《ERP項目管理與實施》課件第4章

4.1ERP項目概述

4.2ERP項目生命周期

4.3ERP項目組織 4.4ERP項目管理

本章小結(jié)

習(xí)題

4.1.1ERP項目的含義

ERP應(yīng)用系統(tǒng)實施項目簡稱ERP項目，是指構(gòu)建基于ERP應(yīng)用系統(tǒng)的企業(yè)管理運行體系和流程。

項目發(fā)起人通常為企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)，客戶方項目經(jīng)理通常為發(fā)起人授權(quán)的高層經(jīng)理，項目組成員為關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和核心業(yè)務(wù)人員；項目的目標是為了提升管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標。4.1ERP項目概述

ERP項目的特點如下：

(1)由企業(yè)高層管理發(fā)起，為企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標服務(wù)。

(2)項目的目標難以量化。

以上是從企業(yè)的角度出發(fā)所看到的ERP項目特點。對于ERP軟件公司來說，ERP項目也叫ERP實施項目，是指軟件公司將其ERP產(chǎn)品應(yīng)用到企業(yè)環(huán)境，以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求并最終獲得企業(yè)認可的過程。4.1.2ERP項目管理的含義

無論是企業(yè)方還是軟件公司，ERP項目管理都是指對其ERP實施過程按照項目管理的方法進行管理。二者唯一的區(qū)別，在于其所要管理的ERP項目是各自范圍的實施過程。根據(jù)ERP項目的特點，其管理主要包括以下內(nèi)容：

(1)分析存在的問題，找出原因和解決方案。

(2)確定項目的范圍和目標。

(3)建立項目組織，調(diào)配人力資源，明確職責(zé)劃分。

(4)分解工作，明確工作內(nèi)容、層次和順序。

(5)制定項目計劃，控制進度。

(6)跟蹤工作過程，評價工作質(zhì)量。

(7)控制項目預(yù)算。

(8)提交工作成果和文檔。

(9)審批通過的工作成果。

(10)研究下一步工作。4.1.3企業(yè)眼中的ERP項目管理

對于企業(yè)來說，ERP項目管理的本質(zhì)是識別企業(yè)真正的管理需求，然后建立一套基于ERP應(yīng)用系統(tǒng)的管理體系，以滿足這些管理需求。

ERP項目管理的目標一般是：減少庫存，縮短生產(chǎn)周期或交貨期，提高產(chǎn)量和銷量，為決策提供及時的信息支持，提升管理水平，提高工作效率等。

由于這些目標很多都難以量化，因此，對于ERP項目是否成功的判斷比較難以進行。這就需要在ERP項目實施之前設(shè)定一些業(yè)務(wù)指標，在ERP系統(tǒng)正式上線運行后，通過對這些業(yè)務(wù)指標在使用ERP系統(tǒng)前后的比較來判斷其是否達到要求。4.1.4軟件商眼中的ERP項目管理

對于軟件商來說，ERP項目就是以最少的成本、最快的時間來實施ERP，并保證ERP系統(tǒng)能滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，最終通過企業(yè)的驗收。

判斷ERP項目是否成功，有以下兩層標準：

(1)基本成功：ERP系統(tǒng)通過企業(yè)的驗收，軟件商也收到了企業(yè)的貨款。

(2)完全成功：在基本成功的前提下，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用。在目前的情況下，事實上存在很多ERP項目雖然最終通過了企業(yè)的驗收，但由于種種原因，企業(yè)在軟件商的實施人員撤退后，其ERP系統(tǒng)就處于半運行狀態(tài)或者根本不被使用。這種情況對于軟件商來說，短期內(nèi)可能沒有影響，但卻因此造成商場對于其產(chǎn)品及其本身的不信任，對于其長期發(fā)展將會是非常不利的。因此，對于軟件商來說，在ERP項目實施過程中應(yīng)盡量追求完全成功；在實施過程中，要盡量滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并從企業(yè)的角度出發(fā)，為企業(yè)提供一定程度的管理咨詢，幫助企業(yè)識別自身真正的管理需求，建立起一套基于ERP應(yīng)用系統(tǒng)的能夠滿足這些管理需求的管理體系。一般比較成熟的軟件商都形成了一套相對穩(wěn)定、高效的實施方法，如金蝶公司的六步實施法、黃金四步法等。這些實施方法都在項目管理理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)其公司及產(chǎn)品的特點，在長期的ERP實施過程中總結(jié)出來的，具有較強的可行性和實效性。本書的很多論述都引用或參考了這些方法論的觀點。4.2.1企業(yè)方的ERP項目階段劃分

從企業(yè)角度看到的ERP實施項目，其生命周期是從企業(yè)開始有實施ERP的想法，建立項目籌備組開始，到系統(tǒng)穩(wěn)定地投入正常使用、完成項目的各項管理事宜為止的整個過程。該周期可以分成三個大階段：實施前期準備、合同項目實施、鞏固完善階段。4.2ERP項目生命周期

1.實施前期準備

在實施前期準備階段，主要工作內(nèi)容如下：

(1)成立項目組織。

(2)進行項目調(diào)研。

(3)編寫項目可行性研究報告，包括項目目的、實現(xiàn)方案、效益分析、經(jīng)費計劃等。

(4)選擇項目合作伙伴以及ERP解決方案。在前期準備階段，ERP項目和其他項目相比，具有以下特點：

(1)此階段，企業(yè)需要完成以下事項：企業(yè)應(yīng)結(jié)合ERP項目的管理變革、知識轉(zhuǎn)移、層深面廣的特點，著力做好ERP概念知識的普及培訓(xùn)，對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行梳理，對企業(yè)的基礎(chǔ)管理做出相應(yīng)整頓，必要時聘請咨詢公司幫助企業(yè)進行管理診斷。

(2)此階段工作的實質(zhì)是： 提高認識、明確目標、選擇伙伴、定好方案。

2.合同項目實施

合同項目實施階段是指從企業(yè)和ERP軟件公司簽定項目合同開始，到此合同驗收完成為止的ERP實施過程。

在此階段，ERP軟件公司實施顧問到企業(yè)進行調(diào)研，按照公司經(jīng)驗所形成的方法論，結(jié)合企業(yè)項目的具體情況，提出這個項目的實施大綱和具體的實施計劃。與此同時，企業(yè)共同參與大綱和計劃的制定，并經(jīng)管理層批準后，共同遵照執(zhí)行。實施過程中，若有變化，則雙方通過協(xié)商做出相應(yīng)修改。按項目管理的原則，此階段又可以分成若干個小階段，構(gòu)成ERP合同項目的生命周期。例如，金蝶公司若采用六步實施法，則將此階段分成六個小階段；若采用黃金四步法，則將此階段分成四個小階段。

3.鞏固完善階段

ERP合同項目實施的驗收，標志著實施階段項目管理的結(jié)束。對于軟件公司來說，就意味著項目的結(jié)束；而對于企業(yè)來說，則意味著ERP項目獨立自主運用的開始。鞏固完善階段就是指企業(yè)正式開始獨立自主運用ERP系統(tǒng)，并不斷鞏固完善ERP使用效果，直至達到預(yù)定項目目標的過程。這一階段，企業(yè)在ERP項目管理上還面臨許多問題，例如：

(1)系統(tǒng)是否已保持較長時期的穩(wěn)定運行？

(2)手工管理并行的應(yīng)急措施是否真正停止？

(3)新建立的各項管理制度有沒有需要改進的地方？

(4)是否建立了新的工作標準并得以有效執(zhí)行？

(5)實施過程中采取的若干臨時措施是否已改革為企業(yè)常規(guī)？

(6)還有哪些問題需要軟件服務(wù)商的繼續(xù)支持？

(7)這個ERP項目的應(yīng)用效果是否得到了繼續(xù)體現(xiàn)？

(8)這一期ERP工程項目有什么經(jīng)驗教訓(xùn)？下一步有何打算？因此，在這一階段，企業(yè)需要著重解決這些問題，這一階段也是完全由企業(yè)自行管理的。在正常情況下，這一階段的工作主要是由項目工作小組制定工作計劃，列出需要解決的實際問題，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組同意后執(zhí)行。當問題基本解決時，項目即可告一段落，即意味著項目的結(jié)束。但是，信息化的建設(shè)是個不斷發(fā)展、不斷改進的過程，而且有些涉及到企業(yè)改革深層次的問題，不是現(xiàn)階段就能解決的，因此，要在這一階段抓緊收尾、結(jié)束項目，同時準備新一期工程，即新的項目的開始。4.2.2軟件商的ERP項目階段劃分

目前，稍有知名度的ERP軟件商一般都根據(jù)項目管理方法論的指導(dǎo)和項目實施經(jīng)驗的總結(jié)，形成了一套有效的實施方法。這些實施方法都會將項目的生命周期分為幾個明顯的階段來管理，而不同的軟件商，其階段劃分在細節(jié)上可能有所不同，但在總體上，他們的階段劃分都是差不多的。本節(jié)以金蝶公司與新中大公司的實施方法論為例來介紹ERP項目階段的劃分。

1.金蝶公司的“六步法”

金蝶公司經(jīng)過多年的實踐和改進，總結(jié)出一套實施方法論：KingdeeWay。它是金蝶公司自2000年推出的具有品牌效應(yīng)的系統(tǒng)實施方法論——“六步法”的新發(fā)展，如圖4-1所示。

1)項目定義階段

項目定義是任何項目必須首先解決的問題。項目定義主要是針對項目人員、項目計劃和項目有關(guān)初始約定的一系列相關(guān)活動。項目定義的主要任務(wù)是根據(jù)項目解決方案和企業(yè)情況，解決項目做什么、如何做、誰來做的問題。圖4-1金蝶公司ERP實施“六步法”

(1)項目定義階段的主要任務(wù)。

①項目準備。為項目實施做好相應(yīng)的準備，包括前期項目分析、企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)研等，同時最重要的是項目一開始啟動，即以書面形式通知企業(yè)進行項目準備工作，使企業(yè)在項目開始就參與進來。

②項目實施調(diào)研。研究售前方案與合同，編寫實施調(diào)研報告，設(shè)定總體實施目標和過程。

③建立項目組織。通常包括項目實施指導(dǎo)委員會、項目實施小組、業(yè)務(wù)職能實施小組等。

④雙方共同開發(fā)編制項目總體實施計劃大綱和項目公約。

⑤召開項目啟動大會。

(2)項目定義階段的主要成果與項目里程碑。在項目定義階段，最關(guān)鍵的實施成果是完成項目的正式啟動，它是該階段的項目里程碑(Milestone)，為項目進入下一階段建立了基礎(chǔ)，即確定了正式的項目組織和計劃，并且通過項目的啟動進行溝通，雙方就項目實施目標達成共識。項目定義階段的主要實施成果包括：

①項目實施調(diào)研報告。

②項目實施方案。

③項目組織與項目公約。

④項目實施計劃大綱。

⑤項目啟動會議文件(里程碑)。

2)業(yè)務(wù)藍圖階段

業(yè)務(wù)藍圖是國際ERP界通用的一種企業(yè)建模方法。業(yè)務(wù)藍圖用一種企業(yè)可以理解的方式來說明復(fù)雜的過程，它是一種清晰而又簡單的描述方法，只用少量不同的符號，以集合的方式進行組織，定義了什么人必須在什么時候采用什么方法去做什么事情，這種描述方法使得非專業(yè)人員也可以理解復(fù)雜的業(yè)務(wù)過程。業(yè)務(wù)藍圖階段是ERP實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，藍圖定義的過程就是企業(yè)將自身業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的過程。在這個轉(zhuǎn)化過程中，勢必會遇到很大的阻力，甚至?xí)诖穗A段出現(xiàn)相當大的沖突。因此，必須給予相當?shù)闹匾暎捎眠m當?shù)牟呗?，保證項目的總體目標。

同時應(yīng)該清楚地知道，盡管這個問題非常棘手，但決不能回避。如果這個階段的工作做得不扎實，會造成項目目標不明，導(dǎo)致項目實施結(jié)果無法確認，項目無法驗收。業(yè)務(wù)藍圖是企業(yè)與顧問方互動的一個階段。企業(yè)在顧問的指導(dǎo)下，著眼于通過系統(tǒng)來實現(xiàn)目標，參照顧問提供的標準流程庫來梳理企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)需要明白自己真正的需求在哪里，核心需求是什么，從而描繪出一個完整的可行的業(yè)務(wù)藍圖。顧問要通過標準培訓(xùn)使企業(yè)對ERP理論和系統(tǒng)的標準業(yè)務(wù)流程有進一步的理解和認識，并在此基礎(chǔ)之上，參照系統(tǒng)整理出自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)工作流程，然后對照K/3經(jīng)典的流程，對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行分析和整理，制定出企業(yè)新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍圖草案。通過對現(xiàn)行的業(yè)務(wù)及其流程的整理，一方面可以理清企業(yè)自身的管理流程；另一方面可以使實施顧問獲得業(yè)務(wù)規(guī)范化調(diào)整的基礎(chǔ)信息和軟件客戶需求的初步信息，為企業(yè)業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、軟件的標準化以及下一步藍圖的實施打下堅實、可靠的基礎(chǔ)。

確切地說，企業(yè)業(yè)務(wù)藍圖由以下三部分組成：

第一部分，現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程直接在系統(tǒng)中通過標準流程實行。

第二部分，現(xiàn)行業(yè)務(wù)改善或修正，即用行業(yè)規(guī)程(可以是顧問方提供的插件，也可以是系統(tǒng)標準流程)來替代企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程。

第三部分，客戶化定制策略?？梢酝ㄟ^二次開發(fā)來實現(xiàn)，也可以通過變通法來實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)要求。特別情況下，可以考慮集成第三方有關(guān)產(chǎn)品來實現(xiàn)客戶特定的功能。

(1)業(yè)務(wù)藍圖階段的主要任務(wù)如下：

①由實施顧問對企業(yè)進行ERP理論及標準產(chǎn)品培訓(xùn)。

②在顧問的指導(dǎo)下，進行經(jīng)典規(guī)程學(xué)習(xí)、研究。

③在顧問的指導(dǎo)下，進行現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程整理。

④根據(jù)業(yè)務(wù)流程整理的結(jié)果，分別對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程對應(yīng)的結(jié)果進行記錄。

⑤根據(jù)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的結(jié)果，制定企業(yè)新系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍圖草案。

(2)階段成果與項目里程碑包括：

①標準培訓(xùn)確認單。

②確定的業(yè)務(wù)藍圖草案(里程碑)。

3)藍圖實現(xiàn)階段

藍圖實現(xiàn)階段是將第二階段所定義的企業(yè)業(yè)務(wù)藍圖，通過建立企業(yè)業(yè)務(wù)處理特征的業(yè)務(wù)仿真系統(tǒng)環(huán)境，模擬實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍圖(即業(yè)務(wù)匹配)，從而確定企業(yè)實際業(yè)務(wù)處理規(guī)范，并以此為基礎(chǔ)，建立起新系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用框架、業(yè)務(wù)運行規(guī)程、數(shù)據(jù)準備方案、系統(tǒng)上線方案、客戶化方案等一系列企業(yè)系統(tǒng)應(yīng)用的策略和方針，最終確認新的業(yè)務(wù)藍圖。這一階段中，企業(yè)和顧問將最終要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程通過系統(tǒng)測試明確具體實現(xiàn)的途徑，通常有三種：一部分業(yè)務(wù)流程可以直接通過系統(tǒng)標準流程得以實現(xiàn)；一部分業(yè)務(wù)流程通過調(diào)整或通過借鑒行業(yè)流程滿足客戶的要求；還有極少一部分業(yè)務(wù)流程可能需要通過二次開發(fā)實現(xiàn)企業(yè)的特別要求。通過對實現(xiàn)方法的定義，企業(yè)和顧問可以確定后續(xù)的工作策略與具體工作計劃。

(1)業(yè)務(wù)藍圖實現(xiàn)階段的主要任務(wù)。本階段主要的工作任務(wù)是以仿真方式運行ERP系統(tǒng)，確認業(yè)務(wù)藍圖，并在此基礎(chǔ)之上制定新系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)程、上線準備方案、單元上線方案、最終用戶培訓(xùn)方案、定義客戶化方案等，建立起企業(yè)整體應(yīng)用的系統(tǒng)框架。

①準備業(yè)務(wù)仿真系統(tǒng)的表態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

②仿真并運行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

③確定基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍圖。

④制定客戶化方案。

⑤制定系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備方案、系統(tǒng)上線方案。(2)階段成果與項目里程碑包括：

●業(yè)務(wù)操作規(guī)程。

●數(shù)據(jù)準備方案。

●單元上線方案。

●最終用戶培訓(xùn)方案。

●客戶化方案。

●確認的業(yè)務(wù)藍圖(里程碑)。

4)上線準備階段

如果把企業(yè)的信息化項目實施比作建設(shè)一幢大樓，那么前面階段完成的業(yè)務(wù)藍圖相當于完成了大樓的設(shè)計工作。在上線準備階段需要完成的任務(wù)就相當于為建設(shè)大樓準備建筑材料及一些相應(yīng)的管理制度。如果建筑材料準備工作出現(xiàn)問題，則這幢大樓是不牢固的，會存在嚴重的安全隱患。同樣的道理，如果上線準備階段的工作做得不夠扎實、嚴謹，那么就為企業(yè)的信息化項目建設(shè)埋下了失敗的種子。上線準備就是要為下階段企業(yè)信息化項目實施的系統(tǒng)上線階段做全面的準備。具體來講，上線準備階段需要為系統(tǒng)上線階段準備符合系統(tǒng)運行要求所必需的表態(tài)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如ERP系統(tǒng)準備會計科目、物料、工作中心、工藝路線及產(chǎn)品物料清單(BOM)等，HR系統(tǒng)準備組織結(jié)構(gòu)及人員等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；全面檢查信息化系統(tǒng)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)硬件、軟件環(huán)境，為系統(tǒng)上線階段做環(huán)境方面的準備，建立企業(yè)信息化應(yīng)用策略與規(guī)程，培訓(xùn)出能夠操作信息化系統(tǒng)的應(yīng)用人員，以保證信息化系統(tǒng)能夠安全、穩(wěn)定地運行。本階段更多的是幫助客戶加強基礎(chǔ)管理工作，對即將通過系統(tǒng)來管理的對象做精確的描述，掃清企業(yè)管理信息化的技術(shù)障礙。例如，對公司業(yè)務(wù)涉及到的物料、倉庫、業(yè)務(wù)往來客戶、加工設(shè)備等進行編碼管理，利于系統(tǒng)對這些對象進行定性和定量管理。

(1)上線準備階段的主要任務(wù)如下：

①確定企業(yè)表態(tài)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則，實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的代碼化管理，以保證信息化系統(tǒng)的高效運行。

②準備表態(tài)基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)，如ERP系統(tǒng)需要的會計科目、工作中心、工藝路線等。

③準備安全、有效的網(wǎng)絡(luò)硬件、軟件環(huán)境，以保證信息化系統(tǒng)順利上線。

④完成企業(yè)信息化應(yīng)用策略與規(guī)程的建立，以保證信息化系統(tǒng)能夠在企業(yè)安全、平穩(wěn)地運行。

⑤完成企業(yè)最終用戶培訓(xùn)，以保證企業(yè)能夠有合格的操作人員熟練地應(yīng)用信息化系統(tǒng)。(2)階段成果與項目里程碑包括：

①靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼方案。

②最終用戶培訓(xùn)的完成。

③企業(yè)培訓(xùn)資料。

④靜態(tài)數(shù)據(jù)字典。

⑤系統(tǒng)應(yīng)用參數(shù)配置管理表。

⑥數(shù)據(jù)正確、完整性檢查確認書(里程碑)。

⑦系統(tǒng)上線準備報告書。

5)系統(tǒng)上線階段

通過前面幾個階段工作的串行或并行，系統(tǒng)將在企業(yè)中發(fā)揮作用，盡管一切初始化的工作是系統(tǒng)開始運行的必要技術(shù)條件，但我們更要強調(diào)那些非技術(shù)因素對系統(tǒng)運行的重要作用。在這個階段必須關(guān)注的是：企業(yè)開始使用新的系統(tǒng)時，培訓(xùn)是否足夠，知識的傳遞鏈在企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)建立，每個系統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)人員是否明白在何時何地使用何種方法去達到何種目的。在此階段，企業(yè)必須在顧問方的指導(dǎo)下制定并通過階段性的運行調(diào)整，然后固化下來。在整個項目實施過程中，系統(tǒng)上線階段是一個十分關(guān)鍵的階段。前期業(yè)務(wù)規(guī)劃、數(shù)據(jù)準備等工作都要在此階段見到成果，轉(zhuǎn)換為實際的業(yè)務(wù)管理。同時，在系統(tǒng)運行過程中根據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況做出調(diào)整，在一定范圍內(nèi)修訂業(yè)務(wù)藍圖的流程。

經(jīng)驗告訴我們，為了確保在該階段不出現(xiàn)大的數(shù)據(jù)變更或者流程調(diào)整，前期的各階段尤為重要，也就是說各階段的工作有著緊密的因果關(guān)系。系統(tǒng)上線階段主要依據(jù)藍圖實現(xiàn)階段的規(guī)劃以及系統(tǒng)上線準備計劃，將企業(yè)現(xiàn)行數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)切換到正式的系統(tǒng)中，實現(xiàn)企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)與動態(tài)數(shù)據(jù)的切換以及企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運行。在這個階段，如果出現(xiàn)業(yè)務(wù)藍圖的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)及業(yè)務(wù)不對應(yīng)，致使流程無法順利動作，則可以根據(jù)業(yè)務(wù)運行情況對流程進行調(diào)整，以保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。

(1)系統(tǒng)上線階段的主要任務(wù)如下：

①確保各項初始化數(shù)據(jù)準備正確無誤。

②將初始化數(shù)據(jù)正確、及時地錄入系統(tǒng)。

③保證藍圖實現(xiàn)策略的執(zhí)行。

④發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，確認系統(tǒng)上線結(jié)果。

⑤對前期不盡完善的流程進行局部調(diào)整。

(2)階段成果與項目里程碑。在系統(tǒng)上線階段，最重要的實施成果是對業(yè)務(wù)上線結(jié)果進行確認，這標志著系統(tǒng)運行的初步成功，具體包含以下內(nèi)容：

①系統(tǒng)初始化培訓(xùn)確認。

②系統(tǒng)初始化確認書。

③業(yè)務(wù)上線確認(里程碑)。

6)項目驗收交付階段

任何項目都必然存在預(yù)定的結(jié)束時間。項目的驗收標志著合同項目的實施在一定周期內(nèi)已完成預(yù)定的目標，也標志著項目從實施正式轉(zhuǎn)入應(yīng)用。但并不是說，從此項目不再與顧問方有任何關(guān)系，而是隨著項目應(yīng)用的正式啟動，一個新的項目從此也開始了。這個項目就是項目應(yīng)用維護。項目應(yīng)用維護已不是合同項目實施的一個階段，而是企業(yè)一個獨立的持續(xù)應(yīng)用、鞏固完善的過程。年度可以作為這個過程的周期。軟件服務(wù)公司在合同項目實施驗收通過后對項目應(yīng)用維護的支持方式，一般由有關(guān)合同條款來約束。必須強調(diào)的一個事實是：信息化項目是以企業(yè)為主體實施的。項目的驗收并不意味著企業(yè)內(nèi)部實施工作的結(jié)束，而是進入一個新的起點。企業(yè)內(nèi)部實施人員應(yīng)當在已達到的實施成果基礎(chǔ)上，繼續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)處理和流程，鞏固并繼續(xù)完善實施成果。既然系統(tǒng)實施的過程是一個項目管理的對象，那它必然和所有項目一樣，有開始及結(jié)束。對于系統(tǒng)實施這樣的項目來說，驗收交付不是僅僅發(fā)生在某個具體時點的事，它其實貫穿在系統(tǒng)實施的始終。所以要特別強調(diào)，在實施的每一個階段，雙方必須共同確認階段性的成果，以清晰描述下一階段的任務(wù)。通過如此循序漸進的努力，達到雙方共同的期待，即系統(tǒng)順利通過驗收。只有讓系統(tǒng)實施的這個項目在適當?shù)臅r候通過驗收，企業(yè)才有持續(xù)改善的基礎(chǔ)。也就是說，項目驗收不僅是過去的結(jié)束，更是未來的開始。驗收交付是對在項目實施周期內(nèi)已完成的實施成果進行總結(jié)，并確認雙方所做的合同項目實施工作，確認已達到的項目實施目標。通過驗收交付階段后，代表合同項目實施完成，并可投入使用。

對于較大型或綜合型(包括ERP、CRM、OR等系統(tǒng))的項目實施，可以按系統(tǒng)和項目分期實施階段進行驗收交付。項目驗收不是一個孤立的階段，而是自項目實施以來，各關(guān)聯(lián)階段的必然結(jié)果。項目驗收是通過對各階段成果的確認來完成的，只有對每個階段的成果都適時地予以確認，才能確保依靠正確的過程達到正確的結(jié)果。所以，驗收報告的主要內(nèi)容就是客戶方認可的各階段的確認單。(1)驗收交付階段的主要目標任務(wù)如下：

①對模塊和系統(tǒng)的實施和應(yīng)用成果進行確認。

②對企業(yè)在項目實施周期內(nèi)所做的實施工作進行確認。

③對項目進行總結(jié)。

④為引入售后服務(wù)做好鋪墊工作。

(2)階段成果與項目里程碑。在項目驗收交付階段，最關(guān)鍵的實施成果是項目通過驗收，項目合同關(guān)閉。企業(yè)項目經(jīng)理簽字是該階段和整個項目的里程碑。階段成果與項目里程碑具體包含以下內(nèi)容：

①項目實施總結(jié)報告。

②項目實施文檔集。

③項目驗收報告(里程碑)。

2.金蝶公司的“黃金四步法”

金蝶公司在其實施“六步法”的基礎(chǔ)上，特別針對一些小項目總結(jié)出了一套快速實施的“黃金四步法”，各階段及其主要任務(wù)說明如下。

1)項目準備

項目準備階段的流程如圖4-2所示。圖4-2項目準備階段的流程項目準備的主要過程說明如下：

(1)項目背景掌握。

目的：了解銷售過程，收集相關(guān)文檔，分析潛在風(fēng)險，準備實施方案。

工作事項：分析項目相關(guān)重要人員，了解客戶狀況，初步確定我方小組成員及實施方案和實施計劃。

注意事項：這是銷售工作轉(zhuǎn)到實施的第一步，實施計劃配合合同計劃。

(2)成立項目組織。

目的：建立彼此溝通的橋梁。

工作事項：確定實施團隊人員，公司發(fā)文實施團隊任命書，指導(dǎo)客戶成立項目組并簽署實施公約，制定獎懲制度。

注意事項：提交相關(guān)客戶項目經(jīng)理建議人選。

(3)項目調(diào)研。

目的：了解系統(tǒng)與客戶情況的匹配度，預(yù)測風(fēng)險，準備實施方案。

工作事項：拜訪客戶高層，調(diào)研各部門。

注意事項：取得客戶相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

(4)制定并確認實施方案。

目的：了解項目的意義、目標、責(zé)任、范圍、風(fēng)險。

工作事項：簽署《項目實施方案書》、《項目實施計劃》。

注意事項：關(guān)于項目驗收標準，一定要結(jié)合ERP的準確性和可行性。

(5)召開項目啟動大會。

目的：表達客戶高層對信息化推動的決心，傳達項目的相關(guān)實施任務(wù)、計劃。

工作事項：確定會議議程，介紹《項目實施方案書》、《項目實施計劃》，客戶方相關(guān)人員表態(tài)要做好相關(guān)工作。

注意事項：會前加大宣傳力度，多層面推廣項目，全面準備會議議程、相關(guān)設(shè)備及布置。

(6)客戶高層實施方法論培訓(xùn)。

目的：加深對實施方法的認識，積極參與項目預(yù)見風(fēng)險，體現(xiàn)專業(yè)形象。

工作事項：實施方法論培訓(xùn)，加強參訓(xùn)人員的交流。

注意事項：顧問應(yīng)該事前演練，確保順利進行。

2)藍圖設(shè)計

藍圖設(shè)計階段的流程如圖4-3所示。

藍圖設(shè)計的主要過程說明如下：

(1)產(chǎn)品功能培訓(xùn)。

目的：掌握系統(tǒng)功能及操作。

工作事項：制定培訓(xùn)計劃，協(xié)助確定參訓(xùn)人員，每次培訓(xùn)后須進行實戰(zhàn)演練，并進行考試成績備檔。

注意事項：做好培訓(xùn)簽到工作，講解時須多結(jié)合實例，通過演練強化記憶。

(2)?BOM分層討論。

目的：明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分層。

工作事項：取得客戶零件表、排程計劃，講述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分層原則，以一個產(chǎn)品為例請技術(shù)人員講解其結(jié)構(gòu)并結(jié)合生產(chǎn)實際分析、調(diào)整后畫出另一產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)樹。

注意事項：分層原則結(jié)合實例講解，購買車間管理模塊的客戶BOM分層時需考慮到工藝路線。圖4-3藍圖設(shè)計階段的流程

(3)確定基礎(chǔ)資料編碼規(guī)范。

目的：明確各種基礎(chǔ)資料編碼規(guī)范。

工作事項：講解編碼原則，查看現(xiàn)有編碼規(guī)范是否符合編碼原則，討論編碼規(guī)范。

注意事項：現(xiàn)有編碼如不符編碼原則，則由客戶決定，由顧問提出改善建議并提供一套編碼原則范本供客戶參考。

(4)基礎(chǔ)資料收集與錄入。

目的：確保基礎(chǔ)資料的準確性。

工作事項：講解收集資料的范圍、關(guān)鍵字段含義、邏輯，制定基礎(chǔ)資料準備進度，監(jiān)控進度以及時解決困難。

注意事項：基礎(chǔ)資料收集是最困難的環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)錯誤后應(yīng)及時修正。

(5)業(yè)務(wù)流程討論。

目的：確定客戶業(yè)務(wù)流程。

工作事項：將K/3標準流程呈交給客戶，對于客戶現(xiàn)有的流程講解，其中不符合標準的進行現(xiàn)場調(diào)整，并給出解決方案。

注意事項：由客戶完成流程圖調(diào)整修改，發(fā)生權(quán)責(zé)變化后如產(chǎn)生糾紛，則客戶方自我協(xié)調(diào)與自行解決。確定流程后請客戶完成作業(yè)指導(dǎo)書。(6)流程模擬。

目的：檢驗業(yè)務(wù)流程的適用性，對不相符的環(huán)節(jié)進行調(diào)整。

工作事項：應(yīng)對真實數(shù)據(jù)和正式上線進行模擬，由顧問全程指導(dǎo)，部門經(jīng)理驗收。

注意事項：模擬后由客戶決定流程是否需要調(diào)整。對業(yè)務(wù)不熟的人員進行反復(fù)模擬，客戶項目經(jīng)理應(yīng)組織內(nèi)部二次模擬。

(7)業(yè)務(wù)藍圖確認。

目的：明確業(yè)務(wù)流程及范圍，以作為驗收依據(jù)。

工作事項：介紹業(yè)務(wù)藍圖成果，并由雙方項目經(jīng)理簽字確認。

注意事項：無。

(8)系統(tǒng)上線前狀況報告。

目的：報告項目進展狀況以尋求支持。

工作事項：整理前期相關(guān)文檔，安排完成進度，介紹前期取得成果，尋求客戶高層支持。

注意事項：完成會議紀要。圖4-4系統(tǒng)實現(xiàn)階段的流程系統(tǒng)實現(xiàn)的主要過程說明如下：

(1)系統(tǒng)初始化。

目的：錄入初始數(shù)據(jù)。

工作事項：培訓(xùn)初始化操作，指導(dǎo)客戶整理初始化數(shù)據(jù)并錄入，檢查初始化數(shù)據(jù)。

注意事項：確保初始化數(shù)據(jù)的準確性。

(2)月底結(jié)轉(zhuǎn)。

目的：檢查庫存及相關(guān)報表單據(jù)的準確性，檢查是否實現(xiàn)預(yù)期目標。

工作事項：匯總上線處理的問題及結(jié)果，檢查相關(guān)內(nèi)容。

注意事項：上線過程中的管理問題以書面形式提交客戶解決，并作為驗收依據(jù)。

4)驗收交付

驗收交付階段的流程如圖4-5所示。圖4-5驗收交付階段的流程驗收交付總體說明如下：

目的：確認實施應(yīng)用成果、項目總結(jié)、引入服務(wù)以及項目關(guān)閉。

工作事項：所有實施文檔裝訂成冊，并將各階段的實際實施時間與原計劃比較，對延遲或提前的情況進行說明，然后填寫驗收報告，召開驗收大會。

注意事項：對客戶驗收提供售后服務(wù)，是為了提供更專業(yè)的服務(wù)，是一次總結(jié)，一次檢查，給高層的一次報告。因此，此階段的各項工作要圍繞這一目標來操作。

3.新中大公司的實施方法

新中大應(yīng)用實施方法論(NewgrandApplicationImplementationMethodology，AIM)是結(jié)合國際先進項目管理思想與新中大軟件的項目實施實際要求，經(jīng)過大量的實踐總結(jié)與前瞻思考而形成的，專門為新中大項目實施管理提供的方法論指導(dǎo)。它包括“十六字方針”與“六步實施法”，規(guī)范實施新中大軟件系統(tǒng)所需經(jīng)歷的項目階段及所要做的各項任務(wù)，使得咨詢顧問、實施經(jīng)理等能快速進入角色，以統(tǒng)一的標準來向新中大每一個用戶提供服務(wù)。

1.十六字方針

十六字方針即“總體規(guī)范、突出重點、分步實施、盡快見效”，具體說明如下：

總體規(guī)劃：管理信息化是一項涉及面廣、實施周期長、規(guī)劃難度大、投資費用高、關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的大型復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在規(guī)劃過程中將始終遵循和體現(xiàn)系統(tǒng)的集成性、先進性、成熟性、自適應(yīng)性和指導(dǎo)性原則，以及“應(yīng)用集成化、管理透視化、商務(wù)協(xié)同化、流程柔性化”的總體技術(shù)路線，以滿足企業(yè)當前和將來經(jīng)營管理發(fā)展變化的需要。突出重點：只有重點解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，才能真正體現(xiàn)出系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。在項目建設(shè)階段，首先就是重點尋找切入點，逐步拓展，最終建立一個統(tǒng)一、集成的管理信息化應(yīng)用平臺。

分步實施：堅持采用科學(xué)的項目管理方法和實施方法，分階段、分步驟地完善和優(yōu)化實施過程，使實施風(fēng)險降到最低限度。分步實施的另一個要點就是堅持推行成熟、穩(wěn)定、可靠的系統(tǒng)策略，堅持先試點樹立樣板，再全面推廣和完善。新中大認為“信息化”本身應(yīng)該是在一個總體目標下不斷完善的過程。

盡快見效：堅持效益第一的原則，避免片面追求高技術(shù)，一切以實際利益為原則，又不失系統(tǒng)的先進性，讓管理信息化為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展真正創(chuàng)造效益。

2)六步實施法

六步實施法將ERP項目實施過程劃分為六個階段，具體說明如下：

項目準備階段：定義項目組織，進行總體規(guī)劃，定義項目執(zhí)行與控制程序，召開項目動員會議，進行管理信息化基本原理培訓(xùn)等。

藍圖設(shè)計階段：進行項目調(diào)研準備，進行現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程調(diào)研與分析，獲得未來業(yè)務(wù)流程分析、定義等。藍圖實現(xiàn)階段：進行軟件安裝調(diào)試和應(yīng)用預(yù)培訓(xùn)，進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，開展產(chǎn)品應(yīng)用的詳細崗位培訓(xùn)，指導(dǎo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入與預(yù)培訓(xùn)等。

系統(tǒng)并行階段：進一步完善系統(tǒng)，提高客戶方終端用戶對系統(tǒng)的熟練程度，確保系統(tǒng)成功交付。

系統(tǒng)交付階段：檢查系統(tǒng)功能是否合乎驗收標準、所交付的文檔是否齊全。

售后支持階段：通過以在線服務(wù)為主旨的顧客門戶、呼叫中心，以及現(xiàn)場的日常軟件應(yīng)用支持、日常軟件維護支持、軟件版本升級支持等工作，為持續(xù)的應(yīng)用改善和進步提供支持。4.3.1軟件商的項目組織

對于軟件商的實施隊伍，一般組成角色及職責(zé)說明如下：

1.項目領(lǐng)導(dǎo)小組

項目領(lǐng)導(dǎo)小組一般由軟件商的高級主管人員構(gòu)成，如副總裁、大客戶總監(jiān)、地區(qū)分公司總經(jīng)理等。其職責(zé)主要如下：

(1)審批項目的預(yù)算，協(xié)調(diào)項目資源，確保各機構(gòu)及部門通力合作。

(2)審定項目實施計劃和方案，并提出指導(dǎo)性意見。

(3)對項目實施過程中的各種重大事件進行決策。

(4)對項目組相關(guān)部門責(zé)任人的獎懲進行審定。4.3ERP項目組織

2.項目經(jīng)理

項目經(jīng)理一般由具有豐富的項目管理經(jīng)驗和ERP實施經(jīng)驗的人員擔任。其職責(zé)主要如下：

(1)確保每個階段任務(wù)按時完成。

(2)計劃和協(xié)調(diào)項目的動作。

(3)確保ERP資源的合理利用。

(4)為所有ERP的實施提供質(zhì)量保證。

(5)有規(guī)律地準備和遞交狀態(tài)報告。

(6)和企業(yè)方的項目組保持緊密聯(lián)系。

(7)根據(jù)項目整體的運行狀況，不斷更新項目計劃和報告。

3.?ERP產(chǎn)品顧問

每個項目組至少需要一個ERP應(yīng)用系統(tǒng)的顧問，負責(zé)實施過程中的各種活動。其職責(zé)主要如下：

(1)分析項目的需求。

(2)發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的方案。

(3)確定和建議數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換及接口交接的實施方案。

(4)確定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和接口處理的方法。

(5)準備測試計劃。

(6)在實施中解決問題。

4.?ERP技術(shù)顧問

ERP技術(shù)顧問是系統(tǒng)安裝和運行中保證系統(tǒng)的責(zé)任人。其主要職責(zé)如下：

(1)負責(zé)ERP軟件及支持軟件的安裝。

(2)負責(zé)ERP系統(tǒng)實施中技術(shù)方面的問題。

(3)負責(zé)調(diào)整各系統(tǒng)的接口。

(4)負責(zé)檢查所有技術(shù)部分。

5.?ERP支持經(jīng)理

ERP支持經(jīng)理是在項目組出現(xiàn)技術(shù)問題時的主要聯(lián)絡(luò)人。其主要職責(zé)如下：

(1)解決技術(shù)問題。

(2)保證故障和事故的合理解決。

(3)與ERP研究和開發(fā)部門保持交流與合作。

(4)在配置和調(diào)整上給予技術(shù)支持。4.3.2企業(yè)方的項目組織

對于企業(yè)來說，ERP實施項目涉及到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個核心部分，涉及到企業(yè)幾乎所有的人，因此，項目組織也涉及到企業(yè)眾多部門的人員。下面根據(jù)各參與人員在項目中的地位和作用，對各個項目角色分別進行說明。

1.項目領(lǐng)導(dǎo)小組

項目領(lǐng)導(dǎo)小組一般由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等。其主要職責(zé)如下：

(1)審定項目各《設(shè)計實施方案》和《項目實施目標及考核指標》。

(2)檢查考核項目組織實施工作，審批和保證項目投資落實，確保項目實施按計劃進行。

(3)督促各部門與項目組、項目組與技術(shù)支持單位間的工作協(xié)調(diào)。

(4)負責(zé)實施項目形成的管理制度、規(guī)程的審批。

(5)決定對項目相關(guān)部門及責(zé)任人的獎懲。

(5)負責(zé)項目組驗收和系統(tǒng)切換運行。

(7)組織項目階段實施鑒定。

(8)負責(zé)每兩周召開一次實施專題會議，協(xié)調(diào)解決實施中出現(xiàn)的問題。

2.項目經(jīng)理

項目經(jīng)理一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)指定專門的對企業(yè)業(yè)務(wù)、ERP系統(tǒng)及技術(shù)較為熟悉，同時具有項目管理經(jīng)驗的人擔任。其主要職責(zé)如下：

(1)與軟件商項目經(jīng)理就相關(guān)的計劃和提交的所有工作成果文檔進行簽字確認。

(2)制定企業(yè)內(nèi)部實施的獎懲制度和實施策略，提出相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人的獎懲申請，提請項目組長進行審批。

(3)全面負責(zé)項目實施小組的各項日常工作，并對相關(guān)事項提出解決方案。

(4)監(jiān)控項目進度和質(zhì)量，并定時向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報。

(5)與軟件商項目實施小組保持日常的溝通和協(xié)調(diào)。

3.用戶組組長

一般，對于每個重要業(yè)務(wù)，需要設(shè)定一個用戶組來負責(zé)其實施過程。用戶組組長即為這個用戶組的負責(zé)人，一般由對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理來擔任。其主要職責(zé)如下：

(1)定義需求，作出需求決定。

(2)回顧和檢查項目的各個環(huán)節(jié)。

(3)協(xié)調(diào)成員間的實施活動。

(4)保證在預(yù)計的時間內(nèi)有足夠的資源配置，以確保項目的進度不受影響。

(5)負責(zé)簽署階段性交付的內(nèi)容和項目。

4.用戶組成員

用戶組成員具體負責(zé)本用戶組業(yè)務(wù)的實施過程。根據(jù)項目任務(wù)的目標和范圍，每組人員可由一個到幾個不等，一般由用戶組業(yè)務(wù)對應(yīng)的業(yè)務(wù)人員組成。其主要職責(zé)如下：

(1)在軟件商實施顧問的指導(dǎo)下完成項目經(jīng)理布置的各項工作，包括對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行整理、對相關(guān)管理制度進行梳理、對相關(guān)計劃和方案提供建設(shè)性建議等。

(2)全程參與實施工作，成為某個方面的內(nèi)部專家，負責(zé)該方面的內(nèi)容并為其他操作人員提供指導(dǎo)。

(3)收集歷史數(shù)據(jù)，輸入和確認修改的數(shù)據(jù)。

(4)準備業(yè)務(wù)測試數(shù)據(jù)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)測試和驗證結(jié)果。

(5)作為核心成員承擔項目試點后的推廣工作。

(6)指導(dǎo)、監(jiān)督下屬企業(yè)操作人員的項目工作情況。

(7)同軟件商實施顧問保持密切聯(lián)系，定期接受相關(guān)工作的高級培訓(xùn)。

5.數(shù)據(jù)管理員

數(shù)據(jù)管理員負責(zé)對所有ERP相關(guān)的數(shù)據(jù)進行維護管理。其主要職責(zé)如下：

(1)負責(zé)所有數(shù)據(jù)管理。

(2)監(jiān)督實施并調(diào)整數(shù)據(jù)。

(3)負責(zé)數(shù)據(jù)安全性。

(4)設(shè)定ERP應(yīng)用系統(tǒng)使用人員的權(quán)限。

6.技術(shù)組

技術(shù)組負責(zé)所有和技術(shù)有關(guān)的事務(wù)，一般由企業(yè)信息部的人員組成，可以是一個或多個人員。在企業(yè)技術(shù)力量比較弱時，也可以由ERP供應(yīng)商的技術(shù)顧問分擔其工作。技術(shù)組的主要職責(zé)如下：

(1)負責(zé)支持ERP運作的所有軟、硬件配置和安裝，包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等。

(2)負責(zé)ERP系統(tǒng)實施中技術(shù)方面的問題。

(3)負責(zé)調(diào)整ERP系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)其他應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口。

(4)負責(zé)檢查所有技術(shù)部分。4.4.1項目范圍管理

范圍是指完成ERP項目所包括的所有工作和流程。項目范圍管理是指對項目應(yīng)當包括什么和不包括什么的定義和控制過程。ERP項目管理的目的是確保項目組和項目關(guān)系人對項目結(jié)果、項目實施方法和目標方面具有共同的理解，達成一定的共識。4.4ERP項目管理

1.項目啟動過程

項目啟動過程是從項目準備開始到立項為止的過程。在這一過程中，項目范圍管理的主要內(nèi)容如下：

(1)對企業(yè)的戰(zhàn)略和所處的環(huán)境進行分析。

(2)從企業(yè)的目標、企業(yè)面臨的問題和企業(yè)是否已經(jīng)有足夠的條件實施ERP系統(tǒng)等方面進行深入研究。

(3)對投資回報方面做進一步的分析。

(4)立項，并將正式文件發(fā)放至各個部門和有關(guān)人員。

正式立項文件包括以下內(nèi)容：項目名稱、項目啟動日期、完工日期、項目經(jīng)理及其聯(lián)系方式、項目目標、項目實施方法、相關(guān)的角色和職責(zé)等。

2.項目范圍計劃

所謂項目范圍計劃，就是要形成一個正式文件，為將來的項目決策建立基礎(chǔ)，包括怎樣判斷項目和項目階段成功完成的標準。項目范圍計劃過程形成的正式文件為范圍說明書，其主要依據(jù)是項目立項文件。

范圍說明書內(nèi)容應(yīng)包括：

(1)企業(yè)要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求。

(2)描述項目成功的一些特征。

(3)項目可交付的成果。

(4)項目成功的一些量化因素。

3.項目范圍定義

項目范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分為較小的、更容易管理的部分，實際上就是要建立一個項目工作分解圖(WBS)。

4.項目范圍確認

項目范圍確認是指對項目范圍的正式確認，至此，項目相關(guān)人員正式接受項目可交付成果的定義。

5.項目范圍變更控制

項目范圍變更是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。一般控制過程如下：

(1)實施范圍發(fā)生變化。

(2)項目小組填寫項目范圍變更申請，并提交項目指導(dǎo)委員會。

(3)指導(dǎo)委員會經(jīng)過審核，同意或否定變更申請。

(4)若同意變更申請，則增加相應(yīng)的經(jīng)費和資源。

6.項目的目標

對于軟件商來說，ERP項目的目標一般是指ERP系統(tǒng)是否實現(xiàn)企業(yè)在項目實施前定義的業(yè)務(wù)需求，項目目標的主要依據(jù)就是需求說明書，目標相對明確。

對于企業(yè)的ERP項目來說，項目目標一般從兩個方面來衡量：不可量化目標和可量化目標。

(1)不可量化目標：例如實現(xiàn)管理變革、提升員工素質(zhì)、增強企業(yè)文化等。

(2)量化目標：例如縮短生產(chǎn)周期和交貨期、減少庫存、提高產(chǎn)量和銷量等。4.4.2項目計劃與進度控制

1.項目計劃概念

項目計劃即ERP項目實施計劃，是指在ERP實施時所制定的對實施過程中各項活動及資源的安排。其中最重要的一點是關(guān)于實施活動的時間安排。項目實施計劃是實施過程中一個非常重要的文件，是進行各項實施活動的向?qū)В琼椖磕馨磿r完成的有效保障。在項目實施過程中，要盡可能地按照實施計劃規(guī)定的時間來進行各項實施活動。

2.進度控制

實際上，在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)由于各種原因，如人員不到位、客戶環(huán)境不滿足實施條件、工作量估計偏差以及各種意外等，導(dǎo)致實施活動不能按時進行或不能按時完成，造成實施活動的延遲。而一項實施活動的延遲，則有可能會影響到其后一系列的實施活動。進度控制就是用來處理這些實施活動不能按計劃進行的情況，從而保證項目能按時完成。進度控制的目的是：增強項目進度的透明度，以便當項目進展與項目計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可以采取適當?shù)募m正或預(yù)防措施。已經(jīng)歸檔和發(fā)布的項目計劃是項目控制和監(jiān)督中活動、溝通、采取糾正和預(yù)防措施的基礎(chǔ)。

1)根據(jù)計劃進行監(jiān)控

項目控制的第一個目的是根據(jù)實施計劃對項目的各項活動進行監(jiān)控，即根據(jù)已經(jīng)制定并取得共識的ERP實施計劃來監(jiān)控項目的實際表現(xiàn)和進度。為此應(yīng)該根據(jù)項目實施計劃來監(jiān)控項目實施計劃參數(shù)的實際值，這些參數(shù)包括進度表、項目成本、工作量、工作產(chǎn)品和任務(wù)的屬性、使用的資源、項目成員的知識和技能等；根據(jù)項目實施計劃來監(jiān)控項目團隊所作的承諾是否已經(jīng)或可能兌現(xiàn)，原來確定的風(fēng)險是否可以避免或減少損失，是否有新的風(fēng)險出現(xiàn)；根據(jù)項目實施計劃來收集、管理、使用項目數(shù)據(jù)；根據(jù)計劃監(jiān)督項目關(guān)系人的參與情況，監(jiān)控各項任務(wù)承擔人的參與活動；定期進行必要的進度評審，確定項目是否存在重大偏差，跟蹤變更請求和問題報告直到變更或問題得到解決；根據(jù)項目的里程碑對項目的成果進行評審。

2)管理糾正和預(yù)防措施

進度控制的另外一個目的是管理糾正和預(yù)防措施，即當項目進度或者結(jié)果已經(jīng)或即將與計劃有嚴重偏差時，對需要采取的糾正或預(yù)防措施進行管理。為此，應(yīng)當收集并且分析項目進行中可能存在的問題，并以此確定解決這些問題的糾正或預(yù)防措施；對已經(jīng)確定的問題采取糾正和預(yù)防措施；監(jiān)控要實施的糾正和預(yù)防措施，分析措施采取以后的結(jié)果，判斷這些措施的有效性，確定和記錄為糾正與計劃結(jié)果存在偏差的問題而采取的必要且合適的措施。項目執(zhí)行過程中僅僅靠最初建立的一份“完善”的基準計劃是不夠的，最好的計劃也未必會一直有效。根據(jù)項目任務(wù)漸進明晰的特點，在項目進行過程中，肯定需要在適當和必要的時候?qū)椖窟M行變更控制，這種控制過程包括定期搜集有關(guān)項目進展情況的信息，把實際進展情況與計劃進展情況進行對比；如果實際進展情況與計劃進展情況有差距，或可能會有差距，就應(yīng)當采取糾正或預(yù)防措施。變更控制應(yīng)當在項目期間定期進行，這里所說的變更控制不一定要進行真正的變更，而是說要定期對變更進行控制。如果在項目生命周期內(nèi)的某一時間點，把實際進度與計劃中約定的進度相比對，顯示出項目已經(jīng)延誤或即將延誤、超出預(yù)算目標或不符合質(zhì)量要求，就必須采取糾正或預(yù)防措施使項目回到正軌上來，重新符合計劃的安排要求。在已做出執(zhí)行糾正或預(yù)防措施的決定之前，應(yīng)評估一下糾正與預(yù)防措施的有效性和無副作用性，以確保糾正措施使項目回到項目的工作范圍、時間和預(yù)算約束內(nèi)，并對項目的其他目標不會造成太大的影響。

3)在各種項目目標中進行平衡

如果經(jīng)過評估確定項目確實已無法控制，就應(yīng)當下定決心以犧牲ERP系統(tǒng)功能范圍、工作成果范圍(如某些中間文檔)、成本預(yù)算、進度計劃或軟件質(zhì)量中的某一項目標為代價，來保住項目最重要的那些目標，在各種項目目標中進行平衡，最終確定一個最合適的解決方案。有效的項目控制的關(guān)鍵是定期及時測量實際進程，并與計劃進程相比較，如有必要就立即采取糾正或預(yù)防措施。指望不采取糾正和干預(yù)措施，問題就自行消失的想法是不現(xiàn)實的。問題越及早發(fā)現(xiàn)就越好采取預(yù)防措施，可以用最小的代價避免造成損失?；陧椖康膶嶋H進展情況，就有可能準確預(yù)測項目進度計劃和成本預(yù)算的實施情況，以便順利完成項目。如果這些項目參數(shù)超出項目目標的限制范圍，就必須馬上采取糾正措施；如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標的限制范圍的趨勢，就必須馬上采取預(yù)防措施。

ERP系統(tǒng)實施中進度控制是項目管理的關(guān)鍵，若某個分項或階段實施的進度沒有把握好，則會影響整個項目的進度，因此應(yīng)當盡可能地排除或減少干擾因素對進度的影響，確保項目實施的進度。

3.常用進度控制措施

1)項目進度控制的前提

項目進度控制的前提是有效地計劃項目和充分掌握第一手實際信息，在此前提下，通過實際值與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰等不同手段，對項目進度進行督促、影響、制約。及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時予以糾正；提前預(yù)測偏差，提前予以預(yù)防。在進行項目進度控制時，必須落實項目團隊之內(nèi)或之外進度控制人員的組成，明確具體的控制任務(wù)和管理職責(zé)；制定進度控制的方法，選擇適用的進度預(yù)測分析和進度統(tǒng)計技術(shù)或工具；明確項目進度信息的報告、溝通、反饋以及信息管理制度。

項目進度控制應(yīng)該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進行，之所以需要部門經(jīng)理參與，是因為部門經(jīng)理負責(zé)項目一般要負責(zé)一定人事行政的責(zé)任，如成員的考核、升遷、發(fā)展等。他們只有通過實施項目才能更好地了解項目成員，項目也只有通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。

2)項目進度控制的主要手段

項目實施計劃書：作為項目進度控制的基準和依據(jù)，項目經(jīng)理負責(zé)制作項目實施計劃書。項目進度監(jiān)控人員根據(jù)項目實施計劃書對項目的階段成果完成情況進行監(jiān)控，如果由于某些原因使階段成果提前或延后完成，項目經(jīng)理應(yīng)提前申請并做好實施計劃的變更。對于項目進度延后的，應(yīng)當分析產(chǎn)生進度延后的原因、確定糾正偏差的對策、采取糾正偏差的措施，在確定的期限內(nèi)消除項目進度與項目實施計劃之間的偏差。項目實施計劃書應(yīng)當根據(jù)項目的進展情況進行調(diào)整，以保證基準和依據(jù)的新鮮性、有效性。項目階段情況匯報與計劃：項目經(jīng)理按照預(yù)定的每個階段點(根據(jù)項目的實際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等)定期在與