《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理實(shí)務(wù)》 教案 潘建林 第7章 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)-綜合實(shí)訓(xùn)3 企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及發(fā)展項(xiàng)目建議書

第七章團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

第一節(jié)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

課堂導(dǎo)入：比一比

準(zhǔn)備工作：

人數(shù)：每隊(duì)8人

分工：團(tuán)隊(duì)討論決定以下8個(gè)角色的人員分工，分別是嘴巴（1人）、一只手（2人）、

一個(gè)背（2人）、屁股（1人）、一只腳（2人）

計(jì)時(shí)：每組5個(gè)汽球（用時(shí)少的為獲勝隊(duì)）

游戲過程：

抽到“嘴巴”的同學(xué)必須借著抽到“手,，的兩人把汽球給吹起：然后由抽到,，背”同學(xué)將其運(yùn)

送到另一個(gè)地方，之后兩位抽到“腳”的人墊著氣球，抽到“屁股''的人去把汽球給坐破。輸?shù)?/p>

隊(duì)的隊(duì)長作俯臥撐或青蛙跳10下。

一、激勵(lì)的含義

激勵(lì)是指影響人們內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程?！俄f氏

新世界英語詞典》中這個(gè)詞意思是“向別人提供積極性或以積極性影響別人”，而“積極性”

一詞意思是“促使一個(gè)人做事或以某種方式行事的內(nèi)心的動(dòng)力、沖勁或意欲”。所以，激勵(lì)

涉及到如何激發(fā)一個(gè)人行動(dòng)的內(nèi)心深處的東西，即潛能。因此，激勵(lì)即是激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)

或潛能，

從管理活動(dòng)的角度講，激勵(lì)的目的是為了使人形成工作動(dòng)力，也就是人們常說的調(diào)動(dòng)積

極性，它也是一種組織滿足員工的需要、引導(dǎo)和強(qiáng)化其行為的過程。因此，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的目的

則是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的積極性，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)與潛能，高效地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)既定的共

同目標(biāo).

二、激勵(lì)的過程

心理學(xué)家指出，人類的行為基本上都是動(dòng)機(jī)性的行為，也就是說，人的行為都是有一定

的目標(biāo)的。而這種動(dòng)機(jī)乂起源于人的需求和欲望。有了需求和欲望就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有了動(dòng)機(jī)

就會(huì)有行為。當(dāng)需要未被滿足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張，使人的身體或心理失去平衡而感到不舒服，

進(jìn)而激發(fā)個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。如饑餓時(shí)，人的大腦會(huì)支

配人去尋找食物：口渴時(shí)，人的大腦會(huì)支配人去尋找水源：這種大腦指揮人去行動(dòng)的心理過

程就是動(dòng)機(jī)。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到之后，原有的需求和動(dòng)機(jī)也就消失了。

激勵(lì)不僅是一種行為，也是需要獲得滿足的過程。囚此，激勵(lì)的過程就是從未能得到滿

足的需要開始，以需要得到滿足（或未得到滿足而產(chǎn)生新的需要）而告終。

課堂案例：小王的求職經(jīng)歷

小王是即將畢業(yè)的貧困大學(xué)生，現(xiàn)在面臨找工作。由于平常很內(nèi)向，再加上不自信，她

感覺到前所未有的壓力。就在臨畢業(yè)前的2個(gè)月，學(xué)校組織了場招聘會(huì)，小王很期待，但又

擔(dān)心自己能力不行所以很猶豫，也很緊張。

同宿舍的小李是一個(gè)熱心腸也是一個(gè)很活躍的人，于是小李鼓勵(lì)小王要去面試，并且也

跟她一起參與面試。但由于各種原因，小王沒有被一家公司錄取，她很難受，更加感覺壓力

很多。同宿舍的其他同學(xué)耍慢都找到工作了，這時(shí)，大家都伸出援手，不僅鼓勵(lì)她，而且還

提供給她一些就業(yè)信息。在同學(xué)們的幫助下，小王重新找回就業(yè)的信心，最終找到了工作。

請(qǐng)結(jié)合該案例，與老師、同學(xué)一同分析小王求職的心理過程。

產(chǎn)生新的需要

目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)未

實(shí)現(xiàn)

產(chǎn)生新的需要

圖7-1-1激勵(lì)的過程

而對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，被激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而處于一種緊張狀態(tài)，為了目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)努力工作，緊張強(qiáng)度越大，努力的程度也就越高。如果這種努力能夠成功

地滿足需要，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，那么緊張感將會(huì)減輕直到消除，而這樣的努力過程也是團(tuán)隊(duì)激

勵(lì)的過程。

三、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

課堂實(shí)訓(xùn)：你來說，我來演

1.每小組完成1個(gè)理論的演示；

2.各小組結(jié)合理論重點(diǎn)、，通過對(duì)話、訪談或游戲.、模擬等各種方式把理論的核心內(nèi)容展

現(xiàn)出來，事先填好實(shí)訓(xùn)表：

3.情景時(shí)間：每組3-5分鐘;

4.要求所有同學(xué)都參與其中，表演到位，體現(xiàn)理論的科學(xué)性。

激勵(lì)理論是現(xiàn)代管理學(xué)重要的內(nèi)容，從激勵(lì)的起點(diǎn)和過程可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論和過

程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、

奧爾德弗的ERG需要理論、麥克萊蘭的“成就激勵(lì)理論”和赫茨伯格的“雙因素激勵(lì)理論”

等；過程型激勵(lì)理論是著重:研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，它的主要任務(wù)是找出

對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為，主

要包括亞當(dāng)斯的“公平理論”、弗羅姆的“期望理論”和斯金納的“強(qiáng)化理論”等。

(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論

1.馬斯洛的“需要層次論”

課堂實(shí)訓(xùn)：我的人生我做主

請(qǐng)各位同學(xué)要根據(jù)自己實(shí)際，寫出目前及50歲時(shí)你的人生需求，并進(jìn)行排序比較！(如

實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自由空間較大、廣結(jié)朋友、健康平安、愛情、金錢、權(quán)利、女人/男人、面

子、房子及車子、其他等)。

馬斯洛需要層次理論是人本主義科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕?哈羅德?馬

斯洛(Abraham-Haro1d-Mas1ow),在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出。書中將人類

需要像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需要(Physiologicalneeds)、安全

需要(Safetyneeds)、愛和歸屬感(Loveandbelonging尊重(Esieem)和自我實(shí)現(xiàn)

(Self-actualization)五類,在自我實(shí)現(xiàn)需要之后,還有自我超越需要(Self-Transcendence

needs),但通常不作為馬斯洛需要層次理論中必要的層次，大多數(shù)會(huì)將自我超越合并至自我

實(shí)現(xiàn)需要當(dāng)中。1954年，馬斯洛在《激勵(lì)與個(gè)性》一書中又探討了他早期著作中提及的另

外兩種需要：求知需要和審美需要，這兩種需要未被列入到他的需要層次排列中，他認(rèn)為這

二者應(yīng)居于尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要之間。這五個(gè)層次的具體內(nèi)容如下圖所示：

＜自我實(shí)、

現(xiàn)需要：道

/德、創(chuàng)造力、自\

《：性、問題解決能力、、

公正度、接受現(xiàn)實(shí)的能力

尊重需要：自我尊重、信心、成就

對(duì)他人尊重、被他人尊重

社交、情感與歸屬需要：親情、友情

愛情、性親密

安全需要：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所

有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全

生理需要：呼吸、水、空氣、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性

圖7-1-2馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需要層次理論解析：

（1）馬斯洛需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高

層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。并認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需要

尚未得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。

（2）需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一

層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，苜先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需

要才顯示出其激勵(lì)作用。

（3）一殷來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更富一層次的

需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是?股激勵(lì)力量。

（4）五種需要可?以分為兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于

低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足：而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)

需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人而尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。

同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作

用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，

高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。

課堂案例：雙處方

某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還要開出一張“無藥處方”，如給

一位老年患者的“無藥處方''上寫著：多吃蔬菜、水果；食用低鹽、低脂、低糖食品；按時(shí)服

藥、測量血壓；多活動(dòng)……這種醫(yī)療服務(wù)深受患者歡迎。

2.奧爾德弗的ERG需要理論

美國耶魯大學(xué)的克雷頓?奧爾德弗（ClaytomAldcrfcr）在馬斯洛提出的需要層次理論的

基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究,提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認(rèn)為，

人們共存在三種核心的需要,即生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要

和成長發(fā)展（Growih）的需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論。

相對(duì)應(yīng)

「自我實(shí)/成長發(fā)展的\

'需要：是個(gè)人謀

現(xiàn)需要

求發(fā)展的內(nèi)在愿望

尊重（內(nèi)在部分）

需要（外在部分）/相互關(guān)系的需要：指人們\

<^=>/對(duì)「保持重要的人際關(guān)系的要求

生存的需要：與人們基本的物

生理需要質(zhì)生存需要有關(guān)

圖7-1-3馬斯洛需要層次理論與ERG需要理論對(duì)比

ERG需要理論的解析：

（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，奧爾德弗認(rèn)為人在同一時(shí)間可能有不止一種

需要起作用：某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追

求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢(shì)。如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那

么人們對(duì)較低層次的需要的渴望會(huì)變得更加強(qiáng)烈。

（2）ERG理論并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)，比如說，即使一個(gè)人的生存和相互

關(guān)系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這三種需要可以同時(shí)

起作用。

（3）ERG理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。ERG理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人

在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增

加。例如，如果一個(gè)人社會(huì)交往需要得不到滿足，可能會(huì)增強(qiáng)他對(duì)得到更多金錢或更好的工

作條件的愿望。

（4）ERG理論認(rèn)為較低層次的需要滿足之后，會(huì)弓發(fā)出對(duì)更高層次需要的愿望。不同

于馬斯洛需要層次理論的是，ERG理論認(rèn)為多種需要可以同時(shí)作為激勵(lì)因素而起作用，并

且當(dāng)滿足較高層次需要的企圖受挫時(shí)，會(huì)導(dǎo)致人們向較低層次需耍的回歸。因此，管理措施

應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相應(yīng)的改變，并根據(jù)每個(gè)人不同的需要制定出相應(yīng)的管

理策略。

圖7-1-4GRE理論的“受挫——回歸”的思想

3.麥克萊蘭的“成就激勵(lì)理論”

成就激勵(lì)理論是美國哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭(DavidCMcClelland)通過對(duì)人的需

要和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為

對(duì)成就、權(quán)力和親和的需要。

<I)成就需要(NeedforAchievement)：爭取成功希望做得最好的需求

麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲

得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，

以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)體的成就需要與他

們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān)，社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。

<2)權(quán)力需要(NeedforPower)：影響或控制他人且不受他人控制的需求

權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力,不同人對(duì)權(quán)力的渴望程度也有所不

同。權(quán)力需要較高的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注

重爭取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和

要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境,

他們也會(huì)追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需求的人那樣是為了個(gè)人的成就感,

而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位用稱。權(quán)力需要是管理成功的基本要

素之~

(3)親和需要(NeedforAffiliation)：建立.友好親密的人際關(guān)系的需求

親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行

交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。高親和需要者渴望親和，喜歡合作而

不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有

時(shí)，親和需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。親和需要是保掙社

會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。

4.赫茨伯格的“雙因素激勵(lì)理論”

20世紀(jì)50年代末期，美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹テ?/p>

堡地區(qū)對(duì)200名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些

事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到

不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問題的回答為材料，著手

去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓泛蜐M足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn),

使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作

環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素，即雙因素激勵(lì)理論

(Dual-factortheory),又叫激勵(lì)因素-保健因素理論(Herzberg'smotivation-hygienetheory)。

激勵(lì)因素(內(nèi)在因素),呆健因素(外在因素)

涉及對(duì)工作的積極感情，又和涉及工作的消極因素，也與工

工作本身的內(nèi)容有關(guān)，包括：作的氛圍和環(huán)境有關(guān)，包括：

工作富有成就感、工作本身帶公司的政策、管理制度、監(jiān)督

有挑戰(zhàn)性、工作成績得到社會(huì)工作條件、薪水、地位、安全

認(rèn)可、職務(wù)上的責(zé)任感、職業(yè)人事關(guān)系

上能得到發(fā)展和成長

0U

能滿足，可以極大地激發(fā)員工若能改善，雖不能使員工變得

的熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，非常滿意、調(diào)動(dòng)工作積極性，

提高工作效率；解決不好，雖卻能解除員工的不滿：而不能

無關(guān)大局，但也會(huì)引起員工的得到滿足，往往會(huì)使員工產(chǎn)生

不滿，傳重影響工作的效率。不滿情緒、消極息工，甚至引

起罷工等對(duì)抗行為。

圖7?1?5雙因素激勵(lì)理論

這些因素中涉及對(duì)工作的積極感情是和個(gè)人過去的成就、被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有

關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。盡管激勵(lì)因素通常是與個(gè)人對(duì)他

們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時(shí)也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關(guān)，只

會(huì)帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié)果。

赫茨伯格的理論認(rèn)為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這

種雙重的連續(xù)體意味著一個(gè)人可以同時(shí)感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保

健因素并不能影響人們對(duì)工作的滿怠程度，而只能影響對(duì)工作的不滿意的程度。

赫茨伯格雙因素理論的核心在于：”只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因

素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感”這一論斷，因此如何認(rèn)定與分析激勵(lì)因素和保

健因素并“因材施政”才是關(guān)鍵。

（二）過程型激勵(lì)理論

1.亞當(dāng)斯的“公平理論”

公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯（John-Stacy-Acams）

于1965年提出。該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論，認(rèn)為員工的激勵(lì)程度

來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬

分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：人們的工作投入或付出包括自己受教育的程度、經(jīng)驗(yàn)、用于工

作的時(shí)間、精力和其他消耗等，人們所獲得的工作報(bào)酬包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的

受重視程度、表彭獎(jiǎng)勵(lì)等。而人的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），

而這種公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。

歷史比較社會(huì)比較

圖7?1?6公平理論的歷史比較與社會(huì)比較

每個(gè)人都會(huì)自覺或不自覺地進(jìn)行這種社會(huì)比較，同時(shí)也耍自覺或不自覺地進(jìn)行歷史比較。

當(dāng)人對(duì)自己的報(bào)酬作社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等時(shí)，便會(huì)感到受到了公平

待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不相等時(shí)，便會(huì)感到自己受

到了不公平的待遇，產(chǎn)生怨恨情緒，影響工作積極性。當(dāng)認(rèn)為自己的收支比率過低時(shí)，會(huì)產(chǎn)

生報(bào)酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺越強(qiáng)烈。這時(shí)職工就會(huì)產(chǎn)生挫折感、義憤

感、仇恨心理，甚至產(chǎn)生破壞心理。少數(shù)時(shí)候，也會(huì)因認(rèn)為自己的收支比率過高，產(chǎn)生不安

的感覺或感激心埋。當(dāng)人感到不公平時(shí)，他可能千方百計(jì)進(jìn)行自我安慰，如通過自我解釋，

主觀上造成一種公平的假象，以減少心理失衡或選擇另一種比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較，以便獲得主

觀上的公平感;還可能采取行動(dòng)，改變對(duì)方或自己的收支比率，如要求把別人的報(bào)酬降下來、

增加別人的勞動(dòng)投入或要求給自己增加報(bào)酬、減少勞動(dòng)投入等:還可能采取發(fā)牢騷，講怪話，

消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。

公平感直接影響人的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上

是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。

案例分析：憑什么我的工資比別人低？

小劉去年進(jìn)入一家外資企業(yè)。該公司實(shí)行工資保密制度，。但小劉對(duì)這份工作還是很滿

意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，：另一方面就是薪水也不錯(cuò)，底薪每月3000元，還有不固

定的獎(jiǎng)金。

小劉因?yàn)楣ぷ髋?，業(yè)績好，得到領(lǐng)導(dǎo)肯定，并得到了年終考核15%的加薪。

而此時(shí)，同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績并不好。午飯時(shí)兩人聊

了起來，小李唉聲嘆氣的說：“你今年可真不錯(cuò)，不像我這倒霉，薪水都加不了，干來干去

還是3900元，什么時(shí)候才有希望啊。”

猛然間小劉才意識(shí)到，原來小李的底薪比他高900元。他對(duì)小李并沒有意見，可是他想

不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強(qiáng)，為什么工資卻

比他高這么多呢？它不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：我一直還以為自己的工資不

低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……

2.弗羅姆的“期望理論”

期望理論(ExpectancyTheory),又稱作“效價(jià)一一手段一一期望理論”，是由北美著名

心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托?弗魯姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作與激勵(lì)》中提

出來的激勵(lì)理論。

(1)期望理論模型及應(yīng)用

課堂案例：一個(gè)臉盆改變一生

在我國70、80年代，某廠有個(gè)青年，平常表現(xiàn)不是很好。他的父母是高干且家境較好。

所以他對(duì)工作也沒有特別動(dòng)力，對(duì)物質(zhì)更無要求。有一次，偶然一件事情讓他幫助公司減少

了損失500元。而根據(jù)公司規(guī)定該企業(yè)要拿出1%作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。于是公司想給予他5元作

為獎(jiǎng)勵(lì)，但公司廠長對(duì)該青年比較了解，他是有能力之人，只是他對(duì)自己沒有上進(jìn)要求，對(duì)

物質(zhì)也無需求。后來廠長靈機(jī)一動(dòng)，用這5元錢給他買了臉盆，并且在上面印了“獎(jiǎng)”字。年

輕人收到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)后非常高興，一是對(duì)公司的制度執(zhí)行很滿意，給予他及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；二是作為

獎(jiǎng)勵(lì)的臉盆讓他覺得自己很有價(jià)值，也重新讓周邊人對(duì)他有了新的看法。自此之后，他就更

努力工作，最終成為公司的副廠長。

努力、■效關(guān)系,效、獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系吸引力

；.「作一IB—?組織—cI—?

尸力?懾也1獎(jiǎng)常需要

努力與績效關(guān)系：努力一績效的關(guān)系是指個(gè)體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績

效的可能性，即我必須付出多大的努力才能實(shí)現(xiàn)某一工作績效水平。

應(yīng)用注意事項(xiàng)：

（1）要正確評(píng)估員工能力以完成工作任務(wù)；

（2）制定工作目標(biāo)必須切實(shí)可行；

（3）制定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)且全員宣傳。

績效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系：做好工作不是員工的終極目標(biāo)，他總是期望在取得良好成績后，獲

得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬。

應(yīng)用注意事項(xiàng)：

（1）獎(jiǎng)賞與績效關(guān)聯(lián)度而；

（2）獎(jiǎng)賞的執(zhí)行性強(qiáng)且穩(wěn)定：

（3）獎(jiǎng)賞方式的多元化。

獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人需要的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的

吸引力。

應(yīng)用注意事項(xiàng)：

（1）要真誠的聆聽員工需要；

（2）要有效結(jié)合員工主導(dǎo)需要與企業(yè)目標(biāo)；

（3）運(yùn)用心理契約等機(jī)制讓員工遵守協(xié)議。

課堂案例：MTW公司成功秘訣——期望協(xié)議

每個(gè)加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡單?！昂芏嗳酥缘轿覀冞@

兒來是因?yàn)樗麄兊钠谕趧e處實(shí)現(xiàn)不了，協(xié)議一方在f辦議中表達(dá)他或她的各種目標(biāo)，然后由

另一方向自己重復(fù)一遍。期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期

間將一直跟隨著他們，每六個(gè)月就要對(duì)之進(jìn)行一次回顧，并且可以加以修改。在MTW,因

為有了期望協(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。

而如果我有牢騷，不開心，我會(huì)直接去敲愛德辦公室的門?！坝辛似谕麉f(xié)議，企業(yè)更了解員

工需要，員工也更加懂得如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織目標(biāo)。

（2）期望理論的基本內(nèi)容

弗洛姆的期望理論闡明了激勵(lì)職工的方法。他認(rèn)為：某一活動(dòng)對(duì)于調(diào)動(dòng)某人的積極性，

激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵(lì)（Motivation）的強(qiáng)度，取決于達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人的需要

的價(jià)值的大小一一效價(jià)（Valence）與他根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率一一

期望值（Expectancy）,即:

激勵(lì)力二效價(jià)x期望值

（3）期望模式

怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：

個(gè)人努力一個(gè)人成績（績效i組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬1個(gè)人需要

在這個(gè)期望模式中的四個(gè)囚素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系，這也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性

的三個(gè)條件。

1）努力與績效的關(guān)系,人總是希望通過?定的努力能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀

認(rèn)為通過自己的努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會(huì)有信心，就可能激發(fā)出很強(qiáng)的工作熱情，

但如果他認(rèn)為再怎么努力目標(biāo)都不可能達(dá)到，就會(huì)失去內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極。但能否

達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不僅僅取決于個(gè)人的努力，還同時(shí)受到職工的能力和上級(jí)提供支持的影響。

2）績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系,人息是希望取得成績后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)既包括提高工資、

多發(fā)獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也包括表揚(yáng)、自我成就感、同事的信賴、提高個(gè)人威望等精神獎(jiǎng)勵(lì)，

還包括得到晉升等物質(zhì)與精神兼而有之的獎(jiǎng)勵(lì)。如果他認(rèn)為取得績效后能夠得到合理的獎(jiǎng)勵(lì),

就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可■能沒有積極性。

3）獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足自己某方面的需要。然

而由于人們各方面的差異，他們的需要的內(nèi)容和程度都可能不同。因而，對(duì)于不同的人，采

用同一種獎(jiǎng)勵(lì)能滿足需要的程度不同，能激發(fā)出來的工作動(dòng)力也就不同。

課堂案例：案例：100()萬元銷售額

一位公司銷售經(jīng)理對(duì)他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將

獎(jiǎng)你一套住房。這時(shí)組織的目標(biāo)是1000萬元的銷售額，個(gè)人的目標(biāo)是一套住房，效價(jià)和期

望值可能會(huì)這樣彩響對(duì)此人的激勵(lì)力：

效價(jià)——銷售員可能的反應(yīng)是：

A.“天哪！一套住房！這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力去爭取?！?/p>

B.“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠了，況且如果我一人拿了住房，同事們會(huì)不滿的，這對(duì)

我沒什么吸引力！

期望值——銷售員可能的反應(yīng)是：

A.“1000萬元銷售欲，照今年行情，如果我比去年再賣力一點(diǎn)，是能做到的。”

B.441000萬元？簡直是天方夜譚，經(jīng)理要么是瘋子，要么就是根本不想把住房紿我，

我才不會(huì)白花力氣！

激勵(lì)力——銷售員可能的反應(yīng)是：

A.“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B.“經(jīng)理向來說話就不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時(shí)一定能找出10條理由說：，我也不想說話

不算數(shù)，但我實(shí)在是無能為力！”

3.斯金納的“強(qiáng)化理論”

強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家伯爾赫斯?弗雷德里克?斯金納

(Buirhus-FredericSkinner)斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修

正理論或行為矯正理論。

課堂案例：斯金納的“強(qiáng)化理論”

斯金納把處于饑餓狀態(tài)的小白鼠放進(jìn)一個(gè)箱子里，箱子里有一個(gè)杠桿，只要小白鼠踏到

杠桿上，就有一粒食物滾進(jìn)箱子里。小白鼠在箱子里起初是亂跳亂竄，偶爾踏到杠桿上，就

有一粒食物滾了進(jìn)來。經(jīng)史幾次這樣的經(jīng)歷，小白鼠就很快學(xué)會(huì)了"踏杠桿''的行為。斯金納

認(rèn)為，小白鼠之所以能夠?qū)W會(huì)踏杠桿，是因?yàn)闈M足需要的食物強(qiáng)化了小白鼠的行為。由此，

斯金納提出了操作性條件反射學(xué)說，并且指出，該學(xué)說不僅可以用在動(dòng)物身上，也可以用在

人身J■，來調(diào)整人的行為.

斯金納認(rèn)為人是沒有尊嚴(yán)和自由的，人們做出某種行為，不做出某種行為，只取決于一

個(gè)影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)

到某種目的，會(huì)采取?定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)

在以后重狂出現(xiàn)：不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法

來影響行為的后果，從而修正其行為。強(qiáng)化的具體方式有以下幾種：

(I)強(qiáng)化類型

A正強(qiáng)化（PositiveReinforcement,乂稱積極強(qiáng)化）：當(dāng)在環(huán)境中增加某種刺激，有機(jī)體

反應(yīng)概率增加，這種刺激就是正強(qiáng)化，即獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得

以進(jìn)一步的加強(qiáng)、重復(fù)出現(xiàn)。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件

和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。

課堂案例：正強(qiáng)化-四塊糖果的力量

著名教育家陶行知先生曾經(jīng)在育才學(xué)校當(dāng)校長。一天，一個(gè)男生用一塊磚頭砸同學(xué)，剛

好被他看到了。他立即上前制止，并讓這位男生一會(huì)兒到他辦公室去。等陶行知先生回到了

辦公室，那男生已經(jīng)在他辦公桌前等候了。陶行知掏出一塊糖遞給男生，說：“這塊糖是獎(jiǎng)

給你的。因?yàn)槟惚任以绲竭€沒等那男生從驚異中反應(yīng)過來，陶行知又掏出一塊糖遞給他：

“這也是獎(jiǎng)給你的，我不讓你打同學(xué)，你立即就住手了，說明你很尊重老師，尊重我?！蹦猩?/p>

接過糖果，眼神中充滿了狐疑。接著，陶行知先生又說：“我去了解了，你打同學(xué)是因?yàn)樗?/p>

欺負(fù)女生，你才打抱不平,這說明你有正義感?！罢f著，又掏出第三塊糖遞給了男生。這時(shí)，

男生又感動(dòng)又慚愧，他流著淚說：“校長，我錯(cuò)了，同學(xué)再不對(duì)，我也不能打他，不能用這

種方式制止他。'‘陶行知先生露出了笑容，他拿出第四塊糖，欣賞地說：''這塊糖也是獎(jiǎng)給你

的，因?yàn)槟隳茏约赫J(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤?！彼膲K糖果的力量，也就是正強(qiáng)化的力量。

B懲罰：當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的辦法，可以約束這些行

為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。

C負(fù)強(qiáng)化（NegativeReinforcement,又稱消極強(qiáng)化）：當(dāng)某種刺激在有機(jī)體環(huán)境中消失

時(shí)，反應(yīng)概率增加，有機(jī)體力圖避開的那種刺激。負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺

雞做猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對(duì)出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的

“猴”會(huì)從中深刻地意識(shí)到組織規(guī)定的存在，從而加強(qiáng)對(duì)自己行為的約束。負(fù)強(qiáng)化的方法包

括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。

課堂案例：負(fù)強(qiáng)化

案例一：6S是海爾本部實(shí)行多年的“日事日畢，日清日高“管理辦法的主要內(nèi)容。每天

工作表現(xiàn)不佳的員工要站在6s大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法叫“負(fù)激勵(lì)二

案例二：班級(jí)里有幾個(gè)同學(xué)當(dāng)同學(xué)們都在認(rèn)真朗讀時(shí)，他們都會(huì)在一邊擺弄小東西，或

者獨(dú)自做其他事情。老師觀察到這種情況之后宣布，如果被老師發(fā)現(xiàn)你沒有讀書，就會(huì)在下

課時(shí)取消課間休息時(shí)間，抄寫課文的規(guī)定段落。而且不和學(xué)生討價(jià)還價(jià)，一旦發(fā)現(xiàn)，課下及

時(shí)進(jìn)行懲罰，多次之后，這些學(xué)生為了逃避課后的段落抄寫，課堂上讀書自覺性和意識(shí)逐漸

提高。

D忽視：就是對(duì)已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。

對(duì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用，要考慮強(qiáng)化的模式，并采用一整套的強(qiáng)化體制。強(qiáng)化模式主要由“前

因"、“行為”和“后果”三個(gè)部分組成?！扒耙颉笔侵冈谛袨楫a(chǎn)生之前確定一個(gè)具有刺激作

用的客觀目標(biāo)，并指明哪些行為將得到強(qiáng)化，如企業(yè)規(guī)定車間安全生產(chǎn)中每月的安全操作無

事故定額?！靶袨椤笔侵笧榱诉_(dá)到目標(biāo)的工作行為?！昂蠊笔侵府?dāng)行為達(dá)到了目標(biāo)時(shí)，則

給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)：當(dāng)行為未達(dá)到目標(biāo)時(shí)，則不給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，甚至給予否定或懲罰，以求

控制員工的安全行為。

（2）強(qiáng)化理論的應(yīng)用

A突出這強(qiáng)化且放天

課堂案例：讓員工敲哥

臺(tái)灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個(gè)大銅券，只要業(yè)綺突破新臺(tái)幣100萬的

人，就可以去敲它一響，突破200萬則敲它兩響，依次類推上去。

該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個(gè)銅鑼被敲，它的聲音馬上會(huì)傳入辦

公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績突破了百萬大關(guān)了，當(dāng)這位敲鑼的同仁

步入辦公室的同時(shí)，所有的人又都會(huì)起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有

關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰都希望自己是

下一個(gè)敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公

司裝置這個(gè)大銅鑼的目的，

B注重強(qiáng)化邊際效用

課堂案例：加班那些事

盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個(gè)部門，主要從事信用證通知等煩

瑣而又單一的工作。雖然分工很細(xì)，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬美圓的交易額卻只有7個(gè)

人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時(shí)，因此

到了星期五，沒有人再愿意加班，雖然加班費(fèi)是平時(shí)的兩倍。但星期五恰是銀行最忙碌的一

天。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加玨。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并

不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山。鄧先生看顯了，

馬上盛情邀請(qǐng)加班的員工在附近一家飯店共進(jìn)晚餐。在席上，他先是對(duì)員工的加班行為進(jìn)行

表揚(yáng)。當(dāng)然員工們都欣然同意。

在以后的幾個(gè)星期內(nèi)，員工們?cè)谛瞧谖宥甲栽噶粝聛砑影?，而鄧先生也每兩星期?qǐng)員工

們吃飯，這樣過了一個(gè)月：員工們對(duì)此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請(qǐng)客吃飯是“鴻門宴二鄧

及時(shí)得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項(xiàng)新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費(fèi)按正常時(shí)間的四倍計(jì)，

累計(jì)加班時(shí)間滿20小時(shí)的可休假一天，事實(shí)證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在

星期五加班了。

故事未完，待續(xù)……

C謹(jǐn)慎使用負(fù)強(qiáng)化

D注重強(qiáng)化的實(shí)效性

E因人制宜

F信息反饋

課堂實(shí)訓(xùn)：海爾的員工激勵(lì)

海爾的激勵(lì)通過滿足員工的需求來達(dá)到。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就得主動(dòng)考慮員工的需

要，甚至個(gè)人的特殊需要。如張瑞敏常提到的人之四大特性：具有個(gè)體差異、生理與情趣完

整、需要即時(shí)激勵(lì)、追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

從研究和滿足人的需要來調(diào)動(dòng)員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細(xì)，

認(rèn)為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標(biāo)的前提下，盡可能滿足個(gè)人需求。只有這樣，

才能調(diào)動(dòng)員工積極性，這是因?yàn)榻M織把人們的利益聯(lián)系在一起了，離開組織就無法滿足個(gè)人

的需求。

海爾允許員工競爭領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至在員工這一層面海爾也制定了“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”

等獎(jiǎng)罰措施，既通過設(shè)置切實(shí)可行的目標(biāo)給人以期望，又通過制度辦法刺激動(dòng)機(jī)，如成為“優(yōu)

笳后工”的升級(jí),算是正刺激.而成為“不合格員工”的降級(jí)使用就算是向刺激。通過這樣

反復(fù)不斷地刺激，促使每個(gè)人認(rèn)同新的更高的目標(biāo)。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個(gè)讓每

個(gè)人在實(shí)現(xiàn)集體大目標(biāo)的過程中充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)制。這種機(jī)制使每位員工都能夠找到

一個(gè)發(fā)揮自己才能的位置，我們創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍，你干好了，就會(huì)得到正激勵(lì)與

尊重；同樣，干得不好，會(huì)受到負(fù)激勵(lì)?！彼忉屨f，為什么不叫懲罰而叫負(fù)激勵(lì)，其目的

在于教育你不再犯同樣的錯(cuò)誤，而不僅僅是簡單地讓你討出點(diǎn)代價(jià)。

好的公司內(nèi)部存在一種表揚(yáng)文化，海爾也不例外3《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》中明確規(guī)定了

海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度：

海爾獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)本集團(tuán)內(nèi)各個(gè)崗位上的員工對(duì)企業(yè)所作的突出貢獻(xiàn)；

海爾希望獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議；

命名工具：凡本集團(tuán)內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所

在工廠逐級(jí)上報(bào)廠職代會(huì)研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。

這些獎(jiǎng)項(xiàng)無疑是一種激勵(lì)的源泉。當(dāng)獲獎(jiǎng)?wù)叩男侣勍ㄟ^分發(fā)到每位員工手中的《海爾人》、

領(lǐng)導(dǎo)講話和閑聊傳開之后，這樣的競爭就成為聯(lián)合成千上萬員工的強(qiáng)大力量。

第二節(jié)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式多種多樣，不同激勵(lì)方式具有不同的導(dǎo)向性，其激勵(lì)效果也不盡相同，

因此需要因時(shí)制宜、因地制宜和因人制宜選擇恰當(dāng)?shù)丶?lì)方式。在這里我們介紹幾種常用的

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式。

一、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)是行動(dòng)所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對(duì)象。目標(biāo)同需要?起調(diào)節(jié)著人的

行為，把行為引向一定的方向，目標(biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)行為的

功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)匆人的積極性。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激勵(lì)就是通

過團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)置，并將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解成團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)，來激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)、引

導(dǎo)人的行為，使團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的積極

性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

發(fā)揮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激勵(lì)的作用，應(yīng)注意以卜兒點(diǎn)：

1.團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)盡可能與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致；

2.設(shè)置的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向應(yīng)具有明顯的社會(huì)性；

3.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的難度要適當(dāng)；

4.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，有定量要求；

5.既應(yīng)有近期的階段性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，又有遠(yuǎn)期的總體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

二、團(tuán)隊(duì)信任激勵(lì)

信任激勵(lì)是?種基本激勵(lì)方式。團(tuán)隊(duì)成員之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量,

它有助于人與人之間的和諧，有助于團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

對(duì)?團(tuán)隊(duì)成員的信任主要體現(xiàn)在平等待人、尊重團(tuán)隊(duì)成員的勞動(dòng)、職權(quán)和意見上，這種信

任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用“上，表現(xiàn)在放手使用上。授權(quán)是充分信任團(tuán)隊(duì)成員的一種

好的方法。人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，充分授權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員是信賴和尊重。劉備“三顧茅廬”

力請(qǐng)諸葛亮，顯出一個(gè)“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個(gè)“信”字。這都體現(xiàn)

了對(duì)人才的充分信任。信任可以縮短團(tuán)隊(duì)成員之間的距離，使團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，

使團(tuán)隊(duì)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。

信任對(duì)?團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的激勵(lì)作用表現(xiàn)在以下三方面：

1.信任是人生的動(dòng)力源

人生前行的動(dòng)力主要源于精神上的動(dòng)力，信任之所以能給人精神上強(qiáng)大的動(dòng)力，主要基

于兩點(diǎn)：一是因?yàn)槿耸悄樏鎰?dòng)物，活在世上就是追求一種尊重與認(rèn)同，尊重與認(rèn)同體現(xiàn)的是

一種自我價(jià)值，沒有什么比被人理解、尊重更能調(diào)動(dòng)人的勞動(dòng)激情，而信任就是一種理解,

就是一種尊重和認(rèn)同。二是因?yàn)槿耸歉卸鲃?dòng)物。給人信任就是給人知遇之恩，所以，有時(shí)人

并不在乎他是什么，而是東把他當(dāng)作什么。你給他信任，他就會(huì)產(chǎn)生一種“決不辜負(fù)”的動(dòng)

力，就會(huì)努力給你回報(bào)。

2.信任是自信的催化劑

一個(gè)人能否獲得成功，從自身的因素來講，主要取決于意志和能力。前者對(duì)于人生尤為

重要，因?yàn)橹灰钢静灰?，能力就能在這種反復(fù)的實(shí)踐中得到鍛煉和加強(qiáng)。而最能體現(xiàn)意志

的就是人的自信，有了自信，人才能正確面對(duì)失敗和坎坷，才能一次次從挫折中積累經(jīng)驗(yàn)，

走向成功。這種自信從哪里來，除了自己在歷練中積累之外，更多的是源于別人的鼓勵(lì)，尤

其是團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的信任。

3.信任是忠誠的圖造點(diǎn)

判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，成員的忠誠度是一個(gè)相當(dāng)重要的標(biāo)志。成功的政黨、

組織、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)都非常重視對(duì)成員忠誠度的培育。只有這樣，才能保持思想和行動(dòng)的一致，

才能保證最大集團(tuán)利益的取得。而信任則是這種忠誠度的一個(gè)重要塑造點(diǎn)，信任給人不僅僅

是一種態(tài)度，更是一種親和力，甚至是一種俘虜和網(wǎng)羅，古語“士為知己者死”就證明了這

一點(diǎn)。

三、團(tuán)隊(duì)情感激勵(lì)

據(jù)國外科學(xué)家的測定:一個(gè)人平常表現(xiàn)的工作能力水平與經(jīng)過激勵(lì)可能達(dá)到的工作能力

水平存在著50%左右的差異?？梢娙藗兊膬?nèi)在潛能是何等之大！這就要求團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)

導(dǎo)者）既要抓好各種規(guī)范化、制度化的剛性管理，又要注意各種隨機(jī)性因素，注重感情的投

入和交流，注重人際互動(dòng)關(guān)系，充分發(fā)揮“情感激勵(lì)”作用。

情感是影響人們行為的最直接的因素之一。情感激勵(lì)就是通過強(qiáng)化感情交流溝通，協(xié)調(diào)

團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得情感上的滿足，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工

作積極性的一種激勵(lì)方式。通過情感激勵(lì)團(tuán)隊(duì)能夠建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)每個(gè)成員的士

氣，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的目的。具體的做法有很多：

1.團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）行為的“垂范激勵(lì)”

團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的有效性和穩(wěn)定性取決于團(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)贊同。受到團(tuán)隊(duì)成員承

認(rèn)和贊同的團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者），在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員施加影響時(shí)，要比那些未受到承認(rèn)或贊同

的團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）更為有效。因此，團(tuán)隊(duì)管埋者（領(lǐng)導(dǎo)者）的“率先垂范”對(duì)于提高

團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其的認(rèn)同情感非常有效。

2.日常交往中的“融通激勵(lì)”

團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）與團(tuán)隊(duì)成員的接觸是正常的、大量的，這些接觸正是于無形中實(shí)

施“情感激勵(lì)”的最佳時(shí)機(jī)，團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）在團(tuán)隊(duì)成員面前的主動(dòng)、虛心，神情語

言的平易、謙和，都可以增強(qiáng)彼此的信賴感和了解程度，這種心理上的融通交流，更能夠使

團(tuán)隊(duì)的工作事半功倍。

3.布置工作時(shí)的“溝通激勵(lì)”

布置工作是落實(shí)團(tuán)隊(duì)決策的關(guān)鍵。對(duì)此，團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）應(yīng)有充分的思想準(zhǔn)備,

講話要明白、果斷，語氣要充滿自信，讓團(tuán)隊(duì)成員受到鼓舞和感染。同時(shí)應(yīng)隨時(shí)注意與團(tuán)隊(duì)

成員感情上的溝通交流，適時(shí)提出問題并給團(tuán)隊(duì)成員以思考回答的余地，既讓團(tuán)隊(duì)成員能夠

感受到情感的體貼及人格的尊重，又能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。

4.交特仟?jiǎng)?wù)時(shí)的“授權(quán)激勵(lì)”

團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）要參考團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性、能力、特長、人際關(guān)系等具體情況，分

別交辦不同的任務(wù)，并對(duì)其表現(xiàn)出充分信任和關(guān)切；交待任務(wù)，就意味著要下級(jí)承擔(dān)一定的

責(zé)任，因此，應(yīng)同時(shí)授予他相應(yīng)的權(quán)力，并為他正確行使職權(quán)提供必要的幫助。權(quán)力是完成

任務(wù)的條件,而責(zé)任又是賦予相應(yīng)權(quán)力的依據(jù)委任授權(quán)，下級(jí)既具備了完成任務(wù)的基本前提,

又從委任者那里感受到信任和關(guān)切，勢(shì)必會(huì)盡職盡責(zé)地把事情辦好。

5.決策過程中的“參與激勵(lì)”

參與意識(shí)是伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強(qiáng)的，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需求的表現(xiàn)。因此,

團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）在決策過程中，要具有高度的民主化作風(fēng)，即便自己已經(jīng)胸有成竹，

也應(yīng)該以虛懷若谷的態(tài)度，進(jìn)一步征詢更多人的主意、辦法。只有讓成員們明白組織的目標(biāo)，

并為他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策提供機(jī)會(huì)，才能滿足部下實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望，激發(fā)他們創(chuàng)造性思維的火

花，從而煥發(fā)山許許多多不尋常的創(chuàng)見和有價(jià)值的建議。集思廣益的結(jié)果，將使決策更科學(xué)、

更完善、更可行，最終更有益丁目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

6.發(fā)生矛盾時(shí)的“寬容激勵(lì)”

團(tuán)隊(duì)成員間發(fā)生矛盾和沖突是再所難免的，團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）應(yīng)以豁達(dá)的態(tài)度泰然

處之，不能耿耿于懷，更不能蓄意報(bào)復(fù)。即使團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度比較惡劣，也要本著“團(tuán)隊(duì)大

事講原則，個(gè)人小事不計(jì)較”的精神去消除和淡化，必要時(shí)團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）可于事后

主動(dòng)找對(duì)方談心交換意見，以期圓滿解決。這樣處理不僅不會(huì)有損于團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）

的形象，還會(huì)因此而提高城信，加深團(tuán)隊(duì)成員之間的埋解與溝通。

7.取得成績時(shí)的“贊美激勵(lì)”

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效

而不可思議的推動(dòng)力量,它能賦予人一種積極向上的力量,能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。

用贊美的方式激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。因此，

當(dāng)取得成績時(shí)的贊美，則會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員更加的努力。

四、團(tuán)隊(duì)競爭激勵(lì)

競爭激勵(lì)是行為激勵(lì)怯的一種。它是將優(yōu)勝劣汰原則引進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，使團(tuán)隊(duì)活動(dòng)具有某

種集體強(qiáng)化的臼覺機(jī)制。競爭激勵(lì)的強(qiáng)化與獎(jiǎng)懲激勵(lì)的強(qiáng)化不同，競爭激勵(lì)不是自上而下壓

過來的，而是競爭對(duì)手間相互的強(qiáng)化激勵(lì)；它不是外部誘因的刺激，而是內(nèi)心激奮的結(jié)果。

人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是?種積極的、健康的、向

上的引導(dǎo)和激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）擺一個(gè)搞臺(tái)，讓團(tuán)隊(duì)成員分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)

動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地樨高團(tuán)隊(duì)的組織活力。

采取競爭激勵(lì)要注意控制競爭沿著正確方向發(fā)展，保證競爭在公平基礎(chǔ)上進(jìn)行，最后對(duì)

競爭結(jié)果也要做出一定的判斷。團(tuán)隊(duì)競爭激勵(lì)要注意以下四個(gè)問題。

1.要有正確的導(dǎo)向機(jī)制

對(duì)競爭認(rèn)識(shí)取向和競爭行為走向要注意觀察和引導(dǎo)c防止競爭H標(biāo)的偏離，導(dǎo)向機(jī)制包

括目標(biāo)導(dǎo)向、觀念導(dǎo)向、輿論導(dǎo)向、政策導(dǎo)向等。

2.把握節(jié)奏

開展競爭活動(dòng)不能今天一個(gè)指標(biāo)，明天一個(gè)立項(xiàng),后天一個(gè)活動(dòng)，注意競爭活動(dòng)的節(jié)奏。

3.堅(jiān)持公平合理的競爭

在競爭面前人人平等，這種平等性，就會(huì)給所有競爭者提供相同的競爭條件或統(tǒng)一的比

較尺度和標(biāo)準(zhǔn)。良性競爭實(shí)際上也是一種賽場競爭，它的競賽規(guī)則唯求公平、合理在參賽

者之間，不許營私舞弊，不許暗中使絆子。

4.給予競爭機(jī)會(huì)

鼓勵(lì)競爭的目的是為了人盡其才，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。為達(dá)此目的，必須為每

一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提供各種競爭的條件，也即工作進(jìn)取的條件，尤其是給予每個(gè)人以爭勝的機(jī)會(huì)。

包括盡才機(jī)會(huì)、失敗復(fù)歸機(jī)會(huì)、進(jìn)修深造機(jī)會(huì)和進(jìn)取機(jī)會(huì)等。機(jī)會(huì)的給予不能“定量供應(yīng)”，

也不能“平等供應(yīng)”，更不能“按期供應(yīng)”。而必須在事業(yè)發(fā)展的過程中，設(shè)立一個(gè)又一個(gè)“里

程碑”，同時(shí)設(shè)立一個(gè)又一個(gè)“加油站”，使其每完成一項(xiàng)FI標(biāo)任務(wù)以后，接著就能接到另一

個(gè)目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)也能獲得“能量的補(bǔ)允”，使具在任何時(shí)候都能得到競爭的機(jī)會(huì)和條件。

五、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)

獎(jiǎng)懲激勵(lì)，又稱為正負(fù)激勵(lì)法，顧名思義即正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)為獎(jiǎng)賞，是對(duì)其行

為的肯定，目的是鼓勵(lì)其行為繼續(xù)進(jìn)行下去：負(fù)激勵(lì)是對(duì)其行為的否定，目的在于制止其行

為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎(jiǎng)要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)成

員的錯(cuò)誤行為未遭到一定的處罰，就有可■能再犯同樣類似的錯(cuò)誤。處罰是對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“法

律”的維護(hù)，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價(jià)值就永遠(yuǎn)不能升值了。

在團(tuán)隊(duì)管理中，如果獎(jiǎng)罰得當(dāng)，能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)團(tuán)體成員的積極性，起到激勵(lì)的作用。獎(jiǎng)

勵(lì)的形式多種多樣，但基本上可分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以及兩種獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。其中物質(zhì)

獎(jiǎng)勵(lì)滿足人的生理需要，精神獎(jiǎng)勵(lì)滿足人的心理需要，例如，獎(jiǎng)金、住房、生活用品等是物

質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)隆⒚?、?biāo)兵、模范、介紹經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀事跡的宣傳都是精神獎(jiǎng)勵(lì)。又例

如，科技成果獎(jiǎng)、晉升晉級(jí)則是物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)。

人在無獎(jiǎng)勵(lì)狀杰下，只能發(fā)揮自身能力的10%—30%：在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)狀態(tài)下，能發(fā)揮自身

能力50%—80%；在適當(dāng)精神獎(jiǎng)勵(lì)的狀態(tài)下，能發(fā)揮80%—100%,甚至超過100%。當(dāng)物質(zhì)

獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用則更持

久、強(qiáng)大。所以在制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法時(shí)，要本著物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則。同時(shí)，方式要不

斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激作用大；反復(fù)多次的刺激作用就會(huì)逐漸衰減；獎(jiǎng)勵(lì)過頻,

刺激作用也會(huì)減少。通過獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，調(diào)動(dòng)全體成員的積極性。

六、團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)文化是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的原動(dòng)力，它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地

提高團(tuán)隊(duì)工作效率，對(duì)團(tuán)隊(duì)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化可以改善成員的精

神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感覺的優(yōu)秀成員。

1.團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員精神層面的激勵(lì)作用

團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員精神層面的激勵(lì)多來源于團(tuán)隊(duì)的精神文化層，團(tuán)隊(duì)精神文化在整

個(gè)文化系統(tǒng)中處丁核心地位。團(tuán)隊(duì)精神文化，是指團(tuán)隊(duì)在組織活動(dòng)中，受定的社會(huì)文化背

景、意識(shí)形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀念、

團(tuán)隊(duì)風(fēng)貌等內(nèi)容，是團(tuán)隊(duì)意識(shí)形態(tài)的總和。團(tuán)隊(duì)文化的精神激勵(lì)即對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在激勵(lì),

指精神方面的無形激勵(lì)，包括向團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)、對(duì)他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉

升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及

制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用

廣泛，影響深遠(yuǎn)的，作，它是團(tuán)隊(duì)管埋者（領(lǐng)導(dǎo)者）用思想教育的手段倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，是調(diào)

動(dòng)成員積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)文化能夠?yàn)槌蓡T提供良好的組織環(huán)

境，能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、競爭激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，

從而激發(fā)禽團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有成員的積極性，而這種積極性同時(shí)也成為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的無窮力量。

2.團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員物質(zhì)層面的激勵(lì)作用

團(tuán)隊(duì)文化中對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員物質(zhì)層面起激勵(lì)作用的是團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)文化。團(tuán)隊(duì)物質(zhì)文化是由

團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造的產(chǎn)品或各種物質(zhì)設(shè)施、團(tuán)隊(duì)品牌、旗幟、徽標(biāo)、服飾等構(gòu)成的器物文化，是

一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對(duì)象的表層文化。而團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)激勵(lì)作用更不

可忽視。我們可以這么說，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有永恒的意義。

課堂案例：趙副廠長該怎么辦？

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第

一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原

因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。

趙林德和廠長等負(fù)質(zhì)人商理后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天等人以生產(chǎn)2()只零件為

標(biāo)準(zhǔn)，超過20