《國有企業(yè)員工激勵機制問題及完善-以崇明供電公司為例》11000字（論文）

國有企業(yè)員工激勵機制問題及完善—以崇明供電公司為例摘要近年來，隨著國家的經(jīng)濟體制的進一步深化，有關(guān)政府部門越來越關(guān)注國企的經(jīng)營行為，在這樣的背景下，國企的管理制度和運營方式發(fā)生了很大的變化，管理方法也越來越科學。在公司的發(fā)展和發(fā)展中，人力資源起著舉足輕重的角色，而人力資源的優(yōu)劣直接影響著公司的發(fā)展，而許多公司在發(fā)展的同時也會遇到人員的外溢現(xiàn)象。目前，國企的發(fā)展仍有許多缺陷，其中最主要的問題是人才的激勵問題，這也成為許多國家的領(lǐng)導者所關(guān)心的問題。因此，要使公司走出發(fā)展的窘境，迎接新的發(fā)展機遇，就要建立健全的激勵機制，使其能夠更好地為公司發(fā)展留住優(yōu)秀的人才，提高公司對于人才的吸引力。文章從崇明電力公司的實際出發(fā)，運用國內(nèi)外學者的一些有關(guān)激勵的理論，對崇明電力公司的激勵問題進行了深入的剖析，探討了造成電力公司激勵困難的根源，并給出了一些有針對性的對策，并為其它國企的職工激勵問題的解決方案和對策提供了參考。關(guān)鍵詞：國企；雇員激勵；激勵制度目錄TOC\o"1-3"\h\u15447一、緒論 一、緒論（一）研究背景隨著各種制度的改革與落實，為了在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須要適應(yīng)變革。在這方面，我國國企的經(jīng)營制度雖然在某些方面取得了一些成效，但是在經(jīng)營制度方面卻存在著一些缺陷。據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國許多公司，特別是國企，目前存在著較為嚴峻的人力資源短缺現(xiàn)象，人員流動比率不斷上升，而美國和歐洲等國的人員流動比率也在不斷增加。數(shù)據(jù)表明，目前我國國企雇員流失現(xiàn)象已出現(xiàn)了六成以上，其中1/3的國企認為，員工的流動會對公司的運營和發(fā)展產(chǎn)生一定的負面作用，而民營和外資公司則僅有不到1/3的“人才危機”出現(xiàn)。很明顯，與民營、外企相比，國企中的“人才外流”問題更為突出，不但制約了國企的長遠發(fā)展，而且對我國的市場化運作也產(chǎn)生了影響。問題的關(guān)鍵是國有企業(yè)的股權(quán)激勵制度還不完善、不完善。從主觀上說，國企因受到以往制度和習慣的制約，依靠國家補貼，大部分員工都是游手好閑、習慣了“大鍋飯”，工作熱情低。所以，目前我國國有企業(yè)的工作效率盡管相對于以往有所改善，但是還遠遠不能滿足現(xiàn)代化的經(jīng)營需要?！耙粤P代管”的經(jīng)營方式與和諧社會、以人為本的經(jīng)營思想背道而馳。因此，企業(yè)需要找到一種積極的、高效率的工作方式，同時能夠有效地控制員工的工作，使員工能夠自覺地遵循公司的各種制度和規(guī)則。國有公司的薪酬、福利等激勵機制較為死板，對其經(jīng)營績效有一定的制約作用。習近平同志在十八大以后，曾數(shù)次重申，要堅持國企的發(fā)展和發(fā)展。國企要發(fā)展，就得順應(yīng)新的發(fā)展趨勢，加速改革，在新的歷史條件下，發(fā)揮其主體地位。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的投資與輸出比率是一個非常重要的問題，通過優(yōu)化和完善的獎勵制度來激發(fā)員工的工作熱情，對于增強公司的創(chuàng)造力、節(jié)省成本、提高經(jīng)營效益都是有益的。（二）研究意義當今的社會形勢下，只有掌握了人力資本的公司，才能在競爭中占據(jù)上風，贏得更多的社會認同，增強企業(yè)自身的實力。我國的國企作為我國經(jīng)濟發(fā)展的一個不可缺少的組成部分，在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的作用，但由于我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國企面臨很多問題，尤其是在當今世界經(jīng)濟一體化的背景下，對人才的需求量尤其大。一個公司要吸引更多的人才，就必須建立起一套行之有效的制度，而員工的積極性與公司對人才的吸引力息息相關(guān)，而一個好的員工的薪酬制度又能起到什么作用呢？根據(jù)國內(nèi)外有關(guān)激勵機制的理論，并根據(jù)崇明供電公司的實際情況，采用問卷調(diào)研等方法，對當前崇明供電局的激勵制度進行了多角度的分析，并對其目前實施的一些現(xiàn)實問題進行了深入的剖析，也對其中的四大問題進行了仔細的探討，并對其進行了針對性的優(yōu)化，制定了相應(yīng)的保障方案。對整個企業(yè)的激勵系統(tǒng)進行再制定的全面的優(yōu)化，對于調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造力、工作效率、組織效率結(jié)構(gòu)、人員穩(wěn)定等都具有重要的實際作用。（三）文獻綜述1.國外文獻綜述從激勵效果來看，良好的獎勵體系可以促進企業(yè)的價值。Carlos等（2016）指出，無論是在公司的內(nèi)外部，還是在公司的外在條件下，公司都急需核心技術(shù)人員，通過對其進行有效的管理，從而使其在公司中獲取更多的利益。Nazir（2017）調(diào)查了印度一所大學410位雇員，他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多地向雇員提供了更多的保證，從而提升了他們的工作業(yè)績和忠誠。Banu（2019）通過對大公司營銷服務(wù)行業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，通過適當?shù)挠柧殻梢约ぐl(fā)他們的激情，并且可以使其價值達到高效率發(fā)揮。公司組織的員工訓練計劃并不只是對雇員進行投入，而是對參與人員進行激勵。Sudiardhita等（2018）發(fā)現(xiàn)，報酬對于工作動力和績效都有顯著的正面和顯著的作用。蘇克米.卡迪曼（2018）在一項調(diào)查中指出，薪酬，個人成功欲望，工作要求和條件，工作環(huán)境和倫理都會對雇員的績效產(chǎn)生直接或間接的作用。Lorincova（2019）指出，員工的動機要求并非是一模一樣的，雇員的年齡、學歷、工作經(jīng)驗、工作人員的性別以及工作類型的差異都會對其起到激勵的成效。Adibah（2019）相信，公司應(yīng)該更注重其它的因素，比如：工作氛圍和人性化。Shafikova等（2017）主張，薪酬體系應(yīng)在公司普通員工、公司管理層和公司的投資者之間實現(xiàn)最佳的均衡，以實現(xiàn)公司的激勵效果。TonY（2017）認為，公司在制定和改進薪酬體系的過程中，還應(yīng)當加強對員工的心理和技術(shù)上的鼓勵。Allen（2018）、Hallucinogenic（2018）等均提出，要在激勵機制中建立一個更加科學化的評價機制，在制定績效考評的時候，要根據(jù)每個職位制定相應(yīng)的評價體系。J（2019）建議，為員工制定一項行之有效的激勵措施，即制定員工的專業(yè)發(fā)展計劃，并針對其個體的特點，結(jié)合公司的管理思想和需要，為其制定一條合理、高效的發(fā)展道路。2.國內(nèi)文獻綜述許多學者對企業(yè)內(nèi)部的激勵機制進行了深入的探討，從薪資、福利、就業(yè)前景、工作條件等方面進行了深入的討論。孫濤（2019）從薪酬收入、工作能力、領(lǐng)導素質(zhì)和發(fā)展前景等方面對年輕一輩雇員的動機偏好進行了調(diào)查研究。穆春曉（2020）認為，90后的雇員文化水平較高，思想比較積極，性格比較鮮明，工作上更注重是否能夠得到發(fā)展和提高，渴望得到認可和尊重。吳紅亮（2019）等進行了現(xiàn)場調(diào)研，結(jié)果顯示：技術(shù)和經(jīng)理對工作環(huán)境、氣氛的重視程度較高，工資待遇與未來發(fā)展趨勢較高；技術(shù)工人最重視的是工資和待遇，第二是工作條件和發(fā)展機會。馮亞娟（2019）從五個影響企業(yè)員工的動機的角度進行了實證研究，得出了工資滿意度對工作滿意度和人際關(guān)系滿意度均有顯著影響。劉成用（2020）的觀點，提出了薪酬分配、職位管理、業(yè)績評價、員工培訓等三個方面的制約因素。大多數(shù)的研究者認為，從利潤的觀點來看，獎勵制度是積極的。鄒建華（2017）從公司的文化角度出發(fā)，指出公司始終堅持以人為本，注重員工的發(fā)展，從而實現(xiàn)公司與個體的共同利益。施祥（2018）、龔國銀（2020）等人提出，要通過構(gòu)建一種有效的激勵制度，使員工具有較強的內(nèi)驅(qū)力和較高的工作熱情，從而使雙方的共同利益得到整合。朱玥（2020）通過聯(lián)想公司的激勵機制，對員工的報酬和權(quán)益的影響進行了研究，并得出結(jié)論：從積極的角度來看，能夠有效地吸引優(yōu)秀的員工，從而提升員工的工作熱情，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。王子龍（2021）相信，良好的激勵機制有助于企業(yè)引進新的、保留現(xiàn)有的、減少流失、發(fā)掘員工潛力的。柏梅（2018）指出，目前我國的公司在激勵機制上尚不完善，在決策中缺乏對職工需求的重視，在政策實施上不夠認真、不夠及時，從而影響了職工的工作熱情。高凌（2019）從情緒驅(qū)動的視角對年輕一代的激勵進行了分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的激勵方式會使其產(chǎn)生惰性的需求，從而抑制其內(nèi)部的創(chuàng)造性。陳學志（2020）從靈活的經(jīng)營理念入手，認為目前我國的公司內(nèi)部還沒有建立起良好的溝通機制，缺少以人為本的激勵機制，過于注重靈活的經(jīng)營，沒有區(qū)別人性和人情激勵的問題。朱琳（2021）就公營企業(yè)的動機問題進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了各類缺陷，比如公營企業(yè)的積極性有一種平均化的趨勢，公司出現(xiàn)落伍的評價體系，雇員產(chǎn)生較低的工作效率，伴隨消極的工作態(tài)度，渾水摸魚等現(xiàn)象。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.激勵的概念激勵是指企業(yè)以某種方式來實現(xiàn)其自身的需要，從而達到其自身潛能的一種方式。如果運用得當?shù)脑挘梢院芎玫丶ぐl(fā)員工的積極性；不科學、不合理的使用，會導致雇員工作效率低下，工作熱情不高，長期下去不但會對個人的發(fā)展產(chǎn)生負面的負面作用，而且還會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生負面的作用。對于“動力”一詞，著名國外科學家史蒂芬?P?羅賓斯認為“動力”是一種實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種有效的管理方法。通過科學合理的激勵機制，激發(fā)雇員潛能使其主動投入到工作中。實現(xiàn)公司和雇員發(fā)展的雙重目標。2.激勵機制的概念激勵就是用特殊的方法和制度來鼓勵雇員為公司或者機構(gòu)工作?！凹睢笔窃凇皢挝弧迸c“個體”之間相互制約、相互促進的“過程”。在企業(yè)運用獎勵制度時，其功能有兩方面：第一，對公司的激勵。因為獎勵的內(nèi)涵，雇員會努力把工作做好；公司可以通過不同的方式來鼓勵雇員進行自我挑戰(zhàn)，加快公司的發(fā)展。二是機構(gòu)的削弱；在動機方面，可以分為物理和精神兩方面。然而，如果企業(yè)內(nèi)部人員的精神需求無法得到充分的滿足，反而會導致事與愿違，影響到員工的積極程度和公司的長期發(fā)展。（二）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛的需求層次理論美國學者馬斯洛創(chuàng)立了“需求層級”，將人的需求劃分成不同層次，由高到低。在人類最根本的需求中，物質(zhì)需求與安全需求是最根本的需求。只有在物質(zhì)需求和安全需求被解決后，他們的需求才能有所提升，例如：社交、尊敬以及自我實現(xiàn)。在公司，只要滿足了自己最根本的需求，那么他們的目的也就越高。此時，要重視對高水平的需要的滿足與調(diào)節(jié)。這里面有很多的因素，如工作崗位、職責、不同的精神需要、不同的個人條件等。當人們有各種需要的時候，一定會有一種需要占據(jù)支配地位。或者說，五個階層并不是完全分開的，而是要達到更高的境界。這是人類賴以生存的基礎(chǔ)。在重視員工需要的前提下，應(yīng)從內(nèi)外兩方面進行全面的分析，制定相應(yīng)的管理計劃。2.赫茨伯格的雙因素理論美國的行為學家，弗雷德里克·赫茨博格提出了一種雙重因素，一種是“身體健康的因素”，一種是“鼓勵因素”。健康衛(wèi)生因素包括基本的居住條件、企業(yè)為雇員提供的基礎(chǔ)工資、工作環(huán)境等。一旦健康要素無法讓雇員滿意，他們就會選擇離職。當以上的情況與雇員的需求相符時，雇員才會面對工作充滿干勁。在這種情況下，激勵因素則是一種更好的方法來達到雇員的精神預期。鼓勵因素包括晉升，培訓，評估等。激勵程度的大小對雇員也有一定的作用，而較高的動機肯定是促進他們工作的動力；而在激勵程度較小的情況下，既不能充分地實現(xiàn)其需要，又會讓雇員有一種“失落感”。三、崇明供電公司員工激勵現(xiàn)狀（一）公司簡介國網(wǎng)上海市電力公司崇明電力公司（原名：上海市電力公司崇明電力公司），始建于上海市，主要從事\o""電力、熱力生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)。經(jīng)營模式有：直供電，供電地區(qū)：崇明縣。（二）崇明供電公司員工激勵現(xiàn)狀分析本論文采取問卷法進行研究。根據(jù)崇明電力公司62位職工的問卷，共獲得56份問卷，其中，回收率為90.32%，有效率為100%。下面詳細地分析了該研究的結(jié)論：1.薪酬福利現(xiàn)狀員工們最關(guān)心的就是工資待遇，這一次，崇明電力公司就工資和福利問題進行了一項問卷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有48.21%的人不滿足于目前的工資待遇和福利水平；調(diào)查對象中，26.78%的受訪者對工作感到較為滿意；只有25%的受訪者對目前的薪資和利益表示滿足。從這一點上，大部分人并不滿足。這其中一定有問題，必須要客觀的去解決。目前，崇明電力公司的工資和福利待遇在同行業(yè)的平均偏下，具有較低的市場競爭能力。同時，由于薪酬偏低，在產(chǎn)業(yè)中缺乏強大的競爭能力，難以招攬到青年員工，很多新員工由于買房、貸款壓力大，很可能會萌生辭職念頭；崇明供電公司的核心人員往往會因為缺乏足夠的資金支持而跳槽或者離職，導致他們對公司的忠誠程度不高，一旦發(fā)生人員流動，就會造成人員短缺，整個公司的人員都會面臨著老化的問題，這將會極大地制約公司的發(fā)展和生命力。圖3.2員工對薪酬制度滿意度圖3.3員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況2.績效考核現(xiàn)狀業(yè)績評價關(guān)系到雇員的工資待遇和升遷，所以很有必要得到重視。通過對崇明電力公司績效考核結(jié)果的分析，結(jié)果顯示，33.93%的單位對自己的雇員的工作表示了較好的滿意度；其中28.57%的雇員對工作感到較為滿意；37.50%的受訪者對這一問題感到不滿意。很明顯，兩者相差不大。這表明企業(yè)的業(yè)績評價中有一些不公正的地方，有待于進行進一步的改革。崇明電力公司職工的績效考評在職工整體薪酬中所占比重偏低，對職工的報酬沒有太大的作用，而單位對其績效評價也沒有足夠的關(guān)注，僅僅將其當作薪資和報酬的一種參考。各單位和職工對績效考評制度缺乏清楚的理解，不清楚考評目標。公司的績效考核體系缺乏有效的宣傳和訓練，導致了企業(yè)和管理者企業(yè)核心內(nèi)涵和意義的認識不夠。目前，在崇明供電公司的職工業(yè)績考評中，很多科室負責人都是“好好先生”，既不冒犯職工，又出現(xiàn)“輪流坐莊”的風氣，進行了維穩(wěn)評估，導致業(yè)績考評沒有發(fā)揮出預期的作用。在績效考評中，存在著不科學的評價制度、不符合公司發(fā)展的要求、獎勵和懲罰的尺度也十分不合理。圖3.4員工對公司績效考核制度的滿意度3.員工培訓現(xiàn)狀員工的培養(yǎng)關(guān)系到公司的發(fā)展，關(guān)系到個體的事業(yè)發(fā)展。通過對崇明供電公司職工進行的此次培訓問卷，發(fā)現(xiàn)32.14%的職工對此次工作表示滿意；其中28.57%的雇員對工作感到較為滿意；39.28%的受訪者對這一問題感到不快。由此可以看出，由于大部分單位對公司職員未能達到自己的需求感到不滿。崇明供電公司對人才的培養(yǎng)經(jīng)費投入很大，目前崇明供電公司的培訓主要是針對新來的職工進行集中的訓練，采取的是講授形式，交流少，教學內(nèi)容單調(diào)，很難激發(fā)職工的學習熱情；外出考察、進修學習的時間相對減少。而沒有一個系統(tǒng)的培訓評價系統(tǒng)，無法對培訓的成效進行評價，而對于訓練后的培訓人員是否能夠?qū)⑵溥\用到工作中，缺乏后續(xù)的管理和跟進，無法確保其學以致用，無法真正了解員工的訓練成效，也無法按照具體的工作情況做出相應(yīng)的評價，從而使培訓的激勵作用不大。崇明供電公司的培訓成果沒有形成評估體系，沒有將薪酬、績效、培訓三者有機結(jié)合，也沒有形成相應(yīng)的獎勵和懲罰制度，導致培訓人員的積極性不高，也間接致使培訓更加形式主義，浪費了培訓的資金和成本，使培訓的投資價值喪失。圖3.5員工對培訓制度滿意度的調(diào)查4.職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀事業(yè)上有發(fā)展，未來也有職位提升的可能，對于更有抱負的雇員，他們肯定能提高自己的企業(yè)歸屬感。在崇明電力公司此次的工作情況中，有23.21%的職工說工作很順暢；39.29%的人說工作中較為順暢；37.5%的雇員認為工作過程不順暢。可見，少部分人覺得有升遷的可能，更多的人則不滿足于此。多數(shù)雇員視職務(wù)提升為自身事業(yè)發(fā)展的一種主要方式，隨著職務(wù)的提升，薪酬待遇、福利待遇都將得到極大的提升，更能給自己的發(fā)展創(chuàng)造更多的平臺和機遇。很多高層次的年輕就職者，除了工資和待遇之外，更重要的是他們的前途和發(fā)展機會，而晉升機會和晉升渠道直接影響到他們的忠誠和選擇。崇明供電公司目前的升遷機制滿意度和員工的期望值有較大差異，這表明目前員工的提拔和獎勵制度還不完善，問題較多。圖3.6員工對晉升制度滿意度的調(diào)查四、崇明供電公司員工激勵存在的問題（一）薪酬福利激勵缺乏公平性崇明電力公司沒有公布各類工作人員的薪酬變動情況，不論是兩年一次的基礎(chǔ)薪酬升級，或是因職務(wù)提升而產(chǎn)生的加薪。這就導致測量工人薪水的時候經(jīng)常會由于工作疏忽而忽略了對雇員崗位的工作報酬的調(diào)整，從而導致計算出的薪水結(jié)果出現(xiàn)偏差，引起雇員的懷疑。此外，崇明電力公司在有臨時津貼或補助的時候，往往沒有對其進行及時的信息披露，致使職工的基本權(quán)利無法得到保護。如果不能對職工進行薪酬制度的披露，就會違背公司的宗旨，從而會降低職工的工作熱情。目前崇明電力公司員工的基本工資構(gòu)成中，基礎(chǔ)工資占很大比例，而且以職位報酬為主，不能充分反映員工的主動性和工作貢獻，造成了員工在工作上表現(xiàn)出色的員工和工作水平比較一般的員工的差別模糊不清的情況，也造成了不平等的待遇，從而影響了員工的工作熱情。目前，崇明電力公司主要工作人員的工資待遇偏低。由于計件制度的缺陷，造成的問題越來越突出，返工返修數(shù)量控制不嚴，只注重數(shù)量而忽視了產(chǎn)品的品質(zhì)問題，最終導致“按件工資支付”。由于許多年來沒有對計件工進行過系統(tǒng)的復查，一些一線的工作崗位成為了一塊賺錢的肥肉，致使單位出現(xiàn)了人員工資不平衡的現(xiàn)象。而現(xiàn)在，他們的工作輪崗也不能繼續(xù)下去了，雇員關(guān)系僵化。而在另外一種情況下，則存在著“搭便車”現(xiàn)象。在崇明電力公司的工資和待遇制度中，員工的獎金比例很高。但是，在分配紅利時，經(jīng)理卻對同一職位的雇員進行了相同的獎勵，卻沒有對其工作量進行適當?shù)年P(guān)注，從而導致了對其缺乏積極性的激勵的問題。（二）績效激勵制度不完善一方面，許多公司的中層干部，尤其是各個科室的領(lǐng)導，口頭上對業(yè)績評價表示了高度的重視和擁護，但在實踐中，卻是以每月的業(yè)績評價為基礎(chǔ)，評價的指標大同小異，甚至可以說是毫無差別，一旦有問題，才會著重于評價的流程，甚至以簡單的扣掉績效分解決問題。這種考核的結(jié)果，可以想象。而崇明電力公司每年年底和次年年初發(fā)布的考核報告，其內(nèi)容都是大同小異。這就使得大部分的雇員覺得，業(yè)績考核僅僅是一種組織機構(gòu)的工作，很少有人會對考核的過程和效果進行認真、公正的評價，從而使公司的職員們將考核與獎勵掛鉤，將其看成是對不能勝任的人的一種處罰，對優(yōu)秀的人進行提拔、獎勵。目前，崇明供電公司的業(yè)績考核存在著較強的主觀性，定量考核少，定性考核多，考核內(nèi)容模糊，考核結(jié)果難以定量，考核結(jié)果的可操作性較弱，且受到考核單位負責人的主觀評價較大的問題。一些部門的工作人員，往往會根據(jù)領(lǐng)導的“拍腦門”來進行績效考評，缺少公正，讓員工的優(yōu)點和缺點被無限夸大，從而產(chǎn)生一種一好百好一差百差的以偏概全的情況。而這種評價的程序又不透明，又很容易被員工與上級關(guān)系親疏遠近的影響，從而讓雇員難以接受，業(yè)績評價的效果無法得到雇員充分認可，績效考核成績與員工實際工作能力、任務(wù)完成情況關(guān)聯(lián)性較弱，使得雇員常有怨言，同事和上下級關(guān)系僵化，造成員工對企業(yè)的不滿與對績效考核的抵觸。在工作中，雇員往往只想著怎么去迎合自己的上司，而忽視了自己的實際工作，這對公司的長期發(fā)展是不利的。（三）培訓機制不健全崇明電力公司未能充分發(fā)揮外部的訓練機制，為其提供更多的培訓，導致年輕雇員所掌握的技能僅限于工作的水平，不能真正地提高他們的工作能力。崇明電力公司并沒有按照公司的實際情況和職工的需要來制訂訓練方案，而是按照上級領(lǐng)導的要求，結(jié)合公司日常的訓練工作來制訂，主要集中在管理理念和思想建設(shè)方面，一般都在一日之內(nèi)完成，沒有任何實際效果。而且，大部分的訓練都是在公司內(nèi)進行，而訓練員的能力也是受到限制的，即便是通過一些外部的訓練組織來進行訓練，但是訓練的參與度非常的低。在組織內(nèi)部的培訓時，只有雇員參與，而高級經(jīng)理和中級經(jīng)理常常沒有參與，使職工感到公司沒有足夠的重視。崇明電力公司培訓計劃的實施，多是由公司高管和部門領(lǐng)導決定的，沒有對職工進行問卷調(diào)研，培訓內(nèi)容和課程安排不夠科學，經(jīng)常脫離工作崗位，不能調(diào)動職工的積極性，培訓工作成效不佳。沒有分級，按不同的崗位進行培訓，有些員工的培訓、學習需求很高，但沒有得到充分的滿足，在激烈的市場環(huán)境中喪失了工作的自信，選擇了其他行業(yè)，導致了一些人員的大量的外流。企業(yè)內(nèi)部的訓練內(nèi)容不夠明確，主要側(cè)重于企業(yè)的業(yè)務(wù)訓練，企業(yè)文化目標和職業(yè)規(guī)劃等方面的訓練，企業(yè)內(nèi)部知識更新滯后。訓練的目標常常是短小精悍，缺少連續(xù)性，培訓之間無聯(lián)系，常常形成自成一體的系統(tǒng)，導致員工的訓練不能一步一個腳印地進行，效果不理想。（四）晉升機制不規(guī)范事實上，崇明供電公司員工在短時間內(nèi)的職位晉升及升遷，都是公司高層和部門主管共同確定，雇員無法完全理解晉升體系。晉升渠道狹窄、途徑單一、沒有形成有效的考核機制。晉升決定權(quán)在少數(shù)幾個高層管理者手中、部門領(lǐng)導的手，不是公開透明的，基本上帶有較強的主觀性，領(lǐng)導偏好，與領(lǐng)導個人關(guān)系等因素決定了員工個人晉升概率，員工極易出現(xiàn)關(guān)系上位的現(xiàn)象、暗箱操作推測，沒有一個公正的競爭環(huán)境，一些管理者采取任人唯親和裙帶關(guān)系等用人準則，拒絕了所謂前朝遺留，僅對其介紹的雇員進行晉升，這樣就使不少業(yè)務(wù)素質(zhì)較好的老工人因科室換了領(lǐng)導，且不能重用。另外一些員工因自身能力有限，不能勝任新工作，也難以脫穎而出，甚至被淘汰出局。晉升制度的失范與不公。導致了很多員工在工作崗位得不到提升和發(fā)展，甚至是離職，給電力企業(yè)帶來嚴重負面影響。采用現(xiàn)場訪談的方式，研究發(fā)現(xiàn)，目前崇明供電公司的員工對于公司的晉升機制抱怨頗多。以及專業(yè)性較低的職位，員工調(diào)動頻率高，沒有自主性，隨時都有被調(diào)往別的職位別的部門的風險，這樣就導致職工對現(xiàn)在的職位和部門缺乏歸屬感，喪失了奮發(fā)向上的勁頭，被動地接受企業(yè)領(lǐng)導層的安排，職業(yè)規(guī)劃不清晰，對自己今后的職業(yè)發(fā)展喪失了信心，消磨了工作熱情，極易有跳槽和離職念頭，對公司忠誠度不高。五、完善崇明供電公司員工激勵的對策（一）建立科學透明的薪酬福利激勵體系崇明電力公司應(yīng)當在各單位設(shè)立“公開欄目”，或者通過年終獎金考評通報等形式向社會公布每月獎金、年終獎金兌現(xiàn)情況、崗位工資晉升情況。鑒于國企的特殊性質(zhì)，職工的知情權(quán)利并不等于全面掌握公司的全部狀況。崇明電力公司要有選擇地披露高管薪酬信息、薪酬結(jié)構(gòu)以及行業(yè)內(nèi)部涉及機密的薪酬信息，并嚴格按照相關(guān)的薪酬制度進行規(guī)范，以防止出現(xiàn)相關(guān)的法律問題，進而降低薪酬激勵效果。實行多層次的工資制度，可以讓公司多年沿用的管理制度徹底改變，讓職工不必為了一個“位置”而奮斗，從而沖破升遷的上限，讓公司的薪資體系朝著績效的方向發(fā)展。在工作中，不管你的學歷有多高，都要看你的工作表現(xiàn)，要讓公司里所有的人都全力以赴，發(fā)揮自己的潛力，讓自己的工作能力變得更好，這樣就可以將雇員的技術(shù)轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力。在企業(yè)內(nèi)部實行動態(tài)的管理制度，能夠充分調(diào)動職工的工作熱情和創(chuàng)造力，提高職工的工作積極性，從而達到工作崗位的能上能下、薪酬能增能降，使薪酬激勵發(fā)揮最大作用。通過對職位薪酬的調(diào)整，可以有效地擴大基層員工的薪酬差距，從而實現(xiàn)對員工的總體薪酬的提升。在相同職位中表現(xiàn)出色的人才和相對較差的人才薪酬差異化，達到公平的分布。轉(zhuǎn)變“吃大鍋飯”、“渾水摸魚”的不良狀況，降低骨干人員的流失。（二）構(gòu)建完善的績效激勵制度崇明電力公司員工個人業(yè)績是員工今后調(diào)整、晉升和長遠發(fā)展的一個主要參照指標，它把企業(yè)整體目標、部門指標和個人崗位指標的實現(xiàn)聯(lián)系在一起，從而為員工的事業(yè)發(fā)展提供了一個重要的參考。建立健全的薪酬福利體系、培訓機制和晉升機制，是實現(xiàn)企業(yè)薪酬福利、培訓和晉升機制的重要保障，崇明供電公司要把績效評價與薪酬福利、培訓和職位晉升掛鉤，對業(yè)績優(yōu)異的職工給予物質(zhì)獎勵和榮譽證書，同時在外部培訓、崗位調(diào)動、職業(yè)晉升等工作中給予重點照顧；對不達標的人員，將進行待崗學習、降職或降工資等處罰，由部門主管和人力資源部門負責人與其交談，發(fā)現(xiàn)問題和問題，并討論改進辦法，并在公司內(nèi)進行相關(guān)的培訓。對經(jīng)過崗位調(diào)整、崗位培訓仍不能完成工作的人員，要將其辭退后的工作成果及時上報，讓其對自己目前的工作狀況、任務(wù)指標完成狀況有一個清晰的認識，認識到自己的優(yōu)點和缺點，明確下一步的工作計劃和方向。建立投訴與監(jiān)察制度，以處理雇員對績效評估指標設(shè)計、實施過程及績效評估的問題，創(chuàng)造一個公正的績效評估氛圍，增強員工對公司的信任，并適時調(diào)整和優(yōu)化績效評估制度。（三）完善培訓機制崇明供電公司在制訂培訓計劃前，首先要開展員工培訓需求調(diào)查，根據(jù)公司的發(fā)展需求，發(fā)展目標，結(jié)合職工的個人需要、部門崗位需求等、目前的崗位任務(wù)指標，崗位職責、個人目標，建立培訓計劃。晉升渠道狹窄、途徑單一、沒有形成有效的考核機制。按不同的人群，分類、不同級別崗位建立培訓體系，設(shè)置不同的培訓內(nèi)容、培訓的重點和培訓方式，確保訓練高效，針對性強、個性化和實用性。對新上崗人員和即將離職人員進行培訓效果評估，并將培訓成效作為考核標準。崇明供電公司應(yīng)建立效果評價體系，建立效果評估單等，判斷輸入是否達到預期的結(jié)果。通過對培訓效果評估結(jié)果分析，發(fā)現(xiàn)存在問題并及時調(diào)整和完善培訓方案，以確保培訓質(zhì)量。經(jīng)過效果評估的反饋，崇明供電公司應(yīng)以評估結(jié)果為依據(jù)，合理分配培訓資源，對有成效，有考核的訓練，可安排較長時間進行，對考核不理想、效果不明顯的訓練，可考慮改善或者更換。還要根據(jù)崇明供電公司人事結(jié)構(gòu)，培訓方式應(yīng)有所不同，避免培訓課程“一刀切”。對于企業(yè)內(nèi)部的培訓，應(yīng)該從實際出發(fā)，結(jié)合工作需要和個人能力來制定計劃并實施。如培養(yǎng)青年員工，要重視文化教育、關(guān)于技能提升，若年齡較大的職工，可重點掌握健康知識、在心理疏導上進行訓練，以適應(yīng)不同人的需要。（四）規(guī)范晉升機制崇明供電公司應(yīng)對崗位提升的要求進行細化，從崗位的職業(yè)素養(yǎng)、崗位技能、崗位知識、崗位經(jīng)驗等方面進行細化。確保公正和公開的晉升。并進一步細化崗位職責、崗位技能要求，使雇員對崗位的各項要求有一個清楚的認識，確保其專業(yè)技能與升遷崗位的配合，防止其升遷盲目，造成人才與崗位的不合理和人才資源浪費。崇明供電公司采取競聘、聘任相結(jié)合的晉升方式，突破了過去管理人員和部門負責人的常規(guī)任命制晉升方式，規(guī)范競聘流程，確保公平性引進競爭性管理制度，在公司內(nèi)公布崗位需求和晉升標準，實行公開選拔人才，確保工作競爭的公開性和透明度。建立公平公正的員工選拔制度，為優(yōu)秀的員工創(chuàng)造一個更好的發(fā)展舞臺。公司設(shè)立多個部門的共同審核機制，人事主管負責審核，對任職資格、崗位能力素質(zhì)、工作業(yè)績等進行全面的考核，通過民主表決，最終以總成績最好的員工上崗，為期六個月，考核合格后，將被錄用。崇明供電公司還可以嘗試實行全員競聘，聘用專業(yè)顧問公司的專業(yè)技術(shù)人員擔任外部評審，實行從