薪酬管理(第1章)

第一章

薪酬管理總論2010年福布斯富豪排行榜《福布斯》雜志2010年3月10日揭曉了2010年度全球資產(chǎn)總額在10億美元以上的富豪榜單：上榜富豪資產(chǎn)總額：3.6萬億美元，比2009年的2.4萬億增加了50％。上榜富豪總數(shù)：1011人，2009年為793人；其中女性為89人，2009年為72人。首次上榜富豪人數(shù)：97人，來自22個國家和地區(qū)，其中62人來自亞洲，中國有27人首次上榜。曾跌出榜單今年回歸的人數(shù)：164人。全球各地區(qū)上榜人數(shù)：美國403人，資產(chǎn)總額1.3萬億美元；歐洲248人，資產(chǎn)總額1萬億美元；亞太地區(qū)234人，資產(chǎn)總額7290億美元；中東和非洲地區(qū)65人，資產(chǎn)總額1810億美元；美洲（除美國外）61人，總資產(chǎn)3040億美元。

富豪最多的城市：紐約排名第一，共有60人；莫斯科其次，共有50人；倫敦排名第三，總計32人。最年輕的富豪：25歲的Facebook創(chuàng)辦人馬克·朱克伯格，以40億美元身家排名第212位。最年長的富豪：99歲的瑞士富豪瓦爾特·黑夫納以33億美元身家排名第287位。年度“增值”最多的富豪：巴西礦業(yè)和石油巨頭艾克·巴蒂斯塔，一年內(nèi)財富增加195億美元。中國內(nèi)地和香港上榜人數(shù)：內(nèi)地64人，香港25人。中國內(nèi)地首富：娃哈哈總裁宗慶后，以70億美元資產(chǎn)排名第103位。中國香港首富：李嘉誠，以210億美元排名第14位。中國臺灣省首富：郭臺銘，身家55億美元，排名136?！陡２妓埂?010全球20大富豪排名1卡洛斯·斯利姆

墨西哥535億美元電信業(yè)

比爾·蓋茨

美國530億美元微軟沃倫·巴菲特

美國470億美元伯克希爾-哈撒韋投資公司

4穆克什·安巴尼

印度290億美元信實工業(yè)公司拉克西米·米塔爾

印度287億美元鋼鐵巨擘

拉里·埃里森

美國280億美元甲骨文

伯納德·阿諾特

法國275億美元路易威登

埃克·巴蒂斯塔

巴西270億美元礦業(yè)及石油阿曼西奧·奧特加

西班牙250億美元零售業(yè)卡爾·阿爾巴切特

德國235億美元超市連鎖業(yè)

11英格瓦·坎普拉德及其家族瑞典230億美元宜家家居12克里斯蒂·沃爾頓及其家人美國225億美元沃爾瑪13史蒂芬·佩爾森瑞典224億美元H&M14李嘉誠香港210億美元多元化經(jīng)營15吉姆·沃爾頓美國207億美元沃爾瑪16愛麗絲·沃爾頓美國206億美元沃爾瑪17利利雅娜·貝當古法國200億美元歐萊雅18S-羅伯森·沃爾頓美國198億美元沃爾瑪19阿爾瓦立德王子沙特194億美元投資20大衛(wèi)·湯姆森家族加拿大190億美元新聞及金融信息提供商引導性案例發(fā)薪方某連鎖超市培訓主任張先生：

薪酬不是唯一北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：

先邁一條腿，另一條總會跟上深圳某通信公司總裁夏先生：

發(fā)錢是一門藝術上海某企業(yè)高層：

必須形成“馬太效應（MatthewEffect）”上海某企業(yè)高層：“只要干得好，給他的回報絕不會少！”在人才的衡量上，除業(yè)績之外，我最青睞的是有沖勁、專業(yè)經(jīng)驗，有管理水平和職業(yè)道德的人。只要人才是真材實料，我決不吝嗇。優(yōu)秀人才要的是高薪，我要的是人才給我創(chuàng)造更大的財富，我們各取所需。我歷來的做法是對優(yōu)秀人才實施“人治”，對普通工人實施“法治”。我不看中間過程，只看最終結果，你能為我掙100萬，我可以給你50萬。但如果你只能給我掙1萬，我絕不可能給你5000。就這個道理。圣經(jīng)里有一個絕妙比喻：主人要往外國去，就叫仆人來，把家業(yè)“按個人才干”給他們銀子，一個人5000，一個人2000，一個人1000。領5000的仆人隨即拿錢去作買賣，另外賺了5000；領2000的仆人，

也照樣賺了2000；領1000的仆人擔心丟掉銀子，于是把銀子埋藏在地里。過了些時日，主人回來和他們算帳。領5000、2000的仆人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領1000的仆人則遭主人責罵：“你這又惡又懶的仆人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。”主子便把1000兩銀子奪回，給了那原先5000兩銀子的仆人。每個人的價值，有如此例中的5000、2000、1000。

這就是馬太效應，講的就是一個分配問題。未來幾年中國企業(yè)的薪酬管理發(fā)展趨勢的重點在于更加注重個人的能力，從“為工作付薪”走向“為個人付薪?！币簿褪钦f以職位付薪過渡到以能力、業(yè)績付薪，誰的能力強、誰的業(yè)績好，誰就拿高薪。領薪方上海趙先生：

何時才能“薪”潮起伏北京某房地產(chǎn)公司王先生：

滿意，但不滿足

北京某房地產(chǎn)公司王先生：就目前的薪水數(shù)字而言，我是滿意的，但是不滿足。這可以從兩個方面講，一是你個人是個品牌，你在不斷地增值，你除了得到別人給你的經(jīng)濟回報以外，最重要的是，老板給了個讓我增值的舞臺，從這點上來講，我是滿意的。二是因為每個人都有個愿望的，我的愿望是要走上職業(yè)經(jīng)理人之路，讓自己的價值出現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這才是讓我興奮的。當然想讓自己的價值得到肯定，需要過程，所以從過程講，是滿意的，從結果講，遠沒有達到自己的期望值。因此不滿足。

就工資的改變而言，如果數(shù)量級不變的話，我是無所謂的，

隨他怎么爬，我懶得管。比方說，如果我的工資原來是1塊錢，現(xiàn)在增加1塊、2塊、3塊錢，我覺得區(qū)別不大，但是如果出現(xiàn)數(shù)量級的變動，比方說，增加到10塊錢，這讓我高興。所以，我可能關注改變，但是改的幅度大，我在意，如果幅度少，我就不在意了。很多經(jīng)理人在企業(yè)創(chuàng)造的價值與自己所獲得的是不成正比例的，這確實讓一些經(jīng)理人心寒，覺得很委屈，不公平。但存在有其合理性，不要抱怨。如果由于你的存在，使得你所在的企業(yè)一年增加一個億，你即使要1000萬的年收入，我想老板也是不會介意的。因為他失去你，他就得不到那一個億。但實際情況下，不是這樣，假如老板每月給你1萬，你希望拿到2萬，老板不給。他在考慮你在給他提2萬時，你會不會走，你走了，老板有沒有損失，自己的企業(yè)他是很關心的。如果他給你加1萬，一年也就二十幾萬的付出，但是可以留住你，讓你給企業(yè)帶來額外的，哪怕只是3萬的利潤，但是老板也在想，你走了無所謂，我可以找一個每月只付工資8000元的人，只要我的總體績效不會有損失，我為什么要留你，從這個意義上講，你的價值就是8000元/月。第一節(jié)薪酬的相關概念和主要功能薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬。報酬概念的注意點報酬并不等同于金錢或是能直接折合為金錢（每個人的需求和價值觀不同）對于某些人是報酬的東西，對于其他人可能不是報酬或僅是沒有太大分量的報酬（邊際報酬）。報酬的分類

是否以金錢形式表現(xiàn)經(jīng)濟報酬非經(jīng)濟報酬對工作者產(chǎn)生的激勵內(nèi)在報酬外在報酬內(nèi)在報酬：雷尼爾效應關于薪酬薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。

酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。什么是薪酬？寬口徑：等同于報酬中等口徑：包括基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬（第一版中以此為定義）窄口徑：僅包括基本薪酬、可變薪酬（本版采取此定義）什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。總薪酬的構成總薪酬基本薪酬可變薪酬間接薪酬及其他薪酬形式總薪酬的構成1、基本薪酬概念：一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工具有的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。基本薪酬職位薪資制：根據(jù)承擔工作本身的重要性、難度或?qū)ζ髽I(yè)的價值確定基本薪酬技能/能力薪資制：根據(jù)員工擁有的完成工作的技能或能力的高低來確定基本薪酬基本薪酬作用為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源是可變薪酬制定的一個重要依據(jù)引起基本薪酬變動的因素總體生活費用的變化（過去和現(xiàn)在比較）其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變動（外部競爭性的問題）員工個人知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此產(chǎn)生的績效的變化其他：行業(yè)、所處地區(qū)等基本薪酬績效加薪

定義：根據(jù)員工的實際工作績效確定的基本薪酬增長一般根據(jù)年度評價結果來確定加薪幅度例:年度評價結果為優(yōu)秀的，下一年獲得基本薪酬增加5%--8%的待遇；良好的，增加……總薪酬的構成2、可變薪酬（浮動薪酬、獎金）（1）與績效直接掛鉤的部分（2）績效：員工個人績效、群體績效、公司績效（3）作用：激勵性強短期可變薪酬：（4）分類長期可變薪酬：跨年度或是多年度可變薪酬（5）與績效加薪的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系：都與績效有關區(qū)別（右表）績效加薪可變薪酬對員工過去的績效或優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵（這種優(yōu)秀表現(xiàn)已經(jīng)顯示出來了）以影響員工的未來行為或業(yè)績?yōu)槟康模ㄈ纾阂?guī)定年銷售額達到500萬獎勵銷售人員）有累積作用無累積作用有無累積作用舉例基本薪酬增加額度第一年第二年第三年第四年…績效加薪500010%5500605066557320…可變薪酬500010%5500550055005500…總薪酬的構成3、間接薪酬（員工福利或服務）（1）不以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算（2）內(nèi)容：帶薪非工作時間、員工個人及家庭服務、健康及醫(yī)療保健等。間接薪酬

（3）獨特價值

適當避稅為員工的退休生活和可能發(fā)生的不測事件提供保障調(diào)整員工購買力的一種手段間接薪酬

（4）問題：為什么我國國有企業(yè)的福利制度十分完善，但激勵效果卻不佳？附：津貼

也稱附加工資或者補助，是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。特點：補償性專一性靈活性均貧富平衡性案例：小王的困惑：為什么升職，工資反而下降？

小王是某地質(zhì)勘探局的一名職工，他工作勤懇，為人熱情，在公司深受領導和同事的好評，在短短的3年時間內(nèi)，就成為一名公司的骨干研發(fā)人員，由于小王工作的出色表現(xiàn)，經(jīng)領導們的商議，最后一致同意將小王從研發(fā)崗位調(diào)至管理崗位，負責研發(fā)工作的統(tǒng)籌管理。小王升職了，他心理非常高興，同事們也都鬧著要小王請客?？稍碌装l(fā)工資時，小王卻出現(xiàn)困惑，為什么升職了，工資卻反而少了150元呢？

小王找到領導詢問，領導給小王做了詳細的解釋，“你原來從事的研發(fā)工作，常常進行地質(zhì)勘探，在野外工作，為了補償這種工作的特殊勞動消耗，給予這種工作崗位每個月300元的野外作業(yè)津貼，現(xiàn)在你的工作崗位改變了，不經(jīng)常在野外工作，因此也就取消了你的野外作業(yè)津貼，你升職了，每個月多增加了150元的工資。如此一來，工資總額也就少了150元錢了?！毙⊥踹@才恍然大悟。原來津貼具有專一性和靈活性，它是根據(jù)某一特定條件，為某一特定目的而制定的，隨工作環(huán)境、勞動條件的變化而變化，可以增加也可以減免。根據(jù)津貼實施目的不同，津貼可分為三類：生活性津貼:是指為了保障員工的實際生活水平而得到的補償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入會受到物價上漲因素的影響。為了彌補物價上漲造成的員工生活水平下降，或由于工作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費用增加，應有相應的津貼。地域性津貼:是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了更多的生活費用而得到的補償。比如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。勞動性津貼:是指為在從事特殊性工作而得到的補償。如夜班工作的夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等。薪酬的功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟保障功能心理激勵功能社會信號功能實現(xiàn)戰(zhàn)略改善績效支持企業(yè)變革塑造強化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會薪酬的功能對員工：經(jīng)濟保障功能從經(jīng)濟學的角度講，薪酬實際上是勞動力這種生產(chǎn)要素的價格。物質(zhì)保障、精神保障薪酬滿足員工的基本生存需要：吃、穿、用、住、行；發(fā)展需要：娛樂、教育、自我開發(fā)等。心理激勵功能員工對于薪酬的需求在馬斯洛的五層次需要理論上都有表現(xiàn)：（1）生理需要：員工希望所獲得的薪酬能夠滿足自己的基本生活需要。（2）安全需要：員工希望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或穩(wěn)定的薪酬部分有所增加

心理激勵功能（3）社會需要：員工希望自己的薪酬和同事之間有一種可比性，得到公平對待（4）尊重需要：員工希望獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人能力和所從事工作的價值的肯定（5）自我實現(xiàn)需要：員工期望自己能過上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬心理激勵功能在現(xiàn)階段，我國員工對于企業(yè)薪酬制度及薪酬水平的滿意度總體來說不是很高2008中國薪酬滿意度調(diào)查8成人對薪酬不滿

八成人對薪酬不滿意4個人中有1個對薪酬“很不滿意”五成人為薪酬忙跳槽1/4的人找工作最看重薪酬

薪酬維權雷聲大雨點小

加薪需求考驗企業(yè)薪酬管理水平30%的人認為加薪是老板、上司說了算

社會信號功能薪酬向人們傳達一種信號，人們可根據(jù)這種信號判斷特定員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況等（例：從月薪幾百元和月薪幾千幾萬元，我們可以判斷一些情況）在組織內(nèi)部，相對薪酬水平的高低也可以判斷員工所處的地位或所從事工作對企業(yè)：改善經(jīng)營績效薪酬對于員工的工作行為、工作態(tài)度和工作業(yè)績有直接影響企業(yè)要讓員工了解什么樣的行為、態(tài)度及業(yè)績是受到鼓勵的，以鼓勵員工努力工作，進而改善企業(yè)績效。塑造和強化企業(yè)文化薪酬政策要與企業(yè)文化或價值觀相匹配，以起到積極強化作用，否則可能會產(chǎn)生消極影響。不同的薪酬政策所強化的企業(yè)文化不同。支持企業(yè)變革

薪酬的變革是企業(yè)變革的一項重要內(nèi)容，很多企業(yè)變革失敗是因為薪酬變革的失敗所致。控制經(jīng)營成本1、企業(yè)要權衡薪酬成本和吸引人才之間的關系，根據(jù)企業(yè)自身的條件來定薪酬。

2、行業(yè)不同，薪酬成本在總成本中所占的比重也不同。第二節(jié)薪酬管理及其面臨的挑戰(zhàn)主要內(nèi)容薪酬管理的概念薪酬管理的難點薪酬管理中的若干重要決策薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的關系某民營高技術企業(yè)的薪酬管理

X公司是一家小型高科技民營企業(yè)，120多名員工，年銷售額3000多萬元。X公司已有10多年，產(chǎn)品技術已經(jīng)成熟，顧客群也比較穩(wěn)定。但員工對公司的薪酬抱怨很大，工作積極性不高，流動頻繁。公司幾乎每隔兩個月就要去人才市場招人。X公司將員工分為技能和治理兩種類型。公司對每位員工通過綜合評分法確定其薪資等級。其中，崗位價值占總分數(shù)的80%，工作經(jīng)驗占總分數(shù)的10%，教育背景及工作年限各占總分數(shù)的5%。X公司中、高層員工和普通員工在薪資方面的差距不是太大，但前者對公司所起的作用和所要擔負的責任卻非常大，公司又沒有給予這些骨干們其他的補償。這些“頂梁柱”普遍認為公司的薪酬“非常不公平”。X公司采取保密的薪酬制度。公司規(guī)定所有員工不得打聽別人的工資，也不能任意公開自己的工資，但這并不能杜絕員工私下討論薪酬問題，而且這種私下的討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人。錯誤信息的傳播使員工互相猜疑，對治理層也缺乏必要的信任。X公司僅給員工買了工傷保險及失業(yè)保險。公司沒有什么文娛活動。員工短期打工心理較強，有機會就跳槽，流失率居高不下。什么是薪酬管理？定義：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定它們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的這樣一個過程。

報酬總額：報酬水平報酬結構：一個組織內(nèi)部的不同職位所得到的報酬之間的相互關系。（內(nèi)部一致性問題）報酬形式：工資、獎金、福利等薪酬管理的難點何在？公平性（內(nèi)部公平性、外部公平性）有效性（多大程度上幫助實現(xiàn)經(jīng)營目標）合法性（是否符合國家相關法律規(guī)定）薪酬管理的難點三大目標間有時會存在沖突公平性與有效性之間的沖突員工公平感強支付員工高薪酬企業(yè)有成本壓力，影響利潤薪酬管理的難點有效性和合法性之間的沖突有效性強給員工支付低工資違反了最低工資立法薪酬管理的難點員工對于不公平對待通常采取的措施：1、減少個人投入，消極怠工2、以不正當手段增加個人工作收益3、離職、跳槽薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策內(nèi)部公平性薪酬管理過程的公平性績效報酬的公平性外部競爭性

薪酬管理達到的四個要求薪酬管理的若干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。

薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結構決策。薪酬結構指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。

薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。案例

在一家國有大型企業(yè)，曾遇到這樣的情況。職能部門人員（如人力資源專業(yè)人員、財務人員、審計人員、網(wǎng)絡維護員等）的平均月收入一般為2000—2500元，而操作類崗位員工（如保安、信函收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人）的月收入一般為1800—2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時也不難預料，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。針對產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，我們不僅訪談了普通員工，也訪談了許多中高層管理人員，聽到的最普遍的答案是：操作類崗位

員工的工作環(huán)境比較惡劣，比如噪聲比較大、工作場所沒有空調(diào)等等，同時工作也非常辛苦；而職能部門員工在行政大樓辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。在過去幾年中，許多受過良好教育，高素質(zhì)的員工離開了企業(yè)，僅信息技術部，過去三年累計招聘了6名大學畢業(yè)生，這些大學生一般都是計算機專業(yè)的。但是現(xiàn)在，6名大學生中只有2人還在這家企業(yè)，其他4個人都辭職另謀高就了。因為他們的專業(yè)在人才市場上非常熱門，人才非常短缺，如果他們要實現(xiàn)自己的價值，就不會甘于與操作類員工獲得同樣的報酬。薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的關系薪酬管理與職位設計薪酬管理與員工的招募與甄選薪酬管理與培訓開發(fā)薪酬管理與績效管理薪酬管理與勝任能力模型薪酬管理與組織文化