案例P6軟件在水電項目施工管理中的應(yīng)用

案例|P6軟件在水電項目施工管理中的應(yīng)用P6廣泛應(yīng)用于國際大型工程項目中，利用先進(jìn)的項目管理軟件來進(jìn)行項目管理顯得尤為重要。今天這篇文章以美納斯水電項目為例，從項目施工角度，介紹P6項目管理軟件進(jìn)行項目施工技術(shù)管理，包括進(jìn)度控制、技術(shù)文檔管理、資源與費(fèi)用管理等中的應(yīng)用。01、進(jìn)度管理1、進(jìn)度計劃編制（1）編制流程施工進(jìn)度計劃的編制流程如下：創(chuàng)建企業(yè)項目結(jié)構(gòu)（EPS）→創(chuàng)建企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）→創(chuàng)建項目→建立工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）→增加作業(yè)→分配邏輯關(guān)系→進(jìn)度計算→調(diào)整計劃直至滿足項目目標(biāo)。（2）編制方法①

創(chuàng)建EPS：企業(yè)項目結(jié)構(gòu)（EnterpriseProjectStructure），屬于企業(yè)級數(shù)據(jù)，反映企業(yè)內(nèi)所有項目的結(jié)構(gòu)分解層次，如果是項目單機(jī)使用，為便于計劃編制和項目管理，可將EPS設(shè)置為項目的單位工程劃分層次，如圖1。②

創(chuàng)建OBS:企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure），屬于企業(yè)級數(shù)據(jù)，是企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)，可以按角色或崗位設(shè)定，也可以按具體人員設(shè)定，如果是項目單機(jī)使用，可根據(jù)項目組織進(jìn)行分解結(jié)構(gòu)，如圖2。③

創(chuàng)建項目：在創(chuàng)建項目過程中，設(shè)置好項目所屬EPS，項目名稱和代碼，計劃開始時間等。④

建立WBS:

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）,將工程項目的工作內(nèi)容根據(jù)分部分項工程劃分原則，逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或工作包，即項目施工單項工程，如圖3。⑤

增加作業(yè)和分配作業(yè)邏輯關(guān)系：在WBS下增加作業(yè)，即施工工序，給每道作業(yè)設(shè)定工期，并分配各作業(yè)間邏輯關(guān)系。⑥

創(chuàng)建目標(biāo)項目：目標(biāo)項目為所創(chuàng)建項目的一個副本，在完成對施工進(jìn)度計劃的優(yōu)化后，將當(dāng)前計劃復(fù)制為目標(biāo)項目，在項目執(zhí)行過程中，隨著進(jìn)度計劃的更新或者調(diào)整，通過與目標(biāo)項目進(jìn)行比較，來分析項目執(zhí)行情況的好壞。2、進(jìn)度計劃更新項目開工后，各項作業(yè)相繼開展，我們需要定時將現(xiàn)場進(jìn)度情況反饋給軟件，對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行更新，然后通過與目標(biāo)項目進(jìn)度計劃對比分析，來了解項目進(jìn)展情況，從而及時采取措施，達(dá)到控制進(jìn)度的目的。按照1個月更新一次進(jìn)度計劃（每個月進(jìn)行一次計劃盤點(diǎn)），將這一個月開展的作業(yè)的完成情況錄入軟件：對于已經(jīng)完成的作業(yè)：錄入已開始和已完成時間對于正在進(jìn)行的作業(yè)：錄入已開始時間、完成百分比或者尚需工期，如項目開始9個月了，我們對項目進(jìn)行了一次更新，各項已經(jīng)開始的作業(yè)按照實際開工的日期，和估計還需要的時間錄入到軟件，更新后如圖4。這樣通過與目標(biāo)項目的比較可以看出，開工9個月后，新增DBM開挖支洞道路的“路基（路線修整）”是早開始早完成，且工期節(jié)約15天，相應(yīng)“排水系統(tǒng)”工作已經(jīng)開始，但至錄入數(shù)據(jù)日期時，還沒有完成，且相應(yīng)工期增加7天。如果通過進(jìn)度計劃更新（盤點(diǎn)），關(guān)鍵工作已經(jīng)出現(xiàn)了滯后，則需要從組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施等多個方面進(jìn)行趕工，以確保后續(xù)作業(yè)不會受其影響，保證工程進(jìn)度。02、文檔管理通過P6軟件工作產(chǎn)品及文檔功能，可以對每項作業(yè)分配工作產(chǎn)品和文檔，包括設(shè)計圖紙、設(shè)計變更、施工方案、往來函件、工程照片、出現(xiàn)的問題及解決措施等，如圖5。將各項圖紙、方案、函件、照片等保存在相應(yīng)的文檔文件夾下，然后分配給相關(guān)的作業(yè)。比如在導(dǎo)流洞施工過程中，洞身段開挖與支護(hù)工作應(yīng)于2013年7月1日完成，但是由于設(shè)計圖紙在施工過程中共有218張次修改，最多的一份圖紙修改了8版，造成工期延誤，可以把現(xiàn)場施工的照片、發(fā)送給業(yè)主和監(jiān)理的函件、施工日志以及圖紙簽收記錄等相關(guān)文檔保存到相關(guān)文件夾，分配給該項作業(yè)，方便搜集索賠資料，就不會像以往需要在一大堆資料中查找關(guān)于該作業(yè)的支撐文件了，另外也可以大大提高后期的竣工資料整理效率。03、資源與費(fèi)用管理1、資源管理P6軟件能夠方便地將人工、材料與施工機(jī)具等資源加載到各項作業(yè)任務(wù)上去。P6軟件可以根據(jù)加載資源的情況，結(jié)合項目的施工進(jìn)度安排，計算出項目的資源與費(fèi)用的具體分布。根據(jù)這些分布的曲線、剖析圖及柱狀圖，可以分析資源是否超過限制、費(fèi)用是否超過計劃安排。2、費(fèi)用管理應(yīng)用P6軟件做好費(fèi)用管理的主要方法是把投資分解與費(fèi)用管理相結(jié)合。自上而下的投資分解是把項目投資按照WBS進(jìn)行分解，然后分解到每一個WBS單元。每一次分解都應(yīng)按照WBS進(jìn)行，這樣可以充分保證分解沒有遺漏重要部分；這一分解也是分階段進(jìn)行，每一階段分配的值并不完全一致，這也反映了項目管理工作從粗到細(xì)逐層深化的過程。在完成資源的加載后，還需要完成資源費(fèi)用的加載。資源費(fèi)用指的是使用資源所發(fā)生的成本費(fèi)用，如人工費(fèi)、材料費(fèi)和施工機(jī)具使用費(fèi)等。通常一個作業(yè)可以加載多種資源，每一種資源同時又有多種不同價格。根據(jù)資源費(fèi)用，可以在計劃的執(zhí)行過程中，動態(tài)地計算出已完成作業(yè)任務(wù)的費(fèi)用。這種費(fèi)用管理方式是自下而上更新匯總的，由作業(yè)任務(wù)累計到WBS，再由低級的WBS匯總到高級的WBS上，最后匯總到項目甚至更上層的EPS結(jié)構(gòu)上。這樣就可以通過動態(tài)的自下而上匯總的費(fèi)用與自上而下的投資計劃對比，實現(xiàn)動態(tài)的費(fèi)用管理。04、使用P6輔助施工管理的效果（1）以施工進(jìn)度計劃為核心，增強(qiáng)了對設(shè)計圖紙、施工方案、施工機(jī)具和材料的管理。在編制施工進(jìn)度計劃的同時，按照項目部的要求，建立了設(shè)計圖紙交付、施工方案編制、施工機(jī)具與材料到貨和項目各部位的詳細(xì)施工進(jìn)度計劃，同時詳細(xì)定義作業(yè)任務(wù)工程量、作業(yè)分類碼和WBS編碼。實現(xiàn)了對設(shè)計圖紙、施工方案、施工機(jī)具備、資源配置的協(xié)調(diào)管理和控制，使得本項目施工能夠順利進(jìn)行。（2）與進(jìn)度計劃相結(jié)合，加強(qiáng)了對施工成本的分析與控制。在項目施工過程中，通過及時記錄、收集和整理實際完成工程量，并與BOQ（工程量清單）和設(shè)計圖紙工程量相對比，將實際工程量與預(yù)算工程量進(jìn)行比較，從而對成本進(jìn)行了有效的分析與控制。（3）實現(xiàn)了對工程進(jìn)度的動態(tài)跟蹤與控制。項目部每月初召開一次“上月施工進(jìn)度盤點(diǎn)與本月施工進(jìn)度計劃會議”，按照年、半年、季和月定期下達(dá)施工進(jìn)度計劃，并相應(yīng)更新各部位三/四級進(jìn)度計劃。每周末召開一次生產(chǎn)會，盤點(diǎn)本周計劃完成情況，并根據(jù)月進(jìn)度計劃分解下周施工任務(wù)。通過各工區(qū)、總調(diào)度室及時反饋施工情況，已經(jīng)通過各部位技術(shù)質(zhì)量工程師現(xiàn)場察看，通過及時更新項目數(shù)據(jù)，定期與目標(biāo)工程進(jìn)行對比和分析，根據(jù)工程實際進(jìn)展對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，能夠做到每日更新、每周跟蹤、每月考核，從而實現(xiàn)了對工程實施動態(tài)的管理。（4）實現(xiàn)了對工程施工階段存在問題的超前預(yù)見。本工程施工圖設(shè)計與招標(biāo)階段設(shè)計差異很大，尤其是大壩及其附屬工程、地下廠房洞室群等部位設(shè)計變化很大，在設(shè)計變更后，及時分析設(shè)計圖紙，修改施工方案，并通過P6軟件對施工進(jìn)度計劃進(jìn)行編制和論證，仔細(xì)研究各階段各分部分項工程的施工特點(diǎn)和難點(diǎn)，并將超前預(yù)見的成果提交給商務(wù)部和經(jīng)理部決策，及時向監(jiān)理單位和建設(shè)單位發(fā)送函件，申明存在的問題和工期延誤風(fēng)險，為變更索賠尤其是工期索賠提供了有利依據(jù)和可靠保證。（5）協(xié)調(diào)工程各專業(yè)之間的工作計劃。本工程主要分為土建工程和安裝工程2個標(biāo)段，由2個項目部分別實施，在實際實施過程中存在相互影響的情況，通過P6計劃管理，實現(xiàn)各專業(yè)的計劃協(xié)同工作，將各專業(yè)的工作條理化、標(biāo)準(zhǔn)化，為項目順利發(fā)電投產(chǎn)提供了有利保障。任何軟件和管理方法，都僅僅是一種工具，都需要通過人的使用才能發(fā)揮其作用。所以需要企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，相關(guān)職能部門、工區(qū)的協(xié)調(diào)和密切配合，項目管理人員對專業(yè)知識的掌握和項目管理的高效。只有在高度重視的情況下，才能最大限度地發(fā)揮人的主觀能動，才能根據(jù)工程項目的具體情況，工程管理的目標(biāo)要求，以及人、財、物的投入等情況，制定切實可行、科學(xué)合理的應(yīng)用規(guī)劃和管理方法。美納斯水電站吸取了其