李寧的品牌策略研究-本科畢業(yè)論文管理資料

本科畢業(yè)論文李寧的品牌策略研究1導(dǎo)言研究背景李寧公司成立于1990年，經(jīng)過(guò)二十年的探索，已逐步成為代表中國(guó)的、國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。自2004年6月在香港上市以來(lái)，李寧公司業(yè)績(jī)連續(xù)六年保持高幅增長(zhǎng)，。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)1800多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。隨著北京奧運(yùn)帶來(lái)的運(yùn)動(dòng)熱潮，李寧體育用品的銷售一路高歌猛進(jìn)。2009年李寧的銷售業(yè)績(jī)超越阿迪達(dá)斯，成為中國(guó)本土市場(chǎng)的第二大品牌。然后，于2010年6月30日，李寧有限公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識(shí)和口號(hào)，并對(duì)品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，打造“90后李寧”?？墒牵瑢?duì)于“讓改變發(fā)生”的李寧，消費(fèi)市場(chǎng)卻是慘淡的回應(yīng)，庫(kù)存高居不下、門店紛紛倒閉、市場(chǎng)占有率急劇下滑。安踏超越了李寧，坐上了中國(guó)本土體育品牌的頭把交椅。一時(shí)間，渠道控制力弱、產(chǎn)品定位不清晰、管理漏洞頻現(xiàn)的質(zhì)疑之聲撲面而來(lái)。同時(shí)，李寧公司不僅失去了中國(guó)奧運(yùn)代表隊(duì)領(lǐng)獎(jiǎng)服的合約，NBA中國(guó)戰(zhàn)略合作伙伴的角色也被匹克搶走。據(jù)李寧公司公告顯示：李寧2012年鞋產(chǎn)品的訂單金額實(shí)現(xiàn)低雙位數(shù)下降，而服裝產(chǎn)品的年跌幅則超過(guò)20%，而2012年全年總訂單金額將出現(xiàn)雙位數(shù)下降。同時(shí)，在大陸5家赴港上市的體育用品公司中，李寧的凈利潤(rùn)已掉至隊(duì)尾。在市場(chǎng)宏觀環(huán)境惡化和企業(yè)內(nèi)部困境的雙重壓力面前，李寧公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。研究的目的和意義曾經(jīng)的中國(guó)本土體育用品市場(chǎng)第一品牌，如今卻困境重重。其中，定然離不開(kāi)李寧品牌的重新構(gòu)建過(guò)程中的一系列問(wèn)題。如何樹(shù)立一個(gè)切合市場(chǎng)訴求的品牌；如何進(jìn)行深入人心的品牌宣傳；如何實(shí)施恰如其分的品牌維護(hù)；如何進(jìn)行正確的品牌危機(jī)公關(guān)，這都是李寧目前所面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本課題旨在通過(guò)對(duì)李寧的品牌策略進(jìn)行研究，分析其之前迅速發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)及目前陷入發(fā)展瓶頸的原因，探究其國(guó)際化步履維艱又在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的癥結(jié)，并未李寧未來(lái)的發(fā)展進(jìn)程提供建設(shè)性意見(jiàn)。研究方法文獻(xiàn)資料法本文搜集有關(guān)品牌策略、品牌建設(shè)等方面的資料，查閱教材及相關(guān)書籍上市場(chǎng)營(yíng)銷的理論知識(shí)為本論文的撰寫提供理論依據(jù)。同時(shí)通過(guò)閱讀關(guān)于李寧的期刊論文及最新的相關(guān)新聞，為本文的撰寫支撐。對(duì)比分析法本文對(duì)比研究中國(guó)體育用品市場(chǎng)與李寧競(jìng)爭(zhēng)的安踏、特步等品牌，以及國(guó)際市場(chǎng)上耐克、阿迪達(dá)斯等品牌。找出李寧與上述品牌的優(yōu)劣勢(shì)，通過(guò)分析、綜合、歸納、推理的方法，對(duì)李寧品牌的發(fā)展及出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行探究，最終得出結(jié)論。2品牌相關(guān)理論品牌的界定品牌是一種給所有者帶來(lái)溢價(jià)的無(wú)形資產(chǎn)，它的載體是其特有的標(biāo)志、名稱、口號(hào)、設(shè)計(jì)及其組合。對(duì)于李寧而言，它的品牌對(duì)大眾來(lái)說(shuō)就是“L”型的Logo和“Makethechange”的口號(hào)。從深層次而言，李寧品牌蘊(yùn)含著拼搏奮進(jìn)、為國(guó)爭(zhēng)光的體育精神；一切皆有可能的探求精神；勇于做出改變的創(chuàng)新精神。品牌的特征與作用品牌的特征（1）品牌是專有的品牌品牌是用以識(shí)別生產(chǎn)或銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)的。品牌擁有者享有品牌的專有權(quán)，有權(quán)要求他人不能仿制偽造。這一點(diǎn)也是指品牌的競(jìng)爭(zhēng)性和排他性，我國(guó)在這方面的監(jiān)管并不嚴(yán)格，從而造成市場(chǎng)上出現(xiàn)不少仿冒偽劣產(chǎn)品。（2）品牌是企業(yè)的無(wú)形資源由于品牌擁有者可以憑借品牌的市場(chǎng)影響力不斷獲取利益，品牌是具有巨大價(jià)值的。根據(jù)全球品牌集團(tuán)Interbrand發(fā)布的數(shù)據(jù)，，。，是所有體育品牌中價(jià)值最高的。每一件商品的單價(jià)都包含著一定成分的品牌價(jià)值，與耐克、阿迪達(dá)斯質(zhì)量基本可以等量齊觀的李寧、安踏，在價(jià)格上卻與前者有著巨大的差距，其最主要的就是來(lái)自于品牌價(jià)值的差異。（3）品牌轉(zhuǎn)化具有一定的風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)品牌在成長(zhǎng)的過(guò)程中，經(jīng)歷著市場(chǎng)的不斷變化，品牌資產(chǎn)或放大，或縮小，有時(shí)甚至退出市場(chǎng)。由此可見(jiàn)，品牌維護(hù)是品牌策略中極為重要的部分，它對(duì)于品牌價(jià)值的維穩(wěn)、擴(kuò)充或縮水有著直接的影響。正如擁有149億元品牌價(jià)值的三鹿集團(tuán)在三聚氰胺事件中瞬間灰飛煙滅。李寧在近期的市場(chǎng)冷遇面前，品牌價(jià)值也遭受著同樣嚴(yán)峻的考驗(yàn)。根據(jù)2012胡潤(rùn)品牌榜發(fā)布的信息，李寧2012年品牌價(jià)值跌幅超過(guò)40%，故跌出中國(guó)品牌價(jià)值排行榜前一百。在2012服飾品牌價(jià)值排行榜中僅以24億元位居第八。（4）品牌的表象性品牌雖然是虛擬的，但是其必然有著物質(zhì)載體。優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如提到“耐克”，會(huì)使人們聯(lián)想到“對(duì)鉤”的形狀和NBA，及劉翔、李娜、伍茲等卓越的體育健兒。品牌的作用（1）品牌——企業(yè)核心價(jià)值的具體體現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目的不僅僅是把產(chǎn)品本身賣給顧客，更重要的是要讓顧客在消費(fèi)的過(guò)程中得到享受，從而形成對(duì)該品牌的良好印象，以便重復(fù)購(gòu)買并將品牌推薦給他人。在這個(gè)過(guò)程中品牌就扮演了品牌形象建設(shè)、品牌推廣的重要媒介，它體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值。譬如，人們提到麥當(dāng)勞，就想起“M”的標(biāo)志，聯(lián)想到美國(guó)的快餐文化以及安逸衛(wèi)生的就餐環(huán)境。（2）品牌——識(shí)別商品形象的分辨器品牌所帶來(lái)的價(jià)值是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消費(fèi)者對(duì)品牌的識(shí)別及購(gòu)買。人們?cè)谫?gòu)買運(yùn)動(dòng)服飾時(shí)，面臨著多種選擇，如耐克、阿迪達(dá)斯、卡帕、銳步、李寧、匹克、雙星等，每種品牌服裝代表了不同的產(chǎn)品體驗(yàn)、不同的文化背景、不同的設(shè)計(jì)理念、不同的心理目標(biāo)，消費(fèi)者和用戶便可根據(jù)自身的需要，依據(jù)產(chǎn)品特性進(jìn)行選擇。（3）品牌——企業(yè)的“搖錢樹(shù)”知名度較高的品牌，品牌價(jià)值定然比較大。品牌知名度較高的企業(yè)在商品定價(jià)時(shí)勢(shì)必將其品牌潛在價(jià)值融入到單品定價(jià)中。譬如李寧運(yùn)動(dòng)鞋的價(jià)位要高于361度、鴻星爾克；耐克運(yùn)動(dòng)鞋，又比同類型的李寧運(yùn)動(dòng)鞋、安踏運(yùn)動(dòng)鞋高出約二百元。根據(jù)2012年度胡潤(rùn)品牌價(jià)值榜顯示，李寧的品牌價(jià)值占市值的比例為36%，安踏的品牌價(jià)值占市值35%，361度品牌價(jià)值占市值的30%，國(guó)外的知名品牌這個(gè)比例會(huì)更高。由此可見(jiàn)，品牌特別是名牌給企業(yè)帶來(lái)了巨大的收益，而品牌作為無(wú)形資產(chǎn)，已為人們的認(rèn)可。品牌建設(shè)策略品牌建設(shè)是指品牌所有者對(duì)品牌進(jìn)行的規(guī)劃、改造、宣傳、維護(hù)。品牌建設(shè)實(shí)質(zhì)是優(yōu)化品牌形象使其深入人心。對(duì)于品牌建設(shè)主要有以下四點(diǎn)步驟：（1）確定品牌建設(shè)方向。品牌建設(shè)方向是一個(gè)品牌發(fā)展的基本指引，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的根本依據(jù)。（2）制定市場(chǎng)目標(biāo)。根據(jù)STP戰(zhàn)略，Targeting目標(biāo)市場(chǎng)是其中非常重要的環(huán)節(jié)，唯有找準(zhǔn)了正確的目標(biāo)市場(chǎng)才能實(shí)施準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。（3）確立品牌個(gè)性。品牌在創(chuàng)立和發(fā)展的過(guò)程中所形成的品牌個(gè)性是日后吸引目標(biāo)消費(fèi)人群的根本。（4）實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。品牌的發(fā)展是為了給企業(yè)帶來(lái)更大的收益，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)是企業(yè)所有者的最終目的。3中國(guó)體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析在中國(guó)這個(gè)生產(chǎn)力相對(duì)較廉價(jià)的市場(chǎng)，體育用品所屬的加工制造業(yè)自然是競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的陣地。國(guó)際品牌占據(jù)著高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌所占據(jù)的中低端市場(chǎng)利潤(rùn)非常有限。同時(shí)中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌同質(zhì)化比較嚴(yán)重，致使國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌利潤(rùn)非常低。潛在進(jìn)入者中國(guó)體育用品市場(chǎng)是一個(gè)雙門檻市場(chǎng)，第一道相對(duì)較低的門檻內(nèi)有著安踏、李寧、特步、匹克、361度，有這本土五大運(yùn)動(dòng)品牌構(gòu)成了中端市場(chǎng)。第二道較高的門檻里站著耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步、美津濃，這些國(guó)際品牌構(gòu)筑了我國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的高端市場(chǎng)。高端市場(chǎng)有著較高的技術(shù)壁壘，它們作為運(yùn)動(dòng)文化的引領(lǐng)者，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在品牌、產(chǎn)品研發(fā)、廣告及宣傳、分銷渠道、專利技術(shù)、體育資源方面都有著既定的優(yōu)勢(shì)，形成了高端市場(chǎng)的一道屏障，令潛在進(jìn)入者難以逾越。因此潛在進(jìn)入者不太可能對(duì)這一領(lǐng)域的市場(chǎng)格局造成影響。而中端市場(chǎng)多開(kāi)辟于二三線城市，這塊市場(chǎng)的客戶群在關(guān)注品牌的同時(shí)，更注重性價(jià)比，這也就造成了這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)一片紅海。正所謂一流的企業(yè)作文化，二流的企業(yè)作標(biāo)準(zhǔn)，三流的企業(yè)作服務(wù)，四流的企業(yè)作產(chǎn)品。而我國(guó)中端市場(chǎng)的體育品牌多集中于后兩項(xiàng)的比拼。在中端市場(chǎng)，我國(guó)的五大運(yùn)動(dòng)品牌差異化不明顯、營(yíng)銷模式雷同、客戶忠誠(chéng)度不高，更重要的是，有一定資金的企業(yè)都可以通過(guò)大規(guī)模開(kāi)店及參與體育活動(dòng)宣傳來(lái)打響品牌，因此進(jìn)入壁壘較低。李寧目前處于危險(xiǎn)的境地，從2012年凈利潤(rùn)來(lái)看，李寧在本土五大品牌中居于最末。處于中低端市場(chǎng)的鴻星爾克、德?tīng)柣?、雙星、賽力揚(yáng)，極有可能進(jìn)入現(xiàn)有的中端市場(chǎng)的陣營(yíng)中，將李寧的市場(chǎng)份額擠占。供應(yīng)商的議價(jià)能力自上世紀(jì)90年代以來(lái)，全球品牌制造企業(yè)都熱衷于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，實(shí)施OEM（origanalequipmentmanagement）,即將產(chǎn)品外包給其它生產(chǎn)企業(yè)貼牌加工生產(chǎn)。這種模式有利于發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，也有利于企業(yè)降低成本。對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，公司實(shí)行的是“輕資產(chǎn)”模式，即自己不負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中小代工企業(yè)作為其生產(chǎn)供應(yīng)商。對(duì)于中小型加工企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們往往把OEM訂單視作其生存發(fā)展的基礎(chǔ)。李寧擁有一百多家這樣的合作加工企業(yè)，對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，這些代工企業(yè)對(duì)自身并沒(méi)有太大的影響。但對(duì)于代工者來(lái)說(shuō)，它們雖然也會(huì)和多家企業(yè)合作，但是終究不想放棄一個(gè)近百億年銷售額的企業(yè)。因此，在這項(xiàng)博弈中，李寧公司有著較大的主動(dòng)權(quán)，供應(yīng)商的議價(jià)能力相對(duì)較弱。同時(shí)，李寧和國(guó)際上的一些大公司也有合作，譬如杜邦、ZABA、3M等，其中杜邦、3M等都是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。這些企業(yè)有著較高的技術(shù)含量，它們所掌握的一些領(lǐng)先技術(shù)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)所無(wú)法替代的，而且跟這些企業(yè)合作更能體現(xiàn)李寧的國(guó)際化和高檔次。因此，在與國(guó)際大企業(yè)接洽過(guò)程中，李寧的議價(jià)能力相對(duì)較弱。購(gòu)買者的議價(jià)能力對(duì)于品牌產(chǎn)品李寧來(lái)說(shuō)，價(jià)位由出廠吊牌標(biāo)價(jià)及折扣力度決定，基本上不存在消費(fèi)者與之討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題。這里的購(gòu)買者的議價(jià)能力主要指李寧公司下線的經(jīng)銷商的議價(jià)能力。李寧公司采取的經(jīng)營(yíng)模式是“批發(fā)+加盟”模式，在全國(guó)范圍內(nèi)，李寧有五十多個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商先從李寧批發(fā)產(chǎn)品，再賣給本區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商授權(quán)的加盟商，或送到經(jīng)銷商自己開(kāi)的直營(yíng)店進(jìn)行銷售。從此模式看來(lái)，加盟商在這個(gè)系統(tǒng)中是處于神經(jīng)末梢位置，分布雜，體量小，基本上沒(méi)有與經(jīng)銷商議價(jià)的能力。作為承上啟下的經(jīng)銷商，面對(duì)李寧公司僅有著較小的議價(jià)能力。。從整個(gè)縱向系統(tǒng)來(lái)看，李寧都占有著主動(dòng)權(quán)。替代品的威脅對(duì)于高端體育用品市場(chǎng)而言，其差異化非常明顯、技術(shù)含量高、專業(yè)性很突出。以運(yùn)動(dòng)鞋為例，運(yùn)動(dòng)鞋分為籃球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，籃球鞋主要以跳躍落地減震功能和腳踝保護(hù)功能為主，而足球鞋以防滑輕快為主要性能。因此，在專業(yè)體育裝備上，很難以其他功能或其他品類的產(chǎn)品作為替代。而在低端市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)服飾基本上不與休閑類作區(qū)分，因此會(huì)存在較大的替代性。由于低端消費(fèi)者要求不高，基本時(shí)不存在專業(yè)化需要。在體閑服飾價(jià)格優(yōu)惠的情況下，體閑鞋服對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服有很強(qiáng)的替代性?，F(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)目前，國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。國(guó)際上主要品牌有耐克、阿迪、斯伯丁、卡帕、新百倫、美津濃、愛(ài)世克私、匡威、彪馬等。阿迪收購(gòu)了美國(guó)的著名體育品牌銳步，耐克兼并了英國(guó)最大體育品牌茵寶。國(guó)際體育用品高端市場(chǎng)主要是耐克和阿迪達(dá)斯相抗衡，形成了耐克、阿迪達(dá)斯和其它國(guó)際品牌三足鼎立的市場(chǎng)格局。在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，以安踏、特步、361度、匹克、喬丹、鴻星爾克、德?tīng)柣轄?zhēng)相開(kāi)店，爭(zhēng)相往下一級(jí)市場(chǎng)發(fā)展，甚至縣里小鎮(zhèn)上都能見(jiàn)到李寧、安踏的身影。，國(guó)外品牌耐克、%的份額，%份額的耐克是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2011年中國(guó)市場(chǎng)各品牌市場(chǎng)份額圖4李寧品牌策略分析李寧品牌演變分析李寧品牌創(chuàng)業(yè)初期(1990年-1992年)曾經(jīng)奪得106塊金牌摘取14項(xiàng)世界冠軍的世界“體操王子”李寧,退役后于1990年在廣東三水市開(kāi)始“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。1991年,廣東李寧體育用品公司正式成立，并于1992年底分別在北京、廣東設(shè)立了三家分公司。由于李寧本人的“明星效應(yīng)”,使得李寧品牌在創(chuàng)立初期取得了巨大的市場(chǎng)成功。國(guó)內(nèi)高速發(fā)展階段(1993年-1996年)1993年,李寧在國(guó)內(nèi)實(shí)施專賣網(wǎng)絡(luò)；1995年底李寧集團(tuán)成立；1996年初,集團(tuán)總部從廣州遷到北京。從1993年到1996年,李寧的銷量呈幾何倍增長(zhǎng),。戰(zhàn)略調(diào)整階段(1997年-1998年)受到亞洲金融危機(jī)的沖擊,李寧品牌也止步不前。此后數(shù)年,李寧品牌的銷售收入一直徘徊在7億元左右,市場(chǎng)地位也逐年下降,改革調(diào)整勢(shì)在必行。李寧調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控,進(jìn)行系統(tǒng)的品牌經(jīng)營(yíng)。二次發(fā)展階段(1999年-2001年)李寧品牌開(kāi)始進(jìn)一步改善品牌的管理及企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。1999年,李寧與世界不同領(lǐng)域的頂級(jí)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作,成為中國(guó)第一家實(shí)施國(guó)際化的體育用品企業(yè)；2000年,李寧在西班牙、法國(guó)等九十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。李寧此舉就是為了在世界經(jīng)濟(jì)逐步一體化的新時(shí)代來(lái)充分地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取將李寧做成世界一流品牌。品牌邁向國(guó)際化階段(2002年-2009年)李寧品牌通過(guò)不斷地調(diào)整與發(fā)展,正式以專業(yè)化和國(guó)際化姿態(tài)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。2002年李寧品牌與美國(guó)杜邦、3M等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系,并與韓國(guó)、法國(guó)等一些知名企業(yè)開(kāi)展多形式合作。2004,李寧與西班牙籃協(xié)簽約,成為西班牙籃球隊(duì)指定贊助商。2005年與NBA簽約,成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,李寧品牌也正努力地以專業(yè)化形象邁向國(guó)際市場(chǎng)。品牌曲折轉(zhuǎn)型階段（2010年-至今）隨著北京奧運(yùn)帶來(lái)的運(yùn)動(dòng)熱，李寧獲得高速發(fā)展，，，創(chuàng)造了李寧自創(chuàng)始以來(lái)的最高水平。根據(jù)李寧于2007年的市場(chǎng)調(diào)研，35-40歲的客戶群貢獻(xiàn)了李寧一半以上的銷售額。為調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，2010年6月30日，李寧公司宣布進(jìn)行換標(biāo)及品牌重塑。將樹(shù)葉形的Logo變?yōu)椤癓”狀的“李寧交叉”，Slogan由“一切皆有可能”變?yōu)椤白尭淖儼l(fā)生”，名稱為90后李寧。如此的改變卻不為市場(chǎng)接受，2011年李寧凈利潤(rùn)僅為2010年的三分之一。2012年更是年度虧損，市場(chǎng)份額被大量侵蝕。從2010年到達(dá)頂峰后，李寧由盛轉(zhuǎn)衰。到目前為止，仍沒(méi)有復(fù)蘇的跡象。李寧的轉(zhuǎn)型之路出口究竟在哪?李寧品牌SWOT分析李寧品牌的優(yōu)勢(shì)（1）品牌歷時(shí)長(zhǎng)久，國(guó)貨形象深入人心李寧品牌的創(chuàng)始人--李寧，是享譽(yù)全球的“體操王子”，他輝煌的成績(jī)?cè)?jīng)激勵(lì)了一代國(guó)人。作為當(dāng)時(shí)那個(gè)年代最杰出的運(yùn)動(dòng)員，他在體育方面的影響力是無(wú)可比擬的。很多中年人仍然認(rèn)同李寧品牌，很大程度上因?yàn)閷?duì)曾經(jīng)偶像的敬仰。從這個(gè)層面上講，可以說(shuō)李寧品牌出身名門，血統(tǒng)高貴。同時(shí)李寧是本土五大運(yùn)動(dòng)品牌創(chuàng)立最早的，在當(dāng)時(shí)品牌匱乏的年代，李寧成為國(guó)貨中卓越的代表。李寧的名人效應(yīng)有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)外部的政府資源，這是李寧獲得市場(chǎng)認(rèn)可的另一因素。（2）知名度高李寧自公司成立以來(lái)，注重體育營(yíng)銷，公司贊助了1990年之后的多屆奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)。體育贊助不僅塑造了積極健康且有民族榮譽(yù)感的品牌形象，更加擴(kuò)大了李寧品牌的知名度，在消費(fèi)者心目中留下了非常深刻的印象。李寧品牌的劣勢(shì)（1）品牌定位模糊郎咸平教授說(shuō)過(guò)，體育品牌的核心在于其體育精神，在于能使消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想。譬如，且不必說(shuō)籃球耐克、足球阿迪，但是國(guó)內(nèi)的品牌提到匹克大家一般會(huì)想到籃球，提到鴻星爾克大家一般會(huì)想到網(wǎng)球，提到李寧大家卻一片空白。在90年代，提到李寧品牌，人們可能會(huì)聯(lián)想到李寧所在的體育領(lǐng)域—體操?？呻S著李寧多元化腳步的前進(jìn)，如今消費(fèi)者卻難以聯(lián)想到與李寧品牌切合的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，甚至連李寧公司的人都無(wú)法說(shuō)出李寧專注于那一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。2005年1月，李寧與NBA簽約，成為美職籃合作伙伴；可是僅時(shí)隔2個(gè)月，又與國(guó)際網(wǎng)球協(xié)會(huì)簽約，成為其中國(guó)市場(chǎng)合作伙伴等等。李寧在各個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域都有介入，傳遞給了消費(fèi)者一個(gè)模糊的形象，認(rèn)為李寧在任何一個(gè)項(xiàng)目上都不專業(yè)。就像匹克戰(zhàn)略定位于籃球領(lǐng)域，鴻星爾克戰(zhàn)略定位于網(wǎng)球項(xiàng)目，李寧也應(yīng)該有一個(gè)清晰的定位。（2）品牌形象不明從“步步為贏”到現(xiàn)在的“Makethechange”，李寧的廣告語(yǔ)已經(jīng)變了8次，品牌代言人也有時(shí)是瞿穎、邵兵等演藝圈明星，有時(shí)是奧尼爾、托希爾德森、伊辛巴耶娃等專業(yè)體育明星。因此，李寧的品牌形象一直都含糊不清的，在李寧公司上市的前一周，《華盛頓郵報(bào)》還撰文批評(píng)李寧品牌是一個(gè)游離于“休閑”與“運(yùn)動(dòng)”之間的“不定仔”。（3）品牌擴(kuò)張粗放李寧在這次危機(jī)發(fā)生之前，有一種浮夸式的狂熱，盲目地以大規(guī)模開(kāi)店作為企業(yè)主導(dǎo)，甚至把店面數(shù)量的增多與鞏固市場(chǎng)頭等地位畫上等號(hào)。以至于2012年度摧枯拉朽般的關(guān)閉了952家低效門店，店面總數(shù)從2011年底的8255家店銳減到7303家。同時(shí)，在李寧與2009年銷售總額超過(guò)阿迪達(dá)斯之后，盲目地以為李寧公司已經(jīng)到了與國(guó)際一線平起平坐的地位了。于2010年4月，%，%；2010年6月，%，%；2010年9月，鞋類和服裝產(chǎn)品又分別漲價(jià)7%和11%。李寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略顯示出李寧公司欲圖一改之前廉價(jià)形象，想躋身世界一線品牌的陣營(yíng)。但是不斷調(diào)高的價(jià)格令李寧喪失了性價(jià)比這一市場(chǎng)利器，市場(chǎng)份額不斷遭后來(lái)者侵占，最終遭到了原有粘性顧客的拋棄。，但是李寧的銷售模式是“批發(fā)+加盟”，，而不是真正賣到消費(fèi)者手中的銷售額。這就決定了李寧的庫(kù)存將越來(lái)越大，大到市場(chǎng)無(wú)法消化。（4）目標(biāo)消費(fèi)群不明確2008年李寧公司與全球最大、獲獎(jiǎng)最多的頂級(jí)設(shè)計(jì)公司ZIBA合作，ZIBA將李寧的消費(fèi)群體定位為“中國(guó)改革開(kāi)放第一代創(chuàng)造者”。但是李寧卻在2010年的品牌中塑中，將企業(yè)定位為“90后”李寧，這就造成了李寧原有的一半以上的忠實(shí)顧客感覺(jué)被李寧所拋棄，感覺(jué)李寧已經(jīng)不適合他們這個(gè)年齡段客戶群了。同時(shí)品牌的個(gè)性模糊，在消費(fèi)者心目中，李寧品牌形象與李寧本人一致的，是“愛(ài)國(guó)、為民族榮譽(yù)而奮斗”，而非現(xiàn)在的“90后”形象。這就造成李寧品牌原有消費(fèi)者大量流失，新一代消費(fèi)者卻不認(rèn)同李寧的局面。（5）企業(yè)管理層的動(dòng)蕩ZIBA公司將李寧的將消費(fèi)者細(xì)分為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)參與者、運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者。而在執(zhí)行的過(guò)程中，“中國(guó)改革開(kāi)放第一代創(chuàng)造者”卻被演繹成“90后”李寧。同時(shí)ZIBA的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是副總裁兼CPO徐懋淳，他對(duì)“運(yùn)動(dòng)生活”非常在行，但排斥專業(yè)運(yùn)動(dòng)。從而造成在執(zhí)行ZIBA過(guò)程中造成了巨大的偏離，也造成李寧“不專業(yè)”的外界感受。同時(shí)，之前長(zhǎng)年居于國(guó)外的徐非常西化，自己曾說(shuō)特別不能夠理解東方元素。他帶來(lái)的西方和香港的設(shè)計(jì)師與李寧原有的設(shè)計(jì)師形成尖銳的對(duì)立，雙方造成極大矛盾，造成李寧原有的接地氣的設(shè)計(jì)師紛紛辭職。這對(duì)李寧產(chǎn)品的滯銷產(chǎn)生巨大影響。設(shè)計(jì)師方面的矛盾單單是李寧困境的一部分原因，更重要的是公司上層的不可調(diào)解矛盾。負(fù)責(zé)PioltProjectTeam項(xiàng)目的張輝與公司COO郭建新意見(jiàn)不合，被公司趕走。接下來(lái)，由于郭行為驕縱，張志勇對(duì)其加以排擠。最終，郭建新在重重矛盾之中，選擇離職?？偛脧堉居乱惨蚶顚庝N售業(yè)績(jī)的嚴(yán)重下滑和公司管理的嚴(yán)重惡化而辭職。高層的混亂，造成了李寧管理的混亂、根基的撼動(dòng)，在市場(chǎng)上的敗績(jī)也就可想而知。李寧品牌的機(jī)會(huì)（1）李寧本人的復(fù)出及高層的更換2012年7月，張志勇離開(kāi)公司后，李寧本人親自“出山”，統(tǒng)管大局。同時(shí)請(qǐng)來(lái)金珍君出任公司執(zhí)行董事。在金珍君的帶領(lǐng)下，公司完成了結(jié)構(gòu)大調(diào)整，并斥巨資開(kāi)展渠道復(fù)興計(jì)劃，包括支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存、存貨回購(gòu)、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)以及重整個(gè)別參與者的應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。（2）消費(fèi)能力強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)增加值不到GDP的1%，國(guó)人人均體育消費(fèi)僅是歐美的10%，中國(guó)市場(chǎng)有著巨大的潛在開(kāi)發(fā)能力，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人均可支配收入的增加，國(guó)人在服裝及體育產(chǎn)品等領(lǐng)域有著巨大的消費(fèi)力，從中國(guó)人在海外市場(chǎng)的超強(qiáng)購(gòu)買力就可見(jiàn)一斑，從國(guó)內(nèi)方面來(lái)看中國(guó)已經(jīng)成為耐克公司繼美國(guó)市場(chǎng)后第二大市場(chǎng)，同時(shí)美國(guó)的A&F、西班牙的ZARA、瑞典的H&M等國(guó)際高端品牌進(jìn)來(lái)都紛紛在中國(guó)圈地開(kāi)店。隨著國(guó)人人均可支配收入的層層提高，對(duì)體育用品領(lǐng)域的需求將有著巨大的增長(zhǎng)空間，普通運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者也有著運(yùn)動(dòng)裝備專業(yè)化趨勢(shì)。若我國(guó)人均體育用品的消費(fèi)能達(dá)到歐美的50%，那么將會(huì)形成一個(gè)超過(guò)2萬(wàn)億的巨大市場(chǎng)?？梢?jiàn)，李寧在中國(guó)體育用品市場(chǎng)仍有著很大的發(fā)展空間。李寧品牌的威脅（1）庫(kù)存龐大伴隨著品牌重塑的漲價(jià)并沒(méi)有給李寧公司帶來(lái)利好，反而使李寧公司直接陷入高庫(kù)存的窘境。提價(jià)這一舉動(dòng)讓李寧在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立身的根本漸漸發(fā)生動(dòng)搖。眾所周知李寧的主要目標(biāo)市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)的二三線城市，這是一個(gè)對(duì)性價(jià)比非常重視的市場(chǎng)。而李寧不斷提高的價(jià)格讓產(chǎn)品的性價(jià)比愈來(lái)愈模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢(shì)，庫(kù)存越來(lái)越大，至2012年底李寧積壓著超過(guò)11億的存貨。根據(jù)李寧公司財(cái)報(bào)顯示，2008年，李寧的存貨周轉(zhuǎn)期為61天、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期為47天，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期69天?？墒?012年，李寧平均存貨周期上升為95天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期上升至108天，平均應(yīng)付賬款周期延長(zhǎng)至112天。在2008年，，2012年，。由此可見(jiàn)，高庫(kù)存壓力已是牽絆李寧發(fā)展的巨大困擾。（2）經(jīng)營(yíng)模式局限不同于前文提到的李寧“輕資產(chǎn)”模式，對(duì)手安踏等企業(yè)則是自己建生產(chǎn)工廠，實(shí)行“垂直整合”模式。安踏參與了生產(chǎn)過(guò)程的每一環(huán)節(jié)，包括從上游的原料采購(gòu)、設(shè)計(jì)研發(fā)、商品生產(chǎn)，到下游的銷售策劃、渠道管理?！按怪闭稀睒I(yè)務(wù)模式有著諸多優(yōu)勢(shì)，首先，它可以通過(guò)統(tǒng)籌調(diào)配資源有效地縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；同時(shí)，它對(duì)生產(chǎn)的控制具有相當(dāng)大的靈活度，可應(yīng)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而李寧公司向代工企業(yè)半年一次的訂購(gòu)，則極大束縛了公司的靈活性，再基于前期李寧公司對(duì)市場(chǎng)的盲目樂(lè)觀，龐大的庫(kù)存積壓就不難解釋了。（3）線上線下價(jià)差大進(jìn)二十一世紀(jì)以來(lái)，尤其是06年之后的這一階段，中國(guó)的電子商務(wù)有著飛速的發(fā)展，線上的零售逐漸蠶食著傳統(tǒng)零售市場(chǎng)。甚至馬云和王健林以一億的賭注來(lái)打賭2020年中國(guó)電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售額高低，由此足以見(jiàn)得電商攻城略地的迅猛態(tài)勢(shì)。對(duì)中國(guó)體育用品品牌而言，市場(chǎng)也同樣受著電商的嚴(yán)重威脅。在李寧專賣店里，2012年秋季上市的一款貨號(hào)為ABDG332-1的都市輕運(yùn)動(dòng)系列單肩背包，吊牌標(biāo)價(jià)是119元，現(xiàn)在的售價(jià)是119元。而在天貓商城的李寧官方旗艦店里，此包售價(jià)僅為59元，而且有滿減活動(dòng)。再舉一例，一款貨號(hào)為ALCE086的運(yùn)動(dòng)生活系列的李寧女子經(jīng)典休閑鞋，吊牌價(jià)是299元，在天貓李寧官方旗艦店里僅為119元。而且在天貓其他店及其他購(gòu)物網(wǎng)站上有價(jià)格更低的?，F(xiàn)在新一代的年青消費(fèi)者，都熱衷于進(jìn)行網(wǎng)購(gòu)，價(jià)廉物美的正規(guī)網(wǎng)店是他們青睞的對(duì)象。不難看出，李寧公司網(wǎng)上開(kāi)的官方旗艦店對(duì)實(shí)體李寧店的經(jīng)銷商構(gòu)成巨大的威脅。如果高運(yùn)營(yíng)成本的加盟商都不堪重負(fù)而離去，那么李寧的出路又在哪里。（4）形象受損面對(duì)著越來(lái)越大的庫(kù)存壓力，李寧不得不采取工廠店和折扣店等各種渠道加強(qiáng)去庫(kù)存能力。在2012年下半年的9月至12月，全國(guó)范圍內(nèi)大部分地區(qū)的李寧店都開(kāi)始進(jìn)行瘋狂的折扣促銷。2012年11月27日的《證券日?qǐng)?bào)》顯示著這樣的文字：“李寧運(yùn)動(dòng)鞋，原價(jià)369元，特價(jià)120元；開(kāi)衫連帽衛(wèi)衣，標(biāo)價(jià)339元，特價(jià)90元。3件360元搞定”，“武漢的李寧全場(chǎng)2折引發(fā)消費(fèi)者搶購(gòu)潮”，“李寧在23日于青島地區(qū)又展開(kāi)了不到3折的專賣場(chǎng)”，“以前推出新款時(shí)是絕對(duì)不會(huì)打折的，但現(xiàn)在不同了，秋冬款剛出來(lái)，大多就有不小的折扣?！庇纱丝梢?jiàn)，李寧為了消化庫(kù)存使盡了渾身解數(shù)。雖然折扣促銷有助于清理庫(kù)存，但是如此大幅折扣面前，李寧給廣大消費(fèi)者定位低端低價(jià)的信息，給人一種廉價(jià)的形象。高檔次商品降價(jià)容易，而低檔次產(chǎn)品提價(jià)則很難。當(dāng)李寧度過(guò)這次危機(jī)之后，重新實(shí)行新品不打折，積貨小幅折扣的定價(jià)策略時(shí)，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)消除其低價(jià)的形象呢，會(huì)不會(huì)重新認(rèn)可追隨李寧呢，這還要經(jīng)過(guò)時(shí)間的考驗(yàn)。李寧品牌現(xiàn)存問(wèn)題分析銷售額及凈利潤(rùn)銳減李寧公司近五年業(yè)績(jī)圖從上圖可清晰地看出李寧公司近五年來(lái)的業(yè)績(jī)變化。在2010年李寧公司達(dá)到頂峰，不論營(yíng)業(yè)額還是凈利潤(rùn)都達(dá)到公司創(chuàng)辦以來(lái)的最高點(diǎn)。，但凈利潤(rùn)已只有上一年度的三分之一，達(dá)到上市以來(lái)最低年度凈利潤(rùn)。而2012年更是處于最低潮的一年，，，，，成為李寧上市以來(lái)唯一凈虧損的一年。2004年李寧在香港上市，自此之后李寧公司業(yè)績(jī)一路攀升。08年北京奧運(yùn)會(huì)后更是有突破性的增長(zhǎng)。2009年在中國(guó)市場(chǎng)李寧銷售額超越阿迪達(dá)斯，成為繼耐克之后中國(guó)第二大體育品牌。起始于2010年6月的“換標(biāo)風(fēng)波”引起了李寧品牌受眾群的不良反應(yīng)。自2011年開(kāi)始，李寧在銷售業(yè)績(jī)方面開(kāi)始走下坡路。2011年中國(guó)本土五大體育品牌對(duì)比品品牌項(xiàng)目李寧安踏特步361度匹克營(yíng)業(yè)收入（億元）同比%%%%%毛利（億元）同比%%%%%毛利率%%%%%凈利潤(rùn)（億元）同比%%%%%存貨（億元）同比%%%%%平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）73386340492010年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)5236502238零售店數(shù)量825577787599786678062011年新增店鋪數(shù)量3402295656025822012年上半年中國(guó)本土五大體育品牌對(duì)比項(xiàng)項(xiàng)目品牌營(yíng)業(yè)額同比變化凈利門店變化門店總數(shù)備注安踏%+297807李寧%-9527303李寧牌361度-10%6億+1858050特步26億%+77603匹克%-7477059，在2011年五大品牌中雖然還是李寧的銷售額最高，但是凈利潤(rùn)已經(jīng)墊底。不難看出，五大品牌當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)的模式很相似，都是粗放擴(kuò)張式的經(jīng)營(yíng)。各大品牌都是以開(kāi)店作為品牌擴(kuò)張業(yè)績(jī)發(fā)展的重心。同時(shí)，五大品牌都有一個(gè)共同的問(wèn)題就是高庫(kù)存，其中李寧的庫(kù)存問(wèn)題最為嚴(yán)重，，%，這對(duì)公司運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是個(gè)極其危險(xiǎn)的信號(hào)。而且李寧的平均存貨周轉(zhuǎn)周期最長(zhǎng)，高達(dá)73天，這極大地影響了李寧公司資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。它的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比2010年的52天高出21天，這也從側(cè)面映射出李寧貨物的滯銷，這將進(jìn)一步加劇李寧財(cái)務(wù)狀況的惡化。2012年度中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)品牌集體遭遇寒冬，。體育用品市場(chǎng)的蕭條一部分因素是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，但主要還是近年來(lái)這些運(yùn)動(dòng)品牌粗放擴(kuò)張導(dǎo)致的惡果。慘淡的業(yè)績(jī)使諸多品牌放下了急速開(kāi)店圈地的腳步，李寧上半年關(guān)掉952家門店，匹克關(guān)掉747家門店。同時(shí)，安踏、李寧、361度、匹克的凈利潤(rùn)都縮水一半以上，營(yíng)業(yè)額也都大幅降低，%的增量。品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的失敗物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”走向世界受到了全世界范圍內(nèi)的廣泛接受，但“中國(guó)品牌”走向全球卻有著不小的難度。中國(guó)企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是廉價(jià)生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)，而品牌則是最為薄弱的環(huán)節(jié)，因此李寧的國(guó)際化道路走的步履維艱。目前李寧的海外貢獻(xiàn)率還不到2%，顯然李寧品牌并沒(méi)有被國(guó)際廣為接受。漫長(zhǎng)的陣線、微小的份額，讓李寧陷入國(guó)際化還未成功國(guó)內(nèi)失守的兩難境地。李寧的國(guó)際化戰(zhàn)略在海外開(kāi)辟的陣地只有三個(gè)，分別是西班牙、美國(guó)和香港。2012年9月，李寧旗下的香港唯一門店尖沙咀分店宣布倒閉；李寧在美國(guó)波蘭特的設(shè)計(jì)中心已經(jīng)關(guān)門大吉，；在西班牙的代理銷售公司也最終破產(chǎn)。在李寧公司開(kāi)辟的三個(gè)國(guó)際市場(chǎng)區(qū)域中，香港和美國(guó)市場(chǎng)李寧始終都沒(méi)能立足，唯獨(dú)西班牙市場(chǎng)有一定知名度和認(rèn)可度，但隨著西班牙經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深入，李寧授權(quán)商顯然遭遇難以彌補(bǔ)的財(cái)政赤字，以至于最終走向破產(chǎn)。李寧公司前期的目標(biāo)是“先品牌國(guó)際化再市場(chǎng)本土化”，一位企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)家曾說(shuō)：“企業(yè)國(guó)際化實(shí)踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。因?yàn)閲?guó)際化最鮮明的特征就是進(jìn)入一個(gè)全新的文化價(jià)值觀氛圍。”其實(shí)“全球化和本土化”并不沖突，二者是對(duì)立統(tǒng)一的。全球化并不是不重視本土市場(chǎng)，全球化不是全部西方化而摒棄自身的特色。反而是將一個(gè)充滿自身特色化的品牌融入世界，讓世界接受。這個(gè)論斷可以從多個(gè)角度去延伸和理解，曾經(jīng)指導(dǎo)了管理學(xué)界多年的國(guó)際化實(shí)踐，對(duì)李寧尋求“走出去”戰(zhàn)略同樣具有意義。多品牌戰(zhàn)略的失敗2012年李寧公司各子品牌營(yíng)業(yè)收入（百萬(wàn)）2008年下半年，金融危機(jī)已經(jīng)在全球發(fā)酵，需求的緊縮讓李寧公司產(chǎn)生了危機(jī)感。公司高層認(rèn)為，行業(yè)整合的機(jī)遇已經(jīng)出現(xiàn)?；诖?，李寧公司推出了多品牌策略。2008年以前，李寧公司除了擁有核心品牌“李寧牌”以外，還擁有Z-DO新動(dòng)、AIGLE艾高等品牌。2008年李寧公司耗費(fèi)巨資購(gòu)得了“紅雙喜”%的股權(quán)以及Lotto樂(lè)途的20年獨(dú)家特許權(quán)。2009年李寧公司收購(gòu)了石獅的凱勝，凱勝成為李寧旗下專業(yè)羽毛球品牌。，李寧公司主品牌外的子品牌對(duì)公司營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)極為有限，%，%，%，凱勝、新動(dòng)、%。，其他均嚴(yán)重虧損。子品牌的不佳表現(xiàn)與李寧公司的投入和宣傳很不相符。以樂(lè)途為例根據(jù)李寧公司財(cái)報(bào)顯示顯示，，，%，這嚴(yán)重地拖著李寧盈利的步伐。5李寧品牌發(fā)展建議加強(qiáng)創(chuàng)新，彰顯東方特色創(chuàng)新，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)品牌貼合消費(fèi)市場(chǎng)不斷變化的潮流導(dǎo)向的必要條件，是立于世界品牌之林長(zhǎng)興不衰的根本保證。而中國(guó)本土的企業(yè)卻往往缺乏創(chuàng)新。耐克和阿迪每年投入的研發(fā)費(fèi)用為其利潤(rùn)的5%至10%，相當(dāng)于李寧、安踏、特步、匹克等本土品牌研發(fā)投入總和的20倍。區(qū)別于耐克、阿迪達(dá)斯賣創(chuàng)意和文化，本土運(yùn)動(dòng)品牌則更多注重的是產(chǎn)品銷售本身。一味地模仿，勢(shì)必使本土品牌落后于國(guó)際品牌。所謂創(chuàng)新，就是拿出與眾不同的特質(zhì)，從千人一面中開(kāi)創(chuàng)出一條新路來(lái)。對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，與本土體育品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)必須體現(xiàn)出差異化的形象來(lái)，與國(guó)際一線品牌比較時(shí)要凸顯出東方特色。如果在同質(zhì)化嚴(yán)重的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只拼產(chǎn)品，那么將陷入微利競(jìng)爭(zhēng)的紅海中。如果在國(guó)際市場(chǎng)跟風(fēng)耐克阿迪追求西方文化定位，那么將永遠(yuǎn)都是跟隨者，而不是超越者、領(lǐng)跑者。在李寧還是一片樹(shù)葉的時(shí)候,李寧公司的“飛甲”籃球鞋就曾很好地塑造過(guò)東方文化形象?！帮w甲”籃球鞋是為打入美國(guó)市場(chǎng)而針對(duì)美職籃標(biāo)準(zhǔn)專門設(shè)計(jì)研發(fā)的，具有相當(dāng)高的技術(shù)水準(zhǔn)。鞋面看上去好似由中國(guó)古代鎧甲片連接而成，在外觀設(shè)計(jì)上融入了大量的中國(guó)元素。同時(shí)李寧“飛甲”籃球鞋的廣告里形象地溶入了“太極”，通過(guò)太極的剛?cè)岵?jì)，形象地體現(xiàn)了穿上“飛甲”對(duì)籃球的自如控制。廣告最后以一句“東方的，看我的”結(jié)尾，讓觀眾非常震撼。這則廣告充滿了東方神韻，在國(guó)內(nèi)外起到了很好的宣傳效果。原標(biāo)李寧還推出過(guò)“李寧弓”減震系列跑鞋，這個(gè)系列跑鞋有一條出色的廣告，在古箏的背景音樂(lè)中，引入了古代弓箭的畫面，并以古代建筑圖解的形式，表現(xiàn)了李寧弓與古代著名建筑趙州橋有著相同的拱形減震原理，將中國(guó)特色表現(xiàn)的淋漓盡致。越是民族的，就越是世界的。希望李寧可以重新恢復(fù)東方特色，唱響東方獨(dú)特文化。品牌定位明晰化2011年的李寧公司年會(huì)上，李寧本人指出了公司長(zhǎng)期存在但一直未解決的問(wèn)題：應(yīng)該停止在專業(yè)體育和時(shí)尚之間的搖擺不定，專注于體育。他還提出“李寧首先要是一個(gè)品牌公司，而不是一家賺錢公司”的期望?？梢?jiàn)，李寧公司內(nèi)部也深刻地認(rèn)識(shí)到公司形象的不明晰，公司需要一個(gè)準(zhǔn)確的定位。但是，李寧說(shuō)的這句話也不全對(duì)，樹(shù)立品牌和賺錢并不存在對(duì)立關(guān)系，反而兩者在很大程度上是統(tǒng)一的。李寧公司既需要又需要樹(shù)立良好的品牌形象。李寧的當(dāng)務(wù)之急是要消費(fèi)者看到自己的“體育專業(yè)性”所在。時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的打造則可以交給子品牌“樂(lè)途”，因?yàn)闃?lè)途本身含有引領(lǐng)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)潮流的品牌基因。正如阿迪達(dá)斯品牌分別設(shè)立了“三葉草”和“三斜杠”，一個(gè)主打休閑生活，一個(gè)主打?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)。恰當(dāng)?shù)亩ㄎ皇蛊放朴辛苏_的發(fā)展方向。同時(shí)，主打某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的定位也是李寧必須解決的問(wèn)題?？梢杂幸韵聝煞N策略：第一，首先選擇一個(gè)特殊細(xì)分市場(chǎng)，利用其現(xiàn)在在國(guó)際范圍內(nèi)還沒(méi)有形成市場(chǎng)壟斷，可以借機(jī)在這一領(lǐng)域確立自己的地位，比如羽毛球或田徑等等。雖然是一種小眾運(yùn)動(dòng)，但未來(lái)全世界的市場(chǎng)仍然有著舉足輕重的份額。第二，確定進(jìn)入目前的大眾項(xiàng)目體育細(xì)分市場(chǎng)，比如籃球或足球等，然后動(dòng)用各方面資源與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有巨頭展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。雖然很難全面超越現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但是如能從這個(gè)大的市場(chǎng)中分得一杯羹，也是有著巨額的利潤(rùn)的。目前的CBA新賽季，李寧公司拿出20億的天價(jià)贊助費(fèi)，說(shuō)明李寧很有可能定位于籃球，真正的全力來(lái)開(kāi)拓這塊有著巨大潛力的市場(chǎng)。調(diào)整營(yíng)銷策略從2010年的改標(biāo)至今，李寧品牌一直一蹶不振，并不被市場(chǎng)所接受，說(shuō)明李寧公司的營(yíng)銷策略并不切合目前目標(biāo)客戶群的消費(fèi)訴求。首先，在產(chǎn)品方面，李寧既然將品牌定位為“90后”李寧，那么李寧在產(chǎn)品方面就應(yīng)該注重年輕人所喜歡的時(shí)尚元素，但這并不是讓李寧主品牌走時(shí)尚服飾的路線，而是讓其打造符合年輕人群審美取向的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌。但是對(duì)于原有的29-50歲的忠實(shí)顧客也不能放棄，可以在李寧的子品牌“新動(dòng)”上保持李寧最初原有的風(fēng)格再加以宣傳推廣。將新動(dòng)打造成為這部分人群的運(yùn)動(dòng)首選品牌。畢竟這部分群體的消費(fèi)力也逐漸下降，新動(dòng)的定位是比較適合的。同時(shí)，在定價(jià)方面，李寧不應(yīng)當(dāng)盲目的把自己定位高端品牌，盲目的提升價(jià)格，使得其大量的客戶資源流失，根據(jù)STP目標(biāo)市場(chǎng)定位，應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在中端市場(chǎng)，以適中的價(jià)格來(lái)牢固品牌本身的地位以及讓廣大消費(fèi)者更加容易接受它的產(chǎn)品。逐步國(guó)際化李寧需要堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略，但同時(shí)也不能放棄國(guó)際化進(jìn)程，本土化不等于發(fā)展思路僅局限于本土，國(guó)際化不是拋棄自身特點(diǎn)變?yōu)槲魇交?。在面臨全球一體化愈來(lái)愈加強(qiáng)的今天，走向世界是必然之選。所以李寧應(yīng)該做的事鞏固本土市場(chǎng)的同時(shí)逐步實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化。但是之前向國(guó)際進(jìn)軍的失敗經(jīng)驗(yàn)值得李寧為之反思警醒，在下一步的國(guó)際化策略中不妨采取合資的方式。對(duì)于國(guó)際化來(lái)說(shuō)合資是較為穩(wěn)健的方式。合作伙伴對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具體情況比外來(lái)者更為熟悉，合作可以準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，有效地降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。建立國(guó)際水平的管理團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)具有國(guó)際影響力的品牌，不一定要有悠遠(yuǎn)的歷史，也不一定要有貴族品牌基因，但一定有著高效的管理運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的潰敗有很大一部分原因來(lái)自于企業(yè)發(fā)展思路不統(tǒng)一、管理層的內(nèi)訌，這造成了企業(yè)人心渙散，幫派勾心斗角，從而使企業(yè)喪失了共同奮斗的目標(biāo)和一致前進(jìn)的方向。從將來(lái)的國(guó)際化來(lái)看，李寧公司更需要一個(gè)國(guó)際水準(zhǔn)的管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提升運(yùn)作水平，躋身世界一流品牌陣營(yíng)。