法是，業(yè)務(wù)部門與IT部門共同負(fù)責(zé)CRMo那么，業(yè)務(wù)部門與IT部門如何

協(xié)調(diào)以最大限度的發(fā)揮CRM的功用呢？CRM專家約翰麥克卡弗雷，根據(jù)多年的有關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)，提

出下列建議：

1、不一致部門能夠負(fù)責(zé)CRM中相應(yīng)的模塊，但是他們需要齊心協(xié)力地做好不一致模塊的整合

工作。

2、務(wù)必在公司高層的支持下，成立一個(gè)由業(yè)務(wù)方面的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開

發(fā)CRM所涉及的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程與功能需求。

3、IT部門需要與執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)、銷售部門、客戶服務(wù)部門、與市場(chǎng)部門進(jìn)行密切的合作。比

如，一旦有關(guān)部門確定了業(yè)務(wù)項(xiàng)目與投資回報(bào)率目標(biāo)，IT部門就要發(fā)揮關(guān)鍵的作用，有效地把技術(shù)

系統(tǒng)與數(shù)據(jù)整合起來。

通用電氣對(duì)它的管理層與執(zhí)行層使用了強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“4E”，意即：高效能(Energy),

鼓勵(lì)其他人為了共同愿景努力的能力(Energize),果斷決策(Edge)與依照承諾目標(biāo)堅(jiān)持執(zhí)行

(Execute)o通用電氣通過這個(gè)強(qiáng)制排名系統(tǒng)來評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，以區(qū)分優(yōu)質(zhì)員工與所謂的“非優(yōu)質(zhì)

員工”。華為也有自己的強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“末位淘汰制;即根據(jù)員工的考核績效與表現(xiàn)綜合評(píng)分，

然后排名末位的員工將會(huì)被解聘。各大企業(yè)紛紛推行自己的強(qiáng)制排名體系，那實(shí)際施行效果如何呢？

可謂是好壞參半，各有感慨呀。同樣是“強(qiáng)制排名”的理念，怎么就“東邊不亮，西邊亮了”呢？

首先讓我們分析一下“強(qiáng)制排名”的優(yōu)劣。

企業(yè)普遍認(rèn)為強(qiáng)制排名的好處是：

1、能夠促使管理層自身能力差異化進(jìn)展；

2、促使公司制定引導(dǎo)組織邁向成功的行為標(biāo)準(zhǔn)；

3、保證公司上上下下按照組織成功愿景的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻規(guī)范自己的行為；

4、提供組織評(píng)估數(shù)據(jù)的客觀驗(yàn)證；

但是關(guān)于強(qiáng)制排名的爭議也很多，反對(duì)者認(rèn)為強(qiáng)制排名會(huì)在提高整個(gè)公司工作效力的同時(shí)，對(duì)員

工品德及團(tuán)隊(duì)合作精神、新人招募與股東利益方面帶來嚴(yán)重的不良影響，但是贊同者的看法卻恰恰相

反：

1、員工品德及團(tuán)隊(duì)合作精神。反對(duì)者認(rèn)為“假如強(qiáng)制排名的結(jié)果如何都對(duì)現(xiàn)狀沒有任何影響，

那么員工的工作品德與團(tuán)隊(duì)合作精神均會(huì)受到很大程度的負(fù)面影響”；

2、新人招募。反對(duì)者認(rèn)為“強(qiáng)制排名的體系可能會(huì)給企業(yè)外部人員關(guān)于該企業(yè)文化造成負(fù)面的

印象，即認(rèn)為在該企業(yè)工作風(fēng)險(xiǎn)與壓力過大，以致于高素養(yǎng)的人才可能不愿意應(yīng)聘該企業(yè)”，而造成

優(yōu)秀人才的流失；

3、股東利益。股東可能會(huì)認(rèn)為“強(qiáng)制排名會(huì)給企業(yè)帶來潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)與其他一些負(fù)面影響，

從而影響公司股價(jià)”。

因此如何更好的運(yùn)用強(qiáng)制排名系統(tǒng)，揚(yáng)長避短，最大程度的發(fā)揮其效用呢？

事實(shí)上秘訣就是一句話，“在合適的時(shí)候，在合適的企業(yè)施行強(qiáng)制排名系統(tǒng)”。

本文作者建議，強(qiáng)制排名系統(tǒng)在推行的頭幾年確實(shí)能為企業(yè)帶來非常顯著的效能增長，但之后弊

反而大于利，因此在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也需要果斷放棄“強(qiáng)制排名系統(tǒng)”而采取其他更適合的績效管理體系。

是什么造就了卓著的銷售精英？他們具有什么特別的能力與技巧？成為TopOne銷售精英真如

很多人說的那樣難嗎？困擾銷售精英們的諸多問題有望解決了。作者在通過大量研究后，總結(jié)出下列

N0.1銷售精英的11個(gè)特質(zhì)，開始向他們學(xué)習(xí)吧！

1、充分意識(shí)提問的必要性。優(yōu)秀銷售精英確實(shí)是很優(yōu)秀的傾聽者；但N0.1銷售精英除了聽顧

客說的，還會(huì)主動(dòng)地、有針對(duì)性地向顧客提問。

2、學(xué)會(huì)“犯錯(cuò)誤”。好的銷隹精英對(duì)工作非常細(xì)致而不致犯錯(cuò);NO.1銷隹精英的確常常“犯錯(cuò)誤”，

這是由于他們勇于創(chuàng)新，不懼風(fēng)險(xiǎn)，敢于“犯錯(cuò)”。

3、發(fā)現(xiàn)解決方案。優(yōu)秀銷售精英善于發(fā)現(xiàn)問題；N0.1銷售精英愿意分享解決問題的方案與計(jì)

策。

4、熟悉顧客所從事的行業(yè)。優(yōu)秀銷售精英熟悉自己公司的商業(yè)流程及產(chǎn)品特性；N0.1銷售精

英不僅站在顧客的立場(chǎng)懂得自己產(chǎn)品，同時(shí)還非常清晰頑客所從事的行業(yè)，做到有的放矢。

5、善于用詞。優(yōu)秀銷售精英善用合適詞匯來表達(dá)：NCM銷售精英則溝通更明智且更審慎。

6、敢于尋求幫助。優(yōu)秀銷售精英不慎向他們的經(jīng)理尋求幫助；N0.1銷售精英敢于向公司不一

致領(lǐng)域的人表達(dá)困難以尋求不一致的解答方法，集思廣益，優(yōu)中選優(yōu)。

7、行事力求卓著。優(yōu)秀銷售精英善用技能與技巧N0.1銷售精英處處時(shí)時(shí)行事卓著。

8、充分運(yùn)用銷售指標(biāo)與資源來獲得成功。優(yōu)秀銷售精英能分析現(xiàn)有資源但并不一定善于運(yùn)用；

N0.1銷售人員能充分利用他們所得資源以促成功。

9、不拘泥于傭金。優(yōu)秀銷售精英較多關(guān)心銷售活動(dòng)中自己能夠獲得的傭金；N0.1銷售精英則

更多關(guān)注顧客的福利。

10、視自己的產(chǎn)品如生命。優(yōu)秀銷售精英信任自己的產(chǎn)品；NO.1銷售精英視產(chǎn)品如生命，與之

同呼吸、共命運(yùn)。

11、牢牢抓住每個(gè)銷售機(jī)會(huì)。優(yōu)秀銷售精英只關(guān)注成功度高的銷售活動(dòng)；N0.1銷售精英則會(huì)主

動(dòng)出擊，抓住每個(gè)銷售機(jī)會(huì)。

提及萬科，少不了會(huì)談到個(gè)性CEO王石，說到宏基，也一準(zhǔn)會(huì)提及內(nèi)蘊(yùn)CEO施振榮，更別說

大名鼎鼎的微軟公司CEO鮑爾默、戴爾公司的邁克爾?戴爾、福特汽車的比爾福特……，這些名字

簡直是家喻戶曉、婦孺皆知！這些CEO們的一言一行、一舉一動(dòng)往往成為各大媒體追逐的對(duì)象，社

會(huì)公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，從某種程度上說，他們名副事實(shí)上的是企業(yè)最佳代言人。不可否認(rèn)，關(guān)于CEO

們來說，成為公眾人物多少會(huì)有一些顧慮，比方說風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等等因素。那么如何聰明的樹立“CEO

品牌”而不干擾CEO們的正常工作與生活呢？企業(yè)全球戰(zhàn)略咨詢與公共關(guān)系公司施奈德集團(tuán)的創(chuàng)始

人戴倫?施耐德在這里告訴CEO們4個(gè)小技巧！

許多CEO們習(xí)慣通過發(fā)表演講與做媒體訪談的方式來擴(kuò)大社會(huì)影響力，當(dāng)然這是很好的方法。

只是看看下面的四個(gè)小技巧吧，是不是更簡單、更安全與更具操作性呢？

內(nèi)部渠道：

1、你的高管能夠幫助你。比如能夠要求CFO按照你的觀點(diǎn)對(duì)財(cái)經(jīng)媒體做訪談，憑借高管們的

力量對(duì)外宣傳。

2、你的雇員也能夠幫助你。通過他們的力量來向社會(huì)廣泛宣傳你的個(gè)人魅力，比如向公眾媒體

投稿等形式。當(dāng)然前提是你的雇員們充分懂得你的觀點(diǎn)與理念。

外部渠道：

3、利用新興媒體資源。比如建立你的個(gè)人“播客”，或者是借助電腦游戲的前衛(wèi)方式來影響時(shí)下

的新興青年。

4,借力供應(yīng)商。能夠要求你的供應(yīng)商在他們的有關(guān)出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀

的感想，借此甚至能夠進(jìn)展他們的雇員作為你的宣傳渠道。

IT關(guān)于企業(yè)來說僅僅只是一門技術(shù)嗎？答案當(dāng)然是否定的?，F(xiàn)今的實(shí)踐說明：企業(yè)并不能像以

往那樣僅僅將IT看作一項(xiàng)技術(shù)，而務(wù)必要重視其在企業(yè)運(yùn)營中的戰(zhàn)略地位。那么如何最大化IT的戰(zhàn)

略價(jià)值，就成為擺到每個(gè)CIO面前亟需解答的問題。關(guān)于不一致的企業(yè)，所能使用的解決方案確信

是不一致的，由于它還取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、現(xiàn)有產(chǎn)能、競(jìng)爭壓力與戰(zhàn)略資產(chǎn)。但是，著名管理顧

問公司埃森哲多年研究的結(jié)果說明：IT戰(zhàn)略效應(yīng)突出、CIO業(yè)績顯著的企業(yè)都具有一個(gè)共同的特征

——下面“三步走”過程必不可少。

第一步，首先務(wù)必培養(yǎng)全公司上上下下都懂得與重視IT的必要性——為公司提供安全可靠的解

決方案與預(yù)期成果的操縱手段。

在這個(gè)階段，優(yōu)秀的CI。們不可能只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面

考慮IT過程給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略層面的幫助，并以此為契機(jī)來提升n?關(guān)于公司的戰(zhàn)略價(jià)值。

第二步整合企業(yè)整個(gè)經(jīng)營范圍中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流與人員流。

研究經(jīng)驗(yàn)說明：在已經(jīng)順利完成第一階段工作的基礎(chǔ)上，IT化過程成功與否重點(diǎn)還要取決于此

階段的工作是否能成功推進(jìn)。那就是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營流程所涉及的方方面面的根本性轉(zhuǎn)變，包含管理文

化的改變，崗位定義的調(diào)整，技術(shù)的更新，技術(shù)的程序化與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等方面。因此在這個(gè)階

段，單單依靠CIO的一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要公司上到董事會(huì)下到一線員工的廣泛重視與參

與。

第三步將獲取的信息及心得升級(jí)為能夠獲取價(jià)值的創(chuàng)新。這個(gè)步驟一定是在嚴(yán)格完成第一、二

步的基礎(chǔ)上來實(shí)施。

在這個(gè)階段，CIO們?cè)谠O(shè)計(jì)能夠優(yōu)化決策的分析工具的同時(shí)，更重要的是建立IT機(jī)制，輔助觀

察、提煉與分析公司各個(gè)部門的信息。

企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會(huì)受到時(shí)間與地域等的限制，表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、變化性與有限性，因

此僅僅依靠企業(yè)自身有限的資源來開拓創(chuàng)新，難免會(huì)遭遇“江郎才盡”的尷尬境地。這是由于傳統(tǒng)的創(chuàng)

新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)智囊團(tuán)，依靠這小部分人的力量來制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程，

而公司除這個(gè)智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動(dòng)照搬了事，至于效果如何就'事不關(guān)己，高高掛起”。這

就好像古典音樂一樣，每個(gè)人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯(cuò)，演奏也跟著出錯(cuò)。

而開放式創(chuàng)新則能很好的避免這種情況的發(fā)生，它就好像演奏爵士樂一樣，它鼓勵(lì)每個(gè)參與者積

極的創(chuàng)新，而每個(gè)參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂演奏的反響。假如企業(yè)能將創(chuàng)新過程中碰到的問題與

困難，勇敢拿出來與員工、客戶甚或者是陌生人來分享，所謂”集思廣益"，那么問題解決方案也自然

能夠優(yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開放式創(chuàng)新越來越多的受到企業(yè)的關(guān)注。

但是要取得開放式創(chuàng)新的成功也并非易事.本文作者在關(guān)于多種產(chǎn)業(yè)不一致商業(yè)模式下的大量典

型企業(yè)（比如寶潔公司）的實(shí)證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開放式創(chuàng)新成功的五條準(zhǔn)則：

1、創(chuàng)新不僅僅是某個(gè)部門的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。

2、還在用小木頭匣子來收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機(jī)制更透明，讓每個(gè)人都能

分享其他人的辦法，互相啟發(fā)與促進(jìn)。

3、僅僅只是收集辦法是沒用的，重要的是還要確定問題所在與解決問題的具體方案。

4,吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。

5、假如你認(rèn)為某些人能幫助你的產(chǎn)品改進(jìn)，那就免費(fèi)提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獲

取大回報(bào)。

從“帳房先生“到“財(cái)務(wù)高級(jí)人才”的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財(cái)務(wù)部門多年來夢(mèng)寐以求

的情況。只是在蛻變過程中，建立有效的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱體系，這個(gè)的巨大責(zé)任也讓財(cái)務(wù)部門壓力

倍增。單純依靠外部財(cái)務(wù)審計(jì)公司是確信行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、

信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的問題。不用擔(dān)心，照著下面5步來做吧，

問題就能解決！

第一步，建立或者整合新舊財(cái)務(wù)系統(tǒng)并加強(qiáng)系統(tǒng)自動(dòng)化。統(tǒng)合的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠幫助CFO們

無需花費(fèi)過多的精力探究與核對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而是更多的專注于信息的分析、審計(jì)與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的改

進(jìn)措施上。

第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作范圍以杜絕工作重復(fù)。比如銷售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、

核對(duì)與錄入工作由銷售部門一步完成，而財(cái)務(wù)部門只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。

第三步，發(fā)現(xiàn)薄弱之處。每個(gè)CFO都應(yīng)該審視公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程以期避免：延遲，糟糕的財(cái)

務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財(cái)務(wù)薄弱之處。

第四步，構(gòu)建一個(gè)高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該非常清晰的熟悉公司體系架構(gòu)、

業(yè)務(wù)流程與資源分配狀況。

第五步，自查過程很重要。定期自查，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、避免錯(cuò)誤并提出優(yōu)化改進(jìn)策略。

普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實(shí)施至少一項(xiàng)并購計(jì)

劃，這個(gè)數(shù)字比2004年卮期上升了近70%。這是由于越來越多的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，只有通過并購才

能使企業(yè)獲得更長遠(yuǎn)的進(jìn)展、更多的產(chǎn)品選擇與更廣闊的市場(chǎng)空間。但是，每一個(gè)參與并購的企業(yè)也

都不得不面臨這樣兩個(gè)亟需解決的問題：

第一，收購企業(yè)使用什么樣的收購資金？是現(xiàn)金？股票？抑或者是兩者相結(jié)合？

作者建議，當(dāng)現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時(shí)，能夠考慮使用現(xiàn)金來收購，這樣就能夠避免下列

情況：運(yùn)用股票來收購，有可能降低收購公司股東的信心；而且長期來看，股票具有潛在的長期增長

性，將其用作并購資金，相當(dāng)于公司缺失了其遠(yuǎn)期價(jià)值。

當(dāng)股票作為并購資金就能夠享受稅收優(yōu)惠時(shí)，則能夠考慮使用股票來收購。這樣就能夠避免下列

情況：由于每一項(xiàng)并購關(guān)于收購公司來說，所涉及的資金數(shù)目都相當(dāng)?shù)凝嫶螅虼巳敉耆\(yùn)用現(xiàn)金作

為并購資金，則往往由于占用過多流淌資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致公司信用評(píng)級(jí)降低；

而且也不具備股票作為并購資金能夠享受稅收優(yōu)惠的優(yōu)勢(shì)。

第二，是購買被收購企業(yè)的資產(chǎn)還是股票？

大多數(shù)并購公司傾向于收購對(duì)方資產(chǎn)，而被并購公司則更愿意出售自己的股票。由于關(guān)于并購公

司來說，盡管資產(chǎn)的購買過程相關(guān)于股票來說會(huì)復(fù)雜很多，但是它們能夠?qū)⒈徊①徺Y產(chǎn)的折舊列為費(fèi)

用而享受稅收優(yōu)惠。相比之下，被并購公司則更樂意出售自己的股票來促進(jìn)自身的進(jìn)一步進(jìn)展。

每個(gè)公司在進(jìn)行并購項(xiàng)目的時(shí)候，不僅依靠公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員的推斷，同時(shí)也能移參考公司外

部的專業(yè)人士，比如投資銀行顧問的建議運(yùn)用優(yōu)秀的資金管理來合理的安排自有并購資金組合比例，

與并購對(duì)象目標(biāo)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而幫助企業(yè)成功并購。

本文作者JasonJennings與他的研究團(tuán)隊(duì)在通過一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競(jìng)爭中保持領(lǐng)先

的五項(xiàng)原則：

1、企業(yè)高級(jí)管理人員與顧客密切接觸。通過與客戶大量與密切的接觸，企業(yè)關(guān)于有關(guān)領(lǐng)域市

場(chǎng)的把握會(huì)更加敏銳與準(zhǔn)確。

2、保持工作方法與策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作萬法與工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨

著時(shí)代的變遷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。

3、制造雙贏的方案。關(guān)于企業(yè)來說，現(xiàn)在談得最多的詞就是“解決方案”。企業(yè)應(yīng)該同時(shí)站在顧

客與自身的立場(chǎng)上來制造企業(yè)顧客雙嬴的解決方案。

4、通過適當(dāng)?shù)募?lì)方式，使每個(gè)員工都像企業(yè)老板一樣工作。員工為企業(yè)制造了多少價(jià)值，

決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老板那樣，為企業(yè)制造的價(jià)值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企

業(yè)制造的價(jià)值越少，從企業(yè)索取的就越少。

5、將企業(yè)的經(jīng)營原則操縱在5到6條。由于，企業(yè)要在競(jìng)爭中快速領(lǐng)先，依靠的是快速思考

的能力、面對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的能力、與保持進(jìn)展的動(dòng)力。能否達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，取決于員工能否懂得并

運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)營原則，因此企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營原則的簡練。

Tesco是英國最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)木多的幾個(gè)能維持盈利持續(xù)增長的大型零售

商之一。作為這家擁有約35萬名員工、在13個(gè)國家運(yùn)作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里?萊希(Terry

Leahy)在這里揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力畢竟是如何的。在他眼里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是：避免把管理變

得太復(fù)雜；千萬不能陷入獨(dú)裁的泥沼；培養(yǎng)與進(jìn)展自己的員工；同時(shí)記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你

的顧客。

你被提拔為銷售經(jīng)理。是到停止銷售、開始管理的時(shí)候了，是吧？錯(cuò)！

盡管人們普遍認(rèn)為，銷售經(jīng)理是管人的，但是銷售管理專家在本文中指出，出去銷售公司的

產(chǎn)品與服務(wù)，仍然應(yīng)該是銷售經(jīng)理的一個(gè)工作重點(diǎn)。原因有四：1、你這樣做，將為你的銷售團(tuán)隊(duì)樹

立榜樣；2、你這樣做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機(jī)會(huì)；3、你這樣做，你的收入將繼續(xù)增長；4、

你這樣做，將與下屬建立更融洽的關(guān)系。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？當(dāng)然，它包含愿景與誠實(shí)、恒心與勇氣、渴望創(chuàng)新、與愿意冒險(xiǎn)。但是，一

項(xiàng)對(duì)過去一個(gè)世紀(jì)頂尖商業(yè)領(lǐng)袖的研究發(fā)現(xiàn)，這些商界巨人都具有一種超凡的能力叫“環(huán)境智商

(contextualintelligence)”,即善于閱讀與識(shí)別什么力量塑造了他們所生活的那個(gè)時(shí)代,并抓住由

此產(chǎn)生的商機(jī)。

這項(xiàng)研究的要緊人員之一、哈佛商學(xué)院教授NitinN。hria,日前同意《快速公司》雜志采訪時(shí)

指出，一個(gè)人只要善于利用環(huán)境智商，就有可能從三種途徑進(jìn)展成為卓著領(lǐng)袖：一是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖，二

是管理型領(lǐng)袖，三是魅力型領(lǐng)袖。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖在運(yùn)用環(huán)境智商的時(shí)候，善于把各類各樣的事物組合成新的、前所未見的產(chǎn)品與

服務(wù)，開發(fā)新的市場(chǎng)，制造新的事業(yè)。然而，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖往往缺乏管理的才能，他們開創(chuàng)的事業(yè)只有

傳承給管理型領(lǐng)袖，才能繼續(xù)進(jìn)展繁榮。

管理型領(lǐng)袖利用環(huán)境智商的時(shí)候，善于在企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)有效的組織系統(tǒng)，使創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖所

制造的事業(yè)日?；醇{入日常管理流程中。管理型領(lǐng)袖所做的也許不是創(chuàng)新的情況，但是正是依靠

這種有條不紊的管理系統(tǒng)，他們使公司而不是他們自己，成為了業(yè)界的英雄。

魅力型領(lǐng)袖往往誕生于巨大的變革當(dāng)中，他們善于發(fā)揮自己的品格魅力，通過說服、激勵(lì)等

手段，充分利用商業(yè)環(huán)境中的技術(shù)、人力等要素，最終取得變革的成功。

許多優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，管人更多是一門藝術(shù)，而不是科學(xué)；這些藝術(shù)性的管人技能需要花

時(shí)間來培養(yǎng)與提高。然而，許多經(jīng)理人往往是在犯了錯(cuò)誤之后，才認(rèn)識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

對(duì)他們來說，最重要的能力是全面地看待員工，要看到硬幣的兩面，而不是一面。人是如此

的復(fù)雜多面，任何單一的維度，都無法完全看清晰他。

作為經(jīng)理人，假如我們能夠改變看待員工的方法,我們就能針對(duì)一些員工問題找到更簡單、

更容易的解決方法，從而把精力與時(shí)間花在另一些更困難、更費(fèi)時(shí)的問題上。

寶潔與吉列合并，西爾斯與凱馬特合并……諳如此類的巨型并購確信能帶來公司的繁榮嗎？

成功將不可能唾手可得。實(shí)際上，大約三分之二的并購結(jié)果都不如人意。本文作者KennethW.

Freeman在Quest診斷公司的經(jīng)驗(yàn)顯示，成功的并購來自并購之前的三項(xiàng)戰(zhàn)略性原則與并購之后的

四項(xiàng)操作性原則。

Quest是美國一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的醫(yī)療診斷測(cè)試、信息與服務(wù)公司。這家成立于20世紀(jì)60

年代末的公司，經(jīng)歷了被收購、分拆、與收購其他公司的悲歡離合。能夠說，正是由于通過了數(shù)以百

計(jì)的收購活動(dòng)，才成就了今天公司的地位。作為這家公司的前任董事長兼CEO,Freeman在本文中

分享了成功并購的七項(xiàng)原則：

一、戰(zhàn)略性原則：

1、被收購的目標(biāo)公司務(wù)必有遵紀(jì)守法的清白記錄；

2、目標(biāo)公司在一定程度上運(yùn)作良好，由于簡單地改變公司名稱，并不意味著能夠改變公司的既有

條件；

3、目標(biāo)公司務(wù)必在一年內(nèi)提高每股收益。

二、操作性原則：

4、收購過程中要繼續(xù)保持對(duì)所有客戶的服務(wù)；

5、公平對(duì)待每一位員工，尊重他的尊嚴(yán)；

6、并購后的整合與變革要加速進(jìn)行；

7、并購雙方要相互學(xué)習(xí)。

郭士納當(dāng)年接手舊M的爛攤子時(shí)，向員工說了一句著名的話：“舊M現(xiàn)在需要的最后一根救命

稻草，是一個(gè)愿景”。他接著向他們描述了在他的領(lǐng)導(dǎo)下公司的關(guān)鍵任務(wù)與運(yùn)作原則。這就是他的戰(zhàn)

略日程(strategicagenda)o

郭士納為新任CEC樹立了一個(gè)榜樣，使用簡明扼要的戰(zhàn)略日程，而不是紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略計(jì)劃

(strategicplan)開始新的領(lǐng)導(dǎo)工作。這對(duì)他們上任后的100天里的工作特別重要，員工既明確了

公司前進(jìn)的總方向，也不可能陷入過多的情況而無所適從。

那么新任CEO如何有效地運(yùn)用戰(zhàn)略日程？本文提出了下列建議：

1、充分掌握公司的現(xiàn)狀與運(yùn)營環(huán)境，為戰(zhàn)略日程奠定基礎(chǔ)；

2、使用短期的戰(zhàn)略日程，為公司確定需要立即付諸行動(dòng)的重點(diǎn)任務(wù)，千萬不能做出無法實(shí)

現(xiàn)的承諾；

3、戰(zhàn)略日程確定的重點(diǎn)任務(wù)不能太多，要把數(shù)量操縱在公司管理層能夠自如謂控的范圍；

4、戰(zhàn)略日程的實(shí)施力求迅速取得成效，增強(qiáng)員工的信心；

5、盡早把關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員納入戰(zhàn)略日程的過程中，找出各自的關(guān)切并協(xié)商出解決方法。

顧客對(duì)專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商的忠誠度如何？受訪者中近50%的人都表示無所謂忠誠不忠誠。他

們的言下之意就是，在某些情況下，他們會(huì)毫不猶豫地更奐供應(yīng)商。獲取顧客忠誠比以往更加艱難了，

但是對(duì)顧客來說，與熟悉的、稱職的供應(yīng)商打交道，要更容易一些，認(rèn)知成本更低一些，取得預(yù)期收

益的成本也要更低一些。因此，專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商假如采取合適的策略，是能將顧客的這種無所謂態(tài)

度轉(zhuǎn)化成顧客忠誠的。

首先，懂得顧客的需求是顧客滿意的最高標(biāo)準(zhǔn)。將高爾夫俱樂部之類的東西拋在一邊。盡管

餐會(huì)、酒會(huì)之類的聚會(huì)，有助于進(jìn)展你與顧客之間的人際關(guān)系，但這種人際關(guān)系不能轉(zhuǎn)化成顧客在生

意上對(duì)你的忠誠。

其次，交付沒有缺陷的結(jié)果。打造長久顧客關(guān)系的一個(gè)必要條件是，對(duì)你所承諾的每一項(xiàng)利

益、每一種價(jià)值都不折不扣地來交付。

再次，讓顧客自己主動(dòng)購買。不是你能賣什么東西，顧客就務(wù)必買什么東西，要充分尊重顧

客的主導(dǎo)性。

第四，制定計(jì)劃。對(duì)每個(gè)顧客的目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要熟悉關(guān)于這個(gè)顧客的

什么知識(shí)，如何使你的公司差異化，這些都需要制定明確的計(jì)劃。

最后，不要假設(shè)任何情況。驕傲自滿是獲取顧客忠誠的敵人。即便僅僅是偶爾一次的驕傲自

滿或者者服務(wù)績效下滑，顧客的信任與忠誠都可能會(huì)減退。

對(duì)某種產(chǎn)品或者者某種服務(wù)，你有了一定的辦法,對(duì)這個(gè)市場(chǎng)也有了一定的推斷，但是你還

想進(jìn)一步熟悉一下競(jìng)爭狀況。但是由于你正處于起步階段，資金非常有限。如何能不花錢或者者少花

錢，就能考察你的競(jìng)爭對(duì)手，收集到有關(guān)信息呢？下列是幾種花費(fèi)很少甚至完全免費(fèi)的方式與途徑：

1、人際網(wǎng)絡(luò)。利用你的朋友圈子或者者同事圈子來獲取關(guān)于競(jìng)爭對(duì)手的知識(shí)；

2、與競(jìng)爭對(duì)手直接對(duì)話。直接與競(jìng)爭對(duì)手交談，參觀他們的辦公場(chǎng)所，給他們打電話，或者

者在交易會(huì)上參觀他們的展臺(tái)；

3、訪問競(jìng)爭對(duì)手的網(wǎng)站。網(wǎng)站涵蓋了有關(guān)競(jìng)爭對(duì)手的大量信息，同時(shí)你還能夠在網(wǎng)站上找到

一些進(jìn)行其他有關(guān)搜索的提示信息；

4、查看公司的文檔，看看公司的性質(zhì)、財(cái)務(wù)績效等；

5、查看公司的收付款狀況與有關(guān)信用記錄；

6、利用雅虎、Google等搜索引擎，輸入特定的關(guān)鍵字，進(jìn)一步搜索有關(guān)信息。

在現(xiàn)代商業(yè)模式中，數(shù)據(jù)源源不斷地流入。懂得這些數(shù)據(jù)背后的信息，弄清這些數(shù)據(jù)所說明

的問題，關(guān)于高級(jí)經(jīng)理人來講，這是他們的一項(xiàng)核心能力。向別人傳達(dá)這些數(shù)據(jù)所說明的問題，這同

樣應(yīng)該是一項(xiàng)重要的能力。季度更新數(shù)據(jù)、部門報(bào)告等等，這些數(shù)據(jù)，對(duì)他們的下屬而言，意味著什

么，高級(jí)經(jīng)理人要學(xué)會(huì)清晰地傳達(dá)。如何做到清晰傳達(dá)呢？

首先，弄清晰自己想要說的關(guān)鍵點(diǎn)，并從有關(guān)數(shù)據(jù)中找出關(guān)鍵論點(diǎn)與論據(jù)，同時(shí)讓下屬在一

個(gè)清晰的背景下來懂得那些數(shù)據(jù)：其次，不能僅僅只是羅列數(shù)據(jù)，要從中選擇出一些支持性的論據(jù)來,

要有重點(diǎn)；第三，論點(diǎn)要一致。在面對(duì)的人群傳達(dá)相同的信息時(shí)，論據(jù)能夠有所側(cè)重，但你的論點(diǎn)務(wù)

必一致；最后，對(duì)你所傳達(dá)的信息要及時(shí)跟進(jìn)。這并不是說，你要把自己所講的，發(fā)送到每個(gè)員工手

上,要他們認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)。你能夠在下次會(huì)議開始的時(shí)候說，“我們?cè)诹鶄€(gè)月之前，提到了要提高對(duì)

顧客的響應(yīng)速度，現(xiàn)在我們來看看目標(biāo)進(jìn)展情況?！?/p>

不管你是剛剛接觸六西格瑪，還是已經(jīng)實(shí)施了很久，在實(shí)施的過程中，你遲早會(huì)碰到一些障

礙。這些障礙，倒不是說你缺乏改進(jìn)流程或者者減少失誤所必需的數(shù)據(jù)，可能更多是由于人類的天性

使然。六西格瑪實(shí)施失敗，最普遍的十個(gè)原因是：

1,在非制造型企業(yè)中，實(shí)施六西格瑪時(shí)，還沿用制造型企業(yè)中的那套考核標(biāo)準(zhǔn)；

2、人手不夠，專業(yè)知識(shí)技能不夠，團(tuán)隊(duì)成員參與意識(shí)不強(qiáng)，或者者兼而有之；

3、缺乏六西格瑪所要求的整體意識(shí)，部門之間缺乏配合；

4、員工參與意識(shí)不強(qiáng)，要明白，尋求解決方案應(yīng)是每個(gè)員工的職責(zé)；

5、進(jìn)展緩慢，有關(guān)知識(shí)與技能培訓(xùn)應(yīng)與工作實(shí)踐相結(jié)合；

6、沒有留出必要的時(shí)間與資源，用于避免讓員工感受實(shí)施六西格瑪是他們的額外負(fù)擔(dān)；

7、六西格瑪需要技術(shù)專家、顧客、供應(yīng)商等內(nèi)外部資源的協(xié)同努力；

8、領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有六西格瑪知識(shí)，關(guān)鍵還要掌握有關(guān)的實(shí)施技能與技巧；

9、對(duì)實(shí)施過程中取得的階段性成果缺乏認(rèn)可，沒有給予及時(shí)的正面反饋；

10、六西格瑪是個(gè)系統(tǒng)工程，但執(zhí)行者互相之間缺乏有效的交流，雙向溝通不足。

薪酬對(duì)銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)有極大的影響。正確的銷售薪酬方案能夠使一個(gè)公司的銷售業(yè)績

提升到可能的最大值。設(shè)計(jì)拙劣的方案帶來的后果可能是災(zāi)難性的。

在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬方案時(shí)，最煩