項(xiàng)目七 競(jìng)爭(zhēng)者分析

項(xiàng)目七

競(jìng)爭(zhēng)者分析

善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。

——孫子“下駟與彼上駟，上駟與彼中駟，中駟與彼下駟”

★田忌賽馬的啟示☆隱巧補(bǔ)拙，避實(shí)擊虛，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。☆蒲松齡自勉聯(lián)：有志者事竟成，破釜沉舟百二秦關(guān)終屬楚；苦心人天不負(fù)，臥薪嘗膽三千越甲可吞吳。任務(wù)一競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別前言：競(jìng)爭(zhēng)者在哪？每間公司、每項(xiàng)產(chǎn)品、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。先不論如何競(jìng)爭(zhēng)，光是想「對(duì)手」是誰(shuí)，有時(shí)就夠頭疼了！案例：豆?jié){機(jī)換代九陽(yáng)市場(chǎng)地位面臨威脅

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預(yù)報(bào)前之間的黃金廣告時(shí)段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號(hào)，亮出“免泡豆”、“無(wú)網(wǎng)設(shè)計(jì)”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費(fèi)者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開(kāi)的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分明顯，即利用產(chǎn)品升級(jí)換代之機(jī)，把最大競(jìng)爭(zhēng)品牌九陽(yáng)拉下馬。作為豆?jié){機(jī)品類(lèi)中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽(yáng)已經(jīng)通過(guò)一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率樹(shù)立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽(yáng)”的品牌聯(lián)想，可以說(shuō)九陽(yáng)就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽(yáng)始終面臨著潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽(yáng)市場(chǎng)霸主的寶座已久。此番面對(duì)美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽(yáng)到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽(yáng)的品牌形象是什么？專(zhuān)門(mén)做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽(yáng)同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽(yáng)意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽(yáng)在接下來(lái)的廣告戰(zhàn)役中要反擊對(duì)手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像患者會(huì)信任醫(yī)療專(zhuān)家的話一樣，消費(fèi)者在選購(gòu)豆?jié){機(jī)時(shí)同樣會(huì)信賴行業(yè)中的“專(zhuān)家級(jí)”企業(yè)，因此九陽(yáng)在傳播策略上應(yīng)該讓消費(fèi)者有這樣的認(rèn)知，即“九陽(yáng)”專(zhuān)門(mén)做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞?？纯次④浽陔娔X操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的滾滾財(cái)源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了。《廣告主》雜志以為，鑒于我國(guó)目前并沒(méi)有豆?jié){機(jī)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，九陽(yáng)完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽(yáng)在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽(yáng)已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國(guó)標(biāo)起草工作組的組長(zhǎng)單位。當(dāng)行業(yè)國(guó)標(biāo)出臺(tái)后，九陽(yáng)完全可以把參與國(guó)標(biāo)制定作為一個(gè)傳播點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者。試想一下，和“專(zhuān)注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語(yǔ)相比，“豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專(zhuān)業(yè)”二字上更具有說(shuō)服力。除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽(yáng)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來(lái)的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽(yáng)同樣可以做到。如果九陽(yáng)升級(jí)后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費(fèi)者的需求，那么美的反倒是給九陽(yáng)做了一次教育消費(fèi)者的廣告，讓消費(fèi)者對(duì)新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解。誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式如何？一、分析競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代識(shí)別從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別(一)從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供同樣或同類(lèi)產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者（Formcompetition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。又稱一般競(jìng)爭(zhēng)者通常競(jìng)爭(zhēng)者（Genericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。又稱欲望競(jìng)爭(zhēng)者、廣義競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

實(shí)例社交活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)、吃些東西．．．．．．

——通常競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子

——產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩亍?/p>

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖

——行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃巧克力：牌子——品牌競(jìng)爭(zhēng)因素。

從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

小思考A公司生產(chǎn)摩托車(chē)，下列情況下各屬于哪種類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)者？

1）A公司向市場(chǎng)提供摩托車(chē)的檔次、價(jià)格與B公司相同；2）A公司生產(chǎn)的摩托車(chē)約為1.5萬(wàn)元，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)的錢(qián)，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車(chē)等商品中進(jìn)行選擇；3）A公司與所有摩托車(chē)生產(chǎn)者以及自行車(chē)、小轎車(chē)等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；4）A公司與所有摩托車(chē)生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)的發(fā)展階段：新興、成熟、衰退決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.供應(yīng)商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙與退出障礙3.成本結(jié)構(gòu)4.縱向一體化程度5.全球化經(jīng)營(yíng)程度在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣(mài)方密度:指同一行業(yè)或同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場(chǎng)份額的大小和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。產(chǎn)品差異：指不同企業(yè)生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的差異程度，這種差異使產(chǎn)品各具特色而互相區(qū)別。進(jìn)入難度：指企業(yè)試圖進(jìn)入某行業(yè)時(shí)所遇困難的程度。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素（1）完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。（2）寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競(jìng)爭(zhēng)，分為：

1、供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度A．完全寡頭壟斷——也稱為無(wú)差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒(méi)有差別，對(duì)不同品牌無(wú)特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價(jià)格水平定價(jià)，不能隨意變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。

B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對(duì)某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)自己所喜愛(ài)的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的受顧客喜愛(ài)的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價(jià)格以增加贏利。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不是價(jià)格，而是產(chǎn)品特色。（3）完全競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣(mài)主且相互之間的產(chǎn)品沒(méi)有差別。完全競(jìng)爭(zhēng)大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買(mǎi)賣(mài)雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格來(lái)買(mǎi)賣(mài)商品，都是“價(jià)格的接受者”而不是“價(jià)格的決定者”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低成本，增加服務(wù)并爭(zhēng)取擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差別。（4）壟斷競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣(mài)主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣(mài)主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異，突出特色。

對(duì)于客觀上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測(cè)的產(chǎn)品，企業(yè)可以運(yùn)用有效的營(yíng)銷(xiāo)手段如款式、商標(biāo)、包裝、價(jià)格和廣告等在購(gòu)買(mǎi)者中造成本品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的心理差別，強(qiáng)化特色，奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，由于掌握獨(dú)有的生產(chǎn)技術(shù)并享有專(zhuān)利保護(hù)，獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，這時(shí)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是完全壟斷。隨著專(zhuān)利保護(hù)權(quán)限過(guò)期和生產(chǎn)技術(shù)的普及，其它公司受高額利潤(rùn)吸引，紛紛進(jìn)入這一市場(chǎng)，生產(chǎn)同類(lèi)安全剃刀與吉列公司競(jìng)爭(zhēng)。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果、價(jià)格等有些差別，形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。當(dāng)產(chǎn)品壽命周期進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度減緩時(shí)，一些銷(xiāo)售量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷(xiāo)售量大、產(chǎn)品成本低、具有規(guī)模效益、品牌知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場(chǎng)份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產(chǎn)出藍(lán)色刀片、帶兩個(gè)刀片的安全剃刀等，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)逐步形成差別寡頭壟斷。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步提高，各壟斷企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結(jié)構(gòu)就變成完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰(shuí)也不敢降低產(chǎn)品價(jià)格，誰(shuí)也不能通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格而獲取超額利潤(rùn)。為了奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各壟斷企業(yè)又下大力氣開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷(xiāo)售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個(gè)安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運(yùn)動(dòng)，并根據(jù)使用者用力大小而自動(dòng)調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車(chē)安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競(jìng)爭(zhēng)品牌拉開(kāi)了差距,并通過(guò)大量廣告宣傳為廣大顧客認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。 缺乏足夠的資本 未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 無(wú)專(zhuān)利和許可證 無(wú)場(chǎng)地 原料供應(yīng)不充分 難以找到愿意合作的分銷(xiāo)商 產(chǎn)品的市場(chǎng)信譽(yù)不易建立等進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)政策變化業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙2、進(jìn)入與退出障礙退出與收縮障礙如果某個(gè)行業(yè)利潤(rùn)水平低下甚至虧損，已進(jìn)入的企業(yè)會(huì)主動(dòng)退出，并將人力、物力和財(cái)力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個(gè)行業(yè)也會(huì)遇到退出障礙。對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員法律和道義上的義務(wù)政府限制專(zhuān)業(yè)化或設(shè)備陳舊導(dǎo)致資產(chǎn)利用價(jià)值低未發(fā)現(xiàn)更有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)高度的縱向一體化感情障礙業(yè)內(nèi)公司：幫助退出3、成本結(jié)構(gòu)各個(gè)行業(yè)的主要成本不同業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能4、縱向一體化

縱向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷(xiāo)售組織來(lái)銷(xiāo)售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品既屬于前向一體化。

后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。

業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；決定是否采取。5、全球經(jīng)營(yíng)全球經(jīng)營(yíng)的益處：擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊1、產(chǎn)品導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別產(chǎn)品導(dǎo)向——經(jīng)營(yíng)定型產(chǎn)品，在不從事或很少?gòu)氖庐a(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。適用：市場(chǎng)產(chǎn)品供不應(yīng)求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷(xiāo)路；企業(yè)實(shí)力薄弱，無(wú)力從事產(chǎn)品更新。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)滲透；目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營(yíng)用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。適用條件：某具體品種已供過(guò)于求，但不同花色品種的同類(lèi)產(chǎn)品仍然有良好前景。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品改革需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類(lèi)的產(chǎn)品去滿足這一需求。

適用：商品供過(guò)于求，企業(yè)具有強(qiáng)大的投資能力、運(yùn)用多種不同技術(shù)的能力和經(jīng)營(yíng)促銷(xiāo)各類(lèi)產(chǎn)品的能力。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。3、需要導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別滿足同一需求

的新行業(yè)開(kāi)發(fā)4、顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。優(yōu)點(diǎn)：能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體的信譽(yù)、業(yè)務(wù)關(guān)系或渠道銷(xiāo)售其它類(lèi)型產(chǎn)品，減少進(jìn)入市場(chǎng)的障礙，增加企業(yè)銷(xiāo)售和利潤(rùn)總量。缺點(diǎn)：要求企業(yè)有豐厚的資金和運(yùn)用多種技術(shù)的能力，并且新增業(yè)務(wù)若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽(yù)和銷(xiāo)售。適用：企業(yè)在某類(lèi)顧客群體中享有聲譽(yù)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)并且能夠轉(zhuǎn)移到公司的新增業(yè)務(wù)上。換句話說(shuō)，該顧客群體出于對(duì)公司的信任和好感而樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)公司增加經(jīng)營(yíng)的與原產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)上有關(guān)或無(wú)關(guān)的其它產(chǎn)品，公司也能夠利用原有的銷(xiāo)售渠道促銷(xiāo)新產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)顧客5、多元導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過(guò)對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒(méi)有關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，撇開(kāi)原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的束縛缺點(diǎn)：新增業(yè)務(wù)若未能獲得市場(chǎng)承認(rèn)將損害原成名產(chǎn)品的聲譽(yù)適用：企業(yè)有雄厚的實(shí)力、敏銳的市場(chǎng)洞察力和強(qiáng)大的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力。新行業(yè)商機(jī)二、分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的（組合）戰(zhàn)略群體作出判斷。注意以下問(wèn)題：1、同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。2、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。

3、不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略

實(shí)例

福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)；通用汽車(chē)超過(guò)了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車(chē)多樣化的需求。后來(lái)，日本公司領(lǐng)先了，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車(chē)省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車(chē)。而當(dāng)美國(guó)的汽車(chē)制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車(chē)商有轉(zhuǎn)移至知覺(jué)質(zhì)量，即汽車(chē)及部件更好看和感覺(jué)更好。

公司必須警惕客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場(chǎng)地位。

（二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？競(jìng)爭(zhēng)者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的意圖通常認(rèn)為所有競(jìng)爭(zhēng)者都是最大限度地追求利潤(rùn)并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。

競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)可以有總目標(biāo)與分目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)等。要求企業(yè)采用動(dòng)態(tài)的、具體分析的方法來(lái)判斷競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)。在不同情況下對(duì)同一目標(biāo)的重視程度有所不同。例如利潤(rùn)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤(rùn)；追求短期利潤(rùn)目標(biāo)；追求長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、企業(yè)形象、獲利性、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。當(dāng)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)遭受攻擊時(shí)，便會(huì)作出強(qiáng)烈反應(yīng)。確定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專(zhuān)業(yè)化程度等。

(一）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為六種：1、主宰型2、強(qiáng)壯型3、優(yōu)勢(shì)型4、防守型5、虛弱型6、難以生存型三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的步驟第一步，搜集信息

競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用

調(diào)查途徑：二手資料（行業(yè)報(bào)告、公司年度報(bào)告、管理者言論、公司公開(kāi)發(fā)表的文件或信息、競(jìng)爭(zhēng)者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應(yīng)商、中間商、前雇員第二步，分析評(píng)價(jià)綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：

“揚(yáng)長(zhǎng)避短”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其中包括銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。

定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。定點(diǎn)超越是一種模仿，但又不是一般意義上的模仿,它是一種創(chuàng)造性的模仿.它以別人的成功經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵺`為基礎(chǔ)，通過(guò)定點(diǎn)超越獲得有價(jià)值的觀念,并將其付諸于企業(yè)的實(shí)踐。它是一種“站在別人肩上再向上走一步”的創(chuàng)造性活動(dòng)。第三步，定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越——是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量的過(guò)程.定點(diǎn)超越的內(nèi)涵可歸納為四個(gè)要點(diǎn):

(1)對(duì)比；(2)分析和改進(jìn)；

(3)提高效率；(4)成為最好的。定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越有四種基本類(lèi)型：

1.產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越。模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品生產(chǎn)方法，提供同樣好的產(chǎn)品，甚至通過(guò)改進(jìn)，使產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、性能等方面趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2.過(guò)程定點(diǎn)超越。它是通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的比較，發(fā)現(xiàn)隱藏在過(guò)程中的關(guān)鍵差異，以尋找影響不同企業(yè)或部門(mén)績(jī)效的因素。

3.組織定點(diǎn)超越。它是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，以設(shè)計(jì)更為有效的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)組織的運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)管理水平。

4.戰(zhàn)略定點(diǎn)超越。它是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行比較和研究，確定它們所采用的戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵要素，從而指導(dǎo)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

定點(diǎn)超越包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的指標(biāo)值測(cè)定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果定點(diǎn)超越

從容型競(jìng)爭(zhēng)者選擇型競(jìng)爭(zhēng)者

強(qiáng)烈型競(jìng)爭(zhēng)者隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者（二）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

1．從容型競(jìng)爭(zhēng)者

競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當(dāng)米勒公司(Miller)公司在20世紀(jì)70年代后期引入淡啤酒時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬。后來(lái)，當(dāng)米勒公司在市場(chǎng)上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場(chǎng)份額時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開(kāi)始開(kāi)發(fā)自己的淡啤酒，但為時(shí)已晚。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競(jìng)爭(zhēng)者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠(chéng)；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對(duì)對(duì)手的移動(dòng)缺乏注意；他們沒(méi)有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。

2．選擇型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對(duì)削價(jià)進(jìn)行反應(yīng)而對(duì)廣告費(fèi)用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競(jìng)爭(zhēng)者，他們只對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者削價(jià)作出反應(yīng)，而忽視對(duì)手的促銷(xiāo)。了解競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類(lèi)型。案例萬(wàn)家樂(lè)與神州之戰(zhàn)

前幾年，萬(wàn)家樂(lè)與神州之戰(zhàn)打起了廣告戰(zhàn)?；ハ嘞喑植幌拢浣Y(jié)果是推動(dòng)了雙方的品牌知名度都得到了提升，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。最初的時(shí)候，神州燃?xì)鉄崴鞯膹V告詞是：神州熱水器，安全又省氣。萬(wàn)家樂(lè)從廣東本地媒體上看到這則廣告后，氣不打一出處，設(shè)計(jì)了一則：“萬(wàn)家樂(lè)豈止是安全又省氣”予以反擊。后來(lái)，廣告宣傳戰(zhàn)不斷升級(jí)，打到了中央電視臺(tái)。萬(wàn)家樂(lè)請(qǐng)香港明星汪明荃作為其形象代言人，大肆宣傳其產(chǎn)品，而神州也不甘示弱，借調(diào)整產(chǎn)品線之機(jī)，從意大利引進(jìn)新產(chǎn)品生產(chǎn)線，同時(shí)打出肥婆沈殿霞的招徠廣告，吸引更多的家庭。再到后來(lái)，神州又出新招，設(shè)計(jì)了：“款款神州，萬(wàn)家追求”的富有競(jìng)爭(zhēng)性的廣告詞，萬(wàn)家樂(lè)得知這一信息后，豈能善罷甘休，同樣制作了很有喻意廣告語(yǔ)反唇相譏：“萬(wàn)家樂(lè)崛起神州，挑戰(zhàn)海外。”

3．強(qiáng)烈型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強(qiáng)有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強(qiáng)硬型競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樗鼤?huì)戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場(chǎng)。

4．隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者并不是展示出可預(yù)見(jiàn)的響應(yīng)模式。這種競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)特定的環(huán)境可能會(huì)也可能不會(huì)作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計(jì)它會(huì)如何反應(yīng)。許多小公司是隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，他們就會(huì)在某些前沿進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于昂貴，他們就會(huì)放棄。任務(wù)二：制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同市場(chǎng)地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)覆蓋面和促銷(xiāo)強(qiáng)度等方面都起主導(dǎo)作用的某一大企業(yè)。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。

2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。它們可以通過(guò)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以取得更多的市場(chǎng)份額。

3.市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。企業(yè)努力維持其市場(chǎng)份額，但并不希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擾亂市場(chǎng)局面。

4.市場(chǎng)利基者(MarketNicher)：指專(zhuān)心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。

精心服務(wù)于市場(chǎng)的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只是通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)有利的市場(chǎng)位置的企業(yè)。

一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率最高的企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、配銷(xiāo)覆蓋和促銷(xiāo)力量方面處于主導(dǎo)地位。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。如美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂(lè)公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。（一）擴(kuò)大整體市場(chǎng)一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因此，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個(gè)方面擴(kuò)大市場(chǎng)需求量：

(1)發(fā)掘新的使用者。

每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因?yàn)橛行╊櫩突蛘卟恢肋@種產(chǎn)品，或者因?yàn)槠鋬r(jià)格不合適或缺乏某些特點(diǎn)等而不想購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個(gè)方面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法說(shuō)服不用香水的婦女使用香水(市場(chǎng)滲透策略)；說(shuō)服男士使用香水(新市場(chǎng)策略)；或者向其他國(guó)家或地區(qū)推銷(xiāo)香水(地理擴(kuò)張策略)。在發(fā)掘新使用者方面，一個(gè)非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國(guó)60年代以后出生率下降，嬰兒用品市場(chǎng)逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對(duì)成年人發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告攻勢(shì)，向成年人推銷(xiāo)嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

(2)開(kāi)辟產(chǎn)品新用途。

公司也可通過(guò)發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。杜邦公司的尼龍就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車(chē)輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開(kāi)始了一個(gè)新的生命周期。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來(lái)源，例如凡士林剛問(wèn)世時(shí)是作機(jī)器潤(rùn)滑油，但在使用過(guò)程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤(rùn)膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對(duì)本公司產(chǎn)品使用的情況。(3)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量

促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn)廠家勸說(shuō)人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。

（二）保護(hù)市場(chǎng)占有率

處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，必須注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。例如，可口可樂(lè)公司必須對(duì)百事可樂(lè)公司常備不懈；柯達(dá)公司要防備富士公司的進(jìn)攻等。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位，同時(shí)，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，抓住對(duì)方的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的防御”。

(1)陣地防御(PositionDefense)陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎谰€，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)者來(lái)講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會(huì)患“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”。當(dāng)年，亨利·福特便對(duì)他的T型車(chē)的近視癥付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對(duì)比的是，現(xiàn)在可口可樂(lè)公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類(lèi)市場(chǎng)，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？傊?，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。日本汽車(chē)強(qiáng)占美國(guó)市場(chǎng)

20世紀(jì)70年代，日本汽車(chē)開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)低檔轎車(chē)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)這并沒(méi)有引起美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的重視。美國(guó)人認(rèn)為，日本汽車(chē)不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒?chē)的設(shè)計(jì)不符合美國(guó)人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買(mǎi)日本車(chē)。

然而，汽車(chē)市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，那就是能源危機(jī)的爆發(fā)。這場(chǎng)石油危機(jī)使美國(guó)人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢(qián)。這迫使美國(guó)消費(fèi)者關(guān)注起日本車(chē)，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本車(chē)不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國(guó)車(chē)少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車(chē)開(kāi)始在美國(guó)市場(chǎng)走俏。日本車(chē)的品牌開(kāi)始深入人心。

但到此時(shí)為止，日本汽車(chē)還只是開(kāi)始占領(lǐng)低端市場(chǎng)，如果此時(shí)，美國(guó)汽車(chē)行業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略防御，也許也還不算晚，日本汽車(chē)在此時(shí)還沒(méi)有實(shí)力進(jìn)入高端市場(chǎng)，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并不容易。美國(guó)汽車(chē)行業(yè)可以憑借自己已占領(lǐng)的高端市場(chǎng)份額，以及高端產(chǎn)品的形象和本土化的優(yōu)勢(shì)，將日本汽車(chē)扼殺于搖籃之中。但美國(guó)汽車(chē)行業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。

那么，日本汽車(chē)又是怎么做的？誰(shuí)都知道，低端市場(chǎng)利潤(rùn)空間很少，誰(shuí)都不愿意只占領(lǐng)低端市場(chǎng)。這就面臨一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的問(wèn)題，怎樣改變?nèi)毡拒?chē)的低價(jià)低質(zhì)形象？日本汽車(chē)采取了第三方市場(chǎng)評(píng)估的方法。

在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類(lèi)角色——第三方的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過(guò)這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)有一個(gè)這樣的評(píng)估機(jī)構(gòu)——J.D.PowerandAssociate。日本本田汽車(chē)公司的凌志轎車(chē)正式通過(guò)參加它的評(píng)估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本車(chē)的印象。

這項(xiàng)策略最核心的問(wèn)題就是向市場(chǎng)表達(dá)凌志汽車(chē)的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過(guò)評(píng)估對(duì)凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車(chē)型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德國(guó)的寶馬汽車(chē)了，而原來(lái)日本汽車(chē)的價(jià)格只是寶馬的1／3。

(2)側(cè)翼防御(FlankingDefense)

側(cè)翼防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時(shí)作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手乘虛而入。例如，70年代美國(guó)的汽車(chē)公司就是因?yàn)闆](méi)有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車(chē)的進(jìn)攻，失去了大片陣地。

(3)先發(fā)防御(PreemptiveDefense)

這種更積極的防御策略是在敵方對(duì)自己發(fā)動(dòng)進(jìn)攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全面攻擊，使得對(duì)手人人自危。有時(shí)，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊。一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就放風(fēng)說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇退競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場(chǎng)資產(chǎn)——廠牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對(duì)對(duì)手挑戰(zhàn)，可以沉著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如美國(guó)亨氏公司對(duì)漢斯公司在番茄醬市場(chǎng)上的進(jìn)攻，就置之不理，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。(4)反攻防御(CounteroffensiveDefense)

當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)遭到對(duì)手降價(jià)或促銷(xiāo)攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。

例如，當(dāng)美國(guó)西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷(xiāo)進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。（三）增加市場(chǎng)份額

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場(chǎng)占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)重要途徑。在美國(guó)許多市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額提高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬(wàn)美元的收益。如咖啡市場(chǎng)份額的一個(gè)百分點(diǎn)就值4800萬(wàn)美元，而軟飲料市場(chǎng)的一個(gè)百分點(diǎn)就是12億美元。美國(guó)的一項(xiàng)稱為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的響”(PIMS)的研究表明，市場(chǎng)占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)一，市場(chǎng)占有率越高，投資收益率也越大，市場(chǎng)占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場(chǎng)占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)。例如，美國(guó)通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場(chǎng)上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊(cè)谄渲袩o(wú)法取得獨(dú)占鰲頭的地位。雀巢公司競(jìng)爭(zhēng)策略

1、了解顧客

雀巢公司通過(guò)堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究和信息搜集來(lái)研究自己的顧客，包括最終消費(fèi)者和交易的情況。雀巢公司在全球建立了20家屬于自己的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)人們的口味是不同的。針對(duì)這種情況，雀巢公司對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)者提供不同的產(chǎn)品。例如，雀巢公司在日本所售產(chǎn)品與在歐洲和北美所售產(chǎn)品就不一樣。

2、長(zhǎng)期展望

雀巢公司花大氣力分析任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，雀巢公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)13年之久的對(duì)話之后，最后才被獲準(zhǔn)進(jìn)入中國(guó)的黑龍江省，可見(jiàn)其耐心的程度。而雀巢公司在日本市場(chǎng)所作努力從其投資上便可看出：它的總投入的資金相對(duì)于其目前的業(yè)務(wù)要更多一些。現(xiàn)在它在日本雇用了2300人，經(jīng)營(yíng)4家工廠，并且還有20家合作生產(chǎn)企業(yè)。

3、產(chǎn)品革新

雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它首先聘用各地區(qū)的精于家庭、餐館烹飪的廚師作為食品技術(shù)專(zhuān)家，然后針對(duì)地區(qū)的不同口味研制出不同的食品；而后再將食品制造提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時(shí)將其技術(shù)分解提煉成便于操作的形式，這些技術(shù)在到達(dá)生產(chǎn)廠家之前已達(dá)到完善的程度。與此同時(shí)，它還對(duì)研究開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行2至3年的培訓(xùn)，并且與其它的雀巢機(jī)構(gòu)互相交流提高。

雀巢公司之所以能夠雄踞市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，是因?yàn)樗鼒?jiān)持不懈地采取了以下策略

4、質(zhì)量策略

雀巢公司所設(shè)計(jì)出的是超出一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，雀巢公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人不喜歡人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，因此雀巢公司便不惜代價(jià)花費(fèi)25%的研究預(yù)算來(lái)開(kāi)發(fā)出一種肉類(lèi)調(diào)料，這種調(diào)料可以通過(guò)諸如發(fā)酵這樣的生物過(guò)程提取出來(lái)。

5、產(chǎn)品線延伸策略

雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、形式不同的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。例如在泰國(guó)，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，開(kāi)發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國(guó)家蜂蜜是一種不常見(jiàn)的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷(xiāo)售增長(zhǎng)達(dá)到了15%。

6、多品牌策略

在每一市場(chǎng)中，雀巢公司都要從其11個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌，此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)使用，而其中超過(guò)10個(gè)國(guó)家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的禁錮，正如其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁所說(shuō)："一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生"。

7、大量廣告

在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢(qián)。它為其在每個(gè)市場(chǎng)上所挑選的2至3個(gè)品牌大做廣告，使之很快便享有較高的市場(chǎng)份額。在韓國(guó)，自從本世紀(jì)50年代以來(lái)，克拉夫通用食品公司一直居于市場(chǎng)壟斷地位。當(dāng)雀巢公司進(jìn)入后，僅用了7年便奪去了35%的市場(chǎng)份額，這主要依靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。

8、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

由于雀巢公司進(jìn)入亞洲的多數(shù)地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競(jìng)爭(zhēng)上更占優(yōu)勢(shì)。它肯花費(fèi)巨額資金阻止那些新興的富于挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，使之無(wú)法立足。例如，在馬來(lái)西亞，一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所生產(chǎn)的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢公司的品牌便宜約25%。為了報(bào)復(fù)，雀巢公司在馬來(lái)西亞?wèn)|部采取了削價(jià)25%的策略。

三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.

攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2.

攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不佳、資金不足的公司。3.

攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進(jìn)攻

戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。1.正面進(jìn)攻；2.側(cè)翼進(jìn)攻；地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻

3.包抄進(jìn)攻；4.迂回進(jìn)攻；產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品

5.游擊進(jìn)攻：間斷性、小規(guī)模、干擾型

四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略1.緊密跟隨者，指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。2.距離跟隨者，指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司。3.選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要點(diǎn)：跟隨

五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略理想利基市場(chǎng)的特征市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略幾乎每個(gè)行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專(zhuān)心致力于市場(chǎng)中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益。這種有利的市場(chǎng)位置就稱為“利基(Niche)”，而所謂市場(chǎng)利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。

理想利基市場(chǎng)的特征1.具有一定的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，能夠盈利。2.具備發(fā)展?jié)摿Α?.強(qiáng)大的公司對(duì)這一市場(chǎng)不感興趣。4.本公司具備向這一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。5.本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)者入侵。市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略最終用戶專(zhuān)業(yè)化垂直專(zhuān)業(yè)化顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化特殊顧客專(zhuān)業(yè)化地理市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品特色專(zhuān)業(yè)化客戶訂單專(zhuān)業(yè)化質(zhì)量/價(jià)格專(zhuān)業(yè)化服務(wù)專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售渠道專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略要點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化

三大任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)；擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)；保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)注意：多重補(bǔ)缺比單一補(bǔ)缺更能減少風(fēng)險(xiǎn)

任務(wù)三：競(jìng)爭(zhēng)管理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要形式價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在洗發(fā)水領(lǐng)域里，2007年清揚(yáng)與海飛絲的對(duì)決，無(wú)疑是一出“最激烈、最生動(dòng)、也最扣人心弦”的商戰(zhàn)大戲。清揚(yáng)上市的凌厲攻勢(shì)以及海飛絲應(yīng)對(duì)的從容，兩大國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，給我們提供了一個(gè)最具研究?jī)r(jià)值的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例。從一躍成為全球日化巨頭的那一刻起，寶潔就成了聯(lián)合利華刻骨銘心的痛。多年來(lái)，在寶潔與聯(lián)合利華的洗發(fā)水大戰(zhàn)中，無(wú)論是品牌影響力還是市場(chǎng)占有率，寶潔都處于優(yōu)勢(shì)地位。特別在“蛋糕最大”的洗發(fā)水去屑市場(chǎng)，聯(lián)合利華尚沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。明顯不對(duì)稱的局面刺激著巨頭久被壓抑的雄心，厲兵秣馬之后，2007年，聯(lián)合利華不得不調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，開(kāi)始推出其“十年磨一劍”的專(zhuān)業(yè)去屑品牌——清揚(yáng)。需要交代的是，這個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)首推的品牌此前已經(jīng)在東南亞暢銷(xiāo)了近10年，清揚(yáng)從一亮相起就承載著聯(lián)合利華在市場(chǎng)翻盤(pán)的厚望。引導(dǎo)案例去屑洗發(fā)水的拉鋸大戰(zhàn)為打贏這場(chǎng)雪恥的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，聯(lián)合利華已經(jīng)準(zhǔn)備了太久太久。2003年～2006年，聯(lián)合利華暗中組織了超過(guò)200場(chǎng)的市場(chǎng)調(diào)查。前期調(diào)研通常是國(guó)際大品牌上市前的必備功課，他們常通過(guò)調(diào)研結(jié)果確定品牌的定位。然而調(diào)查結(jié)果卻讓他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)隱而未宣的秘密：洗發(fā)水購(gòu)買(mǎi)頻次最高的居然是年輕人群，而非成人或中年人群。這與海飛絲一直以來(lái)宣揚(yáng)的觀點(diǎn)恰恰相反。之前海飛絲的調(diào)查結(jié)論是：“有去屑需求的用戶大多是成人，通常因?yàn)轭^屑的產(chǎn)生影響了其職業(yè)與個(gè)人形象，從而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)需求。”基于此，海飛絲從上市就定位于成人消費(fèi)者。1988年進(jìn)入中國(guó)后，海飛絲的廣告開(kāi)始不厭其煩地宣揚(yáng)，“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”，暗示可以讓消費(fèi)者更出色，更成功。然而世易時(shí)移，現(xiàn)實(shí)在潛移默化。消費(fèi)群體擴(kuò)大，消費(fèi)觀念改變，君不見(jiàn)，如今的孩子在12歲以后就開(kāi)始使用成人洗發(fā)水進(jìn)行日常頭發(fā)清潔，而去屑作為洗發(fā)水最廣泛的功能訴求，早已不是成人的專(zhuān)利了。有了這樣的“突破點(diǎn)”，清揚(yáng)下定決心劍走偏鋒，他們決心將產(chǎn)品塑造為“年輕人更喜歡更個(gè)性更有主張”的形象，同時(shí)強(qiáng)調(diào)品牌的專(zhuān)業(yè)性，“時(shí)尚而專(zhuān)業(yè)”。這一形象，與海飛絲的定位實(shí)現(xiàn)了區(qū)隔，同時(shí)又針?shù)h相對(duì)。作為新品，要的就是這種效果。圍繞著“時(shí)尚而專(zhuān)業(yè)”的產(chǎn)品定位，聯(lián)合利華開(kāi)始給清揚(yáng)貼上各種標(biāo)簽。為避免與海飛絲功能訴求的糾纏，清揚(yáng)大膽引入男性洗發(fā)水概念，將科學(xué)洗發(fā)、男女有別的理念訴說(shuō)得淋漓盡致；在價(jià)格上，高出海飛絲2～3元的單價(jià)，使品牌檔次迅速提升；在產(chǎn)品形象上，清揚(yáng)以冷酷的黑色為主基調(diào)，并將黑色包裝為“拒絕白色頭屑的無(wú)屑標(biāo)準(zhǔn)色”，沖擊著消費(fèi)者固有的傳統(tǒng)審美觀；品牌代言人上，他們找來(lái)了臺(tái)灣超人氣主持人小S，小S言辭犀利、個(gè)性張揚(yáng)、時(shí)尚而果敢，恰與清揚(yáng)的個(gè)性特點(diǎn)不謀而合。2007年初，空氣中彌漫著一觸即發(fā)的硝煙，緊張而窒息。不過(guò)，在大戰(zhàn)面前，靜觀事態(tài)變化的海飛絲似乎面無(wú)表情，寶潔相關(guān)人士的言談也顯得云淡風(fēng)清：“新品牌最大的市場(chǎng)武器是新，新是代表了新鮮、新穎、個(gè)性；但我們認(rèn)為海飛絲20年積累起來(lái)的口碑、培養(yǎng)出來(lái)的用戶忠誠(chéng)度和強(qiáng)大的品牌信任度，無(wú)可替代……”不屑？不聞？不懼？面對(duì)一場(chǎng)不可避免的對(duì)決，聯(lián)合利華將推廣小組分成了兩派，前一派策劃完成了由小S代言的清新爽目的廣告推廣方案，而另一派專(zhuān)門(mén)制作了煙霧彈廣告。然后兩周時(shí)間，產(chǎn)品訴求和傳遞理念來(lái)了個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎，“聲東擊西”，令對(duì)手猝不及防……此時(shí)的海飛絲恰被這招暗渡陳倉(cāng)攪得暈頭轉(zhuǎn)向，根本還來(lái)不及反應(yīng)。趁著海飛絲“休克”的空隙，2007年4月底，清揚(yáng)順勢(shì)將男性洗發(fā)水概念推出。廣告片中，清揚(yáng)以法國(guó)技術(shù)中心為畫(huà)面背景，以“男性頭皮是不同的”為主題，正式細(xì)分出一個(gè)“去男性頭皮屑”市場(chǎng)，清揚(yáng)“男士系列”隆重上市。面對(duì)清揚(yáng)連環(huán)套式的攻擊，“上當(dāng)受騙”的海飛絲再也坐不住了。很快，海飛絲也調(diào)整了自己的廣告對(duì)策，打出了“信任牌——從第一次開(kāi)始就能有效去屑”。新的訴求不僅正面應(yīng)對(duì)了清揚(yáng)“男性頭皮是不同的”宣傳，海飛絲廣告結(jié)束語(yǔ)上還用上了大大的感嘆號(hào)，“誰(shuí)的洗發(fā)水能做到？當(dāng)然海飛絲！”旨在堅(jiān)定消費(fèi)者的信心。到了6月，海飛絲更是請(qǐng)出梁朝偉拍攝新的廣告片，借以彌補(bǔ)明星代言和“男性洗發(fā)水”市場(chǎng)的劣勢(shì)。無(wú)論形象還是檔次，梁朝偉都有極大的市場(chǎng)號(hào)召力，而其成熟、溫和、深邃的眼神和優(yōu)雅的氣質(zhì)，更能體現(xiàn)真正男人的風(fēng)度。不過(guò)一個(gè)月之后，攻防戰(zhàn)終究脫離了“出奇招”的階段，開(kāi)始進(jìn)入了正常的投放。此戰(zhàn)，進(jìn)攻一方全情投入，戰(zhàn)略與手段清晰縝密，防守方滴水不漏，反應(yīng)迅速。總結(jié)如前所述，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存在著五種影響競(jìng)爭(zhēng)的主要力量，企業(yè)在制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)不僅要識(shí)別分析目標(biāo)顧客及其消費(fèi)特點(diǎn)，而且還要識(shí)別分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其策略。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員在此項(xiàng)目實(shí)施中的主要工作任務(wù)就是識(shí)別分析誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)其目標(biāo)戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)與市場(chǎng)反應(yīng)做出準(zhǔn)確判斷，以為企業(yè)制定具體的應(yīng)對(duì)措施提供可靠依據(jù)。邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。

差異化戰(zhàn)略又稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷(xiāo)售上通過(guò)有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷(xiāo)手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起不同一般的良好形象。集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本集中）或差異化（差異化集中）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的低成本的任務(wù)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者爭(zhēng)取供應(yīng)商的過(guò)程與潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)與替代品的競(jìng)爭(zhēng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

取得成本領(lǐng)先需要較大的投資數(shù)額。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，在進(jìn)攻型定價(jià)和為提高市場(chǎng)占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會(huì)。將過(guò)多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購(gòu)買(mǎi)從一個(gè)銷(xiāo)售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷(xiāo)售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

對(duì)手成本的確定：識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈以及他們是怎樣進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的第一步。在實(shí)踐中企業(yè)常?？梢酝ㄟ^(guò)獲得公開(kāi)數(shù)據(jù)或者直接測(cè)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)成本以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致成本狀況。對(duì)于無(wú)法直接獲得的環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較的方法來(lái)估測(cè)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

成本領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)：（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)（3）生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新（4）價(jià)格戰(zhàn)注意事項(xiàng)

將相對(duì)市場(chǎng)占有率等同于可持續(xù)優(yōu)勢(shì)是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)闆](méi)有衡量可持續(xù)性的指標(biāo)，占統(tǒng)治地位的公司可能會(huì)失去市場(chǎng)份額，而其他公司可能會(huì)超過(guò)它們。“成本領(lǐng)先”和“低價(jià)格”兩個(gè)術(shù)語(yǔ)實(shí)際上不同，二者間不能轉(zhuǎn)換，成本是公司的輸入指標(biāo)，而價(jià)格卻是一個(gè)輸出指標(biāo)。低成本本身并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。

差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本特征

產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的性能或者價(jià)值高水平的顧客服務(wù)杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺(jué)具有迅速創(chuàng)新的能力差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

實(shí)行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的特色的偏愛(ài)和忠誠(chéng)，由此可以降低價(jià)格敏感性，使企業(yè)避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，保持領(lǐng)先。顧客對(duì)企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠(chéng)性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠(chéng)性。

產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。由于購(gòu)買(mǎi)者別無(wú)選擇，對(duì)價(jià)格的敏感度又低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來(lái)削弱購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，便可在與代用品的較量中，比其他同類(lèi)企業(yè)處于更有利的地位。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)，因?yàn)槠髽I(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量原料和爭(zhēng)取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化所造成的較高價(jià)格。同時(shí)，顧客對(duì)差異化所支付的額外費(fèi)用有一定支付極限，當(dāng)超過(guò)這一極限時(shí)低成本低價(jià)格的企業(yè)比高價(jià)格差異化的企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場(chǎng)占有率是矛盾的。差異化戰(zhàn)略的適用條件

有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價(jià)值的。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

產(chǎn)品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一檔次的同類(lèi)產(chǎn)品，同時(shí)又會(huì)有一系列不同的規(guī)格和款式的產(chǎn)品；垂直差異化是指同一類(lèi)產(chǎn)品在檔次、性能上的差別，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量等級(jí)上。另一種分類(lèi)法把產(chǎn)品差異分為真實(shí)的產(chǎn)品差別和人為的產(chǎn)品差別。不管采用那種分類(lèi)法，問(wèn)題的核心和關(guān)鍵在于消費(fèi)者是否真的覺(jué)得產(chǎn)品確實(shí)有差別。企業(yè)的差異化產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個(gè)方面的與眾不同，其中最常見(jiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進(jìn)和服務(wù)品質(zhì)的提升。渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實(shí)際情況采用合適的渠道，可以大大促進(jìn)銷(xiāo)售。渠道設(shè)置和管理的方法首先要方便顧客購(gòu)買(mǎi)及銷(xiāo)售信息反饋，然后要加強(qiáng)渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。促銷(xiāo)差異化廣告是最重要、運(yùn)用最廣泛的促銷(xiāo)手段。促銷(xiāo)策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。廣告應(yīng)該為目標(biāo)消費(fèi)者傳遞有關(guān)產(chǎn)品特征的信息，或有助于樹(shù)立獨(dú)特的品牌形象，同時(shí)還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略技術(shù)創(chuàng)新策略通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)形成產(chǎn)品差異是避免價(jià)格戰(zhàn)的一種有效方法，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁擠過(guò)多廠商時(shí)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)產(chǎn)業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)是形成新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并成為主導(dǎo)廠商的絕好時(shí)機(jī)。開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新所需的研究和開(kāi)發(fā)不僅是在核心技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新從而在未來(lái)市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更為重要的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的必要性能，改變產(chǎn)品外觀，以增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品有形的、實(shí)質(zhì)性的差別之根基。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略

廣告策略。廣告是重要而有效的產(chǎn)品差異化手段。一般說(shuō)廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導(dǎo)購(gòu)買(mǎi)功能。對(duì)前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報(bào)紙、廣播、電視等，而后者主要是通過(guò)廣告誘導(dǎo)消費(fèi)者專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進(jìn)而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，有效地把該產(chǎn)品和其他與之有替代關(guān)系的產(chǎn)品分割開(kāi)來(lái)。廣告與產(chǎn)品差異化具有極密切的關(guān)系，如下表所示：廣告密度

差異化程度

≥3.5%極高產(chǎn)品差異化1.0%~3.5%高產(chǎn)品差別化≤1.0%中度差別化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略流通系列化策略流通系列化通常也稱為縱向一體化或縱向約束，是形成產(chǎn)品差異化的重要因素，在流通系統(tǒng)中，銷(xiāo)售網(wǎng)對(duì)一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的差異程度影響較大。流通系列化主要是指：①制造商對(duì)流通系統(tǒng)的直接投資，或通過(guò)合并、吸收定點(diǎn)銷(xiāo)售點(diǎn)，建立自己的流通系統(tǒng)；②制造商通過(guò)與經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的銷(xiāo)售商訂立排他性條約，建立固定的交易關(guān)系，使有關(guān)的銷(xiāo)售商活動(dòng)組織化。大企業(yè)流通系列化不僅有利于提高銷(xiāo)售服務(wù)水平，擴(kuò)大商品的服務(wù)差別，也有利于防止銷(xiāo)售本企業(yè)商品的商人（代理商、銷(xiāo)售商）的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，有效地控制較低的市價(jià)；而較高的銷(xiāo)售價(jià)格可以用來(lái)增加廣告費(fèi)用，從而擴(kuò)大和維持產(chǎn)品差別。差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)

過(guò)分差異化：企業(yè)對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，產(chǎn)品的附加值雖然造價(jià)高昂但無(wú)實(shí)際意義，因此不為消費(fèi)者所接受。不充分差異化：對(duì)產(chǎn)品的增值部分功能設(shè)計(jì)模糊，無(wú)法為消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)或方便地使用?；煜讲町惢河捎诋a(chǎn)品附加功能過(guò)多或變化過(guò)于頻繁，造成消費(fèi)者感到困惑或無(wú)所適從?？梢傻牟町惢寒a(chǎn)品定位模糊不清，其價(jià)值不易得到市場(chǎng)認(rèn)同。注意事項(xiàng)差異化營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)系統(tǒng)工程。把握動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需求，不斷創(chuàng)新。差異應(yīng)恰到好處，不要過(guò)度。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存

美國(guó)的威廉·霍爾在《關(guān)于在逆境中爭(zhēng)取生存的戰(zhàn)略》一文中分析了美國(guó)鋼鐵、橡膠、重型卡車(chē)、建筑機(jī)械、汽車(chē)、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個(gè)行業(yè)的實(shí)際情況并對(duì)這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析對(duì)比，結(jié)果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。一般來(lái)說(shuō)很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略的，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。但是也有企業(yè)同時(shí)采取兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營(yíng)卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績(jī)，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷(xiāo)售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過(guò)降低與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的成本，企業(yè)可以對(duì)有特色的項(xiàng)目進(jìn)行再投資，從而實(shí)現(xiàn)差異化。因此一個(gè)企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化的。兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領(lǐng)先兼顧差異化差異化兼顧低成本馳名品牌與“搭便車(chē)”分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式成本領(lǐng)先兼顧差異化

實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會(huì)被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價(jià)的。許多廠商通過(guò)采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)——這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國(guó)西南航空公司

美國(guó)西南航空公司通過(guò)不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)、只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間只有55分鐘。公司雖僅對(duì)有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，任何實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價(jià)而無(wú)限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費(fèi)用增長(zhǎng)維持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤(rùn)。

馳名品牌與“搭便車(chē)”

有時(shí)一個(gè)成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會(huì)充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓進(jìn)程。由于消費(fèi)者的品牌知曉度和忠誠(chéng)度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，因?yàn)橄M(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷(xiāo)商和零售商談判時(shí)就能處于有利地位，這些優(yōu)勢(shì)的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車(chē)”。此時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個(gè)公司實(shí)體內(nèi)創(chuàng)建兩個(gè)在很大程度上相互獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。但是，艾·里斯和杰克·特勞特在其經(jīng)典的《定位》一書(shū)中，對(duì)此提出了不同的觀點(diǎn)，他們稱之為“搭便車(chē)”陷阱，并列舉了施樂(lè)、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來(lái)支持其觀點(diǎn)。對(duì)這種不分歧，我們?cè)诖瞬蛔魃钊胗懻摗?/p>

五糧液酒業(yè)公司在花費(fèi)大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨(dú)立，并各自面向不同的目標(biāo)市場(chǎng)，采用不同的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費(fèi)用是隨著產(chǎn)品推出時(shí)間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車(chē)”。分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式

分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時(shí)存在于一個(gè)企業(yè)的模式。有的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的情況下，可以同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)存在的幾類(lèi)不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有針對(duì)性地運(yùn)用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，一個(gè)最初步入高檔市場(chǎng)是為了樹(shù)立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，向下延伸產(chǎn)品，填補(bǔ)市場(chǎng)上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如精工在亞洲市場(chǎng)推出阿爾巴手表，在美國(guó)市場(chǎng)推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當(dāng)，低檔產(chǎn)品所遵循的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與企業(yè)長(zhǎng)期追求的差異化的目標(biāo)之間，并不會(huì)造成沖突。兩種戰(zhàn)略并存的理想狀態(tài)

在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢(shì)新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢(shì)

企業(yè)在其所處行業(yè)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，可以使企業(yè)在降低成本的同時(shí)又能提高差異化的形象。因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢(shì)，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時(shí)期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)具有很大的規(guī)模、其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)十分明顯，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢(shì)，一方面有效地降低產(chǎn)品成本，另一方面可以通過(guò)特色的選擇樹(shù)立企業(yè)的差異化形象。新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足

在一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)格局尚未形成，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能迫使其它企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一機(jī)會(huì)，以低成本迅速擴(kuò)張，盡量去占有更多的市場(chǎng)份額。但企業(yè)也要認(rèn)識(shí)到依靠這種擴(kuò)張是不能長(zhǎng)期在行業(yè)中立足的——這是因?yàn)?，隨著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，消費(fèi)者可能會(huì)認(rèn)為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價(jià)格可爭(zhēng)取到市場(chǎng)份額，卻不一定能爭(zhēng)取到市場(chǎng)忠誠(chéng)度，顧客會(huì)轉(zhuǎn)向隨之而來(lái)的定價(jià)更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價(jià)更高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以降低價(jià)格，并更持久地參與競(jìng)爭(zhēng)。所以企業(yè)在以低成本擴(kuò)張的同時(shí)，就要注重提高產(chǎn)品的服務(wù)水平、質(zhì)量保證、商標(biāo)形象等，爭(zhēng)取樹(shù)立企業(yè)的差異化形象，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。兩種戰(zhàn)略并存應(yīng)注意的問(wèn)題

技術(shù)領(lǐng)先的暫時(shí)性“搭便車(chē)”對(duì)已有商譽(yù)的損害波特一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不適應(yīng)性

隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化——主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。而在實(shí)踐上，如果我們仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是，可以說(shuō)它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個(gè)人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場(chǎng)份額，是因?yàn)樗阋藛?？顯然不是，一個(gè)WINDOWS98的拷貝就賣(mài)好幾千塊；是因?yàn)樗?dú)具特色嗎？也不是。實(shí)際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋(píng)果（APPLE）公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。另外還有一類(lèi)公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的，但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案，結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，而在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、企業(yè)競(jìng)合關(guān)系變化越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如上面所舉的例子會(huì)越來(lái)越多。因此，好多學(xué)者對(duì)波特的理論進(jìn)行了補(bǔ)充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對(duì)我們有啟發(fā)作用。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種定位

最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產(chǎn)品差異化的策略。企業(yè)通過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程、擴(kuò)大銷(xiāo)售量來(lái)獲得成本領(lǐng)先地位?；蛘呤峭ㄟ^(guò)技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務(wù)來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來(lái)增加客戶價(jià)值。

客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是，通過(guò)一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是鎖定目標(biāo)顧客，提供最完善的服務(wù)；實(shí)施手段是學(xué)習(xí)和定制化。學(xué)習(xí)具有雙重效應(yīng)：企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)可以更好地增強(qiáng)顧客的滿意度；客戶不斷的學(xué)習(xí)增加了轉(zhuǎn)換成本，提高了忠誠(chéng)度。實(shí)施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來(lái)為客戶提供最好的方案。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)。典型的例子有：手機(jī)廠家和電信運(yùn)營(yíng)商，計(jì)算機(jī)硬件和軟件，Hi-Fi音響設(shè)備和CD唱片等等。實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補(bǔ)充品廠商一道鎖定客戶，并把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在門(mén)外，最終達(dá)到控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的最高境界。最佳產(chǎn)品定位

采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美國(guó)第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標(biāo)是做全美鋼鐵業(yè)成本最低