工作量評(píng)估方法

關(guān)于工作量評(píng)估方法為能清楚闡明論點(diǎn)。先舉兩個(gè)例子。大家一定都聽說過“龜兔賽跑”的故事，故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅(jiān)忍不拔的精神。如果換個(gè)角度分析這個(gè)故事。則會(huì)有不同的結(jié)論。兔子在整個(gè)賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我們?cè)嚢褧r(shí)間延長(zhǎng)（即看看它們?cè)谫惡笥肿隽耸裁矗?，可以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比賽中同時(shí)也保養(yǎng)了精神，賽后可以做其它更多自己想做的事。由此，不難得出整個(gè)過程兔子的效率更高。另外，烏龜并不擅長(zhǎng)跑步，卻安排它去參加這場(chǎng)比賽，其效率必然極低，把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去，也頗發(fā)人深思。

試看一個(gè)說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計(jì)算機(jī)技術(shù)人員，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了微機(jī)故障，從他的辦公室到達(dá)故障點(diǎn)的方式有兩種選擇，其一是步行，需要10分鐘；其二是騎自行車，只需2分鐘。我們?cè)O(shè)步行到現(xiàn)場(chǎng)的為甲，騎車到現(xiàn)場(chǎng)的為乙，最后統(tǒng)計(jì)：兩人去處理同樣的一個(gè)工作，甲用了30分鐘，而乙只用了15分鐘，（這里是假設(shè)兩人故障的修復(fù)時(shí)間相同，但事實(shí)上甲這類人在故障修復(fù)中要花更多的時(shí)間）。乙在剩下的15分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點(diǎn)出發(fā)，甲與乙在工作成效上就不僅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的時(shí)間，乙做了N件事）的差距。但在現(xiàn)實(shí)中，甲往往成了“工作量飽滿、勞動(dòng)模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認(rèn)識(shí)上的一大誤區(qū)，長(zhǎng)此下去必然帶來管理上的一系列問題。

工作效率由員工的自身因素決定，但如何激勵(lì)員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化，它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對(duì)工作的合理分配是提高效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，而且要對(duì)被管理人的基本情況有清楚的認(rèn)識(shí)。

工作分配合理后，那如何主動(dòng)去提高每個(gè)員工的工作效率呢？競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)好方法，獎(jiǎng)懲也是個(gè)好方法，另一種就是讓員工自身有好的素質(zhì)，擁有正確的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動(dòng)的，也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法，而第三種方法突出了“人自身的因素，希望通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性來提高工作效率。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人具有一定知識(shí)水平（包括綜合知識(shí)和技能知識(shí)），擁有正確的人生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會(huì)自覺主動(dòng)地提高效率，從效率中求飽和，再?gòu)娘柡椭凶非笮?。這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時(shí)無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。

由此可見，通過主觀能動(dòng)性來提高效率，關(guān)鍵就是如何提高員工的綜合素質(zhì)問題，這個(gè)素質(zhì)并非僅僅指的員工的技術(shù)知識(shí)水平，更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)教育，僅僅是偏重于技能知識(shí)的教育，認(rèn)為員工只要有好的技術(shù)和熟練的操作，便有了效率，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，素質(zhì)的提高在于兩方面：①個(gè)人專業(yè)技能及社會(huì)知識(shí)要豐富，這是效率的基本前提；②同時(shí)應(yīng)豐富其它的各類知識(shí)，如自然知識(shí)及人文知識(shí)等等。企業(yè)管理中在對(duì)提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更多，這樣可以更快的從被動(dòng)地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地提高工作效率。

以上談了工作效率問題?，F(xiàn)在再來看看工作量問題。評(píng)價(jià)一個(gè)人工作飽和度高不高（注意這里是針對(duì)同一個(gè)工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低?？梢娦逝c飽和度存在著矛盾。而“工作飽和”的含義應(yīng)該是指員工的有效工作時(shí)間與規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間相等或近似相等，這里的工作時(shí)問是指有效的工作時(shí)間，強(qiáng)調(diào)“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，管理人員常常忽略“有效”的重要性，雖然這種“忽略”往往并不是有意的，自然也就無法正確評(píng)價(jià)如何才算是工作飽和，于是便出現(xiàn)了“整天忙個(gè)不停的員工就一定是個(gè)好員工”的謬論。所以如何科學(xué)地去看待工作飽和度其實(shí)也是管理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質(zhì)及高的效率，這樣才談得上被管理的人有好的素質(zhì)及高的效率。

效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面，又有對(duì)立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效；對(duì)立面是指它們又互相制約，存在著矛盾關(guān)系。解決這種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系可概括為一句話：從效率中求飽和，從飽和中求效率，即正確的判斷工作飽和度應(yīng)從效率人手，在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率，兩者交替前進(jìn)．使企業(yè)管理不斷完善、進(jìn)步，更加高效快速的推動(dòng)生產(chǎn)力、人類社會(huì)的發(fā)展。

調(diào)查背景：隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描述帶有人為可操作性，導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實(shí)際情況并非如此。本應(yīng)一人可完成的工作，偏偏設(shè)置成兩個(gè)崗位，無形中又讓企業(yè)承擔(dān)了本可節(jié)約下來的人力成本。

老總要求我對(duì)總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進(jìn)行調(diào)研。要求采集相關(guān)數(shù)據(jù)，以了解目前人員增加是否合理。

附件是我公司的相關(guān)材料說明及大概的工作思路，但因這項(xiàng)工作工程比較大，涉及比較廣；需要各處室配合；可能給被調(diào)查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而且只是走形式；目前沒有杠桿進(jìn)行參照等情況，所以目前比較難操作。專家能否給點(diǎn)建議：人力資源部如何對(duì)企業(yè)員工工作飽和度進(jìn)行調(diào)查？

咨詢一：我還是認(rèn)為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點(diǎn)崗位入手，會(huì)事半功倍。

做好工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工作，必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應(yīng)從小抓起！我目前覺得需要了解現(xiàn)況，如各層人員比較制度的標(biāo)準(zhǔn)/各分部人員比例是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，再計(jì)算成本總公司全部人員的比例標(biāo)準(zhǔn)，以作對(duì)比各處室規(guī)劃及定崗定編標(biāo)準(zhǔn)及近期每月人員比例，處室人員目前編制與標(biāo)準(zhǔn)的差異，地區(qū)人均效能和公司的人均效能……，從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù)，確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象，從而再進(jìn)一步采集數(shù)據(jù)，確定需進(jìn)行觀察的崗位。

咨詢二：用各種可行，并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)。

例如：

1、工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位；

2、通過各公司同崗位比較，人均生產(chǎn)率差異最大的崗位；

3、通過各公司同崗位比較，績(jī)效差異最大的崗位；

我目前初步的想法是我要選擇重點(diǎn)崗位，以重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)，因?yàn)榭偣緧徫缓芏嗳藬?shù)也有300多人，絕對(duì)沒有辦法一個(gè)個(gè)的去審，所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看，分析是否可能存在問題，然后才能選擇重點(diǎn)崗位。而這重點(diǎn)崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準(zhǔn)備以下步驟的操作細(xì)節(jié)：

1、審核公司崗位說明書是否齊全；

2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現(xiàn)有人員的崗位職責(zé)與說明書是否匹配；如若不匹配那說明書就是擺設(shè)；

3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后，我想結(jié)合崗位說明書，把再選的調(diào)查崗位，請(qǐng)?jiān)趰徣藛T及其直接上屬分別寫出這崗位實(shí)際人員的工作內(nèi)容。這涉及到問卷的設(shè)計(jì)，目前我還沒想好，但是可能會(huì)分為專項(xiàng)工作/本職工作和突發(fā)工作。也會(huì)結(jié)合部門每月的工作計(jì)劃分解至此人工作內(nèi)容，再結(jié)合工作總結(jié)，了解計(jì)劃與實(shí)施的差異，這點(diǎn)估計(jì)可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實(shí)的差異；

4、什么日志法還是現(xiàn)場(chǎng)觀察法等和3并行使用……。

而在確定需調(diào)查的崗位后，因崗位相同但職責(zé)不一定相同，所以人均生產(chǎn)率沒有標(biāo)桿參照，因此打算通過部門主管的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)及評(píng)價(jià)選擇相同崗位但績(jī)效好/中/差三者進(jìn)行跟蹤，這一點(diǎn)主要是給工作效率高低的評(píng)估提供依據(jù)。

如果說是調(diào)查各崗位的工作量是否飽和，恐怕沒什么人不抵觸，應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作分析的名義進(jìn)行。這樣就是企業(yè)的流程改造了，變革太大，會(huì)引起人事變動(dòng)的，所以開始應(yīng)該由重點(diǎn)崗位分析入手。

崗位工作量調(diào)查，也稱為崗位工作飽滿度測(cè)試，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門了解在崗員工工作狀況的主要手段，也是企業(yè)進(jìn)行定崗定編的重要依據(jù)。但很多企業(yè)在開展這項(xiàng)工作時(shí)感覺非常棘手，往往半途而廢。歸納起來，主要有以下幾方面的原因：一是缺乏科學(xué)有效的操作方法，導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果形式各異，無法比較：二是缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)調(diào)查結(jié)果不能進(jìn)行有效判別：三是受制于本單位人員能力素質(zhì)和管理制度，調(diào)查結(jié)果不能反映崗位真實(shí)情況。筆者根據(jù)多年的咨詢管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套容易操作的崗位工作量調(diào)查方法，能夠較好地應(yīng)對(duì)以上問題。這套方法首先是從工作分析入手，明確崗位的具體工作職責(zé)，并將職責(zé)細(xì)化為日常的工作步驟，然后對(duì)這些工作步驟的完成時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，與預(yù)先設(shè)計(jì)好的崗位工作判定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，結(jié)合崗位任職人員的能力素質(zhì)，對(duì)各崗位的工作量進(jìn)行評(píng)估判斷，最后根據(jù)本單位實(shí)際情況和未來經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)崗位設(shè)置合理性進(jìn)行評(píng)判，提出相關(guān)崗位職責(zé)調(diào)整方案以及崗位編制建議。本文重點(diǎn)討論崗位工作職責(zé)明晰以后。崗位工作量化判定標(biāo)準(zhǔn)崗位工作量化判定標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)崗位工作量、崗位工作結(jié)構(gòu)和崗位工作強(qiáng)度來確定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，以此作為判斷崗位設(shè)置是否充分以及崗位是否需要調(diào)整的依據(jù)。崗位工作量化判定標(biāo)準(zhǔn)如下：1、崗位工作量標(biāo)準(zhǔn)工作量百分比法：工作量飽滿度=崗位有效工作時(shí)間／平均正常工作時(shí)間×100％統(tǒng)計(jì)工作時(shí)間一般以日、周、月或年為單位，如崗位年實(shí)際工作飽滿度=崗位年實(shí)際工作日／年有效工作日×