產(chǎn)品系統(tǒng)設計案例分析

一首先當然是產(chǎn)品必須要有用戶需求，以及用戶真正的需求是什么。用戶需求最有代表性的一個例子是“賽格威”，這款產(chǎn)品擁有優(yōu)秀的工程學設計以及漂亮的外觀設計，但產(chǎn)品的商業(yè)計劃是基于一系列不確定性的假設，以及過大地估計了目標市場的規(guī)模。所以，在開始昂貴的產(chǎn)品開發(fā)之前，我們最需要做的事情就是確認用戶需求并檢查你對市場和產(chǎn)品的假設以減少風險。作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先要質疑一個新產(chǎn)品的基本觀點，并通過一系列工具將需求工作落到實處，認真評估用戶是否有足夠的動力去真正使用該產(chǎn)品。需求往往是隱藏的，自帶含混性，我們往往意識不到。如何深刻地理解人們真正想要解決的問題并知道為什么，是這個部分最重要的事情。此部分可參考的書是清華大學出版社出版的《探索需求-設計前的質量》，其核心內(nèi)容就是探討如何降低需求的含混性。另外，可以通過一些問題來設問自己。它是普遍性的嗎？具體是哪些人有這樣的難題，會影響很多人嗎？它是亟待解決的嗎？人們希望馬上解決這一難題，還是可以等等看？它有替代解決辦法嗎？它是有價值的嗎？這個難題究竟讓人們有多頭疼，他們愿意花錢解決它嗎？它有利可圖嗎？我們解決該難題的成本比難題本身的價值多還是少？失敗案例：2015年我剛接手一款產(chǎn)品時就犯了一個典型錯誤，當時公司計劃推出一款新的硬件產(chǎn)品，我們就想當然地假設我們能獲得多少市場份額，對自己的技術也有信心，投入人財物后，產(chǎn)品是做出來了，但一直沒有銷量。原因有幾個方面，一是市場容量有限；二是產(chǎn)品使用低頻；三是客戶接受度偏向于進口產(chǎn)品，扭轉這個認知需要耗費過多的資源；四是客戶可以選擇其他方式間接代替產(chǎn)品；這些原因疊加起來，公司市場部就沒有意愿和動力去推廣，產(chǎn)品就變成了雞肋。二初步確定產(chǎn)品在市場中的定位和需求后，接下來我的經(jīng)驗是快速做出一個產(chǎn)品原型。目前流行的做法是創(chuàng)建一個最小可行產(chǎn)品（MinimumViableProduct，簡稱MVP），用于早期市場投放，測試產(chǎn)品是否有效地解決某一市場難題。但在實際執(zhí)行中，我發(fā)現(xiàn)這一方法時常被誤用。比如：因為進度控制或者技術未突破，最小可行產(chǎn)品有缺陷，又或者需求存在含混，導致最小可行產(chǎn)品并沒有驗證真正的問題，而是變成了公司內(nèi)部不得不定期升級的產(chǎn)物。埃里克·萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》中提到：盡管設計到最簡，一個真正的最簡可行產(chǎn)品也必須是商業(yè)上可行的，而不是一個半吊子的廢物。人們應當對該產(chǎn)品十分滿意，愿意出錢購買。如果我們的最小化可行產(chǎn)品變成了銷售產(chǎn)品而并沒有滿足客戶的需求，導致客戶抱怨或退換貨，這就給后續(xù)帶來了無窮盡的麻煩。很多產(chǎn)品一旦涉及到成本，如果失敗一次，再進行第二次迭代便面臨諸多困難。所以，在最小可行產(chǎn)品之前用更簡單的原型來測試產(chǎn)品的各方面是一個好辦法。谷歌眼鏡的原型設計是一個絕佳的例子。來自谷歌X的湯姆·齊，僅僅花了幾分鐘就用建模的電線和幾團用來增加重量的橡皮泥創(chuàng)建了最初的原型。通過這個快速的可用性測試，他得知了這個裝置不會傷到耳朵的最大重量。他也得知，鼻梁可以舒適地承受的重量比耳朵大一些。這就是谷歌眼鏡在鼻梁處設計稍重的原因。另外，谷歌眼鏡的手勢交互細節(jié)，也是通過快速的原型測試，驗證了若要感覺舒適，手勢的交互需要出現(xiàn)在視野里，雙手不能高過心臟，因為那樣堅持幾分鐘，乳酸就會開始增多，你的胳膊會迅速地變得疲勞和酸痛。三接下來需要做的是結合需求探索、原型設計及驗證，對產(chǎn)品進行快速迭代。此部分我們目前采用的是IPD開發(fā)流程，目前國內(nèi)做得比較好的公司是華為。在這個階段，核心是“系統(tǒng)思考”，錢學森對“系統(tǒng)”的定義為：極其復雜的研究對象稱為系統(tǒng)，即相互作用和相互依賴的若干組成部分結合成的具有特定功能的有機整體，而且這個系統(tǒng)又是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。系統(tǒng)中，需要綜合把各個環(huán)節(jié)考慮到，需求、規(guī)格、項目計劃與執(zhí)行等。另外，需要考慮系統(tǒng)構件、系統(tǒng)分解結構和系統(tǒng)架構。用一張圖來體現(xiàn)，大概是這個樣子。案例：結合我自己的經(jīng)驗來說，在此階段，我重點考慮的事情主要是輸入、輸出。誰來提供輸入、輸入的標準是什么，團隊輸出什么、輸出要達到什么樣的指標，我們的“相關利益者”，他們的預期是什么等。典型問題：1.綜合設計及成本控制，指的是在設計前需要有一個整體的系統(tǒng)設計方案。以一款硬件為例，需要考慮整個供應鏈的情況，我們之前自己設計的感覺很好，但供應商加工完則問題一大堆，有可能是工藝水平達不到，有可能是精度控制不達標。所以在前期就需要綜合考慮產(chǎn)品的定位和供應商的加工水平，以整體成本來衡量，也許我們降低了采購成本，但如果后期的制造成本、維護成本大幅提升，這就不是一個好的系統(tǒng)設計。2.需求變更管理，產(chǎn)品設計過程中，可能因為前期遺漏或者論證不充分，導致需求需要變更，這也是開發(fā)過程中經(jīng)常遇到的問題。此時，一是需要去驗證需求變化的背后深層次原因，謀定而后動，可以用“5問法”去追究根本原因，找到用戶背后真正的動機；二是一旦確定更改，則擁抱變化，用最快的速度來實現(xiàn)并驗證。3.創(chuàng)造場景和用戶形象，指的是你需要深入了解你的用戶，與他們產(chǎn)生同理心，知道他們在何種情境中使用產(chǎn)品。這個問題的答案來自外部，我們需要去體驗客戶的真正使用場景，和他們對話和交談，繼續(xù)了解他們?nèi)粘Ｉ?、習慣和所處環(huán)境：他們往往在何時何地遇到這個難題。這些可以為我們產(chǎn)品的交互以及使用場景提供可供參考的框架。此階段的要求其實和需求階段類似，給前期設計預留出足夠多的思考和討論時間，不在含混的地方貿(mào)然下結論，可以通過組內(nèi)充分論證、單元測試等方法降低后期的風險，也即是說：需要更多的前期努力，而不僅僅是努力，因為越是到項目后期，改變的成本都是指數(shù)級增長。四在產(chǎn)品設計過程中，還有一個經(jīng)常會犯的錯誤是堆疊功能。越是到產(chǎn)品開發(fā)的后期，領導的一句“我認為……”、開發(fā)人員的奇思妙想或者來自競爭對手的新功能上線，這些內(nèi)部或外部信息時刻沖擊著產(chǎn)品經(jīng)理脆弱的神經(jīng)。于是不自覺地新增功能模塊，并自以為代表了客戶。對產(chǎn)品經(jīng)理而言，負責一個產(chǎn)品的策略意味著你必須做出選擇，試圖面面俱到則會導致毫無重點，試圖取悅每一位用戶最終導致平庸。解決這個問題的途徑也是“系統(tǒng)思考”，產(chǎn)品提供的是價值而非功能。我們需要考慮的是如何讓產(chǎn)品已有的功能客戶用起來最舒服，即使復雜但仍然容易使用。五實際產(chǎn)品開發(fā)過程中，還有一些典型的問題。比如：產(chǎn)品還沒完全準備好，到底要不要發(fā)布？我想這個問題是仁者見仁智者見智。蘋果在2012年9月iOS6發(fā)布時，蘋果從應用商店中移除了谷歌地圖，用的是蘋果自己的地圖，但事實證明這是一次災難級別的發(fā)布，蘋果地圖并沒有完全準備好；但也有一個反面案例，華為當年在做程控交換機時問題比較多，但當時程控交換機的市場還是空白，所以華為硬著頭皮發(fā)布了品質并不完整的產(chǎn)品。如何提前布局好產(chǎn)品的“最后一公里”？物流行業(yè)和交通出行行業(yè)，都有所謂的“最后一公里”一說。產(chǎn)品也有其自身的最后一公里。比如我之前有一篇文章寫的是“多抓魚”，如果你賣書，他們提前打通了順豐，會安排順豐上門提貨，這種速度和體驗對用戶來說是非常友好的。產(chǎn)品的生命周期如何管理？產(chǎn)品的生命周期管理，可以簡單地理解為產(chǎn)品路線圖計劃。這對于團隊協(xié)調(diào)和溝通比較有用，就如一個GPS引導你開車時避開擁堵一樣，如果有中期、長期的產(chǎn)品規(guī)劃，開發(fā)團隊在討論當前的設計方案時，同時也需要考慮到后