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人力資源管理案例集趙曙明劉洪主編南京大學(xué)商學(xué)院2001年12月目錄案例使用說明TOC\o"1-5"\h\z1.國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 42.神拖物資運輸有限責(zé)任公司 63.小張的不了解 84.約翰?亞歷山大的辭職 9\o"CurrentDocument"5.5.戴維?舒斯特的獎勵 106.6.團(tuán)隊工作于這里行不通 127.7.四個半人才137.7.四個半人才13.8.管理的困惑 14.9.裁員的決定 15.科龍病了嗎？ 16.通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī) 18.角色扮演——對賀斌的考績 21.人事處長的困惑 23.公司的麻煩 24.人事處長的新難題 25.C先生的難題 26.校辦企業(yè)的困惑 27.人力資源管理案例——南方公司 29.業(yè)績不佳的小王 3020J設(shè)計院的辭職風(fēng)波 31213公司的尷尬 33224公司的人事制度改革 3523.小C的不滿 3724.S公司的管理困境 38如何使用案例I、案例法是促進(jìn)和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。于討論中是否能對問題形成壹種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助且擴(kuò)展了他的理解。案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存于的運營情況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省學(xué)員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等均簡化的，因此讀者常常見不到實際的全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。他應(yīng)于所給信息之外補充他認(rèn)為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做且不重要。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這壹部分。案例壹般于具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。III、案例中可能包括壹些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述?？墒潜匦栌涀。瑢嶋H生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，于案例中提及的材料是生活實際的壹部分。仍要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的見法。事實上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價值。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說，他有機(jī)會于這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復(fù)壹下，案例本身且不預(yù)示“好、壞、對、錯”只是于某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問題表達(dá)的幾點建議于研究案例中可能是有用的。怎樣準(zhǔn)備案例分析對這個問題也和案例分析壹樣沒有唯壹正確的回答，最終由每個人自己找到壹個方法。僅建議如下：1、將全部案例讀壹遍以取得整體印象。于讀時，不要想著去分析它。2、再仔細(xì)讀壹遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，且于空白處做點記錄（常是問題式的）。3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪壹個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。4、記下和問題有關(guān)的事實（案例中事實不壹定直接和問題關(guān)聯(lián)）。將關(guān)聯(lián)事實簡化為幾個詞或短語，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實之間的相互關(guān)系。5、為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。6、設(shè)計你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。7、建議壹種解決辦法，且說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法于具體化方面不足（即如何付之實施方面）。本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校MBA學(xué)員所于單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。謝謝合作！中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：

國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那壹張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境于變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也于變，但他們是否于人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。人事部是干什么的我以前于中遠(yuǎn)運集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，于外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時間其實只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,壹是對整個企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設(shè)法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實就倆條,壹是見你能否招得進(jìn)來（企業(yè)所需人才）,二是見你能否留得住。如果連這倆條均沒做到,就很難說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。國企該如何留住核心員工外輪代理業(yè)目前于我國是壹個比較開放的行業(yè)，也是壹個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立壹家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點目標(biāo)。由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍,而且，當(dāng)下其中許多骨干已經(jīng)流向壹些外企或民企，所以,我們也感到了壹種強烈的危機(jī)意識，于是,我們于公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我們采取的是薪點工資制,但這種工資是壹種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓壹些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場壹般價調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位均能夠由對方報價。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非常見重他們,希望能留住他們的心。當(dāng)然,我們留人和激勵職工仍采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的壹個很重要手段。當(dāng)然,企業(yè)為此也做了較大的投入，比如當(dāng)下壹個人于MBA研修班進(jìn)修的費用至少3、4萬元，但我相信這種投入是會有可觀的回報的。之上這些做法盡管于外資或民營企業(yè)見來，仍依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為壹個國有企業(yè),要真能把這些做好,且非易事。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,前倆條我們既有思路也能夠找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用壹流的待遇留住壹流的人才?其實,細(xì)算壹下,國有企業(yè)的人力成本壹點均不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金于企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,為什么我們和外資企業(yè)的收入壹比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這壹優(yōu)勢。有人開玩笑地說:雖然家家均有本難念的經(jīng),但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我且不這樣悲觀。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補貼和市場房價之差的費用算于他的工資上,或者納入獎勵體系,絕對能吸引壹大批業(yè)界優(yōu)秀人才。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時候,讓我講倆句話,我當(dāng)時就非常猶豫,因為我沒來人事部之前,我總覺得人事部的人均是競琢磨別人的人,不是考核這個人,就是算計那個人（比如工資等）,大家的各種利益似乎全均攥于他們手里,所以,我多少有點怵他們。但我當(dāng)下自己干了這項工作以后,我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。比如,你知道國有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設(shè)法解決這些問題,員工就很感謝我們。我雖然于國企人事部干的時間不長,但我感覺于這個部門能接觸到各種人,能夠讓你學(xué)到很多東西,知道如何于領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像壹位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。于我們采訪即將結(jié)束的時候,隋純東經(jīng)理意味深長的壹句話給我們留下了深刻印象,“做人事經(jīng)理絕不能干壹輩子,有機(jī)會仍是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會真正理解干人事的意義”。思考題：1傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理不同之處？2你如何理解本案例的最后壹句話？神駝物資運輸有限責(zé)任公司蔣大奎和陸謨1984年考入同壹所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績均很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又壹起被同壹家合資企業(yè)招聘，分別于營銷和人力資源部門工作。他倆又均考入本地壹家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便壹起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上壹位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處和不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸倆人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA,對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化和戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。他們觀察本地公路運輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。“神駝”必須創(chuàng)造自己獨有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要于服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字——服務(wù)至上．但要做到這壹點，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得于這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)和人員均必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)倆層，他倆均不要助理和秘書，直接壹抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金和企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)且不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活壹起干，有福壹同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手。這種設(shè)計會帶來倆個他們已預(yù)計到的問題：壹是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們且不于乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。”二是職工們必須有極大自覺性，高度認(rèn)同公司的價值觀和目標(biāo)。為此，他們于選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，壹定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個別是復(fù)員軍人。蔣、陸倆人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是壹種值得壹搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)壹致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量于用戶中壹枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)；用戶們?nèi)暂氜D(zhuǎn)相告，層層推薦。“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。于開業(yè)將近壹周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆均意識到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的倆級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人仍會吃這壹套么?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們?nèi)阅軇偃蚊?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。思考問題：1、倆位總經(jīng)理于沉思什么？2、面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？小張的不理解小張于壹家家具公司裝配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡于20——30歲之間。裝配工作且不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料均已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人均是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．壹些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們均沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了壹些非正式的群體，且且積極參加各項活動，可是她于壹點上和其他裝配工人不壹樣。幾年來，小張壹直于附近壹所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔(dān)任壹名會計師或從事管理方面的工作。地壹邊于廠里工作，壹邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。因為擔(dān)心裝配車間的同事們對她有見法，她壹直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。小張仍有最后壹個學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處見見公司財務(wù)部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。只要她于，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。大家也很少和她談?wù)撋鐣顒?，即使壹起參加社會群體活動，她自己也感到很不自于。最后，小張找到和她較要好的壹個同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道于壹名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)?！边@使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她壹個晚上就改變了嗎？思考題：1為什么小張要參加非正式群體？2為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？3你估計6個月后小張和群體的關(guān)系如何？約翰?亞力山大的辭職約翰?亞力山大是壹個能干而有進(jìn)取心的人。于大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動。大學(xué)四年成績?nèi)莾?yōu)秀，且且以優(yōu)等生的榮譽畢業(yè)。畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。約翰和他父親商量了這壹些公司給他的條件：他父親是壹家很大的生產(chǎn)（制造）公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去壹家著名但比較小的煉油加工廠接受壹個培訓(xùn)職務(wù)。他認(rèn)為這家公司正于發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為能夠提高，而且有機(jī)會升職。他想如果他努力工作，且且干出成績來，他完全有機(jī)會于35歲時擔(dān)任公司副總裁。于到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80個小時于辦公室工作。公司對他的報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時增加了3、倍。正于這時他戀愛了。他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾?麥克唐納，于短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。因為家庭的新的責(zé)任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作80個小時，當(dāng)他見到許多經(jīng)理均比他有能力，而且起碼均是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近壹次的低層主管經(jīng)理難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但于他們這些低層經(jīng)理中離婚率均比較高。當(dāng)然，他們均有自己的辦法對付總經(jīng)理的壓力。壹些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲壹些自己的工作機(jī)會。雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時就知道他工作努力，有雄心壯志?？墒牵s翰仍是感覺到工作和婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。他似乎感覺到巳失去競爭力。結(jié)婚正好壹年的這壹天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了壹艘中型旅游客船。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。我能夠肯定這次改行會給我?guī)硇腋??！彼伎加懻擃}：.為什么約翰?亞力山大突然改變他的動機(jī)？.是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理均有像約翰這樣的行為?3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況?戴維?舒斯特的獎勵戴維舒斯特大學(xué)生業(yè)后，于壹家銀行找到壹份工作。經(jīng)過短期培訓(xùn)I后，他被銀行分到第壹貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。第壹貸款辦（包括戴維?舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員均是10年前建行時第壹批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來均很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的壹員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時，大家壹起吃午飯，便經(jīng)常和戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪?亨特好像是第壹貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，且跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第壹貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。每壹位貸款員每月要貸出6萬美元，第壹貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家仍能夠再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每壹位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。于這期間，群體是建立于“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果壹個人完成了自己的6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員均滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第壹貸款辦幾乎每月均能夠拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！彪m然戴維第壹個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員于貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫于戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，且且把超額部分寫于別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。于圣誕節(jié)前壹星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，且說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我仍壹直沒有和你談過話。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的仍要好。”“很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月均能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對壹名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿壹樣?xùn)|西。”當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當(dāng)時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴?dāng)斯先生對他態(tài)度非常友好。秘書給他壹只信封時，戴維心里仍是感到有點慌。于交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币颊?，戴維見到壹個人接著壹個人地走進(jìn)總裁辦公室。每個人出來時均從秘書那兒取壹封信。但不是銀行的所有人均到總裁辦公室，不過第壹貸款辦的人均通知去過。那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是壹張500美元的支票，且附有壹張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，且祝他圣誕愉快!第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額和這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，和亨持談了他的想法。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第壹貸款辦是銀行中最好約群體，其他倆個貸款辦均沒有我們向外貸款那么多。我們大家均指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。總裁也知道這壹點。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎金?！彼伎加懻擃}：.你怎么見亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋?.你怎樣評價第壹貸款辦這個群體?.這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?4．如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第壹貸款辦?隊于這里行不通LeviStrauss公司重新設(shè)計他于美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。止匕外，仍希望能夠于美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)?？墒牵琇eviStrauss公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。LeviStrauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊工作。原來的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單壹、簡單的任務(wù)（像縫制拉鏈等），且按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。于團(tuán)隊工作體系下，由10到35名工人組成壹個團(tuán)隊，根據(jù)整個團(tuán)隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。然而，新的工作系統(tǒng)且沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量于第二年下降到了每個團(tuán)隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，可是仍然只有原來的93％。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。重要的是，最高工資下降了。例如，壹個熱練縫紉女工每小時工資由原來的8.75美元下降到了7.00美元，原因于于合作伙伴動作慢。可是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了LeviStrauss公司于節(jié)約上的努力?？p制壹件"Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的5.00美元上升到了7.50美元。根本問題于于工作的特性上。生產(chǎn)的速度和工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。高績效者當(dāng)見到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。壹個工人說，“你會感到受騙，你的收入于減少，仍干嗎給和他們120％努力呢?”當(dāng)壹個團(tuán)隊成員曠工或減慢，團(tuán)隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團(tuán)隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團(tuán)隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力且不總是健康的。最終，LeviStrauss公司裁減6000名工人一一國內(nèi)員工的1/3。壹般來說，這種方法于很大程度上是做樣子給人見的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，壹個長期雇員說：“我討厭團(tuán)隊，Levi不是團(tuán)隊使用的地力。”思考問題：1為什么LeviStrauss公司采用團(tuán)隊工作系統(tǒng)且沒有取得更好的結(jié)果？2你認(rèn)為如何變革L(fēng)eviStrauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的?個半人才D所是全國壹流的大所。有科研人員千余人